時間：2022-11-16 05:44:31
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一、目的
1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。
2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。
3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
二、考核方案制定原則
1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。
2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。
3、具有挑戰性?？己四繕硕ǖ锰蜎]有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。
三、考核周期
1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。
2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。
四、考核內容
【關鍵詞】鳳都集團；銷售人員；績效考核
一、前言
隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。
二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計
（一）鳳都集團概述
鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。
（二）銷售人員績效考核指標體系的構建
1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：
（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。
由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。
2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。
基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。
3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。
企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。
得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR
下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。
通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507
鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。
4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。
三、結論
銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。
參考文獻
[1]方振邦.績效管理[M].北京：人民大學出版社，2003
[2]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003
關鍵詞：銷售管理；績效考核；大型設備銷售
1 引言
員工的績效考核在企業管理中具有至關重要的作業，尤其對銷售人員的考核更加如此。銷售人員處于企業贏得銷售收入的第一線，銷售人員的績效直接關系到企業的盈利水平、生存發展狀況。大型設備銷售模式具有銷售過程環節多，客戶拜訪的復雜程度高，單筆業務價值高且賬款周期長等特點，因此大型設備銷售模式下的銷售人員的績效考核工作相對較為復雜。目前，我國該類銷售模式企業大多未形成科學、系統、有較強針對性的銷售人員考核體系，因此，大型設備銷售模式銷售人員績效考核研究具有較強的現實意義。
2 大型設備銷售模式業務特點及銷售管理針對性要求
大型設備銷售模式業務具有如下基本特點：（1）業務開發難度大，跟蹤時間長，前期公關費用大，投入風險大；（2）單項業務額大；（3）老客戶業務深層開發潛力大；（4）客戶所在區域分散，市場相對集中，客戶數量有限；（5）業務人員素質要求較高等。
針對以上特點，其銷售管理針對性要求為：
第一，注重銷售過程中的關鍵點。大型設備銷售過程非常長，也較復雜，控制銷售的全過程不太現實，所以應該把重點放在關鍵點上。一般來講，其管理控制要點主要為：客戶檔案建設、客戶服務、銷售線索挖掘、公關費用控制、促單與投標等。
第二，注重發掘銷售人員個性能力和創造力。即管理應相對寬松，不限制過死，注重個性成長與發展。
第三，注重團隊配合。即強調業務層、技術層、管理層三線結合或者三線支持。
第四，注重長線和穩定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，考核要注重工作過程與工作結果相結合，考核周期應相對較長，一般過程考核可以季度為單位，結果考核以年為單位；其次，底薪設計應相對比較高，既能吸引、留住高素質人才，又使業務員有一種穩定、均衡發展的感覺。
3 H公司銷售人員績效考核實證
H公司是一家具有普遍性的中國民營大型設備銷售企業，主要產品為大型水處理設備，單品價值在100萬元到500萬元之間，具有典型的大型設備銷售模式特征。以H公司銷售人員績效考核為例進行實證研究具有較強的普遍性及對同類銷售模式的借鑒性。
3.1H公司銷售人員績效考核總體說明
考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過程考核為主，兼顧銷售目標達成；年度考核以結果考核為主，兼顧季度考核狀況。
3.2季度考核
季度考核以過程考核為主，因此本著控制銷售過程中關鍵點的原則，結合H公司實際工作，考核指標及權重設置見表1，各指標分解及評分說明見表2至表5。
3.3年度考核
年度考核以結果考核為主，因此考核指標可設置為：年簽訂銷售合同額目標完成情況、年銷售回款目標完成情況、年銷售利潤目標完成情況，各指標權重分別為：4、3、3。同時年度考核還應兼顧季度考核狀況，可取各個季度考核評價分值，占總分40%權重。
4 結 論
銷售管理學是一門實踐性很強的科學，需要與實踐密切結合。筆者正是遵循從理論到實際，再從實際歸納一般的哲學思想及研究方法，結合H公司實際工作，在對大型設備銷售模式業務特點及銷售管理針對性要求分析的基礎之上，為H公司制定了銷售人員績效考核方案，該方案具有較強的針對性和操作性，相信對同類企業具有較強的借鑒意義。
參考文獻
銷售績效方案如同企業的其它管理制度一樣，沒有統一的標準，也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優劣的判斷標準，應看其是否適合于特定企業發展的需要。由于企業所處的行業、發展階段、營銷策略、市場目標等不同，銷售績效方案的設計也應有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。
一、企業所處的發展階段
企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。
1、對于處于發展初期階段的企業
在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?？冃Э己说挠嬎戕k法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。
2、對于相對成熟的企業
在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。
二、企業所處行業的銷售模式
不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。
1、針對行業客戶的解決方案營銷
解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。
2、針對快速消費品的渠道銷售
快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?？冃Э己酥笜艘凿N售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。
3、針對服務、金融等行業的直銷模式
銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。
三、銷售人員所處的層級
不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。
1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。
2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。
3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施?？冃Э己藨詷I績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。
四、其它要注意事項
在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。
1、避免面面俱到，重點不突出
在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。
2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性
很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。
當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。
3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚
在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。
前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；
銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠
有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執行組長——人力資源管理負責人；
成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；
召開項目啟動會，公布項目計劃；
設計各崗位層級考核指標及說明；
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；
由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；
組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
誤區一：
單一的指標對團隊協作產生巨大殺傷
KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協作。A公司近三年業務快速發展，從一家只有不足10人的小公司迅速發展到100多人的中型企業，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業績指標，并結合指標擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執行的首月就發生問題，出現了不同銷售人員爭搶同一客戶的現象，不但引起了客戶的嚴重不滿還因此導致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊慘烈的內部爭斗嚴重影響了公司業務的發展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標，公司的整體指標僅達成不到50%。
誤區二：
錯誤方法制定的KPI指標傷害員工積極性
KPI最關鍵的是指標的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標的時候基本上是參考一年前的同期數據，再加上每年20%的業務增幅得出，并沒有考慮行業市場的變化、公司戰略的調整等因素?？墒亲罱肽晷袠I內新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調資源去開拓新的業務領域，導致整體目標過高，從銷售經理到銷售專員都認為無法達成指標，于是在指標公布之時銷售團隊就已經不戰而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優秀的業績，在公司業績未能達成的同時銷售人員都在萌發離職的想法，公司產生了經營危機。
誤區三：錯誤的KPI指標
不能清晰指引員工工作方向
績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標，并且告知員工目標達成后可以獲得的回報。A公司在設置績效考核方案時沒有全面分析崗位業務特征，為銷售人員擬訂了業績指標，但最終的結果顯示，A公司的KPI指標并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發生的爭搶客戶現象，導致銷售人員乃至銷售經理都在這一新的規則下迷失方向。這是正確的KPI指標不會產生的結果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。
上述三個誤區是企業在創立績效考核導向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至會對企業產生災難性后果，畢竟任何一家企業的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰斗力，那么這家企業也就失去了生存之基。
筆者認為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數據的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數據支持的，數據來源越廣泛、越客觀，考核結果越接近實際，因此筆者認為KPI指標應該是多元結構，這種多元結構是由廣泛的運營管理數據支持的。
大數據的搜集
大數據的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數據，但不同業務模式的公司也有不少個性化的運營管理數據，這些數據的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態度，伴隨的評價結果通常是態度很好或態度不好，這些都是評價類的結果，并無具體客觀數據支持。在企業管理大數據中其實是可以找到佐證這類評價的數據的，例如評價工作態度可以使用出勤表現（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數及累計時間）、加班時數及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數據，這些數據的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數據搜集時最重要的是建立數據搜集的基礎工具，盡可能獲取到真實、可靠的數據，推算或估計的數據決不能被采納。
大數據的組合
由于各類數據都存在一定的狹隘性，各類數據的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數據的直觀顯示下，誰的工作態度好與不好就非常容易評判了。數據的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業的企業在為各類數據設置權重的時候是有很大區別的，例如類似于旅行社這種服務型企業，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯網信息這種高科技企業，工作改善提議可能更為重要，不同行業背景的企業對于相同考核項目的數據體現形態和構成都有差別，也是需要企業根據自身情況深入分析再去選取合適的數據。
大數據的分析
從一個數據中可以獲得哪些信息是找到該數據真正功效的重要環節，有些數據可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產生不同的評價結果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業不需要關注每一個請假的員工，但需要關注頻繁請假的員工。
有了數據的支持，筆者認為建立一套適合自身企業的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設立適合公司現階段業務發展的績效方案。
設立多元化的KPI細項
在考核細項的設立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數據的基礎上，A公司的銷售團隊至少可以設立以下考核細項：勤務表現、賓客滿意度、個人銷售指標、部門銷售指標、團隊協作、流程化操作、標準化操作、專業能力等；如果是管理崗位還應該加入團隊整體勤務表現、團隊穩定性、跨部門協作、團隊標準化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養等細項。
為KPI細項設立權重
細項的權重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細項中，個人銷售指標、部門銷售指標一定是高權重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標準化操作等，這幾項指標是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標準流程工作。再加之好的出勤表現、團隊協作表現，優秀的專業技能就構成了一個鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細項擬訂算法
有了細項和權重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數據對于結果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業所處行業有密切關系，服務型、生產型行業同屬勞動密集型，考勤的合規至關重要，因此這種行業對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴苛的。相反高科技、軟件開發等行業對于出勤表現就不是重點關注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標
經營類KPI指標來源于企業的年度經營預算，年度經營預算以過往年度的實際經營數據為參考，結合新年度企業的發展戰略進行擬訂，在這期間需要做足行業及地區的市場調研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標其實早在年初就應該由銷售經理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經明確了達成目標所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業戰略匹配，并且為企業戰略的達成服務。
績效結果的多元化展現
有一個道理HR應該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經理，同理銷售經理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰，有的適合團結團隊戰斗，適合單兵作戰的通常容易成為金牌銷售，適合團結團隊戰斗的容易成為銷售經理。在相同考核平臺下，企業不能只看最終考核結果，也應該去深入分析各考核細項的結果，有的人總分最高但有可能存在單個細項的嚴重問題，有的人總分一般但各項表現均衡。
以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？
我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。
一、保證基本生存條件原則
銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。
所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。
二、考核中激勵占主導原則
在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂于接受。
銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。
三、軟、硬指標相結合原則
在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。
所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。
綜上所述，銷售業務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。
下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。
某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：
固定部分A
=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）
=1100￥
目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。
硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為
P甲＝A＋[80＋20]×50
P甲＝1100＋[80＋20]×50
＝6100元
但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：
P=A+B+C
＝A＋[α×80＋∑In] ×50
這里α為硬性指標的調整系數，∑In為軟性考核指數的合計數。
那么調整系數α怎樣來確定呢？
我們用某時間段（如一個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數α。
這樣，上述可以演變成如下公式計算。
＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50
例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：
P=A+B+C
=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50
實際計算過程
＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
＝1100＋[96+13]×50
＝6550元
這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。
四、考核目標的調整與持續性原則
這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。
但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調整中一定要貫徹“在可持續性，相對穩定性”的基礎上考慮調整。
五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：
這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。
例如辦事處管理人員可以參考為：
P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q
其中：A辦＝為相對固定的業務辦公經費等
目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。
目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設定目標為：
在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。
但隨著這幾年行業競爭的加劇，營銷總經理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。
銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執行力低下的問題，老板想到了要優化對銷售人員的考核。
有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執行，通過有效的執行來保證組織、團隊目標的達成。
“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調、培訓、溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環節，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。
很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責任、傳遞責任。
優秀的管理者就是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執行組長——HRM；
成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設計各崗位層級考核指標及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。
組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。
三、銷售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出營銷團隊與個人的業績要如何捆綁、不是區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
所以，一定要按市場區域、分崗位重新設計考核指標，如果企業的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區域市場，三個指標的目標值不同。
管理指標：渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展。
而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售激勵措施設計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設計：
銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）。
設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經理激勵措施設計：
按季度考核，按季度發放績效獎金。
年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業務分析者的溝通等等。
【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵
引言
如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。
1.企業銷售人員薪酬激勵現狀
銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。
1.1 方案設計中存在的問題
目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。
1.2 買際操作過程中不夠嚴謹
（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。
（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。
（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。
2.產生上述問題的原因分析
（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；
（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；
（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；
（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；
（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；
（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；
3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議
3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人
對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系
在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。
具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。
3.3 科學全面地進行績效考核
建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。
