時間：2023-03-16 16:36:14
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國內的學者對期間費用的預算管理的研究主要還是從翻譯國外發達國家學者文獻研究開始興起的，慢慢的結合我國特殊的國情，發表了一系列能夠切實應用于我國國有企業實際業務活動中的與期間費用預算管理相關的文獻。像陳見麗、李立群、田小彥等學者在此方面走在前列，他們普遍認為，國有企業的期間預算管理存在很大的問題。主要體現在，期間費用的預算管理由部門包辦，并且企業期間費用的預算管理制度的制定脫離了企業的實際，執行不嚴等等。他們也在各自研究文獻中，對我國國有企業建立健全科學的期間費用預算管理體制提出了自己見解。
二、期間費用預算控制概述
（一）期間費用的含義
企業中所說的期間費用通常是指一些企業為了開展各項管理經營活動而發生的支出，這一類的支出通常與企業營業的期間相互聯系，一般不能直接計入到企業生產的產品或者提供的勞務成本當中去，通常在費用發生期中直接抵消企業當期營業收入。一般來說，企業的期間費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。
（二）期間費用的特點
前文提到期間費用是由企業經營和管理的日常業務活動所產生的，期間費用是企業這類業務活動能夠進行的資源性要素，也是這類日常業務活動貨幣量化的直觀反映。這些性質決定期間費用的特點：1.期間費用涉及企業眾多的部門和人員舉例說明，某企業因負債融資向銀行借貸的短期借款發生的財務費用，就難以歸類到某一個業務部門或者人員，而且跨期一整個會計期間。2.期間費用開支項目種類繁多期間費用大體上主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。但各類間接費用項目下還有次一級的項目，比如說銷售部門的水電費、銷售部門人員的工資等等都可以歸類為銷售費用。3.期間費用支出頻繁、零散期間費用往往沒有固定的支出項目，也沒有固定的發生規律可循。比如：領導層的會晤開辦費、差旅費在發生時計入管理費用中；借款利息在到期發生時計入財務費用。4.期間費用的支出與業務活動計劃目標結果不具有一致性這里就涉及到一個費用與成本的概念區別問題，一般來說成本對應了業務活動的成果。比如原材料經過企業的生產活動可以轉變為存貨，能夠在以后為企業帶來一定的經濟利益，而費用的支出則并不一定就會達到預期的效用或者說并不一定會帶來效益。5.期間費用的一些支出項目具有剛性企業在開展日常經營活動的過程中，不可避免的會涉及到有些期間費用的支出，這具有剛性，是不可被抵減和避免的。比如，在企業成立融資過程中，不可避免的會涉及到借款利息的問題。
（三）期間費用的類別
從企業期間費用發生的原因角度來分類，可以將企業期間費用分為約束性期間費用和酌量性期間費用兩大類。1.約束性期間費用這類期間費用主要是指那些企業擁有的資產和基本員工所產生的費用。比如，固定資產折舊、財產稅、保險費以及社保費等等。2.酌量性期間費用這一類期間費用也稱作管理變動費用。主要是指由企業各種決策、經營和管理日常經濟業務活動所產生的費用。這一類期間費用的投入與產出之間沒有明確的因果關系，而是由于企業的經營和管理行為而產生的。比如，廣告費、員工培訓費用、辦公費用、業務招待費用以及差旅費用等。采用期間費用的形成因素進行分類，將期間費用分為約束性和酌量性兩類，對企業預算控制行為非常重要，針對不同性質的期間費用采用不同的預算控制方法，能夠使得企業預算管理工作變得簡潔，從而更加科學有效。
（四）預算管理及其意義
1.預算管理的含義企業日常管理活動中的預算控制指的是糾偏，也就是按照預先制定的預算標準來衡量預算執行的結果，并且在執行過程中依照既定的預算標準糾正所發生的偏差，以此來確保預算目標的實現。通常，預算管理分為事前、事中和事后三個過程。其中最為關鍵的節點是在事中的控制。2.預算管理的意義期間費用的預算控制在企業預算管理中占有舉足輕重的位置，若能夠合理的、科學的實行企業期間費用的預算管理能夠十分有效的實現降低企業期間費用支出，增加企業盈利的目的。
三、國有企業期間費用預算管理的現狀及問題分析
目前來說，國有企業在期間費用的預算管理方面的工作開展存在較大的缺陷，亟需提高改進，以保證國有企業在經濟全球化的大環境下保持足夠的競爭力。結合國內的一些相關的文獻以及企業實際數據資料，國有企業期間費用的預算管理主要存在以下幾方面的問題：
（一）部門包辦
目前，一般的國有企業通常將企業的期間費用預算管理工作責任全權交給企業的財務部門操作。將企業的期間費用的預算管理工作交由財務部門一手操辦的不良后果在于，單一部門的預算管理工作難以全面到覆蓋整個企業層面，通常在其他部門的實行過程中會受到一些排斥和阻礙，使得編制出來的預算管理制度不夠完善，也會難以得到有效的執行。
（二）既定的制度政策得不到嚴格的執行
企業的期間費用的預算管理想要達到預期的良好效果，不僅僅需要制定科學合理的預算管理政策，而且還需要各部門能夠妥善的遵照執行。然而從實際情況來看，我國的大多數國有企業還存在著執行不力的情況。究其根本原因還是企業管理層沒有做好表率的作用，對于企業期間費用的預算管理沒有予以足夠的重視，另外財務部門等相關的權責部門也缺乏有效的監督措施。
（三）預算制度脫離了企業的實際情況
預算管理中的預字就注定了其制定的超前性和實際性。正常來說，企業的期間費用的預算管理的制定不僅僅依靠往年實際的經驗，而且還需要展望未來期間的企業經營活動的趨勢走向等等。也就是說，企業財務預算方案應當依靠于實際情況而又高于實際。但目前的情況是，在企業制定期間費用預算管理制度的工作當中，一些企業的預算編制人員并沒有很好的進行深入市場的調查，僅僅依靠主觀上的或者是往年的老經驗老觀點辦事情，與企業未來的經濟目標相脫離。
四、建設我國國有企業預算管理體制
（一）完善企業期間費用預算管理制度
完善的企業期間費用預算管理制度是企業在執行期間費用預算管理工作的基礎。科學完善的制度是基礎。建立完善、合理及科學的期間費用預算管理制度是企業財務管理的必然要求。完善的企業期間費用預算管理制度應當包含：制定預算的組織機構、預算管理部門、業務部門和監督部門。
（二）以市場預測為基礎，企業經營目標位導向
現代企業的宗旨和核心目標就是增加企業價值，使得企業盈利。期間費用的支出與企業經濟利益的流入息息相關。因此，在編制期間費用預算約束之前，首先應當根據歷史情況摸清楚基本的預算量是多少，此外需要根據市場未來的走向趨勢對預算約束進行進一步的完善。另外，企業的期間費用預算約束還應當遵循企業的經營目標，按照適度從緊的原則，在實際需求和經營利潤之間找到平衡。
（三）重視期間費用預算管理期中的工作
這是在非線性動力系統領域中起主導作用的研究人員所寫的第一本有關主題的著作，對一系列非線性動力系統的穩定邊界和穩定區域，提供了清晰而嚴密的全方位的理論，包括：連續的、離散的、復雜的、具有兩個時間尺度的、以及非雙曲型的系統，并附有數值實例做說明。作者還對準穩定區域（quasistability regions）、相關的穩定區域（relevant stability regions）、以及它們的完整的特征等方面，提出了一些新的概念。
本書也覆蓋了旨在估算一般的非線性動力系統的穩定區域的優化方案，并且在最后部分，作者描述和說明了，書中的理論是如何應用于很多方面，包括：電力系統中瞬態穩定性分析的直接方法、為尋求一組高質量優化解的非線性優化法、非線性系統的穩定性、生態系統動力學、以及免疫問題等。
第一作者HsiaoDong Chiang是美國康奈爾大學電機和計算機科學系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的創辦人。他是IEEE的會員。
第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工學院的教授，2013-2014年曾經擔任SBA （巴西自動化學會）的主席。
本書目錄：1.引論。第一部分 理論，含第2-9章：2.穩定性，極限族，和穩定區域；3.能量函數理論；4.連續動力系統的穩定區域；5.復雜非線性動力系統的吸引族（attracting sets）的穩定區域；6.連續動力系統的準-穩定區域；7.有約束的動力系統的穩定區域；8.連續動力系統的相關的穩定邊界；9.離散動力系統的穩定區域。第二部分 估算，含第10-15章：10.對連續動力系統的穩定區域所做的估算；11.對復雜連續動力系統的穩定區域所做的估算；12.對離散動力系統的穩定區域所做的估算；13.為估算非線性動力系統的穩定區域的有建設性的方法論；14.對相關的穩定區域所做的估算；15.為近似求解穩定邊界所用的數值方法的臨界估算。第三部分 高等論題，含第16-19章：16.具有兩個時間尺度的連續動力系統的穩定區域；17.一類非雙曲型動力系統的穩定區域：理論和估算；18.一類大規模的非線性動力系統的優化估算；19.穩定區域的分岔。第四部分 應用，含第20-22章：20.把穩定區域應用于大規模電力系統的直接穩定性的分析；21.為尋求非線性規劃的多重優化解的基于穩定區域的方法；22.展望以及將來的發展方向。
關鍵字：預算管理 費用問題措施
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、目前工程預算管理存在的問題
(一)預算管理意識不強，導致資金使用效率低下
在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。
(二)預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際
我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統的“基數預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，，使預算和實際支出數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。
(三)預算管理缺乏內部監督控制機制，預算執行力度不夠
預算管理必須又有強有力的監督才能得到保障。而目前的現狀不如人意，對預算執行缺乏有效的監督控制，按照現行的財政規定，單位預算一經批準，必須嚴格執行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執行結果的控制和監督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環節，而如此重要的東西只是流于形式。
（四）人員配備不足，專業素質參差不齊
預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業單位沒有預算方面專業人員，人員業務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。
二、改善工程預算管理質量的措施
（一)加強工程預算的統籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業，對工程預算的定義和運用是有區別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發揮其核心統領作用，具備統籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。
(二）注重預算的執行和反饋力度
工程預算編制完成以后，預算的分配和執行是預算管理的主要工作。在預算執行過程中，企業要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監督和執行預算，注重在預算執行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統籌管理，嚴格監督執行和校審．這些問題都能得到有效的解決。
（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業監理組織，由經驗豐富的專業人員組成，對工程預算的準確性進行監督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環節，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。
(四)加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現場簽證是難免的，作為施工企業必須做好這方面的資料完善工程，為后續結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。
參考文獻
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【摘要】企業集團對緊密層企業實行會計“成本費用預算管理制度”是企業集團經營戰略的需要。本文擬從集團財務管理角度出發,探討滾動預算在實行成本費用預算管理模式中的實施。
【關鍵詞】滾動預算;成本費用預算;實施
現今經濟背景下,由于企業自身發展與市場經濟發展的不同步,企業隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規避投資風險、合理配置企業資源,部分企業采用了以喪失一定企業活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預算管理制度。
然而,現行成本費用預算管理所提供的財務信息拘泥于傳統,流于形式,成本費用預算游離于會計現實,未能“安家落戶”于實務之中,難以真正擔負起“財務參謀”的角色。
一、企業成本費用預算管理失效的表現和成因
(一)理論先天不足
關于高度集中的成本費用預算管理對企業發展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關鍵所在應該引起關注,這就是:目標與預算很少是線性的,即并非當一個目標實現后接著就去實現另一個目標,目標和預算形成了一個互相聯系的網絡。換言之,制定成本費用預算時必須與許多約束因素相協調。不僅執行成本費用各項預算時要相互協調,而且完成成本費用各項預算的時間也要協調。然而,這種協調往往被預算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業,壓抑了會計,歪曲了預算,而且使目標(預算制定)和預算(實際執行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。
(二)操作困難重重
由于對成本費用預算管理的認識發生了偏差,預算執行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預算任務落在會計身上,一方面會計受廠長、經理、董事長的領導;另一方面又要在成本費用方面嚴格地監督他們的會計行為,這種監督權實際成了一種虛設。究其原因:1.無法監督。由于會計人員的素質、責任和集團化財務運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監督。由于會計個人利益與企業個體過分密切相關,會計職能的獨立性受到影響,在處理經濟事項時,經常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預算約束機制得不到有效發揮。3.無心監督。成本費用預算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂得住的站不住,站得住的頂不住”成了預算管理生動、形象的描述。
(三)效果不盡人意
一方面,定性的成本費用預算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預算與實際執行存在差距,應變性較差,執行力較為生硬,缺失執行彈性。具體表現在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預算往往憑經驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學性,也缺少公平合理的基礎性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預算執行區域的差異化以及各項成本責任不完全明確,造成承擔成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預算執行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫頭,腳痛醫腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業的有效發展效益沒有被用于促進企業良性發展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業的良性發展。
二、滾動預算:解決企業成本費用預算管理失效的對策
要解決以上的問題,增強預算執行效力,可嘗試推行成本費用預算管理“滾動預算法”的管理模式,按其業務收入流入量形成的內在規模與成本費用流出量的預算計劃進行分析、滾動調整,指導資金的合理籌措和調度運用,恢復成本費用預算的獨立性和公正性。
“滾動預算法”是根據預算的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的成本費用預算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預算計劃。在預算的第一階段結束時,要根據該階段計劃的實際執行情況和內外部的環境因素,對原預算進行修訂。之后,根據同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。
(一)“滾動預算法”的優勢
1.該方法雖然使得成本費用預算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應用,實現財務集中式管理,動態核算,實時監控,網上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預算法”的優點十分明顯。
2.“滾動預算法”的優點是成本費用預算更切合實際。由于預算制定者難以對未來的環境變化做出準確的估計與判斷,所以預算涵蓋期越長,失真性越大,預算實施難度自然也越大。滾動預算相對來講縮短了預算時期,可有效預測達到預算目標的可能性,指出了預算實施過程中可能發生的局部困難點及其對整個預算的影響,使得預算制定部門做好應急措施,保證了預算的準確性和可操作性。
3.“滾動預算法”大大加強了預算的彈性。一方面,通過預算的動態滾動,在預算執行過程中可調配非關鍵面上的財力從事關鍵作業,進行綜合平衡,既節約資源又加快了工程進度;另一方面,預算執行部門可以統籌安排,全面考慮,又不失重點。
4.該法便于組織與控制。預算執行部門可將大型工程或業務,特別是復雜的大項目分成許多支持系統來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預算管理方法,可以促使預算單位局部與整體的協調一致。
5.該法使長期預算、中期預算與短期預算相互銜接;短期預算內部各分預算相互銜接。如此一來,即使環境變化出現預算與執行不平衡時,也能及時對預算進行調整,從而使各期預算基本保持一致。
(二)“滾動預算法”的具體實施
1.建立以能力為標準的成本費用預算體系,即預算執行單位自身的經濟能力是成本費用開支的核心標準。
(1)成本費用預算的組成
成本費用預算由固定預算、浮動預算和補充審批預算三部分組成。
固定預算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據。預算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛費、物業管理費以及管理費用明細項目。
浮動預算以收定支,建立支持生產發展與增量創收的導向機制,促進企業經營發展,主要是指對支持業務發展、為企業增量創收的成本。浮動預算按照以收定支的方法實行動態預算管理,企業收入增加則預算成本增加,收入減少則預算成本減少,重點是對成本中的業務費和管理費用中的業務接待費用實行管理。
補充審批預算是對固定預算和浮動預算的必要補充和完善,把不經常性發生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關,確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產大修理費用、根據生產經營發展需要臨時安排的新業務發展費用以及應急救災等發生的費用。
(2)成本費用預算管理的基本原則
固定預算的原則:各項固定預算的確定,是把現有的經濟條件與當地社會經濟發展水平相結合,使各項固定開支與我們經濟能力相適應,與效益相結合,合理控制與能力不相適應的支出。在固定預算項目內,對固定支出以企業成本歷史數據和政策性規定為基礎,與現實情況和能力相結合,制定出各項固定成本計劃預算項目。固定預算項目的分配是在保證企業經營的同時,按政策、按規定、按收入規模和擔負任務進行適度調節,制定企業的各項定額成本開支。
浮動預算的原則:以收定支,建立一個科學合理、能夠積極促進企業增收創收的成本導向機制。
補充審批預算的原則:在成本費用預算控制總額內,在滿足定額預算和浮動預算的基礎上,對不經常性發生的支出、應急支出及新型業務、市場開發拓展、固定資產大修等進行統一集中控制。補充預算審批由計財部門與相關部門共同把關,以確保成本費用的使用效益和效率。
(3)各項成本費用預算編制依據
1)國家相關的財政政策、法規、制度;相關的財務政策、制度、規定以及經濟能力。
2)年度綜合計劃安排。
3)確定的總體發展目標。
4)與所處行業相關的宏觀經濟形勢、市場環境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。
5)年度業務收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。
6)成本費用歷史數據。
(4)制定預算定額,健全預算基礎工作
預算編制是成本費用預算管理的基礎環節,預算定額的制定又是預算編制的關健環節,直接影響預算編制的質量。預算定額可按政策性預算、市場性預算、作業消耗性預算、能力支撐性預算和補充審批性預算進行分類細化控制。另外,可進一步優化定額標準,促進成本費用控制管理的科學化。
預算定額分為政策性定額、作業消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預算定額以市場為導向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經營預算為基礎來確定,嚴格控制經營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業消耗性定額以保證生產作業需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業環節最低的消耗額來編制,如對業務材料用品、車輛油耗,具體到作業的每一環節、具體到每一輛車算其消耗量;對于設備消耗,在保證設備正常運轉,滿足正常生產所需的同時,嚴格控制作業環節中的無效消耗,杜絕浪費現象;市場性定額以保證穩步提升競爭能力,支撐市場發展為目標編制,如:業務費的安排充分體現了支持業務發展的理念,設備設施等固定資產的投入從服務手段、服務環境等方面體現市場競爭力。
由于預算執行單位所處的區域不同,面臨不同的市場競爭環境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預算定額時要既確定促進全省企業發展的統一標準,又兼顧預算執行單位個性化特點及區域性特殊政策,確定個性化標準。統一定額和個性化標準均可基于全省的經濟能力而確定。各預算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯系,前后銜接,形成一個完整的、系統的定額體系,共同實現內部控制和管理目標。
2.加大財務集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預算管理創造良好的財務環境。
(1)在推行預算管理的同時,強化財務一體化管理。通過財務一體化管理和扁平化管理,可強化財務收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環節,清理壓縮企業的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。
(2)強化資金的集中管理,避免集團內部資金的條塊分割。通過貸款權、投資計劃權、對外投資權和建設資金的集中管理,引導資金的投資方向,擇優扶持重點項目投資,優化企業的產品結構、產業結構。
(3)固定資產購置,工程建設項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設備采購成本、固定資產建設成本和相關成本。
3.制定與能力相適應的成本費用開支管理辦法是成本費用預算順利實施的重要保證。
為保證成本費用預算順利實施,可制定出臺與能力相適應的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預算的執行有章可循。
4.建立成本費用預算實踐中的反饋機制,加強預算執行的應變能力與彈性。在預算執行過程中,對實踐中反饋回的信息及時進行收集、整理和分析,發現差異,分析原因,定期以標準格式反饋預算制定部門,將分析結果作為不斷完善預算管理的參考意見,使管理辦法與實踐經驗緊密結合、互相促進。
[摘要]現代企業的營銷戰略理念已由銷量導向型轉變為利潤導向型，營銷費用成為直接影響利潤型營銷戰略的決定性因素。但由于激烈的市場競爭和企業預算管理只重投入總量而輕結構分配等原因，使得企業營銷費用迅速增加，對企業財務形成巨大壓力。本文針對當前營銷費用管理存在的主要問題，從預算管理和績效評估方面著手，對營銷費用財務預警機制的建立和預警管理進行了探索和研究。
[關鍵詞]營銷費用財務預算績效評估
現代企業的營銷戰略理念已由銷量導向型轉變為利潤導向型，營銷費用成為直接影響利潤型營銷戰略的決定性因素。建立企業營銷費用的財務預警管理機制，使企業財務活動始終處于安全可靠的運行狀態，是企業營銷過程中急需解決的一個重要問題。
一、當前營銷費用管理存在的主要問題
1.激烈的市場競爭使企業營銷費用劇增。由于行業內產品定位的相似性，同類產品競爭的壓力越來越大，市場營銷手段花樣翻新速度不斷加快，市場活動追求新奇特，企業或者選擇主動挑起價格戰、零售終端爭奪戰等爭端，或者選擇被迫應戰。零售終端向企業索要的費用也種類越來越繁多，數額越來越大，例如一些城市明文規定可以合法收取進場費，大多數企業處于銷售價格下降和營銷費用上升的矛盾之中。
2.預算管理只重投入總量而輕結構性分配。一些企業在制定營銷費用預算時，通常只是根據下一年度銷售目標按一定比例，通過與銷售部門討價還價后得出總體預算，而營銷費用的具體預算結構的確定主要是由銷售部門根據各個區域分公司或辦事處的要求進行大致平衡后得出，缺乏從公司角度對營銷費用的結構比例、營銷費用在產品結構上的分配和投入時間的前后銜接等方面的平衡。忽視對預算結構的考慮往往會導致局部營銷費用不足或由于投入過高而造成浪費。
3.營銷費用的財務預警機制缺失。企業往往沒有建立營銷費用的財務預警管理體系，適時發出警報，不能隨時捕捉企業營銷活動中資金的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務收益的重大管理失誤、管理漏洞、重大風險和隱患等訊息與信號，營銷投入是否成功也不能進行衡量。這使得企業無法及時對營銷投入的實際與預期目標進行比較分析，監控工作很難順利實施。同時，企業在決定是否進行投入和是否追加投入時，缺乏決策依據。
二、營銷費用的財務預警管理
從市場營銷的角度講，對一個企業營銷費用投入絕對額的多少很難做出評價，因此，營銷費用的財務預警管理應重點放在營銷費用的預算管理和營銷費用的績效評估上。
1.營銷費用的預算管理
第一，營銷費用預算的制訂。企業在制訂營銷費用預算時，可將營銷投入分為戰略投入、戰術投入和基本投入三部分。戰略性投入是指通過對企業的戰略性資產——品牌的營銷投入來建立起品牌的市場地位與形象，以利于企業的長期發展和持久競爭力。戰術性投入是通過營銷的投入在短期內刺激需求，達到提高銷售業績，增加企業投資回報的目的。獲得投入回報是對戰術性投入進行評價的最重要指標。基本投入是指維持企業的營銷活動所必須的投入，包括賣場建設、售點展示、產品宣傳單、現場導購人員等方面的費用支出。
第二,建立營銷費用使用政策和審核流程。營銷費用預算制訂后，為幫助各部門、各級業務人員正確使用預算，企業應建立一套完整的費用使用政策和審核流程。費用使用政策包括各項費用預算的目的、用途、使用的原則、申請和報銷政策、注意事項和相應的單據表格等。審核流程包括各項費用具體在申請和報銷時審核步驟、參考標準和標準處理時間等。如審核流程中應說明費用報銷時報銷發票應開具的抬頭、發票日期、內容項目要求、金額限制條件等。
第三，營銷費用預算執行情況的評估。營銷費用預算管理中關于預算執行情況的評價指標主要是費用預算節約率。費用預算節約率指實際費用與預算費用的差額對預算費用的比率。運用該指標時應按固定費用和變動費用分別計算。其中固定費用預算節約率根據實際費用與預算費用的差額直接計算，不需要考慮業務量的變動。而變動費用預算節約率則應在考慮業務量變動的基礎上計算。該指標在正常情況下應為負值，且絕對值越大，表明費用控制的業績越好。
但在具體評估時，要對影響成本費用變動的各因素的可控性進行評價，以排除不可控因素對企業營銷的影響；對預算的合理性與先進性加以確認，以排除計劃或預算本身的缺陷對營銷評價的影響。營銷費用預算并非絕對不能突破，對于預算超支部分應結合相關市場環境的變化和營銷策略的調整等進行綜合分析評估。
2.營銷費用的績效評估
第一，營銷費用的促銷效果。在買方市場下，各種市場營銷手段和策略能提高銷售業績，但營銷手段和策略的實施必然發生營銷費用支出。假設市場總的銷售容量為T，當營銷費用為0時,企業的銷售為S0，在不考慮其他因素的情況下，營銷費用E的不斷增加，銷售S也會隨之增加，但增幅遞減，即使E無窮大，銷售S也只是接近T。因此，營銷費用的促銷效果可用促銷效果系數來表示。
一般情況下，銷售收入相對營銷費用具有一定的滯后性，企業可根據本行業實際情況確定N值，N可按月、季、年。銷售收入增長率與營銷費用增長率的比值能夠反映營銷費用增長對促進銷售收入增長的效果。一般來說，如果此指標數值大于或接近100％說明營銷費用的支出正常或基本正常，可以不采取應對措施；如果此指標數值明顯低于90％，說明產生了一定程度的背離，屬于低度預警，應重新審核營銷費用支出，對其進行結構性調整；如果此指標數值明顯低于70%,屬于中度預警，說明產生了較大背離，需要對營銷費用的支出結構進行分析，去除或縮減明顯不合理的部分；如果銷售收入不升反降，指標為負值，說明營銷費用與銷售收入產生了嚴重的背離，營銷費用支出嚴重不合理，是一個高度預警信號，必須在進行結構性調整的基礎上，壓縮營銷費用支出總額，同時對影響銷售收入增長的其他因素進行分析并加以改善。
第二，營銷費用對利潤的貢獻。在利潤導向型的營銷策略下，除了對營銷費用的促銷效果進行預警管理以外，還必須加強對營銷費用的利潤貢獻指標進行診斷和評估，實行預警管理。因為在市場經濟條件下，追求利潤最大化是一切企業從事營銷活動的最基本動因。判斷一個企業營銷績效好壞，除了考察營銷費用的促銷效果外，另外一個最基本和最關鍵的因子就是營銷費用對利潤的貢獻，即營銷費用的財務效率。雖然營銷策略和手段一般都能促使銷售收入的增長，但營業利潤不一定隨之遞增，而且還有可能隨著營銷費用的增加而減少。因此，可用營銷費用毛利率作為考察營銷費用對利潤貢獻的基本指標。
營銷費用毛利率指標是指企業一定期間的營業毛利與營銷費用的比率。其比率值越高，反映企業營銷資源配置力越強，能夠為顧客創造較高的附加值。否則反之。
另外，為了關注營銷費用支出結構的變化，以配合營銷費用促銷效果系數指標和營銷費用毛利率指標對營銷費用管理的預警，還需設置營銷費用結構指標，以控制營銷活動與總體策劃的協同性，以及對環境變化的適應性。
人力資源費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動各項費用的支出，包括在取得、開發、使用、離職所支出的各項成本費用的綜合。預算是指企業進行成本控制的方法和手段，完善的預算體現了企業的基本方略和總目標，使企業的一切資本運作都置于理性控制之下。預算只是提前地去進行預想的設定，只有進行了控制才能使得預算更加高效的執行和管理。總地來說，對人力資源費用進行預算與控制管理有以下意義。
首先，影響著企業人力資源管理體制逐步完善，這種完善將有助于企業進一步強化科學的管理制度，以獲得人力資源的最大效益，從而達到提高整個企業總體經濟利益的目的，直接關系著企業在現代市場經濟制度下的發展方向問題。其次，可以讓管理者直觀地了解人力資源管理活動的成本、人力資本的投資情況以及這些成本和投資對企業的貢獻大小，為決策者提供人力資源費用信息。再次，企業進行人力資源費用管理可以區分不同的費用，提供該部分信息，可以促進人力資源成本費用的盡快應用，從而有利于企業正確反映其真實的財務狀況和經營成果，提高企業財務信息的真實性、有用性。最后，通過對人力資源費用的預測、決策、預算和控制等管理，可以降低人力資源成本，有利于合理利用人力資源，做到“物盡其用，人盡其才”，這也符合企業“低成本”的戰略目標。
二、我國企業人力資源費用預算與控制的現狀
1.對人力資源費用預算與控制的意識滯后。人力資源管理與人力資源費用管理之間存在必然的聯系，它們是相輔相成的，缺一不可的。但是在日常的企業管理中經常會忽視對人力資源費用的管理，長期以來，企業管理者對人力資源費用管理在觀念上存在障礙，對其管理認識不夠，思維的重點更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力資源費用管理方法不完善。我國目前建立的人力資源費用預算與控制管理體系都不夠科學和完善，存在很多有待改進的方面。例如我國的人力資源都是作為公司的一個獨立部門單獨對員工進行考核、招聘、培養而存在的，但是這種培養和考核往往帶有一定的主觀性，沒有與這個員工所處的特定職位相結合，缺乏特性，容易產生偏差。而且培訓和考核方面存在的缺陷更容易帶給員工錯覺，比如自身不受重視，待遇不公平等等，這些都將導致人員工作積極性的下降甚至人才的流失，降低人力資源費用的效益。
3.人力資源費用投入與產出不成比例。由于人力資源費用在核算上比較困難，有的費用無法量化，核算方法不健全，所以對人力資源費用的產出意識不強。人力資源由于其獨特的性質，其核算方法不能與“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同時，在企業的日常管理中，對人力資源管理缺乏重視，更談不上對人力資源費用進行管理。有的企業只對工資保險進行核算，其他項目都是空白，這樣就導致人力資源總費用很難核算與控制。
4.缺乏人力資源費用預算與控制管理。人力資源費用預算與控制能夠幫助企業更好的管理人力資源費用，但是我國大多數企業在人力資源費用上很少做預算與控制。首先體現在，即便是有的企業對費用進行管理，也可能只是薪酬這方面。其次，目前企業對人力資源更多地是關注本身的規劃以及使用過程的管理，對人力資源費用的控制意識不強，致使人力資源費用居高不下。
5.缺乏人力資源費用考核體系。費用考核的作用主要是為了企業達成目標、挖掘企業管理中存在的問題，對相應的責任人采取獎懲措施并進行利益分配，實現企業與員工的共同成長。但是目前大多數企業把精力都放在績效考核上，缺乏對人力資源費用考核的關注，另外企業管理者對人力資源部門的人力資源費用考核的認識不足以及不支持，更談不上制定相關人力資源費用考核制度，建立人力資源費用考核體系。
三、完善人力資源費用預算與控制的建議
1.強化人力資源費用預算與控制管理意識。首先，要加大宣傳人力資源費用管理的重大意義，讓廣大員工明確人力資源要計費用還不是一般意義上的少花錢，多辦事，而是在人力資源管理的各個環節上，都要用高水平的管理即人事相宜，結構合理，最大限度地調動員工的積極性。其次，為強化管理員工的責任意識，可將人力資源費用管理納入各部門經理的工作說明書中，以強化其人力資源成本意識，并在公司逐漸形成人力資源費用預算與控制的文化，使相應的價值觀念得到強化。
2.強化人力資源管理部門的功能，使其成為人力資源費用的責任中心。企業要從整體上有效控制人力資源費用，提高人力資本的投資效益，一方面要強化人力資源管理部門的功能，把人力資源開發落實在成本管理之中，做好人力資源費用的規劃，使之與企業的發展戰略相適應；另一方面應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源費用的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。
3.構建人力資源費用指標體系。企業在對人力資源費用進行預算與控制時，應根據本年度的生產和銷售計劃，結合上年度人力資源費用總額支出情況、勞動生產率提高比例、新產品開發與生產的難易程度、同行業工資水平、人力資源供求狀況及人員的增減變化等因素，預測全年的工資支出、招聘費用、培訓費用、繼續教育費用、勞動保護費用、保險及福利費用支出等，預測整個人力資源費用占總費用比例，在今后人力資源費用支出過程中做到心中有數。
4.推行由上而下的人力資源費用預算制度。為了能增強人力資源費用支出的預見性，避免或減少人力資源費用支出的隨意性和盲目性，強化對人力資源費用支出的有效監管。首先，必須建立由人力資源預算編制、執行、調整與考評四位一體的管理制度。其次，應根據企業總體發展戰略制定企業總體人力資源發展規劃，由企業領導層提出人力資源費用總預算。再次，由于人力資源費用貫穿整個企業部門，應將預算工作任務分解到各業務部門，各業務部門對本部門人力資源的取得、開發、使用和離職費用進行基礎測算，提高預算的客觀性和合理性。
5.建立人力資源費用控制制度。建立人力資源費用控制制度以加強企業的人力資源費用事前、事中和事后三個階段的控制。首先，人力資源費用的事前控制是在企業中建立一套成本預警系統，通過費用預測和決策來確定目標成本，然后指定工資費用限額。企業內的各個部門按照該計劃組織生產，實現人力資源費用的有效控制。其次，人力資源費用的事中控制是指在人力資源費用形成的過程中，要及時、持續地將控制標準與實際發生的費用進行比較。當發生偏差時要預測發展的趨勢，并采取相應措施，把差異控制在被允許的范圍之內。最后，人力資源費用的事后控制是指生產發生之后將實際人力資源成本與目標成本進行比較和分析，找出其中存在的差異，并對以后的工作起到指導作用。
6.建立人力資源費用考核制度。進行費用執行情況的分析和反饋，并依此評價和追究責任，就要建立人力資源費用考核制度。首先，規定好考核標準與執行程序，包括考核的指標、目標尺度的唯一解釋方法、人力資源費用在核算時是否劃分資產性支出與收益性支出、采用的人力資源費用預算標準以及與人力資源掛鉤的業績報告內容、時間、詳細程度等。其次，建立相應的獎懲制度，對于業績與考核間的懲罰關系要做出明確規定，讓員工及管理者了解業績的好壞與獎懲關系，促使考核系統長期運行。
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【關鍵詞】 酒店全面預算管理； 戰略預算； 平衡計分卡
我國目前大多數企業的全面預算管理體系存在著只看重財務指標而忽視非財務指標因素影響的弊端，這對企業戰略的制定與實施，完善預算和財務管理都會產生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰略管理工具，能與企業戰略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。諸多行業企業也將BSC理念引入其全面預算管理體系，并且在實踐中發揮了很大作用，但在酒店業的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經長期工作的單位，掌握該企業第一手財務、經營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預算的應用進行粗淺分析。
一、臺州KY大酒店基本情況
KY旅業集團是大型企業集團，總資產100多億元。截至2008年底，集團已開業酒店達20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標準）正式開業。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設施，適于商務會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經營；以精細化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關懷；為賓客提供東方文化和國際標準完美融合的服務。KY大酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。
二、臺州KY大酒店預算管理現狀
臺州KY大酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。
（一）預算的組織管理
KY大酒店的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。包括預算管理委員會、酒店預算工作小組、部門預算工作小組三個層次。
（二）預算的編制管理、控制與考核
按照預算的內容，預算分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算。
1.銷售預算
KY大酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。酒店的主要產品是客房、餐飲服務，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預算由部門主管與財務部共同制定，制定的主要依據為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業務增長率。2011年營業收入預算較2010年實際數據保持了20%的增長，體現了KY大酒店的戰略目標要求；收入結構上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當地消費結構相符。客房營收預算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業收入數據看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設，強化團隊接待能力，但預算指標并未體現此經營方針。
2.成本費用預算
臺州KY大酒店成本費用預算以2011年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。戰略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預算表中，應酬費、培訓費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰略實施的具體方案。
3.預算利潤表及現金流量
在以上預算項目編制的基礎上，財務部編制損益預算表、現金流量預算表，從中可以預測公司下一年度的損益狀況、現金需求情況。
4.預算考核
臺州KY大酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。
酒店每月召開一次經營分析會議，分析預算執行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預算分析的作用被大大削弱。
三、臺州KY大酒店預算管理中存在的主要問題
（一）預算與戰略脫節
企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。
KY大酒店經營方針是“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接。
（二）考核指標片面、單一
臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。
戰略方針中“加強對員工的人文關懷”，有關員工成長的費用預算并未在指標中得以體現，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰略實施的具體方案。
（三）預算考評失效
臺州KY大酒店以財務指標為主進行業績考核，酒店對預算指標完成情況的考核幾乎等同于整體業績考核。將預算執行結果與預算目標相比較，其差異作為業績考核的依據，考核結果與獎懲制度掛鉤。這種以財務指標為主導的業績評價，越來越難以滿足經營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認為企業在設立績效評估指標時，應兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業不多。
平衡計分卡以客戶、內部經營、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足，它將企業的戰略轉換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達四個維度對于戰略執行的影響，彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。
把平衡計分卡和企業內部經營、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構，這就是BSC的管理理念。根據平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標戰略、經營方針整合到預算體系、日常考核規范中（見圖1）。
現將KY大酒店的戰略目標逐級分解到預算管理體系進行分步闡述：
（一）將公司的戰略轉化為具體的BSC目標
臺州KY大酒店戰略目標比較明確：“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”。該目標明確表述了財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的要求。現在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰略和預算管理體系連接成整體，從而促成戰略實施，見圖2。
圖2中的客戶指標、內部經營、學習與成長均為非財務指標。客人滿意度、員工滿意度、內部流程指標、學習與成長等是業績驅動指標。以上四個維度的目標和指標相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學習與創新，完成學習與成長指標；員工滿意會帶來內部流程指標的優化，降低成本，從而完成內部經營指標；流程的優化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標；客戶的滿意最終會實現銷售收入、利潤和現金流的增加，從而完成財務指標，并最終實現企業戰略。
（二）針對BSC目標制定相應的四個維度考核指標，并設定目標值
1.財務指標。針對財務成果目標，相應制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現金增長率指標。如：針對公司“品牌，連鎖化經營”的戰略目標制定了銷售保持年均20%的復合增長速度等的具體目標。
2.客戶指標。目標為提高客人滿意度、增加市場份額。相應制定了：客人滿意度、客人服務差錯率、客人有效投訴數量、及客人穩定率、市場占有率等指標。
3.內部經營指標。與控制成本、精細化管理、開拓客源、售后服務等目標相關的指標設定為：成本節約率、對客服務設備設施完好率、目標市場調查研究、銷售分析等指標。
4.學習與成長指標。目標為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關指標或項目為：專業技能培訓、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標均有量化數值。
如表1所示，基于平衡計分卡的全面預算管理從以上四個方面對財務目標、非財務目標進行測評，分別選定相應的測評指標，并把具體測評指標落實到預算中。將戰略和經營活動相結合，并予以量化，將量化指標反映到預算財務報表、預算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰略目標的經營過程進行監控，這也就是基于平衡計分卡的全面預算管理的實質所在。
（三）確定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標到年度預算中
從上可知，這樣的綜合測評體系，遠遠比單純的財務指標預算體系復雜。制定了指標和目標值后，還要制定相應的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學習與成長方面制定詳細的培訓方案、激勵政策、員工考核制度等；在內部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業集團已有的管理優勢、經典作業，制定流程標準，達到精細化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務的監控機制、客戶申訴通道等。
以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現企業戰略目標而制定，并由相應的職能部門制定，如人力資源部、財務部、營銷部、前臺各營業部門等，最終落實測評指標到與戰略目標緊密相關的年度預算中。
正如羅伯特?卡普蘭所講的，在實施戰略圖過程中，也即落實全面預算過程中面臨的最大挑戰是溝通和持續性，其中溝通是指在使用“戰略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標與公司愿景的關系。把戰略轉化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰略目標變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司策略結合在一起。這樣，企業的戰略目標就會變得真實而非遙不可及。
（四）建立有效的公司業績考評指標和考評制度
傳統的公司業績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純取用財務指標，根據銷售業績來確定提成。這樣，容易產生考核力度不夠，或為了業績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協調等等，最后會影響公司戰略目標的實現。
在基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰略關聯的具體指標。因此在建立業績考核指標和考評制度時，要緊密結合部門、個人對于關鍵績效指標的執行情況和執行結果，據此進行獎懲。由于基于BSC的全面預算管理體系中各業績評價指標之間互為因果、互為推動關系，則有效地解決了各部門之間溝通、協作問題，從而避免了因爭搶資源而導致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業整體業績。
（五）戰略反饋與學習、調整
基于BSC的全面預算管理體系已完整地整合、體現了企業的戰略目標，而隨著市場環境的復雜多變，企業戰略、預算管理、戰略實施都將跟著變動。BSC是企業連接預算與戰略的橋梁，可以使各責任部門看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而引導、調整預算責任人的行為，實現預算目標與戰略目標的趨同。
結語
全面預算是企業財務管理中的重要環節，也是衡量企業管理水平的重要標志，而平衡計分卡的引入將改善企業全面預算管理，特別是能夠彌補非財務視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預算的分析從戰略的角度出發，不僅是對傳統預算管理方法的挑戰，更是發揮財務戰略管理作用的重大應用，這將對全面預算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預算的發展提供了新的思路。
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論文摘要：預算管理制度在大型企業實施已久，并成為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來，更有企業將“全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。
企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。
預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。
一、預算管理制度之功能
中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能——宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。
二、預算管理模式
預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經swot分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。
三、預算管理架構
企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。
一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。
（一）預算編制
預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。
1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。
2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。
3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。
4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。
預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。
（二）預算控制
預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。
（三）及時進行預算檢討
預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。
在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。
參考文獻：
【摘要】預算管理是高等學校財務管理的一個重要組成部分，是高等院校進行各項財務活動的前提和依據。本文分析了當前高校財務預算中的突出問題，并提出了解決對策，以保證高校資金的合理使用。
【關鍵詞】預算管理；問題；對策
隨著高校經濟體制改革的不斷發展，預算管理已成為高校財務管理的核心。加強預算管理，是為了最大限度地節約資金，科學地細化預算編制，提高預算管理水平和資金使用效益。當前，在高校財務預算中存在較多問題，希望高校對此引起重視。
一、高校預算管理中存在的主要問題
（一）預算管理意識淡薄，預算制度未能得到應有重視
由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性,對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年，預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。目前，有的學校尚未真正建立健全財務預算管理制度，有的學校沒把財務預算制度作為組織財務經營活動的法定依據。有章不循、隨意更改的現象比較普遍，使預算成為擺設。不少學校制定了財務目標，也制定了一些相關的財務預算，這些財務預算表面上也表現出一定的先進性，但由于學校管理基礎差，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務目標與財務預算的嚴重脫節。
（二）預算管理虛，資金管理散
在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，資金使用混亂、資金的流向與控制脫節，資金體外循環嚴重，事前監督，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全額預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。
（三）預算編制有一定的隨意性和盲目性
一些高校在編制支出預算時，缺乏量化分析和科學論證，沒能真正做到以收定支。一些高校編制公用經費預算，依然沿用“基數+增長”的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目缺乏合理的接口，不符合財政部門的預算編制要求。預算項目立項的完整性及部分項目預算金額確定的科學性，有待進一步提高。一些高校在預算下達后，沒能實施監控、跟蹤管理和指標考核。對下屬各學院(部門)的預算執行情況和問題，財政部門心中無數。一些高校所屬學院(部門)的負責人，盲目地使用資金，有錢用完再說，使預算執行偏離計劃的軌道。部分預算項目直接或變相改變用途和使用方向。有些學校為達到上級部門對某些經費在金額上的要求，將部分不應該在該項目中列支的費用列支。由于財政收支矛盾突出，部門預算的編制和審定過程復雜，高校預算一般在上年決算完成后才開始編制，通常到當年的3、4月份才能下達，少數高校的預算到5月份才正式出臺，形成一段時間的“預算真空”，這在一定程度上影響了年度預算的正常執行。
（四）缺乏完整的預算控制網絡
從學校實際情況看，缺乏一個完整的財務預算控制網絡，往往是費用預算控制較好，而收入預算執行情況較差；費用預算控制較好，而固定資產購置預算、資金預算控制較差，這種不健全的財務預算體系往往顧此失彼，難以發揮綜合的整體效應。預算資金管理不規范。從學校預算資金的運行看，預算資金的收支缺乏統一的籌劃和控制、隨意性大，使用混亂、挪用資金從事長期投資的現象屢有發生，從而導致現金流量不平衡，支付能力不足，特別在上半年，很多學校實際上靠借新還舊來維持學校的正常運轉。
二、加強高校預算管理的對策
（一）加強組織領導，重視預算管理
對于年度預算的編制，高校要組織學習財政部門、教育部門等有關部門預算的文件精神和要求。為了做好部門預算工作，學校應組織召開校內各單位和部門主要負責人和財會人員參加的部門預算工作會議，組織學習有關文件，并對做好學校預算工作進行動員部署，提出明確的工作任務和編制的具體要求。學校財務處更應把預算工作作為重中之重來抓，積極對參加具體預算工作的人員進行培訓，建章立制，統一認識，統一口徑，統一做法，確保預算的質量，實現高校預算的制度化管理。根據現階段的實際，建立健全校(部門)二級預算管理體制。通過制定高校內部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性，同時要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執行和調整的具體規定，明確學校與下屬學院(部門)各自在預算編制和執行中的職責和權限。
（二）改進預算編制方法，實行零基預算
零基預算是以零為基礎編制計劃和預算的方法。在編制成本費用預算時不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，所有的預算支出以零做為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。這種預算方法，有利于提高高校資金的使用效益和限制資金支出的隨意性。在具體執行過程中，將學校所有活動都看作重新開始，然后根據高校的總體目標，審查每項活動對實現總體目標的意義和效果，在“費用——效益”分析的基礎上，排出各項管理活動的先后次序。資金和其他資源的分配，按照已認定的先后次序來排列，按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急來測算每一單位部門的支出需求，將預算編制到具體項目。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實整個預算編制過程。根據高校的總體目標和分解的部門目標經過自上而下和自下而上的多次反復溝通，形成預算初稿，經學校審核批準，形成正式預算，逐級下達給各部門執行。
（三）強化預算執行管理，嚴格控制經費支出
第一，嚴格審批權限。學校各單位的經費審批，必須在年度財務預算或財務收支計劃數額以內使用，特殊情況下的超計劃經費應按照規定先申請調整預算，經批準后按規定執行。各經費申請單位負責人對申請經濟業務的合法性負責，按規定權限審定簽發經費申請的校級領導必須檢查所處理業務的合法性與真實性，并對其合理性、完整性及用款進度負責；財務部門的審批依據是原始憑證和資金運籌情況，并對所發生的經濟業務的合法性、資金運作以及原始憑證的合理性負責。
第二，充分調動二級單位理財的積極性，實行“經費本”控制管理。實行計算機跟蹤監控，采取“經費本”控制是實現學校財務預算管理，調動二級單位自覺理財的積極性。“經費本”辦法即根據年初批準的各部門各項目的預算實行電算化管理，對各部門用款實施監控，隨時向各院系處領導提供經費使用結余情況，使他們做到心中有數。財務人員要做到無經費本或經費本上余額不足不予辦理，嚴格按照經費本規定的項目、內容、范圍審核報銷。
