時間：2022-04-28 04:39:06
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論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發機構、零售商店及商等銷售環節。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界尤其是快速消費品行業占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。
1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。
三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。
主要參考文獻：
1.1多家
多家是相對于獨家而言的，是藥品生產企業分別授權不同的幾個單位進行藥品營銷，各商在不同的區域內分別進行銷售業務，這樣就在一定范圍或全國范圍內形成產品的銷售網絡，由于是生產企業與商直接接觸，沒有中間環節，因此有利于快速鋪貨和銷售，而且同種商品不同商之間會形成一種良性競爭的關系，無形中有利于提升營銷效率。另外，相比較獨家營銷渠道，多家的營銷減少了藥品生產企業對商的依賴性，給藥品生產企業更多的選擇權，降低了營銷風險。多家的缺點也是客觀存在的，例如藥品生產廠家為各商提供的貨源和服務如果存在差別就會造成一定的矛盾，而且在實際鋪貨過程中容易造成業務區域界定不明的現象，給營銷管理帶來困難。多家主要適用于產品周期較短的情形。
1.2辦事處與區域分銷相結合
藥品生產企業在各地區設立辦事處，負責產品市場的開拓和臨床推廣工作，與此同時在各區域內選擇一家或若干家經銷商負責藥品的實體分銷和服務。這種營銷渠道最大的優勢在于藥品生產企業對市場的把控更強，可最大限度地減少對經銷商的依賴，有利于降低市場風險和樹立品牌形象，同時也給消費者帶來更為專業的服務。但采用辦事處與區域分銷相結合的銷售模式也使得藥品生產企業必須投入更多的人力、物力，勢必增加銷售成本，而且由于給于分銷商的服務項目較少，且自由度更低，造成利潤空間降低，從而降低銷售積極性。此種營銷模式主要適用于專業性較強、科技含量較高的產品營銷。
1.3生產企業直銷
藥品生產企業與大型的醫藥超市、藥店、醫院直接發生聯系，將醫藥產品直接銷售給這些單位，之后便不負責后續的銷售業務，當前這個銷售渠道已經成為藥企的主流銷售模式，而且隨著時間的推移，對于這一市場的競爭也日益激烈。生產企業直接向醫院、藥品超市和藥店銷售的模式工作效率較高、營銷環節少、鋪貨迅速，有利于企業以最快的速度占領市場，同時對于市場信息的獲取也更為有利，從而提高企業對終端市場的把握，延長產品的生命周期。但采用這一營銷渠道藥企就需要更多的營銷人員，增加了人力成本，而且由于營銷人員分散各地，不利于對營銷人員的監管。
2、對營銷渠道成員的選擇
無論采用哪一個營銷渠道，對于藥品的營銷管理來說，選擇渠道成員都是最為關鍵的一步。渠道成員的選擇是在已經確定了營銷渠道后，在眾多的渠道成員內優選出適合當前藥品營銷渠道結構、能最大程度地實現藥品生產企業的營銷目標的過程，對于渠道成員的選擇，本文主要從影響營銷渠道成員選擇的因素著手，引出渠道成員的選擇方法。影響選擇營銷渠道成員的因素有很多，作為藥品生產企業來說必須從多個方面綜合考慮，以選擇出適合本企業營銷渠道的成員。第一，渠道成員的信用和財務狀況。這是每一個生產企業在選擇渠道成員時需要考察的首要因素，只有市場信用良好的成員才能最大限度保證不損害廠家的利益，而只有財務狀況無問題的成員才能確保長久的合作，這個因素具有否決性，一旦成員不具備良好的引用和財務狀況就可將其移除營銷渠道成員的考慮范圍內。第二，經銷商的銷售實力。經銷商的銷售實力主要體現在銷售人員數量、銷售人員素質、銷售網絡覆蓋情況、主要產品的銷售總額等，這些指標可以幫助廠家清楚地了解所要合作的成員的合作價值。第三，產品線。生產商通常從四個方面考慮中間商經銷的系列商品：①競爭對手的產品；②兼容性產品；③互補性產品；④產品質量。生產商在成員的選擇上應當盡量避免競爭對手的渠道成員。綜上，藥品生產企業在構建和改進營銷渠道時應當綜合考慮以上因素的影響，從多個潛在的合作者中選擇最適合當前營銷渠道的渠道成員開展合作，以謀求長遠、互利的合作關系。
3、結束語
關鍵詞：營銷渠道
引言
許多小型公司的發展常因不能建立起有效的渠道機構而受到阻礙。而一個企業一旦擁有四通八達的營銷網絡，就等于有了決勝市場的控制權。那么企業應如何建立起自己的營銷網絡，并有效的管理，以實現企業的戰略目標呢?
一、市場因素對營銷渠道的影響
市場因素對分銷渠道的設計有重要影響。企業在選擇銷售渠道道時，必須最大限度地滿足消費者的需求。潛在顧客在何處?顧客的數目、地理分布、收入、購買習慣以及對不同銷售方法的反應如何?他們的信息要求如何?他們對服務的偏好怎樣?他們對價格有多敏感?等。
首先，市場容量。如果產品的市場容量較大，企業應利用中間商來擴大自己的市場銷售、以逐步提高市場占有率;反之，如果產品的市場容量較小，企業可采取直接渠道銷售。
市場范圍。產品銷售的市場地區范圍較大，企業則應選擇間接渠道經銷。有些產品的銷售市場比較集中，只在某一個或幾個地區，則可以考慮采用短渠道或直接銷售的方式，或者生產企業直接賣給零售商，如生產資料市場比較集中，適宜于集中銷售。
其次，潛在顧客數量的多少。如果潛在顧客數量較少，企業可以選擇直接銷售渠道;反之，潛在顧客數量較多，企業則可考慮使用間接渠道銷售。另外，生產商在推出新產品時，易采用短渠道策略，在潛在需求逐步變為現實需求時，市場容量變大其渠道也應向多層次發展。
消費者購買習慣。各地區的消費習慣會有不同，即使同一地區的顧客，對各類消費品購買習慣也都不一樣。這些習慣，包括愿意付出的價格，購買的時間、地點及對于服務的要求，都影響到銷售渠道。比如在美國，超級市場和自助食品店成為基本的食品零售渠道是許多因素共同作用的結果。這些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽車、對冷凍食品和方便食品的認可以及準備食物的態度。許多購物者在去商店時總一次購買一周的東西，他們有足夠的錢、足夠的冰箱空間和足夠的運能力把大量的食物從商店搬回家中。超級市場與傳統的食品店相比更能以低價位
再次，競爭性。市場中的競爭的一個重要表現形式是爭奪營銷渠道。當競爭較為激烈時，企業在市場中建立分銷渠道則需選擇最有效、成本最低的渠道，這時應是越短越好，因為這樣容易見成效。
顧客需求的穩定程度。需求較穩定的產品，企業可選擇直接銷售渠道;反之則選擇間接銷售渠道。
二、產品因素對營銷渠道的影響
產品的特點對銷售渠道的選擇起著重要作用。如:聯想、海爾、一汽都是業績斐然的大中型企業，他們的自身渠道建設，都不約而同地采用了國際上通行的經銷模式。深圳華為公司正好相反，華為公司發展到目前的程度，主要靠直銷，華為公司主要的銷售手段就是直銷。公司從1998年成立，靠2萬元的資金發展到今年一年銷售達到100個億的銷售規模，主要是依靠一個很好的全國性的直銷網絡。為什么華為公司采用這種直銷的方式，不像聯想、海爾的方式呢?主要是跟這個行業的特點有關系。因為華為公司主要是在通信行業，這個行業的特點就是面向的客戶比較單一，他們主要面向電信部門、郵電部門，還有一些專網、專業的通信部門。這樣的行業比較單一，客戶比較集中，不是很分散，可以采用直銷方式進行。另外它的產品技術比較雜，每一臺機器都有它的特點，有一些安裝調試都需要比較高的技術，需要比較復雜的操作。這樣的話，它的售后服務，對用戶的服務，就要求很高。
首先，產品的體積與重量。體積龐大和笨重的產品應盡可能縮短分銷途徑，以節省運輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或商經營方式。例如，電冰箱、洗衣機等商品一般由制造廠直接向零售商銷售。有時也可在零售商中選擇一家代為分配。如機械設備，一般只經過一個環節，甚至取消中間環節，由生產者直接供應用戶。
其次，產品的價格。單價高的產品，可采用直銷方式，盡量減少多層次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中間費用，以增加價格上可能取得的優勢。如果產品單價低，企業要保持一定盈利，必然要增加銷量，這必須依靠批發商，增加產品的輻射面，所以要采取較長的、較寬的渠道，才能達到企業提高經濟效益的目的。
再次，產品的技術服務要求。如果產品的技術性較高，需要較強的技術服務，企業則應選
擇直接渠道銷售，由可控的銷售人員來完成銷售更加有效。例如計算機就是一種昂貴的、復雜的并需要根據顧客的需要來作解釋和應用分析的產品。公司培養的銷售人員或銷售工程師可以很好地承擔起為計算機購買者提供信息服務的任務。
三、走出營銷渠道誤區
需注意，營銷渠道能為消費者創造效用，但顧客的偏好必須謹慎確定，因為對營銷規劃能否成功來說，產品附加效用創造得過多或過少有同樣的危險。例如，個國際建筑產品制造商為了強調快速服務而采用有無線通訊設備的送貨車，這在美國就犯了服務過多的錯誤。該公司自詡從接到顧客訂貨要求到貨物送達建筑工地最多只要兩個小時。這項服務的成本已計入該公司的產品中。盡管該公司的服務非常優異，然而在美國其產品卻處于嚴重的價格劣勢。顧客們高度評價該公司的服務，但在實際購買時卻寧愿選擇送貨較慢因而價格低得多的競爭對手的產品。該公司的競爭對手以低價格的形式將成本節約傳遞給了顧客。在這里，對于美國的顧客而言，價格比時間更為重要。
分析市場營銷渠道時，另一種常見的錯誤是僅從組織(Institution)本身出發。許多人一談到市場營銷渠道馬上就會想起批發商、商、零售商、經銷商和各種各樣的中間人。這樣思考的危險是，這些中間商并不總是存在。研究市場營銷渠道必須從市場這一端開始，分析為滿足市場需求而必須履行的各種職能。
參考文獻：
市場因素對分銷渠道的設計有重要影響。企業在選擇銷售渠道道時，必須最大限度地滿足消費者的需求。潛在顧客在何處?顧客的數目、地理分布、收入、購買習慣以及對不同銷售方法的反應如何?他們的信息要求如何?他們對服務的偏好怎樣?他們對價格有多敏感?等。
首先，市場容量。如果產品的市場容量較大，企業應利用中間商來擴大自己的市場銷售、以逐步提高市場占有率;反之，如果產品的市場容量較小，企業可采取直接渠道銷售。
市場范圍。產品銷售的市場地區范圍較大，企業則應選擇間接渠道經銷。有些產品的銷售市場比較集中，只在某一個或幾個地區，則可以考慮采用短渠道或直接銷售的方式，或者生產企業直接賣給零售商，如生產資料市場比較集中，適宜于集中銷售。
其次，潛在顧客數量的多少。如果潛在顧客數量較少，企業可以選擇直接銷售渠道;反之，潛在顧客數量較多，企業則可考慮使用間接渠道銷售。另外，生產商在推出新產品時，易采用短渠道策略，在潛在需求逐步變為現實需求時，市場容量變大其渠道也應向多層次發展。
消費者購買習慣。各地區的消費習慣會有不同，即使同一地區的顧客，對各類消費品購買習慣也都不一樣。這些習慣，包括愿意付出的價格，購買的時間、地點及對于服務的要求，都影響到銷售渠道。比如在美國，超級市場和自助食品店成為基本的食品零售渠道是許多因素共同作用的結果。這些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽車、對冷凍食品和方便食品的認可以及準備食物的態度。許多購物者在去商店時總一次購買一周的東西，他們有足夠的錢、足夠的冰箱空間和足夠的運能力把大量的食物從商店搬回家中。超級市場與傳統的食品店相比更能以低價位
再次，競爭性。市場中的競爭的一個重要表現形式是爭奪營銷渠道。當競爭較為激烈時，企業在市場中建立分銷渠道則需選擇最有效、成本最低的渠道，這時應是越短越好，因為這樣容易見成效。
顧客需求的穩定程度。需求較穩定的產品，企業可選擇直接銷售渠道;反之則選擇間接銷售渠道。
二、產品因素對營銷渠道的影響
產品的特點對銷售渠道的選擇起著重要作用。如:聯想、海爾、一汽都是業績斐然的大中型企業，他們的自身渠道建設，都不約而同地采用了國際上通行的經銷模式。深圳華為公司正好相反，華為公司發展到目前的程度，主要靠直銷，華為公司主要的銷售手段就是直銷。公司從1998年成立，靠2萬元的資金發展到今年一年銷售達到100個億的銷售規模，主要是依靠一個很好的全國性的直銷網絡。為什么華為公司采用這種直銷的方式，不像聯想、海爾的方式呢?主要是跟這個行業的特點有關系。因為華為公司主要是在通信行業，這個行業的特點就是面向的客戶比較單一，他們主要面向電信部門、郵電部門，還有一些專網、專業的通信部門。這樣的行業比較單一，客戶比較集中，不是很分散，可以采用直銷方式進行。另外它的產品技術比較雜，每一臺機器都有它的特點，有一些安裝調試都需要比較高的技術，需要比較復雜的操作。這樣的話，它的售后服務，對用戶的服務，就要求很高。
首先，產品的體積與重量。體積龐大和笨重的產品應盡可能縮短分銷途徑，以節省運輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或商經營方式。例如，電冰箱、洗衣機等商品一般由制造廠直接向零售商銷售。有時也可在零售商中選擇一家代為分配。如機械設備，一般只經過一個環節，甚至取消中間環節，由生產者直接供應用戶。
其次，產品的價格。單價高的產品，可采用直銷方式，盡量減少多層次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中間費用，以增加價格上可能取得的優勢。如果產品單價低，企業要保持一定盈利，必然要增加銷量，這必須依靠批發商，增加產品的輻射面，所以要采取較長的、較寬的渠道，才能達到企業提高經濟效益的目的。
再次，產品的技術服務要求。如果產品的技術性較高，需要較強的技術服務，企業則應選擇直接渠道銷售，由可控的銷售人員來完成銷售更加有效。例如計算機就是一種昂貴的、復雜的并需要根據顧客的需要來作解釋和應用分析的產品。公司培養的銷售人員或銷售工程師可以很好地承擔起為計算機購買者提供信息服務的任務。
三、走出營銷渠道誤區
需注意，營銷渠道能為消費者創造效用，但顧客的偏好必須謹慎確定，因為對營銷規劃能否成功來說，產品附加效用創造得過多或過少有同樣的危險。例如，個國際建筑產品制造商為了強調快速服務而采用有無線通訊設備的送貨車，這在美國就犯了服務過多的錯誤。該公司自詡從接到顧客訂貨要求到貨物送達建筑工地最多只要兩個小時。這項服務的成本已計入該公司的產品中。盡管該公司的服務非常優異，然而在美國其產品卻處于嚴重的價格劣勢。顧客們高度評價該公司的服務，但在實際購買時卻寧愿選擇送貨較慢因而價格低得多的競爭對手的產品。該公司的競爭對手以低價格的形式將成本節約傳遞給了顧客。在這里，對于美國的顧客而言，價格比時間更為重要。
分析市場營銷渠道時，另一種常見的錯誤是僅從組織(Institution)本身出發。許多人一談到市場營銷渠道馬上就會想起批發商、商、零售商、經銷商和各種各樣的中間人。這樣思考的危險是，這些中間商并不總是存在。研究市場營銷渠道必須從市場這一端開始，分析為滿足市場需求而必須履行的各種職能。
參考文獻：
1.《銷售與市場》雜志編輯部，營銷渠道企業的無形資產，《銷售與市場》雜志，2007-07-3。
2.牛海鵬，渠道合作與伙伴營銷，《銷售與市場》雜志，2008-07-26、3.蘇勇、陳小平，渠道關系:從交易型向伙伴型轉變，《銷售與市場》雜志，2006-07-20
關鍵詞 ： 鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網點
廠家——總經銷商 —— 二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展，但眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。
一、渠道動作 : 以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔 ——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷量 ，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題： 1. 目前商家整體營銷水平普遍不及企業； 2. 國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展； 3. 在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行； 4. 商家的品牌競爭意識不夠； 5. 制與企業高速增長有一定的操作矛盾； 6. 企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其 1999 年銷售額 17 億元， 2000 年國內銷售額預計達到 30 億元，計劃到 2002 年不僅銷售將達到 50 億元，并將形成具有 50 個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣 小家電的地方都有美的”。
2. 終端優勝化原則，即有終端實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：
1. 直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2. 對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
