時間：2022-12-26 15:10:31
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班比鹿：在這里，思想可能是最有力的東西，如果以思想吸引別的人和事物，那么你就能與別人的思維相通。
在古埃及的時候，國王和法老特別推崇磁石和黃金，因為它們一個代表力量，一個代表財富，而磁石的作用似乎還要更大一些，因為法老們相信，由于有了磁石的幫助，自己手里的權力才能如日中天，它能把人們的目光、財富、物品全都吸引到自己的寶庫中來。它甚至可以影響人們在生活上和事業中的一切成敗。
這樣的說法有道理嗎？
也許會有人懷疑這樣的說法，但是，它作為一個理論卻已經在古埃及流傳了幾千年了。因為人們看中的并不只是磁石，他們已經把它發展成一種法則，進行普遍的運用了。這條法則不但可以影響到你的所有言行，它也能夠深入地影響到你的思想和感受。
有一點你不可否認的是，你現在現實生活中所擁有的一切全都與吸引力有關，如果那些東西、物品，甚至人與你的思想格格不入、你不喜歡，那么它們就會遠離你的生活，從相當程度上說，這些東西都是由你獨特的思想和人格魅力吸引而來的。所以，如果你真想要改變自己的生活，那么你也許可以嘗試改變一下自己的思維方式。
有的話，你不知已經說過、聽過多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他們彼此思維一致、互相吸引，他們怎么可能走到一起呢？
實際上，個人完全可以以他獨特的魅力吸引朋友、親人、乃至客戶、陌生人，他能把他們吸引到自己身邊就是一種成功，所使用的方法當然是讓自己與對象思維相連了。
對于公司來說，同樣可以采用這一法則。首先，公司要有一個主導思想，譬如做什么風格的產品、推選什么樣的服務等，這些都能在產品、生產流程、服務和商務模式上體現出來，如果這個主導思想投合了某一部分人，那么與之投契的客戶、員工、供貨商、投資者以及別的許多因素都會投奔而來，當他們與公司協調起來時，公司和這些人都更容易獲得成功。
當一個組織出了問題的時候，那也一定是這個組織的中心，能夠把大伙兒吸引到一起的“磁石”出了問題。這時候，我們可以換上一塊新的“磁石”，調來一個新人，這是改變事態的最快，也是最有效的方法。這個新來者必將吸引人們的視線，從而幫助人們轉變對自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的價值觀、新的策略、新的方法也會應運而生，組織會重新變得生機勃勃。
磁石法則的使用方式：
[論文摘要]本文主要論述幾項切實可行的績效提升措施，即構建科學合理的團隊結構，創建富有特色的團隊文化，實施有效的團隊沖突管理，制定完善的激勵約束機制。提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。
[關鍵詞]企業高層管理團隊團隊績效績效提升措施
企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心，在企業外部代表著整個企業的行為。他們的決策影響一個企業的興衰，他們的執行決定企業的命運，高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。企業高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面：
一、構建科學合理的團隊結構
高層管理團隊作為一個整體，它的素質取決于三個方面：一是單個成員的素質；二是團隊結構，即內部成員的構成；三是各成員間的動態協調配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結構應包括下述幾方面的內容：
1.高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效
對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多；衰退企業中團隊應增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩健，各有優缺點，可以形成互補。
2.保持高層管理團隊的任期相對穩定性
這有利于高層管理團隊進行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標一致。
3.根據企業規模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好的內外互動氛圍。
4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配
實踐表明，合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。
5.高層管理團隊應保持合理的決策規模
目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業信息化程度深化，這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。
二、創建富有特色的團隊文化
企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。通過建設優秀的企業文化，可以培養企業的知名度和信譽度，塑造企業的良好形象，塑造良好的企業精神，增強企業凝聚力、向心力。企業文化的推行者是企業高層管理團隊，企業高層管理團隊成員的表率起主導作用。從這個角度上說，企業文化就是企業高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應具有如下特征：
1．積極進取的團隊精神
團隊凝聚力強，團隊成員對團隊具有高度的忠誠，有著強烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團隊的命運緊密地聯系在一起；個人利益自覺地服從團隊利益，愿意為團隊的利益和目標盡心盡力；團隊發展出有力的團隊規范，團隊精神的價值觀深入人心；團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統治地位。
2．持續高漲的團隊熱情
團隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團隊成員的參與愿望強烈，團隊既強調團隊精神，又鼓勵個人完善與發展；團隊成員具有強烈的責任感和事業心，士氣高昂，不畏艱難，對達到團隊目標具有很強的信心；對挫折具有較強的承受力，時刻保持旺盛的斗志。
3．和諧創新的團隊氛圍
團隊成員彼此信任，相互依存，通力協作，彼此關心和愛護，信息共享，積極參加團隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關系和諧；團隊中民主的管理作風、自主的工作環境，富有挑戰性的工作，極大地激發了團隊成員的積極性和創造性。
4．卓越高效的團隊業績
在機制平臺基礎上，企業高層管理團隊應具有不斷地進取和創新精神，將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使領導者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。
三、實施有效的團隊沖突管理
高層管理團隊是由繁忙的經理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領導他們在組織中分工負責的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業生涯、教育背景、經驗和技能等方面是不同的，這些差異是導致沖突的重要因素。對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發揮沖突的積極作用。
1.正確認識高層管理團隊內部的沖突
由于高層管理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考。所以當他們產生不同觀點是聚焦于任務問題時，這種任務導向的認知性沖突是建設性的，會使高層管理團隊做出更高質量的決策，并取得更佳的業績。
2.開發高層管理團隊沖突管理的預警機制
高層管理團隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴重而又不能有效解決，會引起高層管理危機，甚至企業經營危機，所以開發高層管理團隊預警機制具有現實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領導者，訓練和保持成員對團隊氛圍的敏感性，協調團隊成員之間的認知和感情，是高層管理團隊預警機制的重要方面。
3.確立任務、目標導向的機制
高層管理團隊成員應共同參與企業共同愿景和目標任務的設計和確認。高效的高層管理團隊因為有共同目標，就會用更寬廣的視野討論企業未來的目標，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關的難題和事情上，雖然彼此在相關議題上有異議，但本質上是建設性的，認知性的，不會產生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍，培養團隊協作精神
高層管理團隊的領導者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進成員的積極參與，公開交流，團結協作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質量，加強了高層管理團隊的共識和認可。這種公開、坦誠交流會導致一些爭論和沖突，但是，如果團隊成員認識到沖突是任務導向的，是為了提高團隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權利結構
要想維持權利結構的平衡，在高層管理團隊中創造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達成一致。比較理想的權利結構是，最高領導者比其他管理者多一點權威，但是每位團隊成員都有實質的權力和策略性的位置，特別是在他們負責的領域內，每個人都可以充分發表意見，每個人都有實質的權力，每個人都盡職盡責地作出貢獻。
6.激發認知性沖突，提高高層管理團隊的創造性
高層管理團隊的創造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認知性沖突是高層管理團隊創造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進創造性的提議，可以激發認知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產生的沖突將會激發創造性，針對問題產生有創新的提議。
四、制定完善的激勵約束機制
對于現代企業來說，企業高層管理團隊的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一。建立和完善企業高層管理團隊的激勵約束機制，對于推進企業改革和發展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導外，最重要的是要從制度建設方面解決團隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機聯系的能激發高層管理團隊實現自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現在以下幾方面：
1.利益激勵機制方面
包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態累積遞延獎金、期股、認股權、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標，成功的成員將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費，而經營不善的成員將失去一切職位消費。
2.聲譽激勵機制方面
成功的高層管理團隊成員具有較高的經營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經理市場上高層管理團隊成員的質量信號，高層管理團隊成員聲譽的“質量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經營企業的結果，也是他們擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。
3.創造新平臺
對于高層管理團隊成員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理團隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業能否激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度
在有條件的企業中實行股票期權，以建立企業高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當一批在國有企業任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業高層管理團隊成員，給予高于一般職工平均水平數倍的退休金和較高水平的養老、醫療保障。
強化高層管理團隊監督約束機制是一項系統工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應從總體上對不適應現代企業制度的各方面進行調整和改進，主要有：一是建立和完善財務監督制度，同時注意充分發揮注冊會計師、企業會計的作用，實現對企業財務、經營決策的有力監督。二是建立和健全一系列重要的法律法規制度。從法律、法規和制度上加強對企業高層管理團隊成員行為的監督，把著力點放在個人素質的提高上，抓緊對企業高層管理團隊成員的培訓工作；強化企業高層管理團隊成員的道德約束和輿論監督。高層管理團隊應提高對職業道德修養的認識，充分認識職業道德是他們的立業之本，重視個人品質的修養，使自己成為職業道德的完美體現者；完善職工民主管理制度，形成強有力的民主管理監督約束，使職工群眾對高層管理團隊成員的監督約束作用得以發揮與實現，真正形成強有力的民主管理監督約束；重視發揮銀行對企業高管的債務約束作用。
在企業不同階段，針對不同需要的團隊成員，各種激勵方式都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業不同發展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制，還要構建一套完善的約束機制。
參考文獻：
[1]林浚清黃祖輝孫永祥:高管團隊內薪酬差距、公司績效和治理結構[J]，經濟研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑爾，彼得·特拉姆著，張亞非譯．高效世界知名企業提升績效的整體方案，北京：人民郵電出版社，2004.6
[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的價值：基于績效的薪酬方案設計，北京：電子工業出版社，2004.1
1、知識管理
知識管理即對知識進行管理，包括知識的創造、獲取、重組、共享、存儲、整合、利用及開發等活動和過程。[21]在企業組織中，知識不僅存在于文件中，[22]也嵌入于組織程序、慣例、規范、文化中，[23]還嵌入于增加組織價值的信息之中，[24]甚至嵌入于組織的物質資產之中。由此，知識觀理論認為企業在本質上可抽象為一個知識要素的集合體。由于呈現的形式豐富、多樣且復雜，因而知識在理論上往往因視角的不同而劃分為不同的認知類別。在諸多的認知分類中，最有影響力的莫過于OECD和Polanyi的分類方式。OECD[25]將知識進行分類即關于如何做的知識；知道誰有知識（Know-who），即知道誰擁有需要的知識。Polanyi[26]將知識分為顯性知識和隱性知識，前者可以用書面文字、圖表或數學公式加以表述，后者是難以系統言述的知識，是個人的、受特定情境限制的、能夠感知卻難以表達的知識，二者都是構成知識的不可分離的有機組成部分。Nonaka和Takeuchi[27]認為，顯性知識和隱性知識并非完全獨立，二者能夠相互作用、互相轉化，轉化的過程實際就是知識創造的過程，有四種基本的轉化模式：社會化、外部化、組合化和內部化，即著名的SECI模型（見圖1）。不過，隱性與顯性并非絕對的涇渭分明，因為大部分知識都同時具有隱性和顯性的成分，只是程度上的差異而已，從顯性知識到隱性知識可以構成一個連續的譜系。
2、技術創新
創新的概念始自熊彼特，[28]認為“創新”就是建立一種“新的生產函數”，亦即對生產要素進行的“新組合”。熊彼特之后，創新理論的追隨者們對創新理論進行了廣泛而深入的研究，并于20世紀80年代提出了技術創新的概念。此后，諸多的學者———包括Mansfield、Freeman、徐慶瑞、傅家驥等，都曾對技術創新進行過定義。概括來看，技術創新可簡述為技術成果的商業化過程。在實踐中，技術創新活動貫穿了從一種新的技術設想的產生，到研發、工藝、試制及首次商業化的全過程，可粗略地劃分為五個階段：（1）概念開發，這是從創新機會被初次識別，到創新概念通過評估，并準備進行研發前的一個階段。階段內的活動主要包括創新機會識別與分析、創意形成與演化、創意評審及概念形成等。（2）研發設計，這是將創新概念轉化為具體的設計圖或創新原型的一個階段，階段內的活動主要包括技術開發、創新規劃、總體設計、分項設計及原型測試與優化等。（3）工藝開發，這是將設計圖開發為可實施的生產工藝的階段，階段內的活動主要包括生產過程規劃、原材料與外協件采購計劃、零部件與總裝工藝開發及設備工裝器具協調等。（4）產品試制，這是依據開發的生產工藝組織創新產品的小批量試驗性生產的階段。（5）商業化，這是創新產品進入市場面向顧客進行試驗性營銷的一個階段，階段內的活動主要包括營銷規劃、檢驗性試銷或領先客戶試用、顧客測試、意見反饋、市場信息收集及市場研究等。不過，實踐中上述技術創新的五個階段過程卻并非是順次推進，而是一個交疊往復的過程。有時，有些任務還需要協同、并行推進：在內部需要各部門尤其是設計、技術、生產和營銷等跨職能的協調與整合；在外部需要供應商、顧客、科研院所及合作開發伙伴等的協調與整合。這樣，企業便可縮短創新時間而加速創新的面市時間。
3、知識管理與技術創新的相關關系
技術創新是以技術成果滿足顧客需求而獲取利潤的過程。因此，在實踐中技術創新的過程始于識別（現實或潛在）顧客需求而終于滿足顧客需求。其間，創新企業需要解析需求而形成創新概念，開發創新概念而形成創新技術，轉化創新技術而形成生產工藝，按生產工藝組織生產而形成創新成果，將創新成果面市而取得商業利潤。整個過程，從知識觀理論的抽象視角來看，涉及了大量的、與技術創新相關的知識資源與要素的獲取、創造、傳播、整合及應用等往復交疊的知識管理活動與過程。從而，知識觀理論將企業的技術創新視為知識管理的過程，認為其本質是知識向人工制品或服務的轉化及新知識的生成過程。[17]
二、基于知識管理的企業技術創新體系建設
1、技術創新過程中的知識需求
技術創新本質上是一個知識轉化的過程。在這一過程的每一個階段，創新企業都需要投入并不斷整合大量的、多種多樣的知識資源（各階段的知識需求見表1）。表1中，技術創新各階段的知識需求并非相互獨立，而是相互融合、往復迭代的過程。可見，技術創新既是一項復雜的系統工程，也是一項知識密集的知識管理工程。由此，在實踐中企業的技術創新活動，當以知識管理為手段。而企業的知識管理活動，則當以技術創新為基本面向，通過持續地學習新知識、創造新知識，廣泛地傳播新知識，深入地整合新知識，并迅速地將其體現在新產品、新服務和新技術系統中，以提升技術創新的效率和效果（見圖2）。
2、基于知識管理建設企業技術創新體系
表1顯示，在技術創新的各個階段創新企業都需要配置并整合大量的、多種多樣的知識資源。從特性來看，這些知識資源既有來自于企業外部，也有來自于企業內部。在技術創新過程中，為配置并整合所需要的知識資源，企業的研發、工藝、生產、市場、財務等職能，在決策、資源配置、戰略、管理等一系列機制和制度的規制下，相互作用、相互協調，共同形成了一個實施技術創新的系統———技術創新體系，并共同促進了技術創新的發生、發展與持續涌現。技術創新體系獲取和創造的知識資源越多，企業的知識基礎就越寬厚，傳播與共享得越迅速，整合與應用的方式和機會就越豐富，則越易于促進技術創新的發生與發展。由此，為促進企業的技術創新，技術創新體系的建設應當基于知識管理理論與方法，通過持續地學習新知識、創造新知識，廣泛地傳播新知識，深入地整合新知識，并迅速地將其體現在新產品、新服務和新技術系統中。在實踐中，從可操作的角度看，基于前述目的的、以知識管理為基礎的技術創新體系建設主要有持續的組織學習機制、創新文化與制度、創新戰略及創新組織與團隊等方面的抓手（見圖3）。（1）持續的組織學習機制建設。組織學習是組織創造、獲取與傳遞知識的過程，在技術創新過程中起著極為重要的作用。由此，基于知識管理建設技術創新體系便要求將企業建設成為一個學習型的組織，以便形成一種持續的組織學習機制。[29]學習型組織往往由知識管理委員會領銜建設并驅動整個組織的有序學習行為。委員會的主要職責在于：確定組織的知識管理愿景和目標，創建組織的知識管理框架體系，從戰略的高度規劃、協調組織的知識資源并推動知識管理的基礎設施建設，負責整個組織知識管理的實施工作，推動組織的知識創新及跨組織學習等。[30]委員會由首席知識官領導，在其成員即知識專員的協助下開展工作。由于組織學習涵蓋了組織的各個部門與層次，并常有跨組織的交流，因而學習型組織要求首席知識官的層次高于一般部門的經理，且其成員也由各職能部門的管理者兼任。這樣，知識管理委員會便具有了較大的權利與影響，能夠領導、推動并協調整個企業及各部門的組織學習活動。在企業中，個體的人是最基本的組成單位，也是學習的最基本單元。個體的人通過組合而形成團隊，由團隊而形成組織。所以，在企業邊界之內學習型組織涵蓋三個層次，即個體學習、團隊學習和組織學習。其中，個體學習既是團隊學習的基礎，也是組織學習的基礎。此外，由于企業是個開放系統，因而在企業邊界之外還存在著廣闊的跨組織學習空間和廣泛的跨組織學習行為。在學習型組織中，由于知識學習的主體、層次、目標各不相同，知識特點、知識來源具有多樣性，因而知識學習的方式也多種多樣、形式豐富，見表2所示。（2）創新文化與制度建設。文化是一個組織內共有的價值觀、信念和習慣體系，該體系同正式的組織結構、組織制度相互作用，形成組織的行為規范并規制著組織及其成員的行為。因而，作為企業組織中知識最為密集的活動和過程，要求塑造一種有利于技術創新的創新型文化，以規制并促進創新過程中所需要的知識資源的獲取與創造、傳播、共享、整合、應用等活動和過程。創新文化伴生并服務于技術創新的需要。由于技術創新是一個復雜的系統工程，涉及了企業內外大量的知識資源的配置、整合與應用，且期間需要反復交融迭代、不斷試錯并具有高度的不確定性。因而對應地服務于技術創新的創新文化便往往具有思想多元、鼓勵創新、寬容失敗、支持個人發展與能力提升以及授權、協作、分享和激勵等特征。創新文化的上述特性，決定了創新文化對于創新行為的規制只是一種“軟約束”，還需要制度配套的“硬約束”。在實踐中，只有創新文化與創新制度相互協調、相輔相成，才能有效共同地促進技術創新過程中知識資源的配置、整合與應用，并進而促進技術創新的效率和效果。同時，創新文化屬于企業的“上層建筑”，需要自上而下的施行。在實施機制上，由于和學習型組織有某些共通之處，因而創新文化的建設可以與學習型組織共享一個委員會，由該委員會規劃創新文化建設的愿景、目標及管理框架體系。不過，由于創新文化主要反映的是事的行為者即人的態度、價值觀和信念等意識形態，因而創新文化的建設可以將人事部門作為責任部門，負責執行創新文化建設的規劃，建設創新文化的基礎設施并推動創新文化的運行。（3）創新戰略決策機制建設。創新戰略是有關企業未來創新的系統的總體謀劃，它描述了企業怎樣利用技術知識資源以及利用怎樣的技術知識資源來達成企業的目標。創新戰略規劃往往涵蓋了技術使命的陳述、未來技術的預測、確定核心技術及能力、策劃企業內部開發活動及外部合作渠道、勾勒技術生命周期、描述內部客戶和外部客戶需求以及保護知識產權等方面的內容。上述創新戰略在內容上較為寬泛的特性，決定了創新戰略的制定在企業中是一個較為復雜的過程，要求對企業環境有細致的知識和深刻的洞見。[31]具體來說，企業創新戰略是一項內容較為綜合的、知識密集的智力集成成果。給個體的企業高層管理者造成了相當巨大的挑戰。由于術業有專攻的道理，個體的企業高層管理者往往無從勝任要求寬廣知識的創新戰略的制定。因而，在實踐中在戰略的決策機制上便要求諸多的個體高層管理者，包括高層經理、技術總監、研發及工程部門經理、制造部門經理及營銷部門經理等，組成團隊或戰略決策委員會，共同承擔組織戰略決策的責任，為創新戰略的制定搭建來自不同知識背景、專業背景和從業經驗背景的、多元的、寬廣的知識平臺。（4）創新組織與團隊建設。在工業企業的組織架構中，技術部門是企業技術實施與創新的主要責任部門，因而也是企業技術創新體系中最為重要的一個環節。不過，結合前面的內容來看，由于技術創新是一個需要跨職能協作的、復雜的系統工程，因而盡管作為技術創新的核心力量，技術部門卻無從獨自勝任技術創新的全過程。從而，對于特定的技術創新項目，企業往往需要以技術部門為核心組織跨職能的創新團隊以構建寬廣的知識平臺。創新團隊依附并服務于特定的技術創新項目，因而創新團隊的組建便需要與具體創新項目任務的知識與技能的要求相對接，即依據技術創新過程中所產生的知識資源的需求進行跨職能互補性配置。而若企業內部無從滿足技術創新的知識資源需求，創新團隊的組建還需要進行跨組織互補性配置。此外，由于技術創新過程投入與整合的知識資源量大且樣多，因而便要求所配置的包括項目經理在內的團隊隊員具有較強的溝通與合作能力且目標一致。當然，作為技術創新項目的促進者和負責人，企業對項目經理會有更高的期許，不僅要求在前述能力方面強于一般隊員，還要求具備激勵、沖突處理、協調、平衡等諸多項目管理能力。在復雜、動態、速變的競爭環境下，持續的技術創新已成為企業獲取競爭優勢的關鍵。面對持續的技術創新態勢，一方面要求企業在技術創新過程中基于創新知識資源的需求組建合適的創新團隊，另一方面也要求企業面向技術創新建設寬廣而深厚的知識基礎，打造具有“T”型知識的創新團隊。為此，要求企業在創新戰略的驅動下，在學習型組織的導引下，在創新文化與制度的規制下，開展各種形式的廣泛而深入的學習活動，并將學習到的知識在企業內及時有效地傳播、共享與整合，以利于技術創新在企業內的不斷發生與發展。
三、案例研究
1、案例企業調研
基于論文的研究，我們于2014年5月19日對此前相熟的江蘇九鼎新材料股份有限公司進行了為期3天的專項調研。該公司成立于1994年，是全球規模最大的增強砂輪用玻纖網片制造商。2007年12月，公司在深圳證券交易所掛牌上市（股票代碼：002201）。在調研過程中，我們訪談了人力資源部的張總、技術中心的胡總、公司所屬集團公司的顧總等相關的公司中高層管理者，還在生產部經理的陪同下參觀了企業的產品生產線。通過調研，我們了解：面對知識經濟時代復雜、動態、速變的市場競爭，九鼎管理層認識到只有持續的技術創新才能獲取持續的競爭優勢并推動企業持續的發展。為此，公司一方面努力加強技術創新，另一方面也努力建設其技術創新體系，以促進及保障技術創新在企業內的發生與發展。
2、九鼎新材基于知識管理的企業技術創新體系建設
（1）組織學習方面。公司建立了由副總掛帥、各部門經理任專員的知識管理委員會，負責規劃知識管理目標及其實施框架。在委員會的推動下，公司在各個層次上形成了一種持續性的學習機制。一是組織學習與跨組織學習。外部環境為企業提供了廣闊的學習空間，為此在技術創新及企業運營的過程中，公司廣泛開展了諸如產學研合作、技術引進、外請專家指導、職工送出培訓、參加業界峰會和展會、國內外考察交流以及供應商、顧客、合作伙伴交流授課等形式豐富的跨組織學習活動。當然，跨組織學習的知識及內部形成的知識與經驗也會在企業內廣泛傳播與共享，為此也開展了諸如企業內訓、跨職能交流、輪崗交流等形式的組織學習活動。二是團隊學習。公司鼓勵形成團體進行團隊學習，為此本著“三人行必有我師”的理念，形成了廣泛的師徒制、相互幫扶、互為教師的知識與經驗分享授課等形式多樣的團隊學習機制。三是個人學習。個人學習是團隊學習與企業學習的基礎，為促進個人學習，公司鼓勵學習進修，倡導崗位知識拓展式學習和解決問題式學習并設立了個人學習經費及圖書館進行保障。此外，為提升個人學習的積極性，公司還設立了職級評定機制進行學習導向。例如，對于技術人員，職級包括“技術員助工工程師副主任工程師主任工程師副總工程師總工程師”；對于現場工人，職級包括“一、二、三級工技師副主任技師主任技師”；類似地，其他部門也有相應的職級。在每一個對應的職級上，公司都設計了科學的職級薪資以提升員工的學習積極性。為保障上述各個層次的學習，公司責成信息中心搭建知識管理網絡平臺，負責跟蹤、搜集國內外最新的商情、市場及技術等信息并匯集成每月一期的簡報，以供學習與交流之用。（2）創新文化與制度方面。搭載知識管理委員會平臺，公司組建了企業文化委員會。結合九鼎自身的發展特性，委員會規劃了企業的發展愿景與文化框架：秉持“集聚智慧”的企業精神，恪守“遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關注結果、系統管理以及學習、改進與創新”的發展理念，遵循“明德、敬業、協作、高效”的行為準則，“致力于引領高性能、綠色材料產品和新能源的發展”。委員會責成人力資源部作為企業文化的建設部門。為實施委員會的發展愿景與文化框架，人力資源部一方面逐步建設了企業文化的基礎設施（如《九鼎報》、《九鼎之歌》、周四放映室等），另一方面也開展了形式豐富的文化活動（如歌唱九鼎、管理論壇、“四十年人和事”、“卓越進行時”等）予以宣傳貫徹。進一步，為促進企業文化在日常工作及創新過程中落地生根，人力資源部會同委員會還制定了一系列的管理制度與激勵機制予以保障。例如，在管理制度上企業倡導合作與分享，鼓勵創新與實驗，容忍失敗與試錯。在激勵機制上，公司以利潤為導向，實施根據創新績效提成機制及經營績效利潤比例掛鉤機制，團隊共享，多方面、多途徑調動工作積極性與創新積極性。通過文化的“軟約束”，輔之以制度的“硬約束”，公司管理層期冀打造一個誠信至上、持續創新、技術領先、回報社會、不斷發展的九鼎企業。（3）創新戰略方面。公司持續的發展驅動于持續的技術創新。為引領企業的技術創新方向，公司也成立了由技術專家、市場專家、管理專家、設備專家、技術顧問、各部門經理及公司高管等組成的創新戰略委員會。基于技術、市場、競爭、政策、環境等多重因素的綜合考量與深入理解，委員會確立了“經營模式由深加工向全產業鏈轉型，玻纖產品由普通向高性能升級”的發展思路，規劃了“高強度玻璃纖維及其制品產業鏈、高模量玻璃纖維及其制品產業鏈、耐高溫玻璃纖維及其制品產業鏈、高性能玻璃纖維復合材料產業鏈”四方面的創新戰略。借由這四方面“T”型創新戰略，委員會期冀以創新戰略引領技術創新，以技術創新驅動企業的持續發展，為實現其宏偉的發展愿景而不懈努力。（4）創新組織與團隊建設方面。圍繞著主產品核心技術，公司設立了硅酸鹽、機械裝備、化工、復合材料四個研究中心，并由這四個研究中心組建了技術中心以行使技術實施與創新的職能。技術中心創新項目的啟動主要采取兩種方式：一是技術人員或團隊自主申報，二是根據戰略需要自上而下地進行推動。此外，公司鼓勵全員創新，因而在技術中心之外也會有廣泛的創新項目來源。對于通過了跨職能專家評審的創新項目，無論是來自企業的哪個部門與層面，公司都會在創新過程中基于創新項目核心技術的需求而組建跨職能交融與協作的創新團隊。如若公司內部無從配置創新項目所需要的知識資源，創新團隊的建設便需要跨越組織的邊界并基于創新知識資源缺口的特性采取相應的合作形式以獲取所需要的互補性資源。為有效促進技術創新，除了上述根據創新項目的需要配置適切的創新團隊以外，公司還同步著力建設技術創新的人才隊伍以為技術創新提供必需的人力資本支持。為此，公司一方面從各個層面積極推進學習型組織建設，另一方面也不斷著力研發投入。近5年來，公司年研發投入占銷售收入的比重分別為3.13%（2013年）、3.19%（2012年）、3.29%（2011年）、3.70%（2010年）、4.19%（2009年）。通過著力研發投入，一方面推動了技術創新，另一方面也培養了技術創新所需要的人才隊伍。未來5年，公司計劃將研發投入占銷售收入的比重提高到5%左右。
3、九鼎新材技術創新體系建設的成效
多年來的技術創新體系建設，一方面推動了公司的持續健康發展，另一方面也不斷結出了技術創新的豐碩果實。以過去5年為例，2009年、2010年、2011年、2012年、2013年分別取得各項專利17項、8項、25項、27項、15項。目前，公司已形成具有300多項專有技術組成的技術體系，整體水平國內領先。基于這一技術體系，公司形成了玻璃纖維、復合材料和土工材料三大主要系列產品。其中，玻璃纖維系列產品主要包括各種新型建筑材料、特種玻璃纖維、磨具材料；復合材料系列產品主要包括各種工程復合材料、通用復合材料和風電復合材料；土工材料系列產品主要包括各種土工織布、土工格柵、土工膜等。公司產品行銷國內外。
四、研究結論與意義
：首先請您簡要介紹北京科技大學材料科學與工程學院實驗測試中心的發展歷程。
孫建林：北京科技大學是國內材料科學與工程類專業人才培養的重要基地之一，是北京市材料學科群建設牽頭單位。材料科學與工程是我校的傳統優勢與品牌學科，由我國最早設立的金相及熱處理、軋鋼、金屬物理等專業發展而來，是首批國家一級重點學科，所屬的3個二級學科，材料物理與化學、材料學、材料加工工程均為首批全國重點學科。
培養高水平世界級的創新型材料人才一直是北京科技大學材料科學與工程專業教學改革追求的目標，我校也引領了我國材料學科的教育和教學改革。由柯俊院士主持的“大材料”人才培養項目，曾獲國家教育教學成果一等獎，“大材料”試點班教學模式已在全國普遍推廣。近年又開展了拔尖科技人才（理科班）、國際化人才（國際班）和卓越工程師（卓越班）等培養新模式的探索，得到了教育部和北京市立項支持。
北京科技大學材料科學與工程學院實驗中心的前身是1952年建校初期的金相及熱處理、軋鋼、金屬物理等專業實驗室，是我校柯俊院士、肖紀美院士、葛昌純院士、陳國良院士等為代表的幾代科學家的教學與實驗研究基地。2001年，材料科學與工程學院對原分屬8個系所的實驗室進行調整和整合，成立了我校第一個院屬實驗教學中心。2007年7月，實驗測試中心被評為北京市級實驗教學示范中心，同年11月又被批準為國家級實驗教學示范中心建設單位。
實驗測試中心設有金屬材料、電鏡、材料制備與加工、材料學、無機非金屬材料、材料虛擬6個實驗室以及材料加工生產實習基地、中心辦公室等部門，共有專職實驗技術人員47人，實驗室面積6 642平方米，儀器設備2 438臺套，設備總值11 026萬元；近三年來每年承擔材料、冶金、高等工程師等學院實驗課程教學39門，實驗學時526學時，實驗項目119項，實驗課總人時數達58 306人時。為適應國際化辦學要求，中心專門建立了雙語教學實驗室。
電鏡實驗室
實驗測試中心依托國家級精品課程及國家級教學團隊，打造精品實驗教學課程；完成學生自主學習平臺建設，并獲2009年北京市教學成果一等獎。為了強化“綜合型與創新型”人才培養的實踐環節，我們建立了實驗、實習基地，為大學生科技創新活動提供平臺，并且舉辦了首屆國際大學生顯微結構攝影大賽及兩屆北京科技大學金相實驗技能大賽。
：實驗測試中心作為材料學科的國家級實驗教學示范中心，通過這些年的建設取得了哪些成績？
孫建林：中心通過國家級實驗教學示范中心建設，成效顯著，取得了較好的示范推廣效果，主要體現在以下幾個方面：
（1）實驗教學成果突出
培養綜合型、創新型的高水平材料科學與工程專業人才是中心實驗教學追求的目標：①結合國家級精品課程及教學團隊建設，開展精品化實驗教學，全國教學名師余永寧教授、北京市教學名師楊平教授采用研究型教學方式，與學生共同開發新實驗；教學內容注重傳統與現代的結合，與科研、工程和社會應用綜合實踐密切聯系，融入科技創新和實驗教學改革成果，北京市教學名師強文江教授依托實驗中心力學性能實驗室通過CNAS認證的硬件基礎，設計了完全依照國家標準的實驗，為學生以后的科研和工作打下了良好的基礎。②為了適應國際化辦學要求，實驗中心專門建立雙語教學實驗室，并特別編寫實驗指導書，要求學生的實驗報告用中英雙語完成。③改建了材料加工生產實習基地，為大學生提供校內工程實踐活動的平臺和實習基地，滿足“工程化”人才培訓的需要。
（2）為大學生課外科技創新提供平臺，舉辦實驗技能競賽，提高大學生參與實驗與科技創新的積極性
自2008年起，實驗中心設立了6個“大學生科技創新實驗室”，為大學生課外科技活動提供平臺。實驗室“全天候”開放，鼓勵學生自主實驗。2008～2012年材料科學與工程學院大學生科技創新活動累計立項401項，參與大學生1 274人，共有35項本科生科技創新項目獲得國家級、北京市級、校級獎項，其中國家級獎項20項，獲獎作品中一等獎23項、二等獎12項。本科生共發表SCI科技論文182篇，申請專利79項；讀研率達到65%，155人到劍橋、斯坦福等國內外知名院校深造，畢業生的綜合素質得到了社會認可。
為了培養大學生崇尚實踐的精神，2011年3月舉辦了首屆國際大學生顯微結構攝影大賽。美國麻省理工學院，日本北海道大學、九州大學，中國科學院、清華大學、北京大學等國內外30多所大學及科研院所的100多名學生參加了本次大賽，共收到作品300余件。
在2011年6月及2012年8月，舉辦了兩屆北京科技大學金相實驗技能大賽，有203名學生參加。2012年12月6日至7日，由高等學校實驗室工作研究會、北京科技大學、清華大學聯合主辦的首屆全國大學生金相技能大賽決賽在我中心舉行。經各高校選拔賽推薦，來自23所高校的71名材料專業優秀學子來京參加決賽。
全國金相大賽比賽現場
（3）建設材料虛擬實驗室，共享優質實驗教學資源
在示范中心建設中，我們集中優勢資源，用3年時間開發了材料虛擬實驗室，目前已在校園網上對全校學生開放，并制作成光盤版，計劃無償提供給國內其他高校使用。網絡虛擬實驗打破了實體實驗室資源局限，它高效、安全，不但是實驗教學的有力補充，而且為中心優質教學資源共享提供了有效途徑。
（4）成立聯合實驗室，引進頂級實驗設備，更好地服務于教學工作
材料實驗中心與美國Quantum Design公司聯合成立中國演示中心實驗室，配備了價值620萬元人民幣的綜合物性測量系統，該設備可在低溫強磁場環境下對材料進行磁、電、熱學性能的綜合測試，是目前國際上材料物理研究最先進的儀器設備。2011年還與德國卡爾蔡司公司成立了電子顯微鏡合作實驗室，2012年與日本奧林巴斯公司成立了光學顯微鏡合作實驗室。與國際知名企業的合作，提高了實驗技術裝備水平。
（5）堅持開展對外實驗技術培訓，運行實驗室質量管理體系，服務社會
為了更好地培訓電鏡實驗技術人才，材料實驗中心多年來堅持每年舉辦一屆全國電子顯微鏡技術培訓，有清華大學、北京大學等多所學校的師生以及科研和企事業單位的技術人員參加，已培訓人員近千人次，為電子顯微鏡技術的應用及提高做出了貢獻。
北京科技大學材料科學與工程學院實驗中心從2006年9月開始運行實驗室質量管理體系。2008年6月，實驗測試中心獲得國家實驗室認可資質，12月獲得計量認證資質，從而全面提升了材料實驗中心的實驗技術和管理水平。以資質建設為特色的北京科技大學分析檢驗服務平臺以更加完備的服務體系、更加規范的內部管理、更加滿意的服務質量，更好地服務于實驗教學、服務于社會。截至目前，認可的檢測項目覆蓋15個領域，69個項目。2011年實驗中心對外服務收入超過100萬元，充分發揮了中心優質實驗資源的作用。這部分收入反哺實驗教學，使教學質量得以進一步提升。
（6）開展對外交流，接待參觀和實習
自2008年以來，實驗中心接待來自清華大學、北京大學、中國科學院、東北大學等國內47所高校、科研院所參觀訪問1 300人次以上；接待太原理工大學學生認識實習76人次，華北科技學院材料成型專業學生參觀實習兩批75人次，東北大學秦皇島分校學生暑期社會實踐；接待法國瓦朗西納大學、日本九州工業大學、挪威科技大學、澳大利亞莫納什大學等多所國外高校學者參觀訪問；接待德國亞琛工業大學、比利時魯汶大學等國外大學生60余人參觀、實習。
德國亞琛工業大學學生在實驗中心實習
：貴中心在示范中心建設中堅持可持續發展，充分發揮示范輻射作用，請您詳細為我們介紹實驗中心具體進行了哪些方面的工作，為同類實驗中心建設提供借鑒經驗。
孫建林：我中心自2007年被評為材料學科國家級實驗教學示范中心建設單位以來，在發展建設中一直堅持可持續發展的方向，在創新的同時還注意發揮中心的示范輻射作用，創造多種途徑共享實驗測試中心的優質教學資源：
（1）構建了“綜合型與創新型”人才培養的實驗教學體系
材料科學與工程學院實驗中心深入總結“大材料”試點班的寶貴經驗，以“全程化、三層次”的實驗教學體系為依托，開展了拔尖科技人才（理科班）、國際化人才（國際班）和卓越工程師（卓越班）等實驗教學新模式的探索，該成果獲2012年北京市教學成果特等獎。
（2）實驗中心組織授課教師、實驗技術人員共同建設完成了材料專業學生自主學習平臺，該軟件系統包括多類教學資源，獲2009年北京市教學成果一等獎，被清華大學、北京工業大學、內蒙古科技大學、武漢科技大學、遼寧科技大學、江蘇大學等多所高校使用。
（3）率先建立了材料網絡虛擬實驗室，采用多媒體及網絡技術，以三維的形式制作虛擬實驗。虛擬實驗教學過程直觀、形象，知識表達科學、準確，學習方式個性化，且交互性強，能充分調動學生自主學習的熱情，打破實體實驗室資源局限，有效降低實驗教學設備、材料的成本，為優質教學資源共享提供有效途徑。積極開展精品課程網絡教學，將余永寧、楊平等教授的課程錄像到中心網站上，供學生隨時在校園網上瀏覽；同時虛實結合，利用中心的優勢師資力量及儀器資源，堅持開展對師生進行各種實驗技能訓練，舉辦多期全國電子顯微鏡實驗技術培訓。
（4）加強“綜合型與創新型”人才培養的實踐環節，專門設立了6個大學生創新實驗室，并且舉辦、承辦了多項技能大賽，為大學生科技創新活動提供平臺。
（5）實驗中心運行實驗室質量管理體系，使材料實驗中心的實驗技術和管理水平提升到一個新的高度，為實驗教學、社會提供更好的服務。
：我們了解到，貴中心自2007年就開始建設材料虛擬實驗室，經過5年多的努力，該實驗室取得了不俗的成績，可以請您為我們介紹其建設經驗與取得的成果嗎？
孫建林：從2007年成為國家級實驗教學示范中心建設單位起，中心開始建設虛擬實驗室，一期建成了包括11個有材料學科代表性實驗項目的虛擬實驗室。
材料虛擬實驗室以三維形式，采用交互性強的個性化方式，準確再現實驗中的操作步驟、實驗現象及結果；可以展現“板材熱連軋生產線”這樣難以近距離觀察的大型生產設備細節、工作原理及技術參數；學生可自主選擇實驗方案、實驗步驟，系統能夠向學生提示錯誤；學生不受時間、空間和次數限制，隨時登錄系統，反復認知，不斷強化實驗技能。虛擬實驗系統設計靈活，各項實驗相關知識可以通過管理系統修改和更新。
材料虛擬實驗室
虛擬實驗室建成之后，已在部分實驗課中投入使用，還有一些教師在課堂理論講解時也用來演示，幫助學生加深理解，獲得良好反響。全校學生都可以自主登錄材料實驗測試中心網站，使用虛擬實驗室。此外，中心分別在北京和河南舉辦了兩次虛擬實驗研討會，邀請近30所高校的專家教師進行分析討論，探索虛擬實驗中存在的問題和未來的發展方向，同時進行虛擬實驗室應用推廣。目前該系統已在國內一些大學開始試用。
：“服務社會”是實驗測試中心的功能之一，貴中心在對外服務方面開展了哪些工作，效果如何？
孫建林：在服務社會方面，實驗中心除了開展對外實驗測試服務，還利用自身的優勢堅持開展對外實驗技術培訓，堅持每年舉辦一屆全國電子顯微鏡技術培訓，已培訓人員近千人次，2013年第十屆透射電子顯微技術培訓班于4月15日至19日舉行；堅持開展對外交流，2008年至今接待國內外參觀千余人次，接待國內外高校實習和社會實踐數百人次。
實驗中心大力支持改進、自制儀器設備用于實驗教學。例如：劉德民高級工程師把三臺φ130二輥實驗軋機用于學生自己動手操作和拆裝，自主開發了軋制工藝參數計算機采集系統，可以在軋制過程中自動檢測7個軋制工藝參數并自動處理數據。該軋機及測試系統已推廣到國內5所院校：中國礦業大學（北京）、天津大學、新疆鋼鐵學校、太原理工大學、河北工業職業技術學院，共計12套。
王立錦高級工程師結合科研成果自制了薄膜材料磁電阻效應測試儀，從2009年起應用于本科生材料物理性能實驗課教學。此設備在首屆全國高等學校自制教學儀器設備評選中獲成果獎，設備已經推廣到北京工商大學、首都師范大學、哈爾濱工業大學深圳研究生院等高校使用。
：請您介紹實驗中心未來的發展建設方向。
孫建林：為了把材料科學與工程學院實驗測試中心建設成為國內材料學科一流的實驗教學示范中心，力爭實現以下7個方面的目標：
（1）繼續探索、構建適合綜合型與創新型人才培養的實驗教學體系。
（2）實驗中心集約化管理，設備資源統籌安排，在現有平臺的基礎上進一步開放共享。
（3）根據學科發展的需要，改、擴、新建各實驗室；結合新專業，建立納米材料與技術實驗室；建設雙語實驗教學實驗室；進一步完善材料制備與加工實習基地。
（4）結合國家級精品課程和國家級優秀教學團隊建設，進一步優化金屬材料實驗室軟硬件配置，將其打造成國內本專業的樣板實驗室。
（5）繼續舉辦對外實驗技術培訓，拓展培訓內容；建立全國電子顯微實驗技術培訓中心。
（6）舉辦更多實驗技能競賽，提升大學生的實驗研究興趣與動手技能。
（7）將一期建成的材料虛擬實驗室的11個實驗項目應用于實驗教學，并在國內高校材料學科進行推廣，同時進行虛擬實驗室二期建設工作。
美國西部時間2005年11月11日上午，加利福尼亞州克萊蒙特，95歲高齡的“現代管理之父”彼得·杜拉克（也譯作德魯克）在家中駕鶴西去。舉世震驚扼腕。
北京時間11月24日下午，北京長城飯店，一場名為“永遠的杜拉克”的紀念活動，先于大洋彼岸舉行。來自中國各地的企業家、管理者、學者和非營利機構的領導者聚集一堂，一同緬懷了這位“管理大師”的一生。
偉大的杜拉克
這早已不是個人崇拜的時代。
倘若不是對于杜拉克思想有太多的仰慕，惜時如金的企業家、陜西偉志集團董事長兼總裁向炳偉不會為這個紀念活動專程從上海趕赴北京，拉著行李箱奔向會場。如果不是深受杜拉克理念熏陶，張瑞敏不會把海爾著名的“日清”工作法歸功于杜拉克。
對于中國企業界來說，杜拉克的影響可以說無所不在。即使你沒讀過他的書，但你一定很熟悉“目標管理”、“授權”、“自我控制”這些詞；或許你推崇的企業家是比爾·蓋茨和杰克·韋爾奇，而他們最推崇的管理學家正是彼得·杜拉克。
“很多時候，當大家看到杜拉克的書的時候會有這樣一個感想：他在書中提到的東西我們已經知道了。那你知道為什么嗎？那是因為：大家現在看到的很多其他管理學者和研究人員寫的文章和書當中，經常會引用杜拉克的一些語言或思想。” 原美國ServiceMaster公司人力資源部副總裁ML Hillard，用最簡單的事實說明了杜拉克的影響力。他將杜拉克與林肯相提并論，因為這二人都是“屬于我們整個人類歷史的”。
“非主流”的杜拉克
可是，“大師中的大師”杜拉克，從來都不是學術界的主流。他從企業實踐中分析和觀察的實證研究方法，由于缺乏模型和數據論證，被認為不夠嚴謹。那些商學院的教授，很少推薦學生閱讀他的作品。他在紐約大學教書時被學者們當成記者看待，盡管他的課程受歡迎到必須將附近健身房的游泳池租下放干水，才能放下幾百張折疊椅子滿足那些要聽課的人。杜拉克很難在主流商學院里得到一個終身教職，即便是他工作了21年的紐約大學。此后，他在加州一家不那么著名的管理學院中任教三十多年，直到2002年他93歲高齡，才離開講臺。今天，“商學院們”盡管無法遮擋他的光輝，可仍然在說：“杜拉克是經典的，但是過時了。”
但是杜拉克看重的并不是學術界對他是否認可，他的座右銘是約瑟夫·熊彼特的一句話：“我知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
這一點，他無疑做到了。
據《基業常青》和《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介紹：杜拉克在一次拒絕一個請他談論自我更新秘訣的采訪時，這樣回答：“保持青春的秘訣之一，就是專心自己的工作而不接受采訪，而這正是我所做的。對不起，我沒空。”他還曾經事先寫好一些明信片，上面寫的是：“彼得·F·杜拉克先生感謝您的熱心關注，但他不能：投稿或寫序；點評手稿或書作；參加論壇或研討會；參加任何形式的委員會或董事會；回復問卷調查；接受采訪；出現在電臺或電視臺。”而他平均每一年半出一本新著，一生的39本著作，不僅改變了許多人的生活，而且改變了整個世界。
2002年，當杜拉克獲得由美國總統頒發的美國公民最高榮譽——總統自由勛章時，頒獎儀式上對他的評價是：“彼得·杜拉克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”
如果是經典的，那么怎么會過時呢？如果學術不能給實踐帶來指導，這樣的學術還有什么意義呢？
永遠的杜拉克
在杜拉克北京紀念會上，杜拉克的學生那國毅教授說：“似乎是上天為了回報他為我們的時代和社會做出的卓越貢獻，讓這位大師享有95歲的高齡，這樣使我們能有更多的機會親耳聆聽大師的聲音及拜讀他的著作。”如今，大師功德圓滿了，作為他的學子，我們應該做些什么呢？
因為杜拉克是基督徒，所以美國Novell公司中國第一任總裁、安達信咨詢公司中國第一任總裁金明先生講了一個《圣經》故事：“耶穌告訴他的門徒：春天有一個農戶出去播種，有一些種子撒在路邊，飛鳥來了就把它吃掉了；有一些種子落在非常淺的土里面，土不深，雖然種子長得很快，但因為它沒有根，所以它就枯萎了；有的種子落在荊棘里面，荊棘長起來就把種子給擠住了；有的種子落在肥沃的土地里，它長出來有30倍、60倍、100倍的收獲。耶穌繼續講：凡是有耳朵的人啊，請您聽進去吧！”
金明的理想，也是我們的理想：杜拉克先生的管理思想就如同這些播撒的種子，我們應該廣泛地去傳播它，去培育它，讓它在中國企業肥沃的土地里面成長、壯大、開發、結果，來幫助中國的企業實現它們的目標與夢想！
責任編輯：楊 光
光華控股有限公司、北京光華管理研修中心董事長： 邵明路 六年親歷杜拉克
口述整理：本刊記者 王小燕
萍水相逢：“我愿免費做你的顧問”
20世紀90年代末，已經歷商海磨煉的邵明路，洞察到了社會上對于經理人培訓的需求，萌生了創辦一所給在職管理者和企業家提供管理培訓的機構的想法。為了尋找合作伙伴，他跨洋過海，遍訪了哈佛、麻省理工、沃頓、法國INSEAD、瑞士洛桑國際管理學院等二十幾所頂尖歐美商學院以及一些著名的培訓機構。盡管很多院長都贊賞他的勇氣和創業精神，但是這個一無課程、二無師資、三無經驗的企業家還是遇到了現實的障礙而沒能找到合適的合作對象。這時他想到了彼得·杜拉克。
商學院不行了，我就想去找杜拉克請教。但我又不認識他，所幸在網上查到有一個“杜拉克基金會”，基金會有幾個董事，我發現其中一個我還認識！他是比爾·波拉德，ServiceMaster（服務大師公司）的董事長，我生意上的合作伙伴。比爾是一個非常熱情的人，聽了我的計劃他很激動，表示能夠幫助中國培養懂得現代管理的經理人是一件很有意義的事。他告訴我：杜拉克是一個很好的時間管理者，如果這件事跟他的使命、價值觀不相關的話，他可能就不會見你。你把你想做什么寫下來，再把你個人的背景大致寫一寫，如果他感興趣可能就會安排。
我寫完后比爾的一位下屬還幫我潤色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非常快就回了信，還邀請我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次來到他家。
他聽了我的計劃，了解到我是一個經歷坎坷、白手起家、低學歷背景的人，以及中國是多么需要這樣的機構之后，說：“我去過中國，對那個國家有很深的向往。那是一個人口很多、地域廣闊的國家。你的一番話令我有一種沖動，如果我年輕10歲，我可能會跟著你到中國去做這件事。可惜我年紀大了，我的醫生也不允許我去中國，但我愿意幫助你。”
那次我跟他談了快三個小時，臨走時他說：“你知道我的顧問費是怎么計算的吧？”我愣了一下，不過覺得也很合理——占用世界頭號咨詢師的三個小時，付費是太應該了。我回答說：“我不知道，但是我愿意知道。”他笑了：“我要跟你收的咨詢費，就是你今后要隨時把你這件事的進展通報給我。我愿意免費做你的咨詢顧問。從現在起，任何時候，在我的有生之年，只要你需要，就來找我吧。”
我們可以說是萍水相逢。就算是有比爾·波拉德的介紹，但他后來對光華管理研修中心的支持和投入，不是基于對我個人，而是基于對我做的這件事的認可。他做事情要看符不符合他的價值觀和使命，而這個價值觀和使命并不和個人的名利聯系在一起。
他總是從他的客戶、學生的角度來考慮，從事情本身考慮他能做出什么貢獻。
一諾千金：他從未拒絕過我們
杜拉克說到做到。已屆90高齡的他，對于光華管理研修中心有求必應，無論是課程內容，師資物色，還是題詞、拍錄像帶，杜拉克都一絲不茍、力求完美。他還要求邵明路每隔一段時間以書面形式向他通報光華的最新情況。六年多來，對于邵明路提出的諸多極為瑣碎的要求和討教，他從沒有拒絕過。
我跟他的交往中，印象最深的是他的奉獻精神。他總在問：我能為你貢獻什么？我能為你做什么？不論是在繁忙的工作中，還是當他大病初愈，每次我去求教，他總是撥出至少兩個小時來接待我，有一次甚至從上午一直談到黃昏。只有一次和他的約會臨時取消，原因是他突然感覺身體不適，后來才知道是癌癥，并做了手術。
2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去見他，他太太提前告訴我們只能見二三十分鐘，因為他非常虛弱。但是那次見面仍然持續了將近一小時，原因是我無法中斷他的談話。其間他問了好幾次：“你們還有什么困難？我還能為你們做些什么？”本來我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追問，我想到我們與人大商學院合辦的杜拉克EMBA快要開課了，就請他為第一班學員寫一句話。他鄭重其事地在太太取來的印有他名字的信箋上寫下“向中國人民大學和北京光華管理研修中心合辦的杜拉克EMBA學員們致以我最最美好的祝福”。因為虛弱，這短短的一句話，杜拉克竟寫了十多分鐘……
其實他拒絕過我一件事，最后又同意了，這中間相隔了5年時間。2000年時我就想：我們在中國推廣杜拉克的思想，如果能夠用杜拉克的名字，成立一個杜拉克中心就好了，于是我寫了一封信給他。但是他回答說：對不起，我不能同意用我的名字在中國注冊。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友誼已經有幾十年了，他們也提出在日本搞一個以杜拉克命名的機構，我都沒同意。如果我同意你這個新朋友的請求，是不太公平的。
其實他這么委婉地拒絕我，是因為他當時雖然知道我們想把光華管理研修中心辦好，但是沒有經過驗證。到了2004年年底，我們的EDP課程內容被3M采用，他們想用這個課程對他們在中國的管理人員進行輪訓，提出發證書的時候能不能使用“3M-杜拉克管理學院”的名稱。這件事提到杜拉克那里，他堅決不同意，盡管他也高度認可3M這家以創新著稱的大公司。他說：“我的名字是不能被一個營利公司所使用的，即使是3M這樣的公司。我的名字曾經用在非營利機構，如：教育機構、宗教機構，如果使用我的名字對于他們的非營利目的有好處，我是會考慮的。比如光華管理研修中心要使用，我是會同意的。”
這次我沒提要求，他反倒說行了。我理解是這五年來他看到了我們怎么做事，看到我們真正不是為了營利，也不是為了虛榮，而且我們真正在努力保證課程的品質，保證品牌，他信任我們了。過了兩天我去見他，問他是不是真讓我們用，他說是真的，然后就在一張紙上寫上Peter F. Drucker Academy（杜拉克學院或杜拉克研究會）。 所以我說他從來沒拒絕過我們，這件事是開始拒絕，后來又主動提出來，等于是沒拒絕。
杜拉克最后一次為我們題詞是在他去世前的一個月。2005年9月30日我寫信給他，告訴他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”將在10月下旬召開成立大會。兩天后我收到他快遞來的親筆祝詞“歡迎加入彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”。為了保險起見，他還不忘同時以傳真發給我同樣的文字。10月27日，當他多年的老朋友比爾·波拉德應邀出席這個成立大會，看到會場布版上的祝詞時，感到很驚訝。他告訴我在最近一個多月中，杜拉克已經陷入極度衰弱中，每天昏睡超過18個小時，即使醒來也不能做什么，如果不是為了他心目中非常重要的事，是不會再執筆的。
重“知”更重“行”：尊重實踐者
杜拉克把做實際工作的人、第一線的管理者看得很重要。他說：管理者的工作必定是艱辛、枯燥的，而且往往是令人沮喪的。但恰恰是這些工作，推動了我們真實的社會和經濟的發展。世界經濟不是由少數大人物決定的，美國的經濟也不是由《財富》500強決定的，而是由千千萬萬個中小企業決定的。大企業、《財富》500強只決定了媒體的頭條。
我曾在克萊蒙特大學上過一個學期的課，有兩門課程是他教的，“新千年的管理挑戰”和“基于信息的組織”。每門都應該完成論文，第一個論文我交了，還獲得了A+，第二個論文因為時間問題（我不是全職，一邊要處理公司事務，一邊要上課）一直沒有寫。他的習慣是論文要早寫，交給他，他還要求你改，如果寫得不好還來得及重寫。最后一次課，馬上要過圣誕節了，我坐在第一排，跟他離得特別近，他的話好像就是對著我說的：“有些學生就是太懶，直到今天我還沒有收到他們的論文！我告訴你們，圣誕假期我是不看這些東西的。還有一兩天，你們要是再不交來就沒有機會了！”我很不好意思，下課就找到他說：“杜拉克博士， 看來我是變成你所說的最不好的學生了。我后天就要回中國了，我也不可能今天晚上就把論文寫出來。”他笑了：“你回中國履行你的責任，去做你實際的管理工作才是最重要的，比完成我的論文重要得多。不要介意我剛才這么說。你真正的論文就是你做的工作。”對于我這樣一個并非大企業的經營者，他對你的尊敬和重視是你能感覺到的。
我覺得：中國各界的管理者不要看輕自己的工作。盡管這些工作不像那些學者、作家、明星可以一炮走紅，盡管工作成果可能得不到上司的認可。但是，正是這些日復一日的普通工作，促進了經濟和社會的發展。
耳提面命：建造新型社會組織
杜拉克的影響絕不僅限于企業界。歷經一戰、二戰、冷戰、9·11恐怖襲擊等動蕩，特殊的人生歷程使杜拉克將探索健康合理的社會發展，方式作為自己的使命。以“社會生態學家”定位自己的杜拉克，真正關注的是個人生存于其中的社會的健康發展而不是管理和管理學本身。他的終極關懷在于每個生命的主權和自由，以及合起來，整個人類長遠的福祉。對于中國而言，如何實現經濟的可持續發展，如何建立一個民主與法制的和諧社會，才是杜拉克思想的最大意義。
在越來越多地讀他的書，聆聽他的教誨，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意義不在具體的管理理論和學說，而在這些東西背后的目的和結果。他說：組織的目的不在內而在外。在組織里工作的人、組織的股東想要達成自己的目的，他們當然有自己的目的，但要把組織本身當成一個主體來看，誰決定了它應不應該存在，能不能存在？那個力量是外界的。組織只有認識到這一點，把滿足外界要求當目的，它才能生存下去。所以他說，組織的目的有而且只有一個：就是創造顧客，或者說創造顧客所需要的價值。
社會由千千萬萬個個別的組織構成，每個組織分擔著某種與眾不同的特定的職能，當它們都正常運轉、發揮作用的時候，整個社會才會形成適合個人生存、工作和生活的大環境。在組織型社會里，社會的職能不再由一個單一權力中心——政府去扮演，而是由千千萬萬個分散的權力中心——組織，包括：企業、非營利團體和政府部門共同來分擔。每一個組織都有自己的資源，每一個組織都提供就業機會，每一個組織都在一定的范圍里完成自己特定的使命。這些組織的權力不再是基于強權與暴力，而是基于知識的。于是整個社會也就成為知識型社會。組織型和知識型社會發展的常態是漸進的，它不訴諸于暴力和戰爭，不需要摧毀和重建，而是演變和轉化、創新和改善。個別的企業和組織可能未必明白它們自己工作的社會意義，但這個意義是客觀存在的，這就是奠定了一個民主社會的基礎。
作為一個企業家，我得到的啟發就是：我這個企業為什么而存在。我們重新界定了我們的使命，我們的企業有兩大部門，一個部門是營利部門，包括：證券投資、房地產、服務產業；另一個部門是非營利的，包括：光華慈善基金會、光華管理研修中心等。我們的目的并不是營利部門要賺多少錢，而是怎么有效地用這些錢，怎么讓這些錢用在對社會產生功效的事情上。我們的營利部門是我們的工具，我們的非營利部門才是我們的目的。但是非營利部門要運營，一定要有財務資源，不能靠政府撥款，也不能依賴社會募集資金。我們要能夠自己產出現金，才可以獨立地實現我們的價值和使命，不受制于人，不用因為用誰的錢就得聽誰的話。這些年我們的非營利事業每年都在擴大，因為受杜拉克的影響和感召，我自己正在摸索，在創造一個與眾不同的社會組織。
所以要說杜拉克的學問對我影響很大，是肯定的；他的智慧啟發了我的思維，也是肯定的。他對我最大的幫助，是讓我重新認識自己的企業和自己的工作，甚至自己生命的意義。個人與組織一樣，個人生存的價值不是讓你自己怎么樣，而是為自己以外的社會和別人創造價值。這樣你工作的動力才會永不衰退。這個道理杜拉克是把它“活”出來了。他是一個言行一致的、不搞表面功夫、不追求虛榮的人。我覺得一個人能做到這樣，就沒有什么能限制他的思維，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理學上取得這么了不起的成就，這與他的為人、他注重什么是很有關系的。
杜拉克是人不是神，他性格上也不是沒有缺陷。他是個感性的人，有時候容易沖動，也有可能做出不冷靜的判斷或偏離了實際情況。但是在基本層面，他以自己的為人給人很大的精神吸引力，這就是他的魅力所在。
責任編輯：楊 光 “大師中的大師”！——探尋杜拉克怎樣研究管理
北京光華管理研修中心常務副院長、杜拉克研究會 黃建東
彼得·杜拉克對現代管理學的巨大貢獻，已經舉世公認。杜拉克之所以被稱為“大師中的大師”，絕不僅僅是因為他對管理學的諸多具體貢獻，更在于研究管理中體現的歷史和社會深度，以及他對所研究對象的洞察力和真知灼見。
研究：大系統中看管理
杜拉克并不是簡單地就管理論管理，而是把社會、組織和個人置于一個大的系統中研究管理。他從研究法學和政治學入手，漸漸深入到構成社會的基本單位——組織。
在對組織進行研究的時候，杜拉克發現：管理是一種專門知識。管理使各類組織產生績效，所有這些組織組成了社會；組織是社會的器官，管理層則是每個組織的器官；組織是為了擔負社會的某種特定功能，完成某種特定的任務而存在；而組織的生存，取決于管理。
因為杜拉克總是把社會、組織和個人置于一個大的系統去研究，所以，他的著作涉及到人文學科的多個領域：哲學、社會學、經濟學、管理學。他研究組成社會的不同部門：政府部門、企業以及非營利機構。這也使得他能夠站在一個不同于其他管理學家的全新的高度來研究組織，研究人，研究社會。因而通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說：“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。我認為：彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”
理念：來自實踐，回歸實踐
杜拉克管理思想的基本理念和理論來源于管理現實，而不是抽象概念的堆砌。杜拉克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”
作為一位咨詢顧問，杜拉克為政府部門、商業機構和非營利組織提供戰略及政策指導，其特別興趣在于組織和高層管理者的工作。他認為：一個社會包括了政府界、企業界和非盈利界。“管理”原本不是應用在企業上，而是應用在非營利組織和政府機構。“因此我們很有必要大聲疾呼，管理不等于企業管理，正如醫學不等于婦產科一樣。”正因為杜拉克發展的管理學的基本理念和理論來源于管理現實，從實踐出發，經過總結，又回到實踐中去，所以，他的管理理念受到了官產學各界的歡迎。 更為重要的是，杜拉克能夠把“管理”在社會中的“三界”融會貫通，使這“三界”互相學習，共同提高。杜拉克指出：社會把資源交付給企業，因此，企業需要為社會創造財富，為客戶創造價值。而非營利組織是要改變人們的生活。杜拉克在《非營利組織教給企業什么》這篇文章中一針見血地指出：“我們的非營利組織正在成為美國管理方面的先驅。在戰略和董事會的有效性這兩個領域，他們正在從事絕大多數美國企業還停留在嘴上的活動。而且在最關鍵的領域，即調動知識工作者的積極性及提高其生產力方面，他們是真正的先驅者。他們制定的政策及其實踐是企業界明天必須加以學習的東西。”
杜拉克還從自己的工作中不斷總結經驗以警示后人。比如：杜拉克在1944年到1945年間接到第一個大型咨詢項目，研究通用汽車公司的最高管理層。二戰之后，通用汽車變革迫在眉睫，杜拉克的任務是向公司建議變革方案。他在寫完咨詢報告后就開始擔心：一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說，他們不喜歡這一條，他就把這一條刪掉了；一會兒勞動關系部門的人說他們不喜歡那一條，他又放棄了那個建議；后來又有設計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統一的設計，使所有的通用汽車一看就知道是來自“通用汽車大家庭”的。雖然杜拉克的市場調查表明：統一的設計風格并不受美國公眾的歡迎，但是最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。結果，他的咨詢報告根本沒有產生什么影響，從而徹底失敗了。所有的人都很快看出來，他是在玩文字游戲。他沒能說服雪佛蘭公司的人、勞動關系部門的人或者設計部門的人改變想法，他們也沒有人支持杜拉克。
從那以后，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，杜拉克把它作為決策的五個要素之一奉獻給廣大的管理者。
文字：鮮活平實，通俗易懂
因為杜拉克寫的書是基于實踐，又是寫給廣大的管理者看的，所以在我們讀杜拉克的著作時，都覺得他寫得通俗易懂。他的書里，沒有晦澀難懂的術語，沒有高深莫測的數學推導，也沒有讓人眼花繚亂的推理。有的卻是引人入勝的鮮活案例，以及不加修飾的白話。在杜拉克的著作中，甚至很少能夠發現他用“理論”兩個字來表達他的理念（除了他的“事業理論”）。難怪張瑞敏在談到杜拉克的書時說，杜拉克的“書中沒有晦澀深奧難懂的理論，有的只是來自現實生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的現實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”
重心：以人為本的社會生態學
杜拉克把對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉移到對“人”的研究。在杜拉克的著作中，從早期到后期，始終貫穿著一個主題：自由，尊嚴和社會中人的位置，組織的作用和功能，人的成長和組織的成長以及社會的健康發展。在杜拉克看來，管理者的責任是要把人們組織起來，使平凡的人在組織中發揮不平凡的作用。因此，杜拉克的管理思想是真正的“以人為本”。他重視人性，重視人的作用，尊重人的自由，發揮人的積極性。這在杜拉克關于如何提高知識工作者的論述中是看得最清楚的。他把自由與責任相結合，以人的發展為重點，來構思有效的經營管理、組織結構、制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發揮所長，并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。
杜拉克非常強調管理者的卓有成效，因為“管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優勢的發揮，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求，能否與組織及工業社會互相融和而定”。
這樣，杜拉克又回到了他的“系統”：社會、組織和個人組成的一個大系統。因此，盡管世人所認識的杜拉克是現代管理學的奠基人，但是杜拉克的“管理”卻遠遠超出了常人的一般理解。杜拉克自稱是一個“社會生態學家”。而且認為：“社會生態學是一門實務，就好像醫學或法律，或是自然環境的生態學。它的目的一方面是要延續和保存，一方面是要變革和創新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態的不平衡中，創建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩定性和凝聚力。”
“創建一個新社會”。這解釋了杜拉克為什么研究管理，也解釋了為什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的認同，成為“大師中的大師”。
責任編輯：王小燕 杜拉克偉大在哪里？—我們該向他學習什么 楊沛霆
現在，人們已不大習慣說“偉大”了。但我在杜拉克仙逝之時，卻突然想到了這個詞，而且覺得用來評價他非常合適。
什么人物才堪稱是偉大的？我覺得，只要他做了前無古人的大好事，就應該說他是偉大的。否則，不足以準確表達人們對他的敬仰。杜拉克雖然已經走了，但他的管理思想仍在現代社會發揚光大。
我認為杜拉克的偉大之處有二，也正是最值得我們學習的兩點。
獨到的思維方式
第一，學習杜拉克的思維方式是最重要的。
我很贊成日本企業家稻盛和夫在《活法》一書中的提法，即思維方式決定著人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是：
幸福與成就 = 思維方式（-100～100）×激情（0～100）×能力（0～100）
從中不難看出，真正決定人一生是有功還是“犯罪”的，是思維方式。既然是思維方式如此重要，我們就從杜拉克的思維方式說起。
首先，他從思維方式上改變了過去一味強調的“分工”的“專業化理論”。從英國思想家弗·培根的治國思維以及經濟學鼻祖亞當·斯密發源的“專業化理論”，是近200年西方乃至全球為人做事的準則。表現在實踐中，就是分工越來越細；在研究方法上，也總是就事論事地分析“分離”出來的獨立事物。從泰羅提出管理學之日起，人們也是堅持靜態、量化、微觀地研究管理。
而杜拉克卻不然，他走了完全相反的道路。他從不就事論事，而是在宏觀上從與周圍事物相互聯系、相互促動的動態分析上看待問題。正像杜拉克本人說的：光靠度量衡，是無法說清一個人的。只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出一個社會的面貌。在上世紀50年代時，他就研究過大學所有課程，并在《管理的實踐》一書中說：“只有兩門課對管理最有用：一是短篇小說寫作，一是詩歌賞析。”也因此，杜拉克所有著作的語言無不通俗易懂，而且一針見血地說到管理的要害。
這是杜拉克與眾不同的思維方式。那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的專業化管理學是無法做到這一點的。也因此，他的幾十本著作都難以“分類”，而這正是他思想最真實的自然面目。面對“一片樹葉”，你如何分清它是“植物”，還是“飼料”？但它是真實的存在。甚至他本人也無法按照傳統概念定義自己，人們給他的桂冠是“管理大師”、“預言家”，他自己則創造出了“社會生態學家”概念來自我描述。
他自己從事過宗教學，還從事過金融活動，后來進入哲學，再進入到社會學、歷史學，直到專門研究最具體又最復雜的“人學”。此時的杜拉克，已說不清他的專業，而以“旁觀者”的身份去思考一切，絕不局限于一個學科，更不會與任何社會利益集團連在一起。他始終強調的是個性化、多元化的觀察與研究，對企業管理，他也是從政治、經濟、社會、歷史多角度來論述的，也只有這樣才能看清楚管理的本質。
杜拉克以旁觀者的姿態，高屋建瓴地回顧與分析了人類社會，并通過每個人的故事揭示管理之道，倡導做個尊重人的人，作個有人性價值的人，這就是他晚年通過《旁觀者》一書中的15個故事所要表達的。正是這本書里，他通過講故事，闡述一個時代人們的價值觀、人生觀，把管理推到了前所未有的高境界。
精辟的理念導向
一、預見是管理之魂
管理的思維方式正確與否，就決定了領導者是否有預見性。這就是你要看到“未來向管理的挑戰”。杜拉克指出：人們都會重視今天面臨的挑戰，如：領導力、執行力、創新能力、團隊建設、組織再造、互相合作等等，但很少有人去分析研究明天的“熱點問題”。值此“轉型時期”，如果缺乏引導潮流的人去研究未來，也就必然使組織停步不前。其實管理要研究的一個重要內容，就是預見未來，這也是人類社會進步的巨大推動力。杜拉克強調：“社會科學的基本假設比自然科學的范式要重要得多。”因為自然科學研究的是客體行為，都是物質世界的事實和規律，不會也不易發生變化。管理學研究的是人與社會機構的行為，它始終處于變化之中。因此管理領域中的預見，也遠遠比自然科學的預見重要得多。
作為被冠以“現代管理之父”稱號的杜拉克，依靠的也正是他的科學預見。他的預言之準確，令人心服口服。1999年出版的《21世紀管理挑戰》就是他對21世紀管理的預見，他能提出別人從未涉及到的未來管理走向。譬如：他預見21世紀是知識經濟時代，知識者必將成為社會主體，“知識工作者的效率管理將成為對人管理的中心。正如100年前，對勞動者進行生產效率管理是那個時代的管理中心一樣”。 于是他強調：“管理已不是所謂管理人，管理首先是領導者，領導的目標充分發揮和利用每個人的知識優勢。”因此說，未來管理的重要內容，就是“知識管理”。
二、實踐是管理之本
我國優秀企業家幾乎都一致認為這是管理之根本。海爾的張瑞敏為什么不去北京與韋爾奇對話？因為他清楚：即使讓貝克漢姆來給中國國家隊講幾個月，就能解決問題嗎？其意在于說明，一切管理成就都是建立在自己實踐的基礎上，而不能過分依托別人，也不能過分依托什么“理論”。鞍鋼的劉玠也深諳管理實踐的重要性，因此他說：“實踐是管理之本。”
杜拉克在其第一本專著《管理的實踐》中說過：“任何成功管理經驗都不能讓別人也一樣獲得成功。”另一位管理大師鄧肯也說“管理無原理”。這兩句話從不同側面揭示了管理學的特質：“普遍真理”很少，是一門實踐行為科學。
杜拉克十分欣賞馬斯洛在《馬斯洛論管理》一書中提到的論點：“企業家永遠需要的是采取不同方式管理不同的人。”他說：我對馬斯洛的說法“簡直無法抗拒”。這也表明了杜拉克“實踐為先”的指導思想。今日世界各大商學院所受到的主要批評，就是脫離實踐。杜拉克認為：如果說管理有理論的話，對企業來說有三條是最重要的：“一是為終端客戶創造價值和服務；二是技術產業化；三是采取不同方式管理不同的人。”“這三個假設，奠定了現代企業、現代經濟崛起的基礎。”請注意：杜拉克連這三條也只說成是“假設”，還沒說它是理論。
三、創新是管理之命
杜拉克認為：一個沒有改革創新的企業，其命運會是很悲慘的。而創新的前提，是具備四個要素。
1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”，企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什么獲得25%～30%的成本優勢？靠的是經濟利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先組織透明，每人確知所屬，每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人，他的發展空間大于物質上的滿足。對人的管理，“重在可操作性，領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發，去管人”。
3.技術開發要看到今后的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
4.永遠擴大并做好忠誠客戶的工作。一定要清楚：即便最好的企業，最多只占有總客戶的30%，另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠，因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對產品服務的選擇，永遠是企業領導決策的依據。
杜拉克最后強調：不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚：“企業不是信息中心，也不是技術中心，甚至也不是生產力中心，而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”
同時，杜拉克提出：有三種情況要警惕：
1.不符合企業總體戰略思路的不能干，即使是個創新機會。
2.感覺新鮮有趣，但并不能真正創造價值的事不能干。
3.雖為創新但難以保持持續進展的事不能干。
對于改革創新的步驟，杜拉克也提出了四點：
1.分析未來績效的構成要素。
2.挖掘產品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
3.出版內刊，在第一頁說明改革創新的重要機會，刊出有優秀表現、有才干的人，選派執行新任務的先鋒人物，其次刊出沒完成指標的項目和超支項目，提出解決問題辦法。
4.領導要獲取有用信息做出正確決策，最終只有一個辦法，就是親自走出去。
四、管好自己是管理之核
杜拉克在1999年就提出21世紀將由“管理別人”轉向“管好自己”。“管好自己”不只是指領導者，也包括所有員工。這也與海爾提出的“人人是老板”思想是一致的。
杜拉克認為：古往今來，任何一位偉大人物，都無不是管好自己的典范。管好自己始終是功成名就的動力源泉。過去只是少數英雄豪杰，今天的形勢是大眾都要學會自我管理。為此，要先回答5個問題。
1.我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？要用“反饋分析法”了解自己長處和價值觀，先定目標，半年后看看結果。不要在改進弱點上下功夫，而要集中在自己的優勢上，善于傾聽與讀書學習。了解自己的價值觀是非常重要的，因為它在影響和控制你前進的方向，一錯都錯。
2.我在哪里工作？我屬于誰？自己是決策者？還是參謀者？執行者？人在25歲以后應該想到自己扮演什么角色最合適。這時你面臨新機遇、新工作、新任務時，就會選擇“不”或“是”。
3.我應做什么？我如何工作？會有何貢獻？杜拉克提出：一個人不能問自己“想做什么貢獻”，也不要去問領導讓我做什么貢獻，要問自己：“我應做什么貢獻？”至于如何工作，要有職業生涯計劃。而且要不斷問自己：“這種工作與我的優勢一致嗎？我做這工作值得嗎？它是我想做的工作嗎？”
4. 我在人際關系上承擔什么責任？杜拉克認為：完全靠自己創造成就的人，還是極少數人，絕大多數是要根據別人優勢、價值觀，做事方式來調整自己的價值觀與做事方式，特別是對自己的上級與同事更需要傾聽、觀察與了解。
5.我后半生的目標和計劃是什么？關于職業生涯計劃，杜拉克主張對下半生要做準備。總之，要以管好自己為核心展開自己的人生。
……
