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根據跨國公司理論，本土化經營戰略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業管理的基礎內容，這是本土化經營的根本點。第二，生產的本土化，主要指當地生產場地或者生產線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業自有的目的國的品牌經營融合方式，這是快速融入當地市場的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發的本土化，這是發展到成熟階段后的企業戰略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經營活動最重要的資金問題，也是實現全方面跨國經營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業為什么必須實施本土化經營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。
3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析
堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。
3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。
三、結論和建議
通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。
2.全面實施創新戰略。企業創新涵蓋了企業的方方面面，主要包括技術創新，管理創新和觀念創新。企業文化的構建和完善不僅體現在管理制度的創新，更重要的是要全面發動企業各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創新，另外一方面，提高員工工作中創新的積極性。一個良好的企業文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業文化層次。
選題依據：上個世紀初期以來，歐美跨國公司紛紛擴大海外投資，利用東道國廉價的資源和勞動力生產產品，向其他國家銷售產品。中國自1979年改革開放以來，世界名列前茅的500多家跨國企業中有200多家企業來華投資，作為世界上最大的發展中國家，隨著世界經濟的發展，跨國公司紛紛貫徹“思考全球化，行動本土化”的戰略，特別是在20世紀90年代以來在中國紛紛投資。目前跨國公司本土化經營戰略包括：營銷本土化，品牌本土化，人員本土化，采購和生產本土化，技術研發本土化，利益本土化。跨國公司被譽為世界經濟增長的引擎，在世界經濟中扮演了至為重要的角色。
研究意義：1.知道跨國公司的形成于發展 2.明白跨國公司的經營戰略 3.明晰跨國公司與世界經濟發展的關系 4.了解以及掌握跨國公司在華的經營戰略 5.知道跨國公司本土化經營的原因以及戰略特點 6.清楚跨國公司本土化的 7.洞悉跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的促進作用以及弊端 8.文化需求以及轉移問題始終是根本。
選題的研究現狀（應該是主要參考文獻中的觀點綜述，即文獻綜述）
1.近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引諸多跨國公司紛至沓來。據統計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業中已有300多家落戶中國。
2.中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28 萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。
3. 二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。
4. 近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。
5.跨國公司海外分支機構本土化經營的決策是一個復雜的過程,受各種因素的綜合影響，對本國的經濟有一定的負面影響。
擬研究的主要內容和思路
主要內容如下：
一、 跨國公司的產生與發展（略寫）
1. 第一次世界大戰前跨國公司雛形
2. 兩次世界大戰之間跨國公司的發展
3. 冷戰時期跨國公司的推進
4. 20世紀60年代末期到90年代初期跨國公司的大發展
5. 20世紀90年代以來跨國公司的最新進展
二、 跨國公司本土化的重要性
(一)跨國公司的概念
(二)本土化的概念
(三)跨國公司本土化原因
1.本土化有利于合理充分的利用生產要素。
2.有利于繞過貿易壁壘。
3.可能得到東道國政策支持。
4.克服文化的差異。
三、跨國公司本土化經營戰略的主要內容
（一）營銷本土化
（二）品牌本土化
(三)人員本土化
1.人員選聘本土化
2.本土員工的培訓
3.本土員工的管理
（四）采購和生產本土化
（五）技術研發本土化
（六）利益本土化
五、跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的影響（重點）
（一）積極影響
1.促進世界經濟一體化與全球化的進程
2.引進現代企業生產經營的理念和方式
3.促進了不同文化的融合與管理變革
4.使得各國資源共享
5.促進中國人力紫云水平的提高
（二）消極影響
1.跨國公司相互間建立了策略性技術聯盟，形成技術壟斷以在東道國獲取更大的利潤。
2.有可能導致跨國公司的壟斷
3.學校國外先進技術受阻礙
4.有可能產生跨國公司投資風險的轉移
（三）對消極影響企業以及政府應該采取的政策
研究思路如下：主要是根據跨國公司本土化經營的現狀，本土化經營的主要措施，本土化對經濟的積極和消極影響等等方面，針對這些研究成果和自己對本土化經營這一話題獨到的見解相結合，對我國目前跨國公司本土化經營某些某些方面有所啟示。
研究的創新點及重、難點
創新點：跨國公司本土化的實質研究以及跨國公司本土化經營戰略的弊端。
重點：跨國公司本土化的具體戰略方式以及特點，跨國公司本土化的原因及跨國公司本土化對我國經濟甚至世界經濟的影響。
難點：世界經濟形勢變化稍快，跨國公司本土化戰略也隨著經濟的變化而相應的做出調整，弊端也會慢慢出現，資料相對欠缺，對某些措施不能盡快的了解。
研究進程安排（按學校統一安排來寫）
第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關資料
第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿
第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿
第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿
第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿
主要參考文獻（格式不對）
【1】揚大楷，劉慶生，蔣萍 國際投資學 上海：上海財經大學出版社
【2】王彥.淺析跨國公司本土化戰略在華經營本土化戰略 吉林：長春理工大學學報
【3】張新民，張建平.跨國經營理論與戰略分析 北京：對外經濟貿易大學出版社
關鍵詞：跨國公司；本土化；中國；策略
目前，中國已經成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產本土化
跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。
（2）生產制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。
二、產品本土化
中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
五、研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業文化本土化
企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。
小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。
參考文獻：
[1]郭毅.跨國公司本土化戰略[J].合作經濟與科技，2006.
[2]譚軍華.我國跨國公司本土化經營戰略研究[D].哈爾濱工業大學碩士論文，2007.
關鍵詞：跨國公司,本土化,核心戰略
在經濟全球化的影響下，跨國公司對世界經濟的影響日益深刻，直接表現在帶動了全球對外經濟貿易的快速增長，同時將其進入的東道國納入了經濟一體化體系當中，加強了各國的經濟往來。世界各國在一個共同的體系中求發展，已是不可逆轉的潮流。跨國公司進入中國20年，形成了只有實行本土化戰略才能在中國長遠發展下去的共識。對跨國公司的本土化戰略的研究，有助于中國制定和完善相應的政策法規，更好的規范跨國公司在中國的投資行為，同時對中國的跨國公司走出國門，到國外進行投資有一定的借鑒作用
一 、生產經營本土化
1、生產運營本土化
生產運營本土化是跨國公司本土化戰略最直接的表現。跨國企業實行本土化，最重要的一個原因是降低成本。在世界貿易中，關稅壁壘日益減少，而非關稅壁壘日益增加，生產的本土化作為規避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會最先考慮在目標市場進行生產。
摩托羅拉公司是在中國進行生產本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進的半導體集成生產中心。摩托羅拉公司在中國進行本土化生產運營帶來的規模經濟已經成為跨國經營的重大優勢，并有利于推進全球一體化戰略。
2、生產采購本土化
采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據全球戰略要求，權衡境外采購和當地采購利弊后的一種策略選擇。跨國公司由國外采購國內生產向國內采購國內生產的轉變，是為了更好的實現生產的規模經濟和提高生產的應變能力。
在中國進行采購的跨國公司主要集中在零售業和制造業，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團在中國的采購，主要以快速消費品和勞動密集型的各種產品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯合利華等，這些制造業跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產。跨國公司在中國采購的速度增長相當快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產品；2002年則高達38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計達156億美元。
3、生產配套本土化
在跨國公司進入中國的初期，主要將中國作為一個低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內產業的關聯度較低。近年來，跨國公司生產配套國產化的比例越來越高，與中國國內產業的關聯度明顯提高。
例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業中已經有100多家來中國投資，投資總額高達22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業來重慶投資，配套投資的數量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業，給在中國生產整車的合資企業配套。
二 、研究開發本土化
研究與開發是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強對中國進行研究開發活動的投資，在中國建立了一批獨立的研究開發機構。
1、研究開發機構本土化
技術優勢是跨國公司重要的壟斷優勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時，會小心避免技術的外部擴散。因此跨國公司會通過與國內科研機構就某項課題進行聯合研究開發，充分利用各自的資源優勢，實現互補。如為了建立和增強與高等院校及其知名學者或研究人員的聯系和合作，每年IBM公司都會成立由高級主管和資深技術人員組成專門的執行委員會，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項目，與高校共同進行研究。北京大學，清華大學，復旦大學等高校的十余個項目采用的就是這種合作形式。
2、研究開發人才本土化
研究開發人才本土化主要是通過與中國國內的科研院所和大量網羅中國本土化的高科技人才等形式進行。科技論文。如通用電氣研究開發中心通過簽約項目和人員培訓與浙江大學、上海交通大學和上海硅酸鹽研究所進行清潔能源和電動汽車的開發和推廣運用；羅克韋爾自動化研究中心與清華大學、浙江大學、哈爾濱工業大學等10所院校有簽約項目或建立合作實驗室；惠普中國軟件研究開發中心與清華大學和中國科學院進行合作，尋求設備支持和技術指導，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數跨國公司研究開發機構的人才本土化指數都超過了60%。
三、 人力資源本土化
跨國公司進行全球化經營獲得的經營優勢，只有通過人力資源才能真正轉移到中國，而人力資源本土化是保證轉移來的優勢能持續下去的保證。科技論文。
1、外籍人員的本土化措施
語言障礙是外籍人員進行跨國管理的關鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。
三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級管理人員派往中國進行學習，內容主要是學習漢語，并了解中國的相關法規、政策以及風土人情。在學習期滿后，參加學習的管理人員要以報告的形式提交在中國收集整理到的有關中國的信息，并在公司進行宣傳學習。
2、有效利用本土人力資源
跨國公司在中國人力資源本土化的重點是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩定，可以增強跨國公司在中國戰略的連續性，能夠充分發揮其低成本和市場知識、關系資源未來的優勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當地。愛立信(中國)有限公司12名總經理/總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監中有21名是本土人才。科技論文。
四、營銷本土化
1、渠道本土化
渠道的作用是完成產品由生產者向消費者的轉移，是彌合生產者和消費者之間的空間和信息差距。一個良好的渠道不但可以降低環境的不確定性，從而節省交易費用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設的復雜性和長期性，跨國公司選擇國內的商利用自己已有的渠道銷售產品，可以在低成本條件下，運用商的優勢，達到迅速占領市場的目的。
2、品牌本土化
跨國公司從品牌名稱的設計到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會習俗及消費者的價值觀念等相適應，努力創造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達關于產品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯的傳統后，通過向顧客發送春聯提升自己本土化形象。春聯上聯為“新春新意新鮮新趣”，下聯“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產品的品牌，又適合中國人的習慣，具有濃郁的本土氣息。
跨國公司本土化戰略貫穿在中國的生產、研究開發、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實落實本土化戰略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰略及其對中國企業的影響，中國企業應采取相應的措施提高企業的競爭優勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優勢。
參考文獻
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[2] 王志樂主編.跨國公司在中國報告（2004）[M].北京：中國經濟出版社，2004
[3] 黃蔥萍、王營.跨國公司在中國本土化競爭戰略[N].國際貿易，2001-8-15(8)
關鍵詞：本土化；外資銀行；匯豐
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04
引言
在經濟和金融的全球化以及中國加入世界貿易組織的背景下，本土化經營已成為金融國際化發展的必然。從2001年加入世界貿易組織并簽訂一系列相關協議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業和中國居民開辦外匯業務。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業市場，取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務，允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同。
在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發展戰略的最佳區域。然而截至2010年，根據普華永道發表的調查報告，外資銀行的市場占有額度已經連續三年下降，現今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應中國宏觀經濟背景并較好的完成在中國的本土化發展提供寶貴的經驗，對其本土化戰略提供重要的理論支持和可行的策略指導。
一、匯豐銀行SWOT分析
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進行了較為成功的本土化實踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結果，基于該結果，為下文分析外資銀行的本土化戰略提供依據。
（一）匯豐銀行的優勢
1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優勢
（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創始成員和集團在亞太區的旗艦，匯豐集團是世界規模最大的銀行及金融服務機構之一，在世界83個國家和地區設有約10 000個分支機構，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實力。
（2）網點廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業，總行設于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內地投資網點最多的外資銀行。
（3）品牌度高。匯豐集團從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業務發展經驗，又富有進取精神和國際化經營頭腦，并善于適應當地環境，快速融入當地社會。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰略才走上了快速擴張的道路，具有強烈的本土化意識和優良的本土化傳統。
2.匯豐銀行與中資銀行相比的優勢
（1）公司治理機制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機制，健康的董事會和監事會，有效的激勵約束機制，從而確保其決策行為的科學性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結構不完善，組織體系運作效率不高。
（2）經營理念和管理方式先進。匯豐銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方式。其經營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標。基本不承擔“政策性”服務功能，受中國宏觀經濟政策和行政干預的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導向的管理方式，能夠自主將資產投向有效益、有還貸能力的企業，并建立健全的財務指標體系和風險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預較多，擔負著多種社會功能，發展不健康，機制較為僵化，其目標往往具有強烈的政策導向性，或只是完成既定的存貸款任務。
（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經營管理手段更符合國際規則，尤其是跨國銀行集團，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強。
（4）服務手段先進。匯豐銀行在服務手段方面具有明顯的優勢，不僅擁有先進的管理信息系統，能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務。這種技術優勢、服務手段的現代化及其派生的服務優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。
（5）業務范圍綜合性強。與中資銀行相比，匯豐銀行實行混業經營，集商業銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業務已經十分成熟。投資顧問、資產管理、個人理財等新興業務正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務，最終達到風險的分散和利潤的平衡增長，這些優勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業務定位過于狹窄，現行體制下無法涉足信托業務、投行業務、基金業務、保險業務，盈利渠道單一，不良資產高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創新能力弱；缺乏整體的長遠發展規劃，業務管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。
（二）匯豐銀行的劣勢
外資銀行盡管有眾多優勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業務過度擴張、機構龐大、規模報酬遞減、勞動力成本趨高、風險控制復雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現在以下幾個方面：
（1）國內金融市場環境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優勢的發揮。外資銀行一般具有良好運行規范和規則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因為品牌和自身規則限制其市場份額的擴張。
（2）產品與技術的本土化障礙。由于金融產品是一種社會產品，并非簡單的技術產品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環境。
（3）營業網點的局限。營業網點的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業務的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當規模的營業場所和服務網絡，豐富的社會資源和對人民幣強大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數中資銀行展開競爭。
（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業及居民之間還需要建立文化上的相互認同關系。
（5）國際經濟政治因素的制約。此外，由于國際經濟政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔更多的風險，這些都約束了外資銀行在國內的擴張速度。
（三）匯豐銀行的機遇與威脅
1.機遇
國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經營的迅速發展、新業務領域的不斷開辟、金融創新的不斷發展等都為匯豐銀行帶來新的機遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業務等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統優勢受到了強烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優勢進一步擴展在中國的金融市場份額。
2.威脅
隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機構發展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進一步的改革開放，國民經濟的持續高速增長，為中資銀行的快速發展提供了優良的環境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經驗，改進機制，提高效率，對金融創新的不斷學習和自身金融創新的不斷發展使得外資銀行的產品優勢變弱。
二、匯豐銀行本土化戰略的啟示
隨著市場的拓展和業務范圍的不斷擴大，外資銀行今后必將加快推進自身的本土化進程，這個進程將主要通過與當地的金融機構開展合作，根據本地實際情況進行業務拓展、客戶定位、人才招攬和金融創新。在具體實踐中，就是要積極開展合作本土化、業務本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創新本土化，以實現本土化策略的預期目標。
（一）本土化戰略目標的制定
外資銀行在制定本土化戰略和在具體的東道國實施本土化戰略前，要對公司的生產能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發能力和財務狀況等做出整體評價的基礎上，分析自身的優劣勢，從而判斷是否能實現確定的戰略目標。外資銀行可結合網點拓展目標、業務目標及盈利目標來設立具體本土化戰略目標。
（二）本土化戰略任務的實施
1.合作本土化
（1）政府層面。外資銀行要注重加強與政府高層及相關職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導著經濟，掌握著重要資源的分配權。地方政府對于外資銀行的本土化發展所帶動經濟增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據外資銀行的業務特點和風險偏好，推薦優質項目。
（2）同業層面。外資銀行要加強與同業的本土化合作。中資金融機構在長期經營中積累形成的相對廣泛的分支機構網絡、雄厚的客戶基礎和對于本地市場的了解，使得中資金融機構相對于外資銀行來說有獨特的優勢，與中資金融機構建立良好的合作關系成為外資銀行本土化經營的重要基礎。
2.業務本土化
外資銀行的主要業務基本分為兩大塊：個人業務和企業金融機構服務。個人業務主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務等。企業銀行業務包括項目融資、短期貸款、財務風險管理以及貿易服務等。外資銀行開展業務要結合當地的實際情況以實現本土化。具體提出三點建議：第一，根據當地產業政策和產業布局，抓住地方的優勢行業和重點企業，大力拓展公司業務；第二，對處于成長中后期的中小企業提供特色服務；第三，對政府利用國外貸款的風險敞口進行風險管理。
3.客戶本土化
（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業面臨的首要挑戰就是對優質客戶的爭奪。國內銀行，特別是五大國有商業銀行，經過多年的發展，已經建立起了較為健全的銀行服務網絡，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業網點遠不及中資銀行，外資銀行必須結合自己的優勢，制定適應自己的個人業務開發模式，獲得比較競爭優勢。外資銀行剛進入中國時，都沒有任何客戶基礎，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。
外資銀行應明確自己的客戶定位，個人業務服務對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務方式及流程。此外外資銀行應該通過市場細分，把目標客戶進行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當地的本土客戶結構，在市場細分的基礎上進行客戶定位，鎖定目標客戶。
（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業的金融知識、收入較高而且穩定的外企或專業金融機構的高級管理人員以及在高等學府、研究機構中頗有成就的經濟學領域的年輕學者。他們對宏觀經濟問題及利率、外匯市場變動都有自己獨立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因為事業相當成功，他們用作投資的資金相當充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運用自己專業金融知識對市場做出預判而獲得較高的風險溢價，屬于風險偏好型投資者。
第二類客戶包括企業家及高級經理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業務的客戶主體，此類投資者的人數及存款金額約占總的儲戶人數及存款金額的80%。其資金實力比較雄厚，資金來源比較穩定，但是沒有足夠的時間、專業的投資知識和對外匯市場的獨立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風險穩健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業務發展的關鍵。外資銀行應為他們制定詳細的投資規劃并適時地推出適合他們的投資產品，配備客戶經理為其負責，提供專業的理財咨詢服務。
第三類客戶一般可以是年紀比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養費。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產品，以保證在資金安全的基礎上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。
（3）專業服務。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養客戶經理為客戶提供專業服務，相對外資而言，其客戶經理的素質和業務水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業的理財隊伍為高端客戶提供最優質的服務，這是外資銀行開展本土化個人業務的立足點。
4.人才本土化
人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發，人才本土化程度可以用以下三個指標來衡量。第一，由當地人才替代的外方人員的數量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當地人才的業績表現。第三，接替外方人員的那些當地人才對公司的忠誠度和離職率。如果當地人才在接受公司的培養后“跳槽”，公司的人才本土化努力應該說是無效或者失敗的。
結語
外資銀行為了分享中國經濟高速成長的機會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現，同時也促進了中國的對外開放和開放經濟體制的建設。在經濟和金融的全球化以及中國己經加入世界貿易組織的背景下，外資銀行本土化經營己成為金融國際化發展的必然。
外資銀行應針對中國的宏觀經濟環境、金融行業環境、產業發展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業務、客戶、人力資源和金融創新這五個方面的本土化策略入手，制定目標并做出總體戰略構思。對于東道國，外資銀行的進入，有利于促進本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發展；有利于促使本地銀行的經營管理層轉變經營觀念和管理方式，提高經濟效益；有利于促進當地經濟增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。
作為一家利潤主導型的商業銀行，匯豐銀行根據不同時期和地區不同的經營環境，及時調整自己的業務重點，以適應形勢的變化。它積極采取本土化戰略，將競爭性經營與防守性經營結合起來，努力開拓各種對華業務，以各種方式進入中國的金融市場，快速擴大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機構的競爭中，穩固已經取得的利益和業務，并在此基礎上謀求進一步的發展。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發展過程中實施的本土化經營戰略的研究有非常重要的理論意義與實踐價值。
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【關鍵詞】跨國公司 本土化 建議
中圖分類號：F421.35 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨國公司本土化經營戰略內涵及意義
（一）跨國公司本土化內涵
本土化，簡而言之就是入鄉隨俗。而跨國公司的本土化就是指在跨國公司進入東道國的本土市場后，為了適應當地發展，成為當地具有特色的經濟實體，進而努力融入東道國經濟體系的一種發展戰略。跨國公司本土化主要是跨國公司將自身的生產、管理、營銷等方面融入當地文化的過程。跨國公司本土化的核心在于跨國公司不以商家的習慣和偏好為標準，而是將消費者的習慣、偏好和需求作為生產、經營和日常管理活動的核心；與此同時，跨國公司的規范也必須隨著顧客需求的變化而相應變化。隨著世界經濟的發展，世界已經步入經濟全球化時代，越來越多的公司走上了跨國經營之路。
（二）跨國公司本土化戰略的意義
雖然越來越多的公司走上了跨國經營之路，并在世界各國各地區設立子公司，成為頗具實力的跨國公司。但是，在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都不可忽視的一個問題是：如何在國家、民族、社會、制度和語言差異巨大的經濟社會環境中實現良好的跨國經營。跨國公司可以無視以上差異，在世界各國各地都照搬母公司的全套經營管理模式，實現全球統一的經營模式，但毫無疑問，對于大多數跨國公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因為跨國公司要實現海外成功經營這一目標，就必須在東道國市場經營的過程中熟悉當地的各種社會環境。所以，跨國公司本土化經營的戰略意義在于是否能滿足不同國家或地區消費者消費偏好的差異；是否可以滿足營銷渠道的差異；是否可以獲得替代產品及產品調整的需要；是否可以更好地滿足適應東道國市場結構的需要及東道國政府的政策性規劃。
二、跨國公司本土化經營的原因探析
跨國公司為了更好地實現全球化戰略目標和利益最大化的目標，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國公司的外部和內部兩個方面來論述跨國企業本土化的原因。
（一）外部原因
1. 滿足外部文化環境差異的需要
文化差異是構成消費者的需求差異和偏好差異的一個重要原因。跨國公司在實現經營全球化的同時，勢必會面對不同的社會文化、企業文化、價值觀念以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會環境帶來很大的阻礙。在國際經營活動中，企業必須對東道國的文化環境進行了解，分析不同環境因素對消費者購買行為的影響，在此基礎上制定出適合東道國市場的產品生產方案、營銷策略、銷售計劃等，以適應不同的消費需求和偏好，以免造成文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革。
2.轉移風險。
在國際化經營業務中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國有化及政治動蕩等經濟風險和政治風險。例如，當跨國公司由于規模經營和市場容量的限制，被封閉在一個小的區域，導致其抗風險能力弱，各種政治和經濟波動可能給公司帶來沉重的打擊。而如果跨國公司對海外子公司的經營管理、人力資源、文化等方面實行本土化，將投資分散于不同國家的企業，那么，跨國公司的經營活動將不受某一國家或地區的經濟蕭條、資源短缺、政治變動的影響，有效的將風險轉移到了不同地區。所以，本土化戰略的實施，將有助于減少在東道國的經濟和政治風險。
3. 資源在全世界優化配置的需要。
本土化戰略是跨國公司全球化的一個階段性的實施工具和手段，實施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活并發展起來，從而形成跨國公司的全球布局。跨國公司在任何一個海外市場的本土化戰略都是其全球化戰略的有機組成部分之一，著眼全球、立足當地是進行全世界資源優化配置的兩個基點。因此，跨國公司只有高度融入當地社會，充分利用東道國的資金、技術和人力等資源，真正植根于當地市場，同時又領先于本土企業，才能更清楚地認識全球市場，對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化及全球性的資源優化配置的經營目標。
（二）內部原因
1.降低綜合成本的需要。
跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，而跨國公司的母國大多是發達國家，其勞動力、原材料等成本價格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當地實行經營本土化，可以幫助跨國公司利用當地有比較優勢的生產要素，實現降低人力成本、生產成本、物流成本以及管理成本等目標，來提高企業的綜合效益，增加企業的綜合競爭力，以便于獲得更大利潤。
2.滿足不同消費群體需求。
各行各業在不同國家和地區都有著不同的特點和性質，同時許多產品和服務也具有很強的國別性或區域性。跨國公司只有滿足多元化的消費需求，才能在東道國市場占有一席之地并發展壯大。因此，跨國公司在東道國實行經營管理、生產、營銷等活動時，先要考慮到東道國消費需求、消費能力、消費偏好等因素，滿足多種消費者的需求，使當地居民從心理上先給予接受，有利于產品更快更好地打入東道國市場。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國均采用本土的語言文字。
3.營銷系統的需要。
沒有自己的營銷渠道是跨國公司進行國際經營活動最大的障礙。在國際市場上，由于資金有限，跨國公司將首先考慮在東道國利用現有中間商渠道，經驗和專業優勢的銷售，消除與當地政府、當地社會、當地消費者的隔膜，從而快速開拓市場，既節省了人力，物力和財力投資，同時也建立了自己的銷售機構，降低了風險，贏得了市場時效。此外，不同國家，不同的分銷渠道，定價、產品定位、廣告等有很大的區別，這也是實施本土化經營的一個重要原因。
三、跨國公司本土化經營現狀
跨國公司之所以積極的加大本土化進程，是基于前文所述跨國公司經營本土化的原因，即以達到其利潤最大化的目的。然而，實施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營銷等本土化方面論述跨國公司本土化的經營現狀。
（一）文化本土化現狀
自從跨國公司出現以來，便存在著內在文化差異問題和外部文化差異問題。內部文化差異包括價值觀不同、思維方式不同以及對于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國公司所面臨的東道國市場環境，主要包括東道國的國情、政策以及消費群體。
有學者通過研究證實：導致在東道國子公司出現戰略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來的障礙主要表現為跨國公司無法準確把握中國的價值觀、思維方式和消費群體心理， 致使公司外部的市場經營環境更加復雜化，從而增加了市場經營的難度。在公司決策過程中， 跨國公司習慣于依照其母國文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國市場上面臨的問題， 習慣將在其母國市場上取得成功的經營手段照搬使用， 忽略了外部文化環境的差異可能導致這種管理方式在東道國市場上無效甚至產生負效應。此外，東道國的國情、政府政策以及消費群體也是跨國公司文化本土化亟待解決的問題。
（二）營銷本土化現狀
跨國公司在東道國的本土化營銷過程中往往因為在認識上的誤區， 導致經營效益不良。例如在中國市場上， 本土化程度不夠主要表現在推出的產品不適合中國消費者的現實需求， 中國13 億人口中80%是農民， 真正高收入的消費者并不多， 而現實情況是很多跨國公司對于其商品制訂的價格偏高， 很難得到中國消費者的認同。
在商業行為過程中，有些生產廠商會直接或間接地針對不同的客戶有意無意的采用不同的營銷標準或營銷行為方式， 即營銷歧視。例如化妝品SK -II的質量問題、肯德基的蘇丹紅事件、強生系列嬰兒用品中的有害物質等， 均揭示了這些跨國公司的不良商業行為。因營銷歧視給跨國公司帶來的后果是直接影響了這些品牌產品的銷售、品牌形象和口碑聲譽。而且由于一些跨國企業在解決這些問題上并不注重效率， 同樣會帶來不可避免的麻煩， 同時導致產品的信譽度降低。
四、跨國公司實施本土化經營戰略的建議
（一）人力資源本土化方面
跨國經營企業在推行人力資源本土化戰略時，必須找準跨國經營管理中可能出現的各種問題并制定相應解決對策，才能贏得跨國經營的可持續發展。
1.母公司價值觀創新繼承化。
創新繼承母公司價值觀（提升子公司與母公司的價值觀匹配水平和提升個人與企業的價值觀匹配水平）是貫徹執行母公司價值觀的有效辦法。
所謂提升子公司與母公司的價值觀匹配水平就是通過搭建制度平臺（母公司外派高層管理者的主導作用以及在東道國當地招聘的高層管理者的輔助作用）來傳承母公司價值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價值觀的同時也要根據子公司地域文化等具體情況對母公司價值觀與日俱進地、因地制宜地加以創新而形成獨特的子公司價值觀）來實現價值觀從母公司到子公司的自上而下的執行完成；所謂提升個人與企業的價值觀匹配水平就是跨國經營企業在招聘時需適當了解當地員工價值觀情況，在聘用以后加大對員工價值觀培訓力度，使企業擁有并保持高度忠誠的人力資源隊伍。
2.人力資源本土化進程穩步化。
跨國經營企業在落實人力資源本土化行動中，要信任和依賴東道國員工，穩步推進本土化進程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩步推進人力資源本土化進程問題的兩大法寶。
人力資源本土化速度（放權）常規需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉移技術和管理，塑造特定的經營模式，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司在當地站穩腳跟，在當地逐漸積累經驗并有能力自主經營時，逐步把一些重要職位讓給當地人，充分發揮當地人的智慧和才能，促進跨國經營的持續發展，但這需要一個過程，不能過慢或過急。
跨國公司最好把重要的地區總部、研發中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發人員的本土化層次水平。海外子公司的經營領導班子要盡可能地由當地人組成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國人員，中層管理者和一般員工則為當地人。公司經營決策的責任和權力相應合理地轉移到當地人手中，以推進職務當地化和管理當地化，激發當地員工的工作熱情，穩定職工隊伍。跨國公司在東道國人力資源本土化進程中要根據各個時期不同的人力資源需求，安排適當的人選。
（二）文化本土化方面
1.加大企業文化本土化進程， 促進文化融合
在跨國公司內部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價值觀、思維方式和行為模式， 企業內部容易產生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強企業文化本土化進程是處理文化沖突， 實現跨文化管理的重要手段。跨國公司應立足于新的環境， 在公司內形成共同的價值觀，創造出新的企業文化， 并使之與中國的社會文化背景和公司的現實環境相適應。
2.加快其他活動本土化速度， 輔助促進文化融合。
除加大文化本土化本身進程之外， 加快跨國公司在東道國的研發、采購、資本運作、人力資源、產品服務等本土化進程也是輔助促進文化融合進度的良方。例如，采購本土化利于迎合中國當地消費者的民族感情和消費習慣；營銷管理本土化通過委托當地中間商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國與東道國文化隔閡， 獲得中間商特有的經驗和業務關系；資本運作、人力資源、產品服務等商業活動的本土化， 有助于跨國公司與東道國政府、金融機構、本土企業、消費者等利益相關體之間良好社會關系的構建， 更有助于獲得消費者的信任。此外， 跨國企業在選擇戰略合作伙伴、構建戰略聯盟的過程中亦要格外關注聯盟內企業文化的兼容性， 主要表現在戰略盟友的本土化，兼容當地企業， 從而兼容當地文化。
只有正確認識和了解文化差異，正視它的存在并促進文化融合，在充分適應企業本土競爭環境的基礎上，努力設立共同的價值觀和行為準則，讓企業內部的員工認同和追求超越文化差異為企業發展目標，才是解決文化差異問題的有效途徑。
五、結論及啟示
當今世界，經濟全球化日益推進，競爭日益加劇，跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。為了在全球經濟競爭中成為領先者，世界各國的跨國公司在國際化經營過程中，不斷地調整其發展戰略，以更好地適應瞬息萬變的全球經濟。本文從人力資源本土化、文化本土化、營銷本土化等方面進行了深入地探討，并給出解決這些負面影響的幾點建議，以期更好地實現跨國企業發展壯大。
改革開放以來，中國已經成為世界上最具吸引力的新興市場，中國的高速發展吸引著眾多跨國公司紛紛來中國投資。尤其是中國加入WTO以后，跨國公司對中國市場的投資更是明顯增加。而近10年來，跨國公司本土化，尤其是在中國市場上的本土化將成為跨國公司生存發展的必然趨勢。同時，中國企業面臨跨國經營的良好機遇，經濟全球化的迅速發展和中國加入WTO為中國企業國際化、開展跨國經營創造了有利環境。因此，本文研究跨國公司本土化經營戰略，不僅使我們了解國外跨國公司的發展形勢，而且對我國企業的國際經營具有很大的借鑒作用，以實現我國企業由 “東道國企業”向“跨國公司母國”的轉變。
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【關鍵詞】跨國公司；本土化；海外經營
21世紀是經濟全球化的時代，隨著經濟全球化的迅猛發展，跨國經營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進外資的優惠政策，越來越多的外國跨國公司進駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實行本土化的經營戰略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，在人員、資金、原材料、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。國外跨國公司在中國的本土化經營戰略和成功的經驗對我國企業走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。
一、我國企業大規模跨國經營的條件已經具備
1.經濟全球化的大環境已經形成
從上世紀開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發展和對世界經濟貿易的推動，世界經濟全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經濟全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業走向世界提供了有利條件。
2.我國企業已經積累了國際化經營的經驗
加入WTO以后，我國的改革開放進入了一個新的階段，不少企業也嘗試著走出國門，進行跨國收購、兼并或投資經營，如中石化、中石油、聯想、海爾、中興等一大批實力雄厚的企業進行了跨國經營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業不同程度地積累了國際化經營的寶貴經驗。
3.國際經濟危機為我國實施“走出去”發展戰略提供了良機
2007年以來，由美國次貸危機引發了金融危機，進而發展成為全球的經濟危機，這種危機到目前還沒有明顯好轉的跡象。在經濟危機中，不少國家的企業遇到了前所未有的困難或瀕臨破產，這正是我國企業進行海外收購、兼并和投資的最佳機會。
4.中國品牌深受國際社會的歡迎
改革開放以后，隨著國際經濟貿易的發展，我國的商品也大規模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應。這種影響力和品牌效應不僅使我國的產品在國外具有親和力，對中國企業在國外發展也會起到推動和促進作用。
5.我國企業已經具備“走出去”的實力
隨著市場經濟的不斷發展，不論是國企還是民企，我國各行各業都得到飛速發展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實力雄厚的龍頭企業，有的企業如中石化、聯想、海爾等已經發展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業和民營企業其綜合實力也已經相當雄厚，完全有能力進行國際化經營。
二、我國企業進行跨國經營的本土化戰略思考
改革開放以來，我國企業的國際化經營還主要是產品或資源的進出口貿易、加工貿易等，憑借價格優勢將我國的產品打入國際市場。這種貿易方式最大的弊端就是產品價格低、運輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經營活動容易受到國際形勢的影響，風險較大。在新的形勢下，我國企業要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實行本土化戰略的經驗，在加入國際經濟大俱樂部的同時，與當地的政治經濟制度、文化傳統、風俗習慣等相融合，走本土化發展戰略，使我國在全球經濟一體化的體系中，擴大影響力和發言權，最終占有主導地位。
（一）要實現資源利用本土化
跨國經營的最重要標志就是要實現生產和資源利用的本土化，這樣既節約了本國資源，又省去了跨國運輸和關稅，使產品能夠直接投放市場，加快了營銷的節奏。作為當地國的注冊企業，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關的優惠政策，增加產品的知名度和企業的競爭力。另外，從全球原材料產地保護和人們對原材料質量的認可度來看，本土化的原材料和本土化生產，更易于被當地人所接受。如在食品領域，近年來，一些國家不管是出于貿易保護主義還是質量安全問題等方面的借口，加強了對我國產品的質量監測力度，進口條件更加苛刻，標準更加嚴格，這從另一個側面也說明，產品生產和資源利用本土化的重要性。
（二）要實現產品特色本土化
要想使產品迅速打開國外市場，就要使產品在一定程度上符合當地人的審美觀、價值觀，符合他們的生活習慣。只有投其所好，使產品滿足當地消費者的不同的需求，才可能在東道國市場占據一席之地。比如通用汽車公司，實地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設計出不同特點的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業績。如海爾在美國根據當地人的需求特色，推出了一系列學生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產品，收到顯著成效。
（三）要實現銷售渠道本土化
一切生產經營活動的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產品轉化為商品并產生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個進入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當地的銷售渠道，因為本土化的銷售渠道往往更易于被當地人所接受。我們還要全面的調查研究當地的消費習慣、消費水平和消費心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動。
（四）要實現品牌本土化
品牌代表著企業的形象，是企業的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉，人們對外來的產品會不會認同，對外來的企業有沒有信心，愿不愿意成為中國企業忠實的消費者，這些都決定著企業的命運和前途。要針對當地東道國的文化特性和當地的傳統風俗習慣，推出適應當地的產品品牌，這樣可以增大消費者對公司品牌和產品的認同感，最終贏得消費者的喜愛。比如汽車領域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結果，這對我國企業在國外發展是一個啟示。
（五）要實現管理及人力資源本土化
要經營好一個跨國公司，僅僅依靠人性化的產品、相對優勢的價格等因素是不夠的。跨國公司實現本土化經營的一個重要標志就是要實現管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當地的生產經營環境、消費者需求比較熟悉，對當地的政治、經濟、文化、法律、風土人情比較了解，在與當地政府、媒體及相關經營管理機構聯系方面具有獨特的優勢。我國企業只需建立專門機構對管理人員進行培訓，以保證當地管理人員在企業文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進海外子公司和國內企業的協調發展。
（六）要實現研發本土化
在改革開放初期，“請進來”是我國的主要經濟合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設生產基地，但是沒有外資企業把研發基地設在中國。直到現在，也很少有跨國公司在中國進行核心技術的研究和開發。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優惠政策，但不會把先進的技術轉讓給我們。現在，中國企業走向世界，就一定要把研發機構建在當地，吸引國外的高端研發人才，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，利用當地的技術資源，提高我們核心技術的研發水平和能力。這應該是我國企業“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經普及的手機、照相機、電腦，大到醫療設備、汽車發動機等，我們的核心技術能占到幾成？正因為我們有差距，所以我們才應該有壓力、有動力，在跨國經營中，通過實施研發本土化，學習、掌握和研發具有自主知識產權的核心技術，增加我國企業的核心競爭力。
參考文獻：
[1]張成彬.跨國公司本土化經營戰略啟示研究[J].企業家天地，2006（8）.
摘要:隨著外資銀行在中國的快速發展,本土化問題成為外資銀行實現可持續發展的關鍵所在。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,
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就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授
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權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管,發揮監管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
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關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,
就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授
權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管,發揮監管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
參考文獻:
[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.
[2]銀監會.中國銀行業對外開放報告,2007.
