時間：2022-05-05 19:28:25
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一、產品變動成本差異的標準成本分析法
根據標準成本分析法，產品變動成本差異的計算公式為：
變動成本差異=數量差異價格差異=（實際數量-標準數量）×標準價格（實際價格-標準價格）×實際數量
二、產品變動成本差異的指數雙因素分析法
1、產品變動成本差異的指數雙因素分析法的基本原理和模型
指數因素分析法的基本原理是將總指數分解成各構成因素連乘積的指數體系，它假定其它因素不變，測定某一因素變動對總指數或總指標的影響程度和影響方向，若干因素指數乘積等于總量指標變動的總指數，若干因素影響值之和等于總量指標之差。從實質上看，標準成本分析法把產品變動成本總差異分為數量差異與價格差異這兩種類型，其理論根據是數量和價格這兩個因素的共同變動導致變動成本偏離標準而產生產品變動成本差異，這說明標準成本分析法的理論基礎是指數雙因素分析法。事實上，指數雙因素分析法比標準成本分析法更加全面、更加完善，這主要表現在以下四個方面：其一，分析產品變動成本的總差異，不僅能夠計算出產品變動成本數量差異與價格差異的絕對數，而且能計算出產品變動成本數量差異與價格差異的相對數，而標準成本分析法只能計算出產品變動成本數量差異與價格差異的絕對數；其二，企業可以利用指數雙因素分析法，通過調整價格指標和數量指標來調整成本差異指標，制定出適合企業實際的目標成本控制計劃，使產品成本有利差異盡量增加，不利差異盡量減少。而標準成本分析法對企業目標成本控制計劃的制定沒有多大幫助，它容易使企業僅以標準成本為目標，缺乏超越標準，增加有利差異的動力；其三，分析產品變動成本的平均差異，并可以計算出由于成本結構變化而產生的結構性差異與由于成本水平變化而產生的水平性差異的相對數與絕對數，而標準成本分析法無此功能；其四，指數雙因素分析法的計算過程比標準成本分析法方便、易懂。
限于篇幅，本文僅通過分析產品變動成本總差異來對產品變動成本差異的指數雙因素分析法和標準成本分析法進行比較。在指數雙因素分析法中，產品總變動成本差異分析模型有個體現象成本差異分析模型與總體現象成本差異分析模型兩種類型，為了不失一般性，這里建立總體現象成本差異分析模型。為了建立總體現象成本差異分析模型，我們把產品變動成本的實際成本與標準成本之比作為成本差異總指數，并用q1來統一表示本期材料實際用量、人工實際工時和變動制造費用實際產量所耗實際工時，p1來統一表示本期材料實際價格、人工實際工資率和變動制造費用實際分配率，q0來統一表示材料標準用量、人工標準工時和變動制造費用實際產量應耗標準工時，p0來統一表示材料標準價格、人工標準工資率和變動制造費用標準分配率。這樣，總體現象成本差異分析模型為：
相對數：成本差異總指數=數量差異指數×價格差異指數，即
∑q1p1/∑q0p0=（∑q1p0/∑q0p0）×（∑q1p1/∑q1p0）(1)
絕對數：成本總差異=數量差異價格差異，即
∑q1p1-∑q0p0=（∑q1p0-∑q0p0）（∑q1p1-∑q1p0）(2)2、產品變動成本差異指數雙因素分析法的應用
由于實際工作中通常是多種材料、多個等級工資率、多種制造費用生產一種產品或多種產品，因此，總體現象成本差異分析模型在分析多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產品變動成本差異中可以發揮很大的作用。限于篇幅，多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產品變動成本差異分析例題的基本資料請參見羅飛教授所著《成本會計》一書中第194—199頁的例8-4、例8-7、表8-6、表8-7（羅飛.成本會計，高等教育出版社，2004）。在羅飛教授所著《成本會計》一書中，由于使用的是標準成本分析法，因此，該例題只計算出了產品變動成本總差異、產品變動成本數量差異和價格差異的相對數。本文利用指數雙因素分析法，根據模型(1)、模型(2)，可以為該例題計算出直接材料成本差異、直接人工成本差異和變動制造費用差異的相對數和絕對數如表1所示：
表1產品變動成本差異分析表
差異項目相對數(%)絕對數(元)
由于實際用量對標準用量的偏離產生的差異105.53%1700
由于實際價格對標準價格的偏離產生的差異101.31%425
直接材料成本總差異106.92%2125
由于實際工時對標準工時的偏離產生的差異109.64%1480
由于實際工資率對標準工資率的偏離產生的差異101.22%206
直接人工成本總差異110.98%1686
由于實際工時對標準工時的偏離產生的差異97.83%-600
由于實際分配率對標準分配率的偏離產生的差異101.48%400
論文關鍵詞:增值稅轉型生產型增值稅消費型增值稅盈虧平衡點安全邊際率
論文摘要:所謂增值稅轉型,就是從過去的生產型增值稅轉變為消費型增值稅征收模式。本文分析了增值稅轉型改革對企業盈虧平衡點銷售額及企業經營安全狀況的影響,指出增值稅改革有利于提升企業的盈利空間,進而提高企業競爭力。
所謂增值稅轉型,就是從過去的生產型增值稅轉變為消費型增值稅征收模式。轉型后的優勢在于,允許企業對進項稅額進行抵扣,從而避免了重復征稅,更好地體現了稅收的中性原則,同時由于固定資產成本的降低,對企業降低盈虧平衡點及提高盈利空間等產生積極影響。本文對此進行了探討。
增值稅轉型對盈虧平衡點的影響
盈虧平衡點是指企業的經營規模(銷售量或銷售額)剛好使企業達到不盈不虧的銷售狀態。該指標提供了防止企業虧損應完成的極限業務量信息,為評價企業未來經營的安全程度,實現盈利創造條件。
假設增值稅轉型前后只有固定資產的進項稅額處理不同,其余各項財務指標處理方法不變。設企業的正常銷售收入為y,單位銷售價格為p,變動成本為VC,單位變動成本為b,固定成本為F(不含固定資產的折舊費用),生產型增值稅下固定資產的折舊費用為D1,其相應的盈虧平衡點銷售額為y1;消費型增值稅下固定資產的折舊費用為D2,其相應的盈虧平衡點銷售額為y2,由于消費型增值稅下的固定資產原始價值不包含增值稅,所以D1>D2,假設除折舊費用外的其他固定成本F保持不變。那么,生產型增值稅環境下的盈虧平衡點銷售額為y1=,消費型增值稅環境下的盈虧平衡點銷售額為y2=,則增值稅轉型前后盈虧平衡點銷售額的變化為y1-y2=,這說明增值稅轉型后盈虧平衡點降低了,企業的盈利區域變大。
例:某企業年產品銷售收入100萬元,單位產品價格為60元,單位變動成本為20元,固定成本(不含折舊費用)為20萬元,固定資產的原始價值:生產型為46.8萬元;消費型為40萬元,預計使用年限為4年,期末無殘值。根據該例數據計算增值稅轉型對盈虧平衡點銷售額的影響。
從表1可以看出:增值稅轉型后,盈虧平衡點的銷售額都出現了下降,在年銷售額保持不變的情況下,虧損數額減小,獲利空間更大;不同折舊方法的選擇對盈虧平衡點的影響很大,在加速折舊方法下,隨著時間的推移,增值稅轉型前后盈虧平衡點銷售額之間的差異越來越小。
增值稅轉型對安全邊際率的影響
安全邊際是指正常銷售量或者現有銷售量(包括銷售量和銷售額兩種形式)超過盈虧平衡點銷售量的差額。安全邊際率就是安全邊際與現有銷售量或正常銷售量之比。那么,生產型增值稅下的安全邊際MS1=y-,安全邊際率MR1=;消費型增值稅下的安全邊際MS2=y-,安全邊際率MR2=,增值稅轉型后安全邊際的變化為MS1-MS2=>0,安全邊際率的變化為MR1-MR2==>0,安全邊際和安全邊際率均大于零,說明增值稅轉型后企業的經營安全狀況更好。
評價企業經營安全程度的標準。仍以上例為基礎,計算增值稅轉型對安全邊際率的影響。根據表3計算的安全邊際率,與表2的安全評價標準對比分析可以看出:增值稅轉型后安全邊際率提高了,表明消費型增值稅下企業的經營安全程度更高。不同折舊方法的選擇對安全邊際率的影響很大,在加速折舊方法下,隨著時間的推移,對安全邊際率的影響在各年也是不同的,而且增值稅轉型前后相比,安全邊際率提高的空間越來越小。
綜上所述,增值稅轉型后,企業盈虧平衡點銷售額降低,盈利空間變大;安全邊際率提高,企業的經營安全狀況變得更好;折舊方法的選擇對盈虧平衡點銷售額和安全邊際率的影響都很大,并且隨時間的推移而變化。
參考文獻:
[關鍵詞] 杠桿原理 實務 應用
杠桿本是物理學中的一個術語，在企業經營管理中“杠桿”現象存在于兩個方面：經營杠桿，即在其他條件不變的情況下（假定產品銷售價格，單位變動成本和固定成本不變），由于固定成本（F）的存在，當銷售量（Q）變化時，會帶來息稅前利潤（EBIT）更大的變化；財務杠桿，即如果企業有負債資本存在（利息大于0），當息稅前利潤變化時，則會帶來企業凈利潤或每股盈余（EPS）更大的變化。
課堂上在講授這些理論知識時，學員們總感到就是理論而已，沒有實際的操作性。但實際上不是這樣。
一、杠桿系數的計算公式
1.定義公式
(1)經營杠桿系數（DOL）。所謂經營杠桿系數是指息稅前利潤的變化是銷售量變化的倍數。即可以表示為DOL=(EBIT/EBIT)/(Q/Q)
其中，EBIT――基期是息稅前利潤
EBIT――息稅前利潤的變化（即報告期的息稅前利潤-基期的息稅前利潤）
Q――基期的銷售量
Q――銷售量的變化
(2)財務杠桿系數（DFL）。財務杠桿系數是指每股盈余的變化是息稅前利潤的變化的倍數。可以表示為DFL=(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)
其中，EBIT――基期是息稅前利潤
EBIT――息稅前利潤的變化（即報告期的息稅前利潤-基期的息稅前利潤）
EPS――基期的每股盈余
EPS――每股盈余的變化
2.預測公式
(1)經營杠桿系數DOL=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT
其中，M――基期的邊際貢獻（銷售收入-變動成本）
EBIT――基期的息稅前利潤
F――固定成本
推導過程如下：基期EBIT＝Q*（p-v）-F（1）
報告期(EBIT+ EBIT)＝（Q+Q）*（p-v）-F（2）
(2)-(1)EBIT= Q*(p-v)(3)
把（3）代入定義公式DOL＝EBIT/EBIT/Q/Q
DOL=（ Q*(p-v) /EBIT）/ （Q/Q）=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT
(2)財務杠桿系數DFL-=EBIT/（EBIT-I）
其中：EBIT――基期的息稅前利潤
推導過程如下：
基期EPS＝[（EBIT－I）*（1－T）－PD]/N（1）
報告期EPS‘＝[（EBIT’－I）*（1－T）－PD]/N（2）
EPS＝（2）－（1）＝ EBIT*（1－T）/N（3）
DFL＝ EPS/EPS/ EBIT/EBIT （4）
把(1)（3)代入(4).
DFL＝EBIT/[EBIT－I－PD/（1－T）]
DFL＝EBIT/EBIT－I
其中，N――股數
EBIT――基期是息稅前利潤
二、杠桿系數計算公式的實務應用
杠桿原理在實務應用的操作步驟如下：(1)采用預測公式，預測下年度銷售量（或息稅前利潤）的變化會引起息稅前利潤（或每股盈余）多大的變化，即求解下年度的經營杠桿系數（或財務杠桿系數）；(2)采用定義公式，根據預測的下年度的銷售量的變化率（或息稅前利潤的變化率）求解下年度息稅前利潤的變化率。(3)根據上年度的息稅前利潤（或每股盈余）求解下年度增加（或減少）的息稅前利潤（或每股盈余）的金額。
如，小王大學畢業后，自辦產業（賣鞋），用300000購廠房一幢，分10年折舊，招聘會計2名，每人每月4000元，營銷人員10名，無底薪，按銷售額的12%提成，上年小王賺取息稅前利潤70000元，小王預測下年市場看好，銷售量將上升10%。問小王下年的息稅前利潤是多少？若小王有銀行借款10萬元，利率為5%，所得稅稅率為25%，請問小王下年的凈利潤會是多少？
求解過程如下：
(1)F=300000/10+4000*12*2=126000
DOL=70000+126000/70000=2.8
(EBIT/EBIT)/(Q/Q)=2.8
EBIT/EBIT=2.8*10%=28%
EBIT=70000*28%=19600
小王下年的息稅前利潤70000+19600=89600
(2)上年小王凈利潤為：（7萬-10*5%）*(1-25%)=6.5*75%=48750
DFL=EBIT/(EBIT-I)=70000/(70000-5000)=1.077
(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)=1.077
EBIT/EBIT=28%
EPS/EPS=28%*1.077=30.156%
EPS=30.156%*48750=14701.05
小王下年的凈利潤會是63451.05
參考文獻：
[1]馬元興:《財務管理》（第二版）[M].高等教育出版社，2007
摘要：公允的收入、成本確認方法對企業集團經營業績評價有重大影響；投資額的計價以及投資的范圍確定也影響集團的業績評價。
關鍵詞：會計政策；企業集團；經營業績
大多數企業集團采用投資中心來評價企業集團經營業績。投資中心的管理特征是較高程度的分權管理，其基本業績評價指標為投資報酬率（ROI），該指標是根據各投資中心的利潤與其投資額之比確定的即ROI=利潤投資額，還可擴展為ROI=資本周轉率×銷售成本率×成本利潤率，這為不同經營規模、不同經營內容的投資中心間的經營業績評價提供了堅實的基礎。投資中心一般為獨立法人，根據《企業會計制》和《企業會計準則》的要求，在不變更會計原則———一貫性原則的基礎上，各企業不僅僅可選擇不同的具體會計方法，而且針對特殊環境進行會計政策的變更，這就造成了企業集團各投資中心采用了各式各樣的會計方法確認收益，費用、跨期成本的分配等等；如各投資中心利潤和投資額的確定不一致和不公允，往往會扭曲企業集團各投資中心的真實經營業績，使管理人員與高層管理者的目標不一致，不能合理確定其應得的報酬水平，也會影響各部門之間的均衡。因此，企業集團進行業績評價應考慮各投資中心會計政策的公允性和一致性。
一、收益確定的會計政策對投資報酬率有直接影響
1、銷售收入的確認
收入的確認原則主要強調什么時候將銷售確認為收入，并影響銷售的歸屬期間。就工商企業來說，銷售收入通常要同時符合商品所有權上的主要風險已轉移、對售出的商品未實施繼續的控制權和管理權、與經濟利益相關的經濟利益能流入企業、與銷售有關的收入與成本能可靠計量這四個條件才能確認收入，不同時具備上述四個條件不確認收入。從事建造合同銷售的企業符合合同收入和合同成本能可靠計量、與交易相關的經濟利益能流入企業、勞務的完成程度能可靠確定時采用完工百分比法計算應當攤銷的合同費用，然后根據合同的收入計算當期應分攤的合同收入，如建造合同的結果不能可靠估計，則不能根據完工百分比法確認合同收入和費用，而應區別兩種情況進行處理：（1）合同成本能收回的，合同收入根據能收回的實際合同成本加以確認，合同成本在發生的當期確認為費用；（2）合同成本不能收回的，應在發生時立即確認為費用，不確認收入[1]（p183）。從事服務業的企業其勞務的發生和完成在同一年度應在勞務完成時確認收入。通過上述分析，企業集團應仔細地考慮其采用的收入確認原則，內部單位（投資中心）之間的任何差異都可能明顯地影響對投資報酬率（ROI）的合理分析。
2、成本和費用的確認
成本和費用的確認是影響利潤（收益）的主要內容之一，其關鍵在于已銷商品成本與期末庫存之間的分配。企業集團應從以下幾個方面合理考慮存貨計量的會計政策對收益的影響。（1）存貨的計量方法。存貨成本流動假設在計算發生存貨成本時有先進先出法、后進先出法、加權平均法、移動加權平均法、個別計價法五種方法，這五種方法對收益的影響迥異。在通貨膨脹時期采用后進先出法，使存貨的重置價值與歷史成本有很大的差異，同時增加銷售商品的成本，減少期末存貨成本，利潤減少，其實質首先表現為減少所得稅負擔，其次表現為實際庫存價值升高，升高的部分沒有反映到會計報表中，這就形成了報表外的資產，使得投資額確定不準確。（2）標準成本法下差異的處理。成本差異在期末處理時可以全部結轉為銷售成本，也可按比例將成本差異分配至已銷商品成本和期末存貨成本，其中的選擇對收益和存貨余額有直接的影響。（3）完全成本法。完全成本法是一種將固定成本包括在期末存貨成本和銷售商品成本中的計算方法，而變動成本法的期末存貨成本和銷售成本只包括了變動成本，當期末存貨較期初增加時完全成本法下的收益大于變動成本法下的收益，會高估投資報酬率，當期末存貨較期初減少時完全成本法下的收益小于變動成本法下的收益，會低估投資報酬率，因此，企業集團對投資中心經營業績評價時應盡可能判斷完全成本法下收益中受存貨變動影響的部分。以下通過實例說明完全成本法與變動成本法這兩種方法的收益變動：
[例1]甲公司×1年A產品期初存貨為0，本期完工產品10000件，銷售9000件，單位售價為100元，單位變動制造成本30元，單位變動銷售及管理成本為6元，固定制造成本為400000元，固定銷售及管理成本為200000元。
A、完全成本法下的利潤計算
a、毛利=銷售收入-銷售成本=9000×100-[0+10000×（30+40000010000）-1000×（30+40000010000）]=270000（元）
b、利潤=毛利-變動銷售及管理成本-固定銷售及管理成本=270000-9000×6-200000=16000（元）
B、變動成本法下的利潤計算
a、邊際貢獻=銷售收入-銷售成本-變動銷售成本及管理成本=9000×100-（0+10000×30-1000×30）-9000×6=576000（元）
b、利潤=邊際貢獻-固定制造成本-固定銷售及管理成本=576000-400000-200000=-24000（元）
上述計算表明，甲公司×1年期末存貨較期初增加1000件，完全成本法下因在計算期末存貨成本和銷售成本時考慮了固定成本，利潤為16000元，而變動成本法下期末存貨成本和銷售成本只考慮了變動成本利潤虧損24000元，完全成本法比變動成本法的利潤增加40000元（利潤16000元與虧損24000元比較），因此，期末存貨增加完全成本法的收益大于變動成本的收益。
[例2]接上例，甲企業×2年期初存貨1000件，本期完工產品10000件，本期銷售11000件，其他資料不變。
A、完全成本法下的利潤計算
a、毛利=11000×100-[1000×（30+40000010000）+1000×70-0]=330000（元）
b、利潤=330000-11000×6-200000=64000（元）
B、變動成本法下的利潤計算
a、邊際貢獻=11000×100-（1000×30+10000×30-0）-11000×6=704000（元）
b、利潤=704000-400000-200000=104000（元）
上述計算分析表明，甲公司×2年期末存貨較期初減少，完全成本法的利潤為64000元，變動成本法的利潤為104000元，完全成本法的利潤比變動成本法的利潤減少40000元，因此當期末存貨減少時完全成本法的利潤比變動成本法小。
3、長期資產計量的會計政策（1）支出資本化政策，企業資本化政策決定了一個項目應該記作費用還是資本化作為資產，如確認為費用，其影響效果是減少投資報酬率。由于現行企業會計制度對固定資產的確認制定的是較寬泛的范圍（即為生產商品提供勞務、出租或經營管理而持有，使用年限超過一年，單位價值較高），因而企業集團應根據各投資中心的經營規模、經營內容制定適合本企業集團內部的固定資產標準，作為核算依據。對自建固定資產資本化的利息計算應統一標準。（2）折舊政策。資產的使用壽命、折舊空間范圍和折舊方法對收益和投資額都產生影響，較大的折舊額會降低投資報酬率；如閑置的機器、設備折舊確定應與投資額中包括的資產一致，當投資額包括閑置資產，折舊額應包括閑置機器設備的折舊，當投資額不包括閑置資產，折舊額應剔除閑置機器、設備的折舊。
4、長期待攤費用的確認長期待攤費用代表將來可能會給企業帶來收益的支出，如開辦費、固定資產改良支出、固定資產大修理支出等，該支出不立即表現為費用的增加，而是在以后會計期間逐期攤銷，并且這種攤銷往往是被動的，較大的長期待攤費用會提高投資報酬率。
5、非重復發生的項目凈收益會受非重復發生的費用或收入的影響，從而使投資中心和前期及其他投資中心不可比，如新產品推出的較高的廣告費用及業務宣傳費，非專利技術、專利權的較高研制開發費會扭曲所涉及期間的利潤。
6、所得稅現行所得稅政策對不同行業、不同地區的企業優惠政策，可能使企業集團內部各投資中心的所得稅率不同，從而使稅后利潤不可比；其次對資產期末計價是以謹慎性原則為基礎的，企業增加的減值準備會對利潤有負面影響，降低了投資報酬率，同時還需就計提的減值損失交納所得稅，影響了各投資中心稅后利潤的可比性。
7、外幣兌換對跨國經營的企業（境外子公司），其收益和投資額都可能受匯率波動的影響。
8、共同成本的分擔當不同的投資中心共同使用一些基礎設施時，就會發生共同成本，如數據處理成本，這些成本應按公平的基礎（工時、作業）加以分配，不同的分配方法影響每一投資中心的成本，進而影響其利潤。
以上八個方面的因素影響了利潤和投資額，為保證各投資中心投資報酬率（ROI）的可比性，企業集團內部各部門應采用公允和一致的會計政策。
二、投資額計量的會計政策對投資報酬率有直接影響
[關鍵詞] 資源消耗;會計原理;傳統成本法，實踐意義探究
[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] B
一、資源消耗會計研究意義
資源消耗會計的出現，意味著管理會計在成本管理上進行了實質性的變革。過去我國管理會計的發展始終比較緩慢，得不到重視，僅有的進步也是對國外研究成果的借鑒。近幾年，管理會計的崛起為我國企業解決了很多令其止步不前的問題，我國開始獨立思考，結合我國經濟現狀和國情來選擇性的對國外先進理論和方法進行吸收。及時這樣到現在為止，我國管理會計理論研究仍處于較為落后的階段，在實踐研究方面更是少有涉足。
資源消耗會計是成本管理方法的創新，它是原有成本管理方法基礎上不斷發現、解決、補充、修改的結果，有推動信息化建設和完善企業成本管理的作用。本文的特別之處在于，從資源消耗會計的產生背景入手，深入了解其內涵，并將其應用在大型包裝紙制造企業中，研究和討論資源消耗會計在企業應用中的方法，如何著手設計、應用核算、反饋。以進一步改進和完善我國對資源消耗會計實踐研究缺乏的現狀。
眾所周知一項改革不會一蹴即至，實踐是檢驗真理的唯一標準，對一個企業的實踐仍然不能說明問題，資源消耗會計的研究仍然任重道遠。本論文旨在對資源消耗會計這一成本管理方法進行宣傳，希望得到越來越多人的關注，獲得更多的意見建議，進而吸引各界人士進行更深入的研究，使資源消耗會計得到認可和應用。雖然在此前有國外對資源消耗會計的實踐經驗可以借鑒，但是本文盡量結合本國經濟形勢和國家情況，一切從企業實際出發，而不是生搬硬套，希望在會計實務中具有拋磚引玉的作用。
二、資源消耗會計概念
資源消耗會計的核心基礎是資源，它是將資源為導向對作業成本法的延伸和補充。資源消耗會計（以下簡稱RCA）出現于2002年，是由美國推出的對成本管理的先進方法。RCA在內部各方面對作業成本法進行改進和補充，在外部還從資源利用效率方面提升成本管理。作業成本法種種缺陷日益明顯和德國彈性邊際成本法（以下簡稱GPK）的推出所造成的影響直接導致了RCA的出現和產生。
資源消耗會計RCA是一種總結的、動態的的成本管理會計，是美國ABC和德國GPK優勢相融合的郵寄產物。RCA聚集資源，包含了ABC、ABM、變動成本計算（variable costing）、完全成本計算（absorption costing）、實際成本、標準成本、作業資源計劃設定（ activity based resource planning costing）、第一次成本（ primary costs）、第二次成本（ secondary costs）等內容。我們把RCA通過路徑角度來深入分析，它對各類型的企業中的成本管理均適用。
RCA的形成從內部來看是實務界成本管理發展的內在動力，外部來看是管理會計革新的外外部需求。
資源消耗會計在對成本進行核算中，首先要明確三方面，確定成本核算對象、計量方法以及對成本習性進行分析。
（1）以資源為焦點
確認多樣化的相互關聯;在對成本進行歸類時，對其包含各種歸集可能的成本進行嘗試;提能管理的框架。
（2）計量結構
依據量化聯系對成本從供應商到銷售商進行傳遞;把成本的價值釋放于種種資源消關系，使成本信息變得越來越透明清晰便于觀察。
（3）成本性質的確認
以資源消耗角度，通過企業預算和經營決策將某些項目中的成本保有其本身具有的習性在資源獲取的同時;把消耗的方式作為基礎，從過去依據比例分配的方法轉化為固定的方法
三、資源消耗會計與傳統方法比較
四、基于資源消耗會計應用流程
首先，對企業有可能會有所利用的資源加以整合，同時使不同的資源要素歸類進行相應的成本類型，依據企業的不同發展情況的戰略決策將成本類型歸為固定成本和變動成本
其次，根據資源結集點的要求，對資源與作業之間展開分析，同時資源與資源之間的固有聯系對資源要素重新歸類、歸集到不同的作業或者是資源結集點，而且總結出資源的產出量和它們所耗費的成本。要注意的是每個資源集結點有且只有與之相對應的唯一產出計量單位
再次，資源結集點與責任會計的成本中心相類似，這單位產生所有資源消耗全部要在此集結，依據資源動因來對資源結集點進行歸類分配。每個作業中心普遍包含幾個不等的資源結集點，它吧資源動因量化進行確定的原因是因果之間的關系。根據企業的需求，確定其因果關系，在資源消耗會計下以“資源到作業”的資源動因為基礎，和“資源到資源的”資源之間相互轉化的動因進行資源歸類，接下來認清成本習性。人均工作時間集結點分類進變動工時成本，但是年薪型的成本屬于固定的不變的固定成本，它不跟隨變化。此處注意一個資源集結點有且僅有一個資源動因、和根本對象。
最后，對作業加工并以此為根據劃分資源集結點，這要依據資源動因的不多樣性，對資源進行整合。作業耗費了資金、設備、人工、材料等，按照之前我們已經歸類好的資源動因，把其所耗費的資源的數量當做基礎依據，將資源成本歸類到各個作業，這樣作業成本庫就成型了。作業成本分類的要點是對動因率的準確核算。作業動因率主要是在成本庫中每一個作業動因的成本。作業動因量（某車間）*成本動因率=成本
五、RCA下對剩余/閑置生產能力的分析
剩余/閑置生產能力（以下簡稱E/I產能）主要是企業中未能耗盡的剩余資源。生產的理想情況下，資源都可以被消耗殆盡，企業可以得到最高效率即效率最大化。只是在正常的企業生產過程中，并沒有如此理想情況，大多資源都會有所剩余，當資源違被全部消耗時就出現了E/I產能。E/I產能可以用公式表示較為清晰：
E/I產能=所供資源總量+未被消耗的資源-被利用的資源
企業在生產過程中，不算所消耗材料，人工和機械的產能就成為主要供給，且二者互相聯系。RCA可以對人工以及機械的成本進行管理，將生產過程中所出現的E/I產能及時發現并加以利用。
例如某項目在生產中同時進行多個項目，作業主要為一下兩種：人工、機械作業。RCA方法中，依據生產區域可分資源結集點為兩類，人力資源結集點和機械資源結集點，成本動因可分配為機械和人工工時。根據企業情況分析結果，可明確生產中產生的E/I產能，使管理者依據企業自身對其合理分配利用
總之，RCA作為新一代的成本會計，是一種更全面對成本控制更詳細的方法，企業管理以及決策人員能夠從資源到組織上進行跟蹤、分配成本信息的能力，除此之外，RCA是一個動態模式，其成本方法可以在企業環境變化的同時做出動態的反應加以適應和調整。資源消耗會計為企業的成本控制提供了一種嶄新的思路和方法，RCA的使用能使企業作出更正確的決策，對加強企業成本控制有巨大意義。
[參 考 文 獻]
[1]馮巧根.成本會計創新與資源消耗會計[J].會計研究，2006（12）
本量利分析在管理會計中被經常使用，更流行于制造企業管理，量本利分析方法的使用更可以建立業務量和利潤之間關系的直接化，在業務更動的同時對利潤的影響形成估量。在此背景下，本文通過對從CVP制造企業管理中所產生的一些問題進行分析，給出了相應問題的詳細分析，提出建議和意見的解決方案。
關鍵詞：
本量利分析；制造企業；管理
1本量利分析法對制造企業管理的現狀分析
本量利分析都是經由財務的管理部門分析的，我們可以通過他們取得企業成本，對產品銷售量數額以及利潤三者之間的關系，并且深入研究此關系為提供企業戰略投資方向打好基礎，這不僅對企業的深入管理有好處也為企業的運作提供了堅固的指導作用。每個企業的生產運作經營目標都是為了高利潤的獲得，企業的目的不言而喻都是為了利潤，本量利分析法在企業的運作也是獲得最終目標的重要步驟。目標管理是現代企業不可或缺的。它是在以目標為導向，人為中心主體，成果為首要標準，而使企業取得最優業績的現代管理方式。企業為了實現某一特定時期內的利潤目標，這是目標利潤，它反映了財務和業務狀況及經濟利益的水平特定的時間內的管理目標。
2本量利分析法在企業中的具體運用
2.1本量利分析法在企業短期經營決策中的運用
現代企業制度在我國不斷得產生，企業管理所重視和追求的方向始終都是經濟的效益，成本效益的觀念在企業的管理和工作中也被建立，實現由傳統的“節約改造”的概念，轉向利益的現代概念。在這基礎要求下，對企業的成本性態管理和企業的全方面經濟利益所聯系，用成本利益這一興起的新觀念，能對成本和對其控制的諸多問題提出解決對策。所以，基于這個管理的過程中，本量利的分析就尤為重要了，它不僅是運用過程中的重點，也是過程當中不可或缺的方法，企業用單項的措施運用于本量利分析法，以此來實現目標的利潤化。
2.2本量利分析法在企業長期投資中的運用
企業長期投資決策可以被稱為資本支出決策，屬于企業的戰略決策，因為大量資本的這種投資決策是為了滿足未來的生產和經營企業的長遠需要，資金回收期長，這種方式在運行的過程中風險是比較大的，所以如何關注，關注的重點管理的長期投資決策企業如何科學化是中心。精確利用決策的分析方法對于實現決策技術和經濟統一尤為重要，本論文基于一般的長期投資決策分析方法上，提出并討論一種新的決策方法，它在CVP方法長期投資決策中可以使用。用本量利分析法分析企業的投資決策相對來說具有普遍的意義。數學模型為：P=（p-b)x-a，我們可以從中看到，單價（p）、銷量（x）、變動成本（b）和固定成本（a）都是企業的凈利潤影響因素，對于本量利關系分析是否敏感，這取決于這些因素它們的影響大小還有它們對于凈利潤的變化有多少。它從成本的角度，找到所需的最低年度銷售的投資，并與企業銷售的現實比較，我們可以判斷程序是否是可行的，最好的。
2.3本量利分析法在企業經營現金流方面的運用
企業的經濟活動性質大致分為三類，現金基于此性質也分為三類:其一是在企業的經營活動中產生的現金流;其二是投資中產生的;其三是籌資活動中所產生的。在這三類中，經營活動中產生的現金流這一類更引起企業的關注，在現金流量標準準則中，不但要采用直接的方法列示出經營活動所產生的現金流量，并且我們需要把凈利潤更改變成經營的現金凈流量運用間接的方法，同時將現金凈流量中的投資籌資直接填寫進去。在業務分析的盈虧平衡點，經營性現金流為零凈流量的情況下，進行問題的研究。企業生產和管理，應該是一個凈現金流入的最大追求，因此，企業應預測經營現金凈流量企業目標與以前的數據相結合，實現了經營現金凈流量的目標相關模型，測算達到目標凈流量所需的銷售量。
3在制造企業管理下的本量利分析法存在的影響分析及建議
3.1本量利分析法對制造企業管理的影響分析
銷售價格因本量利分析法對制造企業變動的影響。企業經營的盈利虧損點是伴隨著產品在銷售過程中價格忽高忽低的變化而改變的。產品銷售價格的高低對利潤和銷售額和利潤還有損失的臨界點產生的影響有兩種情況,意味著企業為了補足固定成本在銷售過程中產生的虧損可以采用將產品銷售提供邊際貢獻率。假設企業的收入沒有變化，它就會取得同比下相對較多的利潤。這么說來，盈虧點的增長的導火索是降低產品銷售價格。單位變動成本的用途和函數的公式的改變。單位可變成本的增長減少在臨界點的收益或損失的變化影響僅次于銷售的產品價格。單位變動成本是否會降低取決于除了單位變動成本以外的因素變化與否。隨著企業銷售產品的盈虧點的下降，單位產品貢獻率就會提高，貢獻和貢獻率就會降低，盈虧平衡點會上升。固定成本因本量利分析法對制造企業變動的影響。企業規模的大小關乎于企業固定成本，固定成本是企業規模存亡的直接利器。綜上，固定成本總額的高低與否與企業的盈虧與否相關聯。在確定有關產品的盈虧臨界銷售量時,如果其他因素保持不變,盈虧臨界點的上身下降取決于固定成本總額。如果收入不變，利潤減少；另一方面，盈虧平衡點也會相應減少，增加利潤。
3.2關于本量利分析法在制造企業管理運用中的建議
一個企業在發展和茁壯的階段中要經歷四個階段，他們分別是企業剛成立時的初期、企業逐漸發展的生長期、企業慢慢步入正軌的正值時期還有企業的消退期。從企業經歷的這四個階段來看，成本利潤市場額是不盡相同的，因此CVP在應用途中也要隨之變化。對于企業的發展來說，掌握一些技巧，能夠熟練使用這種方法的成本收益分析，對企業在不同階段的合理使用極其關鍵，它所帶來的效益無可比擬。企業剛剛成立之初，對于經驗和資金方面來說企業是欠缺的，要使企業能夠獲得效益最大化，并且是在有限的環境下，本量利分析是否被最優利用化是關鍵，為使企業有穩固牢靠的根基，企業發展的決策也起著很大作用。在這一期間，應該使用本量利分析成本與企業經營監管。正因為企業剛剛才成立，相比其他發展迅猛的企業來說，經驗欠缺，所以更重要的是打好基礎，良好地控制企業成本，把企業的資金花在刀刃上，合理流動企業資金。經過了企業從無到有的時期，并且在這段時間里，奠定了基礎，積累了經驗，也有了一定市場。但是隨之而來的逐漸增大的是同業同行之間產生的競爭。企業從建立初期逐步發展，而在這個關鍵的時期下，重要的是將目光投向企業利潤的分析上，并且加強投資力度、調整企業的戰略目標，企業最重要的是營銷手段，價格的合理才能博得更多消費者的喜愛，一定程度上的產品促銷，打響企業的名牌，讓企業不斷增加擴充，基于最終企業產品在市場上的銷售額，并且利潤最大化。企業過渡期時：企業從誕生之日起，經過一段時間的成長和業務上的增長，直至企業的發展正值期。在這個時期，企業已經度過了艱難的初出時期，在市場上已經被大多消費者熟知，生產銷售過程也步入正軌，良好的聲譽以及最大化的利潤也是企業值得得到的，將企業的營銷策略做出改變，同時在這基礎上降低了企業的成本凈值，企業對于新產品的開發必然會投入大量的資金，產品的競爭力也從而提高，擴大調整了企業的凈利潤，盡量避免企業資金運行過程中產生困境。在我們分析方法的CVP實際應用中，應該認識到其局限性，不能盲目搬用現成的結論，CVP分析是建立在實證上的分析方法，必須應用動態風險分析和敏感分析技術，對于企業的經營條件，生產要素，品種的各種結構還有市場價值以及企業技術的條件等其他眾多因素的根本性變動情況，我們要用動態的角度來研究并且調整修正分析結論。
4結論
通過以上論述，在市場競爭日歷激烈的條件下，有效的成本收益分析應用于管理決策過程，這對企業來說是百利而無一害的。用分析的方法，明確企業生存的最基本的條件，以及如何組織企業的生產經營利潤，使企業在管理過程中，加強對于企業的預測，為使企業能夠獲得經營效益的最優化，在一定程度上合理的增加收入降低成本，把企業的管理工作也提高一個臺階，這不僅對于企業在市場競爭中有一定的優越性，也對企業在生產經營中減少了盲目性。隨著中國對外開放程度和競爭程度的不斷加深，CVP分析工具，更加需要企業應用。我們在分析方法中使用，不能忽視本量利分析四假說方法的存在，企業的決策，不僅對本量利分析基本原理的準確性發揮作用，我們還要盡可能的減少決策當中出現錯誤，本量利分析的理解是有局限性的，從而使分析方法在企業管理決策中起著良好的作用。
作者：邵立夫 單位：西京學院會計學院
參考文獻：
【摘要】隨著酒店業的迅猛發展和競爭的日益加劇,現代酒店如何進行成本管理成為困擾酒店行業發展的一個難題。本文從新的視角指出,酒店業應轉變成本觀念,以提升成本功能價值為導向、本量利分析為手段進行成本決策,努力提高成本意識,進行全面成本管理。
【關鍵詞】現代酒店;成本管理;成本意識
現代市場經濟中,酒店業應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業的成本管理工作是一個既有一定理論意義,又有一定現實意義的問題。
一、轉變酒店業成本管理觀念,以提升成本功能價值為主導的新思路
所謂成本功能價值是指成本支出所獲得的功能或效益與其成本的比值,該比值越大說明成本功能價值越大,成本支出越合理也越有必要。這是價值工程分析在成本管理中的推廣和應用。傳統的酒店業成本管理是以抓好企業是否勤儉節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的支出入手,強調節約和節省。傳統的成本管理要點可簡單歸納為減少支出以降低成本。這是對成本理解的狹隘觀念。當前酒店業成本管理存在以下幾個誤區:一是損害顧客合法利益。有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準性配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店企業喪失信譽丟掉市場。二是降低客房用品質量。為了迅速降低成本,有些酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在客房用品、餐具上“打主意”。采購時,不是借助科學的市場調查購買質優價廉的商品,而是試圖用低價采購低檔用品,以降低成本,如某些信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,影響了酒店的形象。三是不注重設備的日常維護,致使設施設備運行失常造成客戶不滿,甚至提前報廢,最終影響了酒店的服務質量。四是刻意壓縮正常的營業費用。大型酒店的營業費用一般有25項之多,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減,不少酒店經營者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。因此,現代酒店業應樹立成本功能價值觀念——從產出看投入、從效益看成本的新思路,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。
特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天,企業管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務,力求使企業獲取盡可能多的利潤。為與這一基本要求相適應,酒店成本管理應與企業整體經濟效益直接聯系起來,以成本效益觀念來看待成本管理及其費用控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性與合理性,即努力以最合理的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。在確定成本是否合理時,需要對其提供的功能或創造的經濟效益進行對比分析,即功能或效益與成本的比值最大化。只要企業的高成本投入能創造更高的經濟效益就是可取的。價值工程分析原理說明,“合理的成本支出”與“單純減少支出”在概念上是有區別的。“合理的成本支出”不只是簡單地節省或減少成本支出,它是運用功能/成本比值最大化理念指導酒店成本費用管理,以最合理的成本投入創造出高質量、高功能的產品與服務。例如,某一家酒店在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如果在產品的原有功能基礎上新增某一功能,比如,提供更好的會議設施會使產品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實現這一新增功能會相應地增加一部分設計及裝修改造成本,但只要這部分成本的增加能大大提高酒店在市場的競爭力,最終為酒店帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本功能價值理念的。又比如,一項節能措施的推廣,雖然要增加一定的投入資金如更換節能燈泡,購買余熱回收處理設備,但這能使酒店的能源成本得以降低,同時也具有社會效益,那么,這種投入與支出就是值得的。隨著行業競爭的日趨激烈,酒店引進新的管理模式或品牌都需要增加相應開支,但能提高酒店運營水平,擴大市場占有率。再比如,酒店為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支,可以使企業避免可能發生的損失等等,這些支出都是不能不花的,這種成本是“花錢是為了使企業更有活力、更具競爭力,是為了更多地賺錢”,這就是成本功能價值理念的體現。
二、拓寬成本管理途經,以本量利分析為手段的新思路
所謂本量利分析是對企業成本、銷售數量、營業利潤之間的關系進行的分析。可以用它來分析酒店業的一些問題,例如,在任意給定的客房出租率下,酒店預期利潤會是多少?在下一個年度客房銷售額必須增加多少時才能彌補固定費用或其它增加的必要費用,且能達到預期利潤?客房出租率達到多少時才能實現預定的利潤?如果客房價格變動、變動成本上升或固定成本增加的話,將會對利潤產生什么影響等等。本量利分析為酒店業成本管理提供了一個新的分析思路。即理論上,酒店的營業利潤(經濟效益)是其成本的函數,酒店在預測效益時,應從成本角度出發,考慮怎樣保證必要的成本支出且能使成本最合理化,達到最佳點,也就是上面談到的以最合理的成本付出,去滿足期望達到的效益。下面以如何定房價的例子說明這個問題。
假設一家酒店有300間客房,年固定成本為3000萬元,期望年目標營業利潤(所得稅前)為800萬元,假設每間售出客房的變動成本是50元/間/天。假設經過市場綜合調研后出租率大約在70%左右,即一年按售出8萬間客房計算,那么這家酒店該如何定房價呢?
根據本量利方程式:
TR=Q(p-v)-F有:
p=V+（TR+F）/Q
其中:TP——(目標)營業利潤額(所得稅前);Q——銷售量;F——固定成本;P——單位銷售價格;v——單位變動成本。
代入方程式后計算出這家酒店房價應定525元才能實現營業利潤目標。由此看出,客房價格是受酒店的固定成本、單位變動成本、目標營業利潤及銷售數量的影響。方程式中的四個變量是相互影響的。
在上例中,首先確定了成本,即單位變動成本、固定成本和預期目標營業利潤,在此基礎上才能確定客房的銷售價格。因此酒店在制定客房銷售價格、出租率以及餐飲定價政策時,不應該單純考慮市場因素、競爭對手因素和自身外在條件因素,而應首先從成本角度綜合考慮,以確保達到最佳收益狀態,由此反映出本量利分析中體現出來的成本管理的新理念。
在分析酒店成本時,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有針對性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分為約束性固定成本和酌量性成本。所謂約束性固定成本是指與提供商品和服務能力有關的,對經營能力有約束力的成本。對于飯店而言,約束性固定成本是與提供客房能力有關的成本如固定資產折舊費、照明費、取暖費、財產稅以及管理人員的工資福利等。約束性固定成本有兩個特點:一是其支出大小取決于企業經營能力的規模和質量;二是它是實現企業長期目標的基礎。酌量性固定成本是企業在一定時期經營上需要確定的成本,是受管理者短期決策影響的成本,如廣告宣傳費、職工培訓費等。酌量性固定成本有兩個特點:一是其支出大小受管理決策的影響;二是與約束性固定成本相比其預算期較短,通常為一年。對于酒店而言,約束性固定成本不能采用降低總額的措施,只能著眼于合理利用客房資源,提高服務質量,相對降低其單位分攤成本;而對于酌量性固定成本,可在不影響酒店經營能力和服務質量的前提下盡可能減少這部分支出。另外,還有階梯成本如客房或餐飲主管的工資就是典型的階梯成本。如一個客房主管能監督的客房服務員人數假設最多不超過15人,則酒店就必須增加另一個主管來監督增加的更多的服務員。還有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理會發生基本管理費和獎勵管理費以及特許經營費,而獎勵管理費及特許經營費在收取方式上往往采用階梯或特定方式,有固定的部分,也有達到一定效益則提高比率的部分等。
對酒店的這些成本要有針對性地去分析其特點。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以達到最佳效益。
通過以上分析也可以發現,成本控制是多方面的,如價格政策的制定要考慮成本,意味著需要部門間的協調和溝通。這就要求企業要將成本管理的理念和思路與相關部門溝通,幫助他們分析怎樣合理控制成本使成本效益達到最佳狀態。如不斷地改變菜系,利用酒店業的“菜單工程”管理方式使菜品價格的提高盡量無彈性,而客人也非常愿意付出等等,讓他們順著這條思路去想辦法、挖掘潛力。
三、樹立全面成本管理觀念,以提高成本意識為理念的新思路
酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”,即全員、全面、全過程,從產品的設計、生產、管理、組織、流程每一個環節,每一個部門、每一個員工,都能參與到成本管理中。酒店成本管理應從以往單純的經營成本內容,擴展到酒店廣義的成本項目內容,要涵蓋酒店全部成本費用,使酒店成本管理內容更具全面性。對酒店實行全面成本管理,主要體現在以下幾個方面:
一是為使酒店產品在市場上具有強大競爭力,成本管理不僅局限于節約、節省、單純降低,而且要將視野向前延伸到產品的市場需求、管理方式的發展態勢分析以及產品的設計;向后延伸到顧客的感覺、滿意程度。按照成本全程管理的要求,會涉及到信息來源成本、技術成本、銷售成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如對在建酒店,在設計階段推行價值工程分析。一座建造很豪華的酒店未必是一家適合酒店經營或經營很出色的酒店,因為它的設計功能未必是最適合酒店經營所需求的。
二是隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,結合到酒店業如人力資源成本、服務成本、環境成本等等。優秀人才的儲備、骨干力量的培養、員工的培訓等,應作為酒店企業考核總經理業績的重要方面。
三是管理決策成本的研究分析也很重要,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。如酒店改造需要做可行性研究,需要發生設計費、考察費等,如果單純考慮成本,選擇的專業機構不熟悉酒店行業,那么做出的方案可能就不是最佳方案,實際上造成了浪費,發生了不必要的損失。反之,酒店選擇了一家專業機構,雖然可行性研究費用及設計費看起來高一些,但改造后的效益會給酒店帶來預期甚至于意想不到的效果,那么這筆錢就花得值。
四是酒店應將成本控制意識作為企業文化的一部分,消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對全體員工進行培訓教育,要求各級管理人員及全體員工充分認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
五是在酒店內部形成員工的民主和自主管理意識。企業的成本受到人為的主觀因素驅動。因為人具有最大的能動性,人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如,員工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、員工之間以及員工與領導之間的人際關系等,都是影響企業成本高低的主觀因素,因而也可將其視為成本的驅動因素。在酒店日常成本管理中,積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果,努力在員工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛提出的人類基本需求層次理論,人類的需要由低級到高級可分為五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求,即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在的因素約束。改變企業常用的靠懲罰或單純獎勵的傳統機制,實現自主管理,這既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
摘 要 隨著國內市場逐步開放，國外的技術、資金、先進的管理和服務理念大量進入，企業面臨前所未有的挑戰。企業要保持并增強競爭優勢，必須形成一個有效的成本控制系統，支持幫助管理者尋求途徑改善企業經營效率，提高競爭力。
關鍵詞 現代企業 成本控制 成本應用
一、引言
目前，我國的成本控制在實踐中的應用還存在著許多問題，許多企業根本不重視成本管理，單純追求事后的成本核算、分析和考核，成本控制往往滯后于事后的成本管理，事實上他們只把成本控制當作是一種形式或根本不實施成本控制。在現代企業制度下，傳統的、粗放的管理已經不能適應企業的發展需要，企業要發展，成本的控制要從多角度考慮、多方面入手，成本控制管理作為企業經營管理的核心環節，在企業的經營戰略中的地位越來越突出。綜合對文獻的分析，目前國內外學者對現代企業成本控制的研究重點要么在于理論方法的探索，要么以單個視角對成本控制進行具體分析，而很少從產品的每個方面進行詳細的案例解剖。本論文結合了眾多研究者的工作成果，將成本控制的理論結果應用在產品成本的各個方面（包括設計、采購、庫存、運輸等）。
二、成本控制理論概述
成本控制是以實現最佳財務成本目標，提高資本增值效益為目的，運用現代信息科學的基本原理，對企業生產經營過程中發生的資本運動及其結果進行全員、全過程、全方位的控制。可以分為事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制 。事前控制主要是對產品設計、技術改造、制造工藝、生產安排、資源分配及利用、市場開發、廠址選擇、規模效應等進行統籌規劃；事中控制的內容包括制定成本目標、控制成本形成過程、監督考核并進行差異分析、完善目標成本；事后成本控制主要針對產品實際生產成本和實際發生的期間費用。
三、成本控制的應用分析
（一）設計成本缺陷與分析
只注重生產環節成本控制，而忽視設計對產品成本的影響。產品的成本不僅包括采購、生產、銷售、售后服務等環節所發生的費用，而且還包括設計成本。例如企業在最初進行產品定位設計時，對相關原材料的大小、性能、價格等方面忽視，同時對生產設備的質量、功能，耗用原材料的品質等要求過高，或者設計與實際情況不相符、與市場需求不相適應，從而使企業的固定成本大大高于同行業水平，單位產品的變動成本高于市場同類產品。由于設計原因造成的高成本，導致即使企業加強了其他環節的成本控制，也無法將成本降低到理想水平。
（二）采購成本控制分析
采購是企業開展工作的首要環節，控制材料采購成本對一個企業的經營業績至關重要。具體方法有：（1）建立和維護供應商關系。對小企業而言，在選擇供應商方面，可以選擇兩家以上，這樣便于供應商之間的競爭，同時也能從多個方面對市場的信息進行綜合把握。也可以經常開發新的供應商，并通過其提供的報價來把握供應商、材料的價格差異。同時，當一家公司不具備足夠的采購量時，應考慮聯合數家公司，組成采購共同體來擴大采購量，從而謀求單價的降低；對大企業來說，可以通過直接與供應商簽訂協議，確立長期采購關系，省去多級商的環節，大大降低了流通費用，有效降低了成本；（2）采取合理有效的采購方案。向制造商直接同時制訂購，可減少中間環節，降低采購成本。結成同盟聯合訂購，克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。集中采購，擴大采購規模優勢，設立共同的采購中心，進行集中采購和進貨的集中管理，以獲得規模優勢最大化，提高采購質量，降低采購成本，通過采購量的集中來提高議價能力。
（三）支持性部門成本
支持性部門主要有：行政部、人事部、 財會部、總經理辦公室、企劃部、營業部 。成本控制措施包括：事務性工作的改善，紙張浪費的控制；印刷成本的降低；耗電成本的控制，辦公樓用燈、燈泡功率大小、電價的控制；辦公設備數量控制，飲水機、電腦、打印機、辦公文具。這里需要指出的是，在我國，公品私用現象非常嚴重，尤其是國有企業，計算機、公車、計算器等，常常被公作私用，許多單位的電話費開支有增無減，與一些人利用工作之便毫不吝惜地使用公家電話不無關系，更為嚴重的是這幾年愈演愈烈的公車私用、公費旅游、公費娛樂等開支，如同抽血一般白白浪費著國家的財力。對此類現象，需要建立嚴格的辦公制度。
四、成本控制在企業應用中的結論分析
（一）成本控制存在的問題討論
（1）企業的產品成本控制大都停留在事后階段。企業一直把提高產品質量與降低成本的目光緊緊地盯住在生產制造與檢驗過程,結果收效平平，其原因就是只注重了制造與檢驗的環節,而忽視了影響質量與成本的其他環節；（2）缺乏嚴格的成本控制制度。從供應角度看，良好的成本控制制度能縮短生產周期、提高生產效率、減少庫存、增加對市場的應變力。
（二）成本控制成功啟示
（1）從認識上看，成功的企業都有一個共識，視成本控制為企業經營管理的重中之重，從降低成本中求效益增長為企業的長期發展的主戰略之一。（2）從成本管理的過程看，成功的企業的成本管理的重心前移，更側重于事前、事中的成本費用的控制，而非事后核算、分析與考核。（3）從成本管理的參與人員看，成本管理不僅是財務部門的重要工作，而是全員參與；不僅僅是上級對下級的要求與管轄，而同時也是領導層自身必須身體力行的工作；不僅僅是指揮，更重要的是參與。
參考文獻：
摘要:二十一世紀是人才的競爭,企業留住了人才就留住了競爭的資本,員工是每個企業的人才,薪酬對于員工而言,既是生活的保證也是領導對員工工作價值的肯定,同時薪酬又是企業成本中的重要組成部分,薪酬的增長并不意味總體利潤的減少,從財務管理角度就績效考核與企業利潤最大化進行探討。
關鍵詞:績效考核;自我價值實現;企業文化;年度預算;利潤最大化
1沒有績效考核的企業呈現出的弊端
我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負責任與不負責任所得相同,不同崗位責任重與責任小的薪酬無區別,長期經營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現消極怠工的現象:銷售人員的銷售業績如果不和銷售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發貨,不會積極催收貨款,企業就會出現大量的呆賬、死賬,企業資金周轉就會出現困難;生產工人薪酬如果不和產品的質量數量掛鉤就會盲目生產,次品、廢品就會大量產生,造成人財物的浪費;質檢及采購人員的業績如果不真正和原材料、產成品質量掛鉤就會出現類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發生,導致企業破產;工程施工人員如果沒有業績考核,就不會在施工過程中保證質量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務進行工程決算,主動去催收工程款,就會出現工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業千瘡百孔,資產不實,給企業造成嚴重的虧空,無法實現企業的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領導工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領導做好績效考核,明確每一個員工的工作目標,做好績效考核,發揮員工的主觀能動性,嚴把原材料產成品的質量關,降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現企業利潤最大化。
2實現績效考核的意義
每個企業都有自己的企業文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據此制定相應的人事決策與措施,調整和改進其技能。績效考核的實施就是給員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發揮其才能的環境,是自我價值得到展示的機會,因此關系到企業的利潤最大化。
3如何制定績效考核標準
績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當地最低生活費標準;(2)績效工資:根據員工業績來制定的工資。
績效考核的標準制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應該由總經理與各部門經理會同財務經理、預算經理結合企業的年度預算目標及企業具體經營情況來進行測算制定出來的,筆者認為業務部門的業績考核制定應經歷一下四個階段:
第一階段:分析企業的利潤來源構成確定年度企業總目標利潤。
對于企業而言,企業的利潤不是由某一部門單獨創造出來的,生產型企業是由采購部門、生產部門、質檢部門、銷售部門、售后服務、管理部門等部門共同協作來完成的,所以,根據同行業標準結合本單位情況合理確定各部門利潤是最關鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提品或勞務時采用內部轉移價格進行核算;對于商業及服務業而言,根據自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務的范圍確定各個部門的利潤在整個企業利潤總額中所占的比重是至關重要的一步,這就需要財務部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據年度預算要求制定出每個部門的利潤指標。只有明確了企業的最大利潤目標,及各個部門利潤占企業總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內容。
第二階段:根據總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數量。
明確各個部門的利潤指標后,各部門經理根據部門利潤指標制定的部門月度經營計劃,及每個月的收入、費用指標,費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業務經費、等一系列費用后,對這些費用指標進行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設備折舊、部門的利潤指標、部門其他必然發生的通訊費用、辦公費最低標準等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產量掛鉤部分)以及占銷售額(產值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據盈虧平衡點法,計算出產(銷量)的平衡點。
平衡點(產)銷量=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。
平衡點銷售額=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標,公司才能完成整體指標,明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務,測算出全年度部門利潤,進行規劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規范及流程,制定每個崗位工作任務以確保年度經營計劃的完成;根據任務量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數,并制定出完成相應任務額所對應的月度績效考核標準并下達給部門員工。
對于集團性企業下分散經營的單位和部門經理則應采用投資中心考核指標來進行衡量,即剩余收益指標,其公司=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻(利潤)-部門資產×資本成本。其中資本成本是集團對資本的最低要求。
第三階段:部門內每個員工根據下達的任務制定個人的年度月工作任務及資金收支計劃。
一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內的每個員工根據部門經理下達的工作年度任務制定出個人的月度工作任務,及完成任務的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術支持等,上報給部門經理,部門經理匯總到企業最高層及財務及預算部門進行協調,保證員工工作的順利進行部門經理的績效考核則根據所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。
第四階段:信息匯總、反復修正,實現員工績效與企業利潤最大化的雙贏。
經過一、二、三階段的企業預算利潤目標的層層分解后,由部門經理匯總本部門的資金收支計劃及年度經營計劃中遇到的各種問題上報到總經理處,經過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標準既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業利潤最大化的要求,使企業經營的每一環節都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。
4企業績效考核實施中應注意的問題
(1)總結經驗:上至總經理下至每位員工每個月對自己的工作完成情況進行認真總結,完成情況的寫出本月工作順利進行的因素及下個月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進措施,提出自己對企業的合理化建議,幫助企業成長,同時部門經理對本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進行匯總上報給總經理,總經理召開部門經理會議針對上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經理或總經理與員工進行面談一對一溝通,了解員工對企業的看法,明確員工的思想動態,并將企業的宏偉藍圖讓員工知曉,讓員工感受到企業發展的動力。部門經理可以在部門會議上,讓業績完成好的員工在部門內進行經驗交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭取每個人都能完成任務,只有每位員工都完成工作,有好的績效,企業的利潤最大化才有可能實現。
