時間：2022-06-15 16:51:40
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇部門員工考核方案范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
摘 要 隨著通信企業的快速發展，如何提高人力資源管理質量，激發員工的工作熱情成為了重要的工作內容。為了保證企業員工能夠在現有體制下努力工作，發揮主觀能動性，通信企業需要根據企業人力資源管理的現實情況，制定具體的全員業績考核方案，依據業績考核這一有力手段，對員工的日常工作進行定量細化的管理，實現通信企業整體效益的提升。基于這一認識，我們要對通信企業全員業績考核方案開展深入的研究，把握通信企業全員業績考核方案的制定原則，推動通信企業全員業績考核方案的執行，滿足通信企業發展的現實需要。
關鍵詞 通信企業 全員業績考核 方案研究
一、前言
通信企業和其他企業相比，具有企業規模大、覆蓋面廣、員工數量多等特點，隨著通信企業服務標準的提高，如何激發員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業人力資源管理的重要內容。從目前通信企業的現有的管理制度來看，對員工的業績考核還有較大的提升空間。為了實現通信企業全員業績考核的實效性，目前通信企業根據企業實際制定了具體全員業績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業現有的考核體系而做出的，對通信企業而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業全員業績考核方案的研究，提高通信企業全員業績考核方案的實效性。
二、通信企業全員業績考核現狀
通過了解發現，目前通信企業的全員業績考核現狀主要為以下特點：
現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區分。可能造成員工吃大鍋飯現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。基于這一認識，在通信企業中創新業績考核方式，實行全員業績考核方案具有重要意義。
三、通信企業推行全員業績考核方案的必要性
對于通信企業來講，推行全員業績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業經營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業推行全員業績考核方案的必要性。
1、通信企業推行全員業績考核方案，有利于提高績效管理的實效性
對于通信企業而言，績效管理已經成為了常態化管理的一部分，全員業績考核方案的推出，解決了通信企業原有績效考核制度存在的問題，優化了員工業績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。
2、通信企業推行全員業績考核方案，對提高員工意識是十分必要的
通過在通信企業內部推行全員業績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業中，全員業績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。
3、通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段
在通信企業中，全員業績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內容之一，通過推行全員業績考核，通信企業的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。
四、通信企業全員業績考核方案的制定原則分析
目前來看，通信企業全員業績考核方案是員工績效管理的重要內容，要想保證全員業績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：
1、通信企業全員業績考核方案應將所有員工納入到考核中來
在通信企業全員業績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業績考核方案能夠針對所有員工，保證業績考核的公平性和合理性，提高業績考核的針對性，保證業績考核能夠發揮積極效果，促進企業管理取得積極效果。
2、通信企業全員業績考核方案考核細則的制定應符合工作實際
為了保證全員業績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業績考核方案的可行性，提高全員業績考核方案的應用范圍。
3、通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性
通信企業全員業績考核方案的目的是為了提高企業的人力資源管理效率，提升整體經營管理效果。基于這一考慮，通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業績考核方案的制定滿足企業需要。
五、結論
通過本文的分析可知，在通信企業的經營管理過程中，為了提高整體經營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業全員業績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業績考核方案成為保證通信企業經營管理取得積極效果的有力保障。
參考文獻：
[1]吳天航.企業員工績效管理考核辦法研究.企業導報.2012年5期.
[2]崔明月.通信企業如何提高員工整體管理質量.科技和產業.2011年06期.
[3]肖龍.淺談企業人力資源管理的要點.中國外資.2011年16期.
[4]王立志.論企業的全員業績考核研究.商業文化（上半月）.2011年06期.
績效考核的內容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但績效考核的內容實際上涉及績效管理的方方面面。很多企業實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業內部出現不和諧的現象，經營績效不見好轉，反而出現業績下滑的局面。
那么，企業怎樣才能更好地引入績效管理?個人認為以下五個方面的因素甚為關鍵。
1.高層管理者高度重視
績效管理的引入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。
3.方案設計科學合理
績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。
一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。
4.考核方案的宣傳要深入基層
考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保考核方案的宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業員工和上級領導的雙向溝通是績效考核管理的生命線。
從員工角度來說，與上級領導及時有效地溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優化方案
一、引言
績效考核是企業人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業戰略規劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態迎接工作挑戰。此外，績效考核優化還能夠充分增強提高員工對企業的向心力，實現企業和員工的雙贏發展。因此，為了推動企業的長遠發展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優化設計十分必要。
二、企業人力資源管理績效考核現狀
在當前企業人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優化設計時必須從上述角度出發，實現最佳優化效果。
三、績效考核優化方案
1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業的實際發展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優化設計中的基礎內容。在企業在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業生涯進行合理規劃，以實現對員工發展的系統性、科學化、全方面管理，充分激發員工工作潛力，創造職工個人價值，從而提高企業核心競爭力，是企業企業進行績效考核制度需要實現的目的。在優化績效考核方案時，企業必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優化設計，積極吸納企業廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業運營能力的全面提升，從而實現企業總體戰略目標；（3）從實際出發尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續發展，績效考核的核心目標是為了促進企業進一步發展，只有將員工個人目標與企業戰略發展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協同作業，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業內部的績效考核內容、結果加以統一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優化，使人力資源管理與企業各部門實際情況緊密結合，促進企業發展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優化過程中，還需確立考核周期，并根據企業各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業相同崗位員工的日常績效考評結果，總結其中各項評價指標數據正態分布的整體規律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業采納。
四、重視績效考核后續管理工作
在績效考核工作完成后，后續的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優化的關鍵環節，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細則都落到實處；（3）緊跟企業發展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業實際發展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。
五、結語
綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業之間的聯系，實現企業與員工的雙贏局面，促進企業發展。
參考文獻：
[1]馬莉莉.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經貿,2015(3):61.
[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優化策略探究[J].經濟管理:文摘版,2016(9):317.
公司要在激烈的競爭中獲得長足發展，以策略制勝是最好的方法。預算管理與績效考核在公司經營策略中占有重要地位，目前公司在預算管理和績效考核的意識、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對預算管理與績效考核進行新的設想。包括：合理銜接預算編制與執行、建立健全合理的考核機制，兩者實現緊密結合，促進公司健康快速發展。
關鍵詞：
預算管理；績效考核；財務管理
一、引言
在新的競爭環境下，傳統的預算管理與績效考核體系出現了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰。要在一個充滿理性與創新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務管理方案做出新的設想。預算管理相當于財務管理的大腦，思考并規劃著每一步應如何進行；績效考核相當于財務管理的心臟，認真評析公司所做的每一步決定與執行是否適宜。將預算管理與績效考核有機結合，做出新的藍圖式設想，將使公司在最大限度內獲得長遠發展。
二、公司在預算管理和績效考核中存在的問題
（一）預算編制與預算執行脫節
高效的預算管理是優質的財務管理的基礎，而合理的預算編制是有效的預算管理的基礎。然而現有實際操作中，卻很難出現非常合理的預算編制。那么在預算管理的核心環節———預算執行，就會呈現預算編制與預算執行相互脫節的情形。此處所指的脫節既包括從外在表現出來的編制方案與執行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執行而刻意做出有偏差編制的內在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節奏越來越快的環境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內部。編制預算方案的部門與預算執行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負責編制方案的部門往往根據已有財會知識進行理想化設計，而沒有關注每個部門的實際操作能力，比如設施障礙、員工特長、部門領導特長等。對預算編制方案進行的員工則認為預算編制只是流于形式，真正的方案和指標都在操作過程中。二者在進度、程度等各方面都造成了脫節。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進行虛報，使公司對其實際情況掌握出現偏差，在預算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現一種畸形現象，預算編制方案與部門對預算的執行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。
（二）績效考核機制不完善
目前許多公司的財務管理方案中，不僅預算編制與執行存在脫節情況。在執行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發現編制、執行與利潤流失之間千絲萬縷的聯系。首先，對部門負責人的考核有待完善。很多部門負責人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業績和工作能力都缺乏科學的評價。這種現象的持續，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業管理與績效評價指標缺乏科學性。其次，沒有將員工監督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應該由員工根據日常的操作來發現問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現“獎懶懲勤”的現象。
（三）預算管理與績效考核沒有有效結合
許多公司都非常重視預算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預算與績效考核融會貫通到整個財務管理、企業管理的大格局中。事實上，預算編制、預算執行、預算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預算編制與執行的效果。許多企業孤立地探索預算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統財務管理方案中，績效與預算屬于分設的兩支，大多數公司從來沒有過將預算與績效考核聯系到一起的意識。公司最直觀的認識里，預算時與財務相關的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務又超于財務。另外，負責預算的部門與負責考核的部門原本就屬于相隔較遠的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預算管理與績效考核的結合就顯得非常困難。
三、公司在預算管理和績效考核中的改善措施
（一）銜接預算編制與執行
要使預算編制與預算執行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協調作用。首先，部門之間應當加強交流。預算編制部門應當更深入地了解執行部門的設施、負責人、員工以及市場運行態勢，加強與各部門人員的溝通，及時調整方案。各執行部門在操作中應將出現的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當作空洞的理論和形式；其次，各部門不應貪圖局部利益。公司應當從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業文化宣傳、藝術活動等形式為負責人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應當嚴格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監督以及管理層的深入調查，使部門對虛報的后果產生震懾效果，通過規章對虛報行為進行無例外懲罰。如此，預算編制與執行才能更好地銜接。
（二）建立健全合理的考核機制
考核機制對于預算管理的執行是至關重要的，要對企業各個部門預算管理指標的執行進行考核，要有一個合理的、可執行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關乎企業最終的績效管理效果。要加強對部門負責人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應從多個方面著手。第一，細化部門考核指標，避免負責人流于形式進行考核。與相關產業相關的數量、質量、時間、成本、風險、損失、事故以及服務好評，每一項指標落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產量、合格率、部門費用的相關預算、管理費用、設備等消耗費用、生產過程中出現的事故率等都進行指標量化，每項指標都責任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業文化的層面去提升員工對績效管理的認識，讓整個企業在績效考核相關事務方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認識紕漏的問題，對企業人員進行專業培訓。
（三）實現兩者緊密結合
預算管理與績效考核的緊密結合同樣需要對財務管理的意識、態度、方法進行新的設想和改革。公司應當從意識上明確，預算不只是財務的問題，合理的預算預算應當包含財務之外的多項指標；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標。合理的程序設計可以很好地將二者的在實質上與程序上的聯系展現，比如以下的指標設計方式。部門1：凈資產收益率、每股收益率、總資產、總資產利潤率、主營業務收入、本年凈利潤、負債權益比率；部門2：......無論是預算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標進行計劃與考評，二者可以實現更好的銜接。同時，績效考核部門與預算管理部門應當加強聯系，二者定期做會議討論，公司應將與此相關的部門看作公司運營的關鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。
四、結語
全面預算管理是關系到一個企業生存、發展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預算管理與績效考核進行藍圖式的合理設想。高效的預算應不是任何環節的單一作用，應當從預算的編制、執行、考核等多方位做起，為實現企業的全民預算管理工作奠定深厚基礎，為最終達到企業的利潤最大化發揮應有作用。
參考文獻：
[1]王紅違.淺談企業的預算管理與績效考核[J].商場現代化,2016(19).
[2]曹麗.淺談全面預算管理與績效考核的結合應用[J].統計與咨詢,2013(04).
這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。
一、小微民營企業人力資源績效考核誤區
第一，考核目的的認識差距。
考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。
在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。
第二，考核標準的選擇片面化。
考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。
誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。
第三，考核層級劃分不清。
很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。
這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。
第四，考核方法重定性輕定量。
在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。
由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。
第五，不重視考核結果的運用。
很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。
年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。
二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路
第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。
要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。
第二，確定全面的考核標準。
考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。
第三，按照層級設置績效考核方案。
在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。
第四，定性與定量考核相結合。
在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。
第五，注意考核結果的運用。
一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。
一.目的：
為了提高現場員工工作效率和工作主動性、積極性，提高生產部門實際產能；促進公司效益的增加，追求實現產能持續增長、費用持續降低、人力持續成熟的目標。
二.現狀：
現場員工工作積極性不足，工作技能有待提高，個人及部門生產效率需繼續提升，個體之間良性競爭、協作的意識不夠強烈。
三.機制總則：
本激勵方案適用范圍目前是以現場操作員工為主要考評對象，對現場員工的激勵方式主要以物質激勵和精神激勵兩個方面為主。
1.
物質激勵，原則上以員工個人完成產能的數量數據為依據，以其增長的相應比率階次分配相應的一定數額的獎金；
2.
精神激勵，是對物質激勵方面的一個配合和補充，主要為在各車間內設置“優秀員工光榮榜”。
四．具體方案：
1、物質激勵方案
①
由各生產車間制定出每個崗位的基本任務產量，每天統計員工的日產能，以月為單位，每月底時計算個人“月產能”
及“平均增長率”。
產量目標＝基本任務產量＋增長產量（5%）
②
次月初根據員工上月“月產能”
及“平均增長率”進行考核，依照增長率增長階次分配相應數額的獎金，具體分配層次參照下表
產能平均增長率%
基本目標100%達成
＜3%
≦5%
＜5%
≦10%
＜10%
≦15%
＜15%
≦20%
＜20%
≦25%
≦30%
以上
獎金分配數額￥
100
130
160
200
250
300
400
③
產能增長獎勵以“品質”考核指標作為重要基礎和依據，當月部門“品質”考核指標達成率低于上月者，則該部門所有員工產能增長獎金為0，不得分配。
④
各部門員工在進行產能提報時，不得有虛報產能的行為，如有相關事件發生，一經查實，處罰方式參照C項。
2、精神激勵方案
①
車間設置‘優秀員工光榮榜’，每月評選優秀員工給予公示表彰，滿足員工自我實現的
需求，并達到以榜樣來帶動員工追求進步和超越的積極性、主動性。
②
每月初各車間根據員工個人產能增長率、并結合員工日常工作表現，評選出車間內優秀
員工3名，再從3名優秀員工中評選出一名課內最佳優秀員工。評選結果出來后，將優秀員工照片置于‘優秀員工光榮榜’內，以作為工作楷模。優秀員工照片展示需持續至下月評選出新的月優秀員工為止。
③
各車間有連續三次（三個月）被評為部門優秀員工者，由車間內主管提名，部門經理申請，總經理批準給予該員工增加帶薪年休2天；有連續三次（三個月）被評為部門最佳優秀員工者，由車間內主管提名，部門經理申請，總經理批準給予該員工職務異動（作業員儲干）+增加帶薪年休3天。試用期員工不在此范圍內。
④
各部門在評選最佳優秀員工時，主管必須避開人情親疏因素，公平公正予以評選，考核評選出的部門優秀員工人選名單必須經部門經理審核簽字后方可生效執行。
⑤
部門優秀員工光榮榜范例如圖所示，放置于車間內最易于觀看的位置。
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
年終獎是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。
年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。
企業年終獎分配的幾種方案
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
步驟一：確定企業獎金包
根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業的利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。
步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數
部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協作與團結，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在[1.2~0.8]之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1.通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。
舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。
部門戰略貢獻系數
戰略規劃部0.9
總經理辦公室1.0
信息中心（1級部門）
軟件開發部1.0
系統維護部0.9
項目部1.1
行政部0.8
財務中心（1級部門）
會計部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級部門）
市場部1.2
企劃部0.9
銷售計劃部1.0
銷售部1.2
國際業務部1.2
國際客戶服務部1.2
國內客戶服務部1.2
人力資源中心（1級部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產中心（1級部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術中心
設計一部1.1
設計二部1.2
設計三部1.1
設計四部1.1
設計五部1.0
國際技術認證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。部門考核等級界定如下表，部門績效系數界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例
戰略貢獻系數權重部門績效系數權重
40%60%
步驟三：確定部門獎金包
舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2,部門績效系數為1.1,計算得出部門A的獎金系數。
戰略貢獻系數戰略貢獻系數權重部門績效系數部門績效系數權重部門獎金系數
部門A獎金系數1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數，根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：
部門i獎金包
步驟四：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟五：將部門獎金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總
開放式年終獎金分配方案
實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部/多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金
年薪的%比例月工資倍數
企業在考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關聯，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
1、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
步驟一：確定公司績效系數；
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；
步驟三：確定員工個人崗位績效系數；
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
步驟一：確定公司績效系數
根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：
示例：某公司績效系數確定。
利潤指標（億）公司績效系數
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數
根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
示例：假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2,事業部績效系數為1.3,崗位績效系數為1.1,則個人年度獎金系數的計算過程如下：
公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數個人業績權重員工獎金系數
部門經理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
示例：員工個人獎金計算：
A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
一、H公司發展現狀
H公司始建于1956年，經過近60年的發展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當地同行業的業內老大。但盡管如此，該公司內部仍然問題重重，主要體現在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發展歷史，在當地深受百姓信賴，需求很大；同時，因為該公司產業鏈很多，導致公司工作量嚴重超出員工負荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務行為，沒有報酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產線上暴露出的問題不能及時反映到公司領導層，導致惡性循環，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現了離職，很多公司花了幾年時間培養出來的技術人才，陸續離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產工作更加舉步維艱。
正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產品質量和服務品質引起了消費者的強烈不滿，公司服務部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術人員短缺兩方面的原因，該公司生產技術水平提升緩慢，出現被同行業趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調動其工作積極性；二是解決妨礙公司發展的瓶頸問題，促進公司技術水平的提高和服務態度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學習班，并且到國內績效改革取得成效的公司取經，多次調研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創造為導向，加大經濟增加值考核范圍和權重，把價值創造理念和要求落實到全體員工；以戰略目標為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優化效益、效率、創新、風險、客戶和“短板”考核指標，根據崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標管理責任書》，按照最終考核結果，根據各類績效獎金的性質發放相應檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達到激勵員工、提高企業競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經過兩年的績效改革，H公司的經營情況得到良好改善：
2014年H公司業務收入同比增長16%，結余同比增長38.26%；業務收入和結余環比也有不同程度的增長，絕大多數部門完成了公司下達的目標管理任務。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負荷系數，并據此歸類確定相應的績效費率，避免了員工績效收入與業務收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調動了員工的積極性，H公司的生產工作取得了長足進步：“三高”人員主動到一線為技術人員指導，提高了產品質量；各部門員工主動加班，服務態度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優勞優得”目標在一定程度實現。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業的發展有著及其重要的促進作用，很多企業都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所做的一項調查結果顯示，只有79.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執行不力，考核結果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調整之后，完成任務仍有困難。由于沒有完成目標，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領導，特別是部分大部門的負責人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領導的工作積極性。
3、由于個別部門的復雜性，其績效費率相對欠合理，有待進一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業績效考核所存在的問題：
1、宣傳不到位。縱觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發動，只注重趕進度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導致產生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環節與企業需求脫節。
