時間：2023-03-02 15:07:34
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論文摘要:企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，對美日德和中國的企業文化的特征進行了剖析。通過對海爾集團的案例分析，試圖對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。
1企業文化概述
文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。
企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。
文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。
2發達國家的企業文化特征分析
企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有著密切的關系。民族文化一旦形成，就將對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。
2. 1日本企業文化的特征
日本屬于典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現著共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。
其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有著很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。
最后，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。
2.2美國企業文化的特征
美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，并造就了企業文化的兩個主要特征:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發揮;二是企業雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化說明，美國企業更加重視硬性管理。
2. 3德國企業文化的特征
歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。
與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。
3構建有中國特色的企業文化—以海爾集團為例
數千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統特點的中國企業文化。中國企業文化強調集權式管理和企業的社會責任，同時還具有突出的政治特色和意識形態色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優秀經驗的基礎上，結合海爾集團的案例，提出構建我國企業文化的一些建議。
3. 1學習經驗，大膽創新
眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。
①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴格質量管理提供了契機。
②吸收日本的基礎管理。"5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。"5S"是指整理(Seiri)、整頓（Seiton) ，清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5S"的基礎上將“安全”生產加上，成為“6S"，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。
③借鑒美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展的過程中，發現其企業文化中存在著嚴重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。
3. 2發揮企業的“個性”
如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。
①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。
②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創新為靈魂的實現可持續發展的經濟時代，在新經濟時代里，企業管理發生了根本的變化，世界各國的企業管理正在創新中努力實現跨越式發展，將原來的人本管理逐漸向構建企業文化轉變。可見，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
1 新經濟時代創建企業文化的重要性
企業文化是20世紀80年代以來企業管理學中分化出來的一個新理論。企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業文化．是指企業在一定的社會經濟環境中，為謀求自身的生存和發展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數職工認同信守的經營宗旨。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優秀的企業文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創造文化，文化卻能創造財富”，這是國外企業流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業發展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優質高效的增長階段，要做“知識型”企業，不重視知識的積累，不重視企業文化的建設，不充分調動和發揮企業文化對企業發展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業發展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業文化。品牌是企業員工精神風貌和價值、觀念的集中體現，是企業文化的凝聚物和表現物。只有大力加強企業文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業特點有效整合，將品牌地發展建立在先進的企業文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2 新經濟時代企業的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業中，文化的差別化、個性化和多元化是企業發展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業創造實踐，他們就是企業的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“團隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現其自身的價值。“團隊文化”是指“文化人”為基礎充分協商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力。“團隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業整體的進步與發展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現合作，為實現企業長遠目標共同奮斗。“團隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發揚協作精神，減少了企業內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現優勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現企業的整體目標而努力奮斗。“仁者見仁．智者見智。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3 新經濟時代企業文化的創建渠道
3．1 職工教育是企業文化的重要組成部分．是弘揚企業文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發展進程中，始終遵循著小平同志
“掌握新技術，要善于學習，還要善于創新”的題詞精神，抓人才開發，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業教育優先發展的戰略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育向主動的．以能力開發為主、個人與團體能力開發并重的現代企業的轉變：實現主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養，按照人才培養總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優秀人才優先培養，重要人才重點培養”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養方案．進行“自主開發”；拓寬人才培養渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業人才的培養。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業文化傳播途徑，才發展成了我國千萬噸級的現代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2 企業精神的培育
企業精神，是企業文化的核心組成部分，是企業生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養企業的創新精神，他們認為學習力是企業競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰略，引導職工在生產經營實踐中系統思考、改善心智模式．不斷優化思維、突破定勢、變革創新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創新、自主協調、通過啟發引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創新，構筑“精神家園”，推動了現代文化型企業的建設。
海爾是1984年創立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發變革、改進、創新和更新。海爾能夠實現新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創新、創建了自己獨特的具有創新精神的企業文化。海爾文化的核心就是創新，創新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。
3．3 從心理著手培育企業文化
一、企業文化是企業管理的核心內容之一
管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程。現代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。
“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。
二、企業文化是企業競爭力的重要源泉
企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。
在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務換行長或換崗位)。聯想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是。求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量。
企業文化不只在企業內部起作用，作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產生影響。如農行形象廣告：金行銀行，選擇農行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農業銀行，未來充滿希望；選擇農業銀行，生活充滿陽光；選擇農業銀行，夢想不再遙遠；為您聚財、理財、養財、生財，農業銀行的全部奉獻；與農行握手，同財富結盟；伴你成長，農業銀行；大行德廣，農業銀行等。
三、企業領導者是企業文化的締造者、倡導者和管理者
由于領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業文化要形成體系，更離不開企業領導者的總結、歸納和加工，離不開企業領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。企業領導者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業文化的影響是決定性的。企業領導者是企業文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準則是“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調：在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去做決定或者指揮，而是去創造和保持一種催化環境，激發出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。
由此可見，企業領導者對企業文化的管理，貫穿在企業的發展過程中。企業領導者所做的一切，就是在企業中形成預期的文化。為此，企業領導者要對一些行動做出示范，自身表現要言行合一，才能上行下效。
四、企業文化要與時俱進不斷地完善
一、企業文化是企業管理的核心內容之一
管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程。現代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。
“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。
二、企業文化是企業競爭力的重要源泉
企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。
在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務換行長或換崗位)。聯想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是。求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量。
企業文化不只在企業內部起作用，作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產生影響。如農行形象廣告：金行銀行，選擇農行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農業銀行，未來充滿希望；選擇農業銀行，生活充滿陽光；選擇農業銀行，夢想不再遙遠；為您聚財、理財、養財、生財，農業銀行的全部奉獻；與農行握手，同財富結盟；伴你成長，農業銀行；大行德廣，農業銀行等。
三、企業領導者是企業文化的締造者、倡導者和管理者
由于領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業文化要形成體系，更離不開企業領導者的總結、歸納和加工，離不開企業領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。企業領導者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業文化的影響是決定性的。企業領導者是企業文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準則是“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調：在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去做決定或者指揮，而是去創造和保持一種催化環境，激發出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。
由此可見，企業領導者對企業文化的管理，貫穿在企業的發展過程中。企業領導者所做的一切，就是在企業中形成預期的文化。為此，企業領導者要對一些行動做出示范，自身表現要言行合一，才能上行下效。
四、企業文化要與時俱進不斷地完善
論文關鍵詞：企業并購；文化整合；異質文化
一、對我國企業文化整合現狀的基本判斷
根據近些年我國企業并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業對企業文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現出兩極發展的不平衡狀態。
一種狀況是：并購企業對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業家，能排除事務抓根本，悉心思考企業擴張經營的全面和重大問題，他們對企業文化的思考很深入，能把企業文化整合工作作為企業并購、企業擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當的方式，順利融合異質文化，在企業中推行適應環境變化的有競爭性、有活力的統一的獨特的企業文化，并推動了企業的成功發展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯想，等等。
如在海爾并購廣東順德洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領導，即用海爾高度統一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業必須有統一的優質強勢企業文化；二是被并購企業的文化結構與并購企業的文化結構相似，主要是在價值觀念上能夠認同。在順德海爾員工“迅速認同了海爾文化”后，經過調整市場、產品、人員和內部組織結構，“順德海爾”迅速煥發了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴張發展過程中，充分注意到企業文化的整合與創新。但是這部分企業為數不多。
另一種狀況是：并購企業主要是在企業外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業占很大比例。
例如，1996年浙江省鄉鎮民營企業蘇泊爾公司兼并瀕臨破產的老國有企業武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列重組，使企業的資金、產品、技術等有了很大的好轉，但仍然沒有達到預期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉鎮企業，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業開始步入正軌。
總之，就目前我國企業并購而言，企業文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼，人們對企業文化整合認識和實踐上還存在一些誤區和差距，并購后的企業文化與并購整合的要求，與現代企業文化相距甚遠，還難以適應現代市場經濟發展的要求，未能為企業發展提供強有力的支持。企業文化整合遲滯與失敗是目前我國企業并購重組中亟待解決的問題。
二、我國企業文化整合遲滯與失敗的原因
雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。
(一)客觀因素：企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性
首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。
其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。
此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。
(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當
1．企業領導者對企業文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業文化整合與有關經營管理活動的聯系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業文化整合又是企業文化建設中新的形態，而我國現有企業管理在很多方面都還帶有傳統的計劃經濟的痕跡，因此，企業文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發掘和利用，不少企業領導者還缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗，企業文化整合意識淡薄，態度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業的新的文化將是極其困難的。
就目前來看，我國大部分企業領導對企業并購的認識只停留在財務控制這一層次上，對企業文化整合的重要性及其深層和整體內涵沒有形成正確的認識，主要表現在：(1)認為企業文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應考慮的因素，認為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業文化整合涵義理解不夠；(2)企業文化過分政治化、抽象化。有些人把企業文化單純理解為企業的思想政治工作，習慣于舊的傳統做法，而不考慮實際工作效果，使企業文化的塑造成為一紙空文。企業文化建設是一個漸進的過程，應當與企業所處的時代環境以及實際情況相適應。企業精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標大、高，難以達到，從而起不到應有的激勵作用。企業文化建設必須從企業的歷史、現狀和經營特點出發，才能克服企業文化價值觀念中的“高、大、空”現象；(3)把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致企業文化整合出發點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，并未從企業擴張發展的整體戰略上把握文化要素在經營管理中的重要地位，而企業基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業文化不了解，往往依據自身的企業理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業文化整合的實施。
2．企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。
3．對企業文化整合的態度和方法不得當。一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢。現實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)體制性和社會性障礙的存在
1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。
2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。
“肥水不流外人田”的思想，對企業的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統統由企業自己辦理，有些企業領導者甚至用封建官辦企業的思維方式來看企業并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業經營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。
關鍵詞：企業文化 現代營銷 作用 前景
西方學者認為企業文化主要是指體格組織所形成的特有的價值觀、文化觀、歷史觀和世界觀，是企業員工習慣作風，生活、生產觀念，道德意識行為的指導性標準。企業也是在這樣的文化指導觀念的基礎上確立自我的發展方向，樹立自我的發展目標。
而國內的學者普遍認為，企業文化是由員工打造，是所累積而成的物質財富、精神財富，是內部機構與管理制度的綜合體形態。簡單而言，可以從四個層面對企業文化進行闡釋：精神層面，制度層面，行為層面，物質層面。本文就根據企業文化在這四個層面上的意義，對企業文化在現代營銷中的作用進行了如下闡述。
一、企業文化是企業的形象代言
在現代營銷中，特別是在市場經濟飛速發展的社會主義中國，形象對于營銷來說十分重要。據相關資料顯示，現代營銷中80%的成功都源于良好的形象。企業文化是一個企業的精神支柱，是一個企業發展的經驗與智慧的結晶，是全體員工實踐的經驗總結，是一個企業賴以生存的基礎，是一個企業發展的內在動力。
在市場經濟飛速發展的今天，不同的價值觀、文化背景所形成的不同的企業文化構成了一個又一個經濟實體。而每一個經濟實體都需要面向市場，在市場中企業的產品和企業的形象息息相關，產品只是企業文化的外在表現。良好的企業文化能夠給予公眾良好的企業形象，從而使得企業的產品在無形中被賦予附加值，增強企業在競爭中的優勢。
海爾在廣場上砸冰箱，砸的不只是不好的產品而砸出的是自己的信譽，砸出的是海爾企業對待產品的一種責任心。這次事件讓公眾明白了海爾企業文化的本質與宗旨，也讓海爾的企業形象得到了大幅度的提升。企業文化也企業形象的一些外在表現，例如：企業標志、企業名稱、企業內部設計、企業對外的名片、甚至企業對外的文件字體、文件造型等等。企業形象就如同一個營銷人員，良好的形象能夠讓客戶感到親近、自然，以達到吸引新客戶，照顧好老客戶的目的。
二、企業文化是企業在現代營銷中的指南針
企業形象是企業的一件外衣，則企業文化就是企業的內涵。這種內涵既指引企業形象的打造也對企業的前進方向給予指導。有時候，一句對外的廣告語就是企業文化的代言人，真誠、感恩之類的言語不乏無數。但是，這就是這樣簡單的言語能夠給企業的前進指明方向。
“全心全意小天鵝”，“科技無限，創造無限”，“海爾真誠到永遠”，“格力，掌握核心科技”等等形象性宣傳語都是企業對公眾的承諾，也是現代營銷中的一種勸說性營銷。此外，之所以說企業文化是企業在現代營銷中的指南針，是因為企業文化其實在一定程度上代表企業決策階層的領導者的思想文化觀念。企業的領導者是企業前進方向的決策者，自然也會將自我的文化觀念貫徹到企業文化中來，使得企業的每一個員工都明白自己的前進方向，明確自我的奮斗目標。市場經濟條件下的市場營銷是成王敗寇的典型，只有不斷完善自我的企業文化，摒棄陳舊的觀念，完善企業的人才機制，不斷創新，不斷進步，才能夠使得企業在前進過程中少走彎路，才能立于不敗之地。
三、企業文化在現代營銷中的核心作戰作用與超越作用
企業文化是企業實現合理分工、高效運作的根本所在。在企業文化的指導下，企業員工能夠得到合理分工，相互協調使得企業集中核心力量集體高效作戰，使得每一個員工的能力都得到最大限度的發揮，做出自己應有的貢獻。
同時，企業文化也是聯系企業員工的內在情感系統，是一種超血緣關系的文化觀念，能夠使得員工在各種人際關系網的旗幟下，為企業的目標而不斷奮斗。在市場經濟條件下，現代營銷成為了一個集體，單槍匹馬的英雄已經不復存在，團體作戰才能夠獲得更大的成就。在現代營銷中，必須有相應的營銷計劃進行系統作戰才能夠達到應有的效果。換句話說，企業文化就是凝聚企業員工的凝聚器。
另外，企業文化在現代營銷中擁有不斷超越的作用。這個層面的作品可以從兩個方面進行解釋。首先，員工在企業文化的指導下回不斷學習、不斷進步，自然也會得到更多的發展機遇，使得現代營銷中的個人能力和團隊能力都得到有效提升。員工能力的不斷增強，隨之而來的就是所占市場份額的不斷增大，繼而引起市場營銷的變革與發展，這被稱作是企業前進與發展的助推器。超越的另一個層面在于，在企業文化的指導下，企業員工會不斷進行實踐經驗的總結，不斷推陳出新并且使得企業文化不斷與市場相適應，與現代營銷相適應，促使企業不斷進步，促使企業不斷創新。
四、結語
在以“文化”為導向的現代社會中，市場營銷成為了經濟發展的必不可少的手段。而在現代營銷中，企業的形象在很大程度上決定現代營銷的質量。在競爭激烈的現代社會中，要使得中國的企業在加入WTO之后不斷提升自我的競爭力與世界同步就只有不斷充實自我，發展自我的企業文化，增強自我的實力，力求屹立于世界企業之林。
參考文獻：
論文摘要：企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。國有企業欲在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即培育企業的核心競爭力。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力。
21世紀是新經濟時代，新經濟是指以知識主體作為資本主要形態，以信息技術、生物技術、網絡技術等新興技術為主要內容的全球化經濟。國有企業要想在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關鍵的一點，即培育企業核心競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業核心競爭力不足是我國國有企業發展面臨的一個問題。國有企業在規模、實力和管理水平上和世界500強企業相差甚遠。調查表明：2004中國企業500強與世界企業500強相比較，資產規模僅為世界企業500強的5．61％，營業收入為7．3％，利潤為5．22％，人均營業收入、人均利潤額和人均資產，分別只相當于世界企業500強同一指標的16．23％、l1．62％和12．46％。中國企業500強與世界企業500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業的素質、經營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業整體素質，培育企業核心競爭力已成為擺在我國政府和企業家面前迫在眉睫的任務。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。
一、通過有效的購并活動。壯大企業規模，為有效培育國有企業核心競爭力構建規模基礎
通過兼并、聯合、重組等資本運營形式把企業規模擴大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度，提高國有企業的國際競爭能力。美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·j·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯合、重組等資本運營方式進行”強弱聯合”，”強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。近年來企業的兼并浪潮風起云涌。1998年7月3el，德國大眾汽車公司以4．3億馬克(約合2．46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創立了強強聯合的典范。
與世界日益風靡的“大些、大些、更大”些的并購浪潮相比，我國國有企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更談不上爭當世界霸主。因此，國有企業要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心競爭力。國有企業培育企業核心競爭力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營。同時，企業集團經營國際化、網絡化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要采用兼并、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。
二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業核心競爭力構建智力基礎
新經濟時代是一個以人才為主導的時代，現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發揮人才優勢是培育企業核心競爭力的可靠保證。
(一)構建與企業特點相符的人才結構。企業的人力資源的質量并不能僅僅用人才數量的多少和學位的高低來衡量，企業人才配備的優與劣是以整體人才結構和人才的知識結構是否為企業的業務內容所需為重要衡量標準。引進的人才要組成合理的結構。此外，要讓人才在企業的一些重要技改項目的實施和戰略制定的過程中將理論與實踐相結合，增強自身素質、提高創新能力和應變能力。同時，繼續教育要以企業的專業技術為指導，使企業的知識結構更好的符合企業發展需要。
(二)營造優良的人才環境，培育人才、留住人才。隨著知識經濟向廣度和深度的發展，人力資源將成為企業創造競爭優勢的戰略基礎，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創造企業核心競爭力做出更大的貢獻。所以必須營造一個良好的環境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業員工發揮更大的潛能。這種環境的營造要借助相關政策的制定和企業文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業的不安定感，使人才安心的為企業奉獻。
三、以構建虛擬科研網為主要途徑，提高國有企業技術創新能力
加強技術創新，這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。由于國有企業的r&d投入嚴重不足，自主技術創新能力不強，要想提高企業技術創新能力，其中一條有效途徑就是構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速占領市場制高點，保持企業產品的技術優勢和市場優勢。
四、以信息化為動力。促進國有企業管理創新。
信息化是新經濟時代的重要特征，信息化的要求使國有企業生存和競爭環境發生了根本性的變化，要走新型工業化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業信息化建設。國有企業可以將信息化廣泛應用于企業重組、技術開發、市場開拓和產業調整中，使企業數據通信網絡化、經營管理電子化、生產流程自動化、產品設計智能化、信息服務社會化。加強國有企業信息化建設，可以強化國有企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個信息化的典型。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是豐厚的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業額排序)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年、2003年和2004年連續四年高居榜首。
在我國，也有一些進行信息化建設的企業取得了快速的發展和成功，如海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢?信息化涉及的環節很多，但最主要和 最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了cims(計算機集成制造系統)取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業務流程再造。
五、以爭創名牌為手段，整合國有企業核心競爭力
當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是整合國有企業核心競爭力的一種重要手段，爭創名牌整合國有企業核心競爭力應從以下幾方面著手：
1．進行成功的cis設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導人cis理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。
2．恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
3．注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有重大的意義。
4．取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業率先通過了iso9001認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了iso14001環保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s—mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。
5．保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
6．進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
六、以企業文化創新為后盾，提升國有企業核心競爭力
企業文化是企業全體員工所共同創造的群體意識，是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。優秀的企業文化是企業核心能力的重要表現。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”因此，要提升國有企業核心競爭力，必須進行企業文化創新，建立“以人為本”的企業文化。
1．“以人為本“對內是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現。企業要建立有效的物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發員工的積極性、主動性和創造性，使員工自覺為企業出謀劃策。“以人為本”要培育員工的團隊精神，喚起廣大員工對企業文化價值觀的認同，發揮企業文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業制定的目標邁進。
2．“以人為本”對外的含義是指企業的產品和服務要以顧客的需求和潛在需求為經營導向，提高顧客對產品的滿意度，從而使顧客對企業產生信賴和忠誠感。企業的命運由顧客決定，適應顧客需求的變化是企業管理創新的源動力，獲得顧客的情感和忠誠是企業的永久的追求。
[論文摘要]企業文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業文化在企業人力資源管理中的作用。
企業文化是一個企業無形的寶貴財富。企業集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發揮文化引導社會、教育人民、推動發展的功能，增強民族凝聚力和創造力。”因此，我們要積極發揮企業文化在企業人力資源管理中的作用。那么，企業文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在：
一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念；
三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那么在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。
二、人才吸引與保持作用
企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如：同仁堂藥業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優秀的企業文化，常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設立后，員工的消極情緒得到發泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養作用
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業中的人，將企業文化與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發揮引導企業向前發展的功能。
參考文獻：
[1]張保建.企業如何立足人力資源管理來塑造企業文化[j].中國商貿，2011，(24).
關鍵詞：職業院校；頂崗實習；管理模式；改革創新
中圖分類號：G712 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094-（2015）04C-0040-04
一、頂崗實習中校企文化的對接
（一）學習企業文化。頂崗實習就是學生以“準員工身份”參加企業的生產經營活動，因此他們要深入學習和消化企業文化。每個企業因經濟形式、經營方式、組織規模、行業背景、歷史淵源等不同，其各自的文化積淀也會有所不同，但它們在某一方面總會或多或少地具有一些優秀的、獨特的、有別于其他企業的、相對穩定的文化元素。如雅戈爾理念：“裝點人生、服務社會”；杉杉的綠色意識與品牌文化；通用電氣的三大傳統：堅持誠信、注重業績、渴望變革；希爾頓的“微笑服務、賓至如歸”；海爾企業文化的靈魂：創新；紅豆的核心價值觀：誠信、創新、奉獻、卓越等。作為“準員工”的實習學生，不僅要學習企業的物質文化、精神文化、行為文化，更需要學習企業的制度文化。對企業的重要規章制度，不僅要熟記于心，而且要全面理解、領會、消化、吸收。通過教育培訓、知識競賽等形式學習企業文化，改變對企業文化茫然無知的狀態，是實現校企文化對接的前提。[1]
（二）認同企業文化。認同企業文化，就是對企業文化特別是對企業的核心價值觀確信無疑、高度認可。企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。價值觀是企業文化的核心，它是把所有員工凝聚到一起的精神紐帶。價值觀通常運用具體的語言文字來表達，不同的企業其價值觀不盡相同。如海爾公司的“真誠到永遠”；宜家的“創新，人性化”；IBM公司的“最佳服務精神”；中石化的“人本、責任、誠信”等。不同的企業價值觀的表達不同，但意義相同，都是為了提升企業的凝聚力、向心力，從而促進企業的成功發展。頂崗實習對于職業院校的學生來說，是一個陌生的、也是一個全新的環境，需要有一個逐步適應的過程。學習企業文化不是目的，要通過學習產生認同感，特別是一些著名的成功企業，他們的核心價值觀雖然不能復制，但受人推崇。所謂“英雄所見略同”，就是對企業核心價值觀的認同。認同企業文化，是實現校企文化對接的關鍵。[2]
（三）踐行企業文化。踐行企業文化，就是身體力行，按照一個員工的標準，處處遵從企業文化。由于學校文化具有一定的彈性、柔性特征，不會產生“致命性”的后果，所以容易被人們接受。企業文化特別是企業的制度文化具有剛性，是不可逾越的“紅線”，踐行企業文化對職業院校的學生來說可能是一件比較痛苦的事情。如在學校上課遲到、完不成作業，最多就是被教師批評教育；在公司上班遲到、完不成工作任務，輕則扣發獎金，重則被勒令辭退。在學校作業寫錯了可以重寫，在公司操作失誤了，就會出廢品次品蒙受經濟損失，甚至發生重大安全事故危及生命。所以，企業文化特別是制度文化，不是裝飾品和擺設，是必須不折不扣貫徹執行的。沒有規矩不成方圓。一個合格的員工必須守紀律、講規矩，規范執行公司的規章制度、技術規程及安全規程，在創造社會價值的同時最大限度實現自身的人生價值。職業院校學生頂崗實習踐行企業文化，是實現校企文化對接的重要環節。
（四）融合企業文化。校企文化融合比較有效的組織形式就是校企雙方在自愿互利雙贏的基礎上建立校企合作共同體。杭州職業技術學院堅持“立足開發區、服務大杭州”的辦學定位，在校企合作新模式上進行了積極探索，創造性地建立了利益與共、文化相通、成果共享的校企共同體，為社會輸送了近15000名畢業生。該校秉承“教室就是生產性實訓基地，教學樓就是學生創業園”的辦學理念，與省內外著名企業和跨國公司，成功創建了高職學生創業園、達利女裝學院、友嘉機電學院等辦學實體。學校二級學院直接以企業名字命名，不僅是形式上的變化，而且是校企合作質的飛躍；不光是簡單的利益聯結，還是兩種管理文化的深度融合；不僅是把企業文化引入校園，更是在“志同道合”的基礎上實現兩種文化的“聯姻”。校企文化融合是校企文化對接的高級階段，也是校企文化對接的最終目的和歸宿。[3]
二、頂崗實習中管理平臺的構建
（一）構建制度平臺。構建制度平臺包括兩層含義，一是學生必須遵守企業的各項規章制度。面對企業的管理制度，我們沒有能力改變，既然不能改變就必須學會適應；二是職業院校要根據頂崗實習教學的特點和規律，建立健全一整套學校規章制度。江蘇省無錫交通高等職業技術學校作為江蘇聯合職業技術學院的一個分院，依據江蘇聯合職業技術學院學生頂崗實習管理辦法，研究制定了《畢業生畢業設計（論文）工作管理細則》《學生頂崗實習管理規定》《頂崗實習手冊（教師）》《頂崗實習手冊（學生）》等一系列管理文件，通過9年的實踐取得了良好的效果。
（二）構建通訊平臺。職業院校頂崗實習具有量大、面廣、分散、時間長等特點，而且實習單位的情況也是千差萬別，無形中擴大了管理半徑，增加了管理難度。為有效掌控學生頂崗實習局面，必須建立暢通的通訊聯絡平臺。在數字多媒體高度發達的今天，多數職業院校都建立了包括手機、家庭電話、QQ群、微信群、電子郵箱等在內的通訊聯絡平臺。對于已經建立的通訊聯絡平臺，學校要指派專人管理，遇有較為重要的問題，必須及時向學校有關部門匯報，以便及時發現和解決頂崗實習中出現的各種新情況、新問題。
（三）構建指導平臺。頂崗實習是不可或缺的重要教學環節，必須強化校企雙方的協同指導，構建“雙線對接、雙輪驅動”的指導平臺。企業應安排兼職指導教師，實行“師徒結對”、“一對一”、“一對多”的專業技術及操作指導，并逐步探索建立起現代學徒制度；學校也要摒棄“放羊式”的頂崗實習管理模式，確定專職指導教師跟班指導、分片指導、全程指導或定期巡回指導。要明確指導教師的職責，并加強對指導教師的考核，定期研究解決指導過程中的一些共性問題。為保障學生畢業論文（畢業設計）的質量，要精心選配專業指導教師，每位指導教師指導學生的數量一般以7―10人為宜，最多不超過15人。
（四）構建服務平臺。學生暫時離開學校頂崗實習，但學校不能“撒手不管”。學生是教育消費者，而學校始終是教育服務者，理應為學生提供周到細致的服務。首先，要關心學生的生活，解決好頂崗實習中“吃喝拉撒”的問題。學校要讓學生在企業既能學到知識技能、鍛煉意志品質，又能生活充實愉悅、身體健康；其次，要十分注重人文關懷和心靈溝通。由于頂崗實習面對的是全新的環境，部分學生由于工作壓力大可能產生情緒波動，甚至形成一定的思想障礙，需要班主任、輔導員和指導教師及時關注學生情緒變化，適時開展心理撫慰和心理輔導工作，引導學生保持樂觀健康的心態；最后，學校相關部門應加強服務。學校的教育技術中心和圖書館等部門也應增強主動服務的意識，為學生撰寫畢業論文（畢業設計）提供必要的技術支持和圖書情報資料方面的服務。
三、頂崗實習中考核評價機制的建立
（一）制定考核標準。頂崗實習只是學生學習場所和方式的改變，仍是學生學業的一個重要組成部分。為保證頂崗實習達到預期效果，有必要制定相應的考核標準。由于頂崗實習的崗位操作要求（標準）一般企業都有明文規定，學生只要認真執行即可，無需學校去重新制定。因此，這里所說的考核標準主要是指與學生學業有關的一些考核要求，如畢業論文評分標準、畢業設計評分標準、實習報告或實結的要求等。按照職業院校學籍管理的有關規定，畢業論文或畢業設計答辯未通過者，將會延期畢業或者采取其他補救措施才能畢業。
（二）建立考核體系。過去職業院校學生頂崗實習雖然也有一些考核評價指標，但多是不完整的、碎片化的，往往以實習單位綜合鑒定來代替，難以達到量化的要求。因此，需要按照科學發展觀和能力本位的要求，建立包括學生基本表現、職業能力、職業素質在內的完整考核評價指標體系。[4]表1以物流管理專業考核評價指標體系為例。
（三）改革考核方式方法。職業院校頂崗實習的考核方式方法也需要適時改革創新，改變由實習單位一紙鑒定或指導教師一番評語定終身的習慣做法。筆者結合多年的管理實踐認為，對頂崗實習學生的考核應堅持企業考核與學校考核相結合、終結性考核與過程考核相結合、操行考核與職業能力和職業素質考核相結合、組織考核與自我評價相結合、單項考核與綜合評價相結合的方法。有條件的職業院校應探索引入第三方評價機構進行考核評價，這樣可能更加真實可信。
（四）注重考核結果運用。對職業院校頂崗實習學生的考核評價不是目的只是手段，要特別重視考核評價結果的實際運用，運用考核結果結合學生一貫表現開展“優秀畢業生”和“優秀畢業論文（畢業設計）”的評選活動。評選優秀畢業生旨在為用人單位推薦優秀人才，從而更好地發揮激勵和鞭策作用，也是深入開展思想政治教育工作的有效形式。評選優秀畢業論文（畢業設計）除了能發揮激勵和鞭策作用外，將優秀畢業論文（畢業設計）匯編成冊，也豐富了學校教育科學研究文獻資料，可為開展相關項目研究提供借鑒和參考。
四、頂崗實習中安全責任的落實
實習安全是困擾頂崗實習的一個非常重要的因素。一旦出現安全事故，一方面責任難以厘清，再就是涉及到醫療費、經濟補償等一系列問題，這也是企業不愿意接收職業院校學生頂崗實習的一個重要原因。因此，校企雙方都應加強頂崗實習的安全管理，采取各種有效措施，以確保企業的安全生產和學生人身安全。
（一）加強安全教育培訓。世界萬物，生命寶貴。安全責任，重于泰山。職業院校應切實加強學生的安全教育和頂崗實習前的安全教育培訓，向學生普及安全知識、安全操作及安全防護技能，學習安全法律法規，以提高學生安全意識和能力。江蘇省無錫交通高等職業技術學校多年來堅持每學期開學第一天上安全教育課，盡管還有許多細節需要完善，但對于增強學生的安全意識、普及安全知識、提高安全防護技能，還是發揮了積極作用，確保了校園安全和頂崗實習的順利進行。
（二）建立安全責任制。應通過建立頂崗實習安全管理責任制，明確校企雙方的責任，并將責任制內容層層分解落實，直到落實到每一個部門、每一個車間、每一個班組、每一個員工和每一個學生；堅持統一領導、分工負責，層層抓落實、一級抓一級，不留安全死角、杜絕安全隱患。同時，要探索建立企業、學校、家庭、社區四位一體的安全聯動機制。實踐證明，建立頂崗實習安全管理責任制，是保證頂崗實習安全順利進行的又一有效措施。
（三）簽訂頂崗實習協議書。頂崗實習協議書是明確頂崗實習各參與主體的權利、義務事項的重要法律文書。頂崗實習協議書應將安全事項列為十分重要的條款。協議書應由企業、學校、家長和學生四方協商一致后簽訂。協議書一經簽訂，便具有一定的法律效力。同時，還應要求頂崗實習學生簽訂頂崗實習承諾書，就頂崗實習安全、遵紀、守法等內容作出莊嚴承諾。承諾書雖然是由學生單方面作出的，但對約束學生的行為仍可發揮一定作用。
（四）參加安全保險。由學校出資或校企雙方共同出資，為頂崗實習學生辦理工傷保險及意外傷害保險，可保障和維護學生的合法權益。這樣，一旦發生安全事故，即可依法啟動理賠程序，減少企業、學校、學生家庭各方在醫療費等方面的負擔和矛盾糾紛。織牢織密頂崗實習安全防護網可確保學生頂崗實習的安全、高效、有序、穩步進行，同時也有利于維護社會和諧穩定，加速構建和諧社會。
毋庸諱言，頂崗實習的直接目的是培養學生的職業意識、職業精神、職業能力和職業素養，而通過頂崗實習實現校企文化的有效對接，則是職業院校頂崗實習的更深層次的價值追求。相應的管理平臺構建，考核評價機制建立以及安全責任落實，均是保證頂崗實習順利運行并實現預期目標的重要手段。職業院校要解放思想、更新觀念、銳意進取，大膽改革和創新頂崗實習管理模式，通過頂崗實習的有效實施，促進專業人才培養目標的圓滿實現，為經濟社會發展培養更多的高素質技術技能型人才。
參考文獻：
[1]王殿安.校企融合文化育人研究[J].機械職業教育，2013（4）.
[2]饒珍.淺談高職學生對企業認同感的培養[J].廣東化工，2014（21）.
