時間：2023-03-17 18:07:57
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一分析教學內容，確定項目任務
項目教學能否成功的關鍵就在于是否能夠找到實用的項目，因此，進行項目教學的首要問題就是要確定選用什么樣的項目才適合中職生，既要考慮它的可操作性，又要兼顧學生的專業(yè)發(fā)展和國家課程標準。Photoshop的使用范圍很廣，例如廣告設計、婚紗設計、報刊雜志和網(wǎng)站設計等等都要用到。首先，在進行項目教學的時候要盡可能的依照案例講解，強調完成設計作品和采用制作技巧，包括圖片和照片的后期加工處理、室內外設計的加工完善、海報的設計、封面的設計、產(chǎn)品外包裝的設計、網(wǎng)站設計、服飾設計等。其次，要確保項目具有實用性和針對性，即在設定項目的時候要確定系統(tǒng)大項目的總體目標，然后根據(jù)具體情況，將大項目目標分解為具體的小項目，結合實際案例，在理解工具的時候能夠真實接觸到實際操作中可能會遇到的問題，從而能夠達到理論與實踐相結合的目的。
二分組建立項目小組，確定小組負責人和實施計劃，依照計劃落實分工
在將系統(tǒng)大項目分別分解為小項目以后，就要依照項目難度和學生的能力、水平相結合的原則，將班級內的全體學生分別進行分組，即項目設計小組。由每組的成員共同推選一名組長，在老師的指導下帶領全體小組人員制定項目設計計劃，確定項目小組成員的職責分工，并督導全體小組成員落實各自的分工任務。
三開始具體實施項目任務
接下來就要按計劃進度完成項目。注重實施過程是項目教學法取得成功的重要環(huán)節(jié)。項目實施階段是項目教學法實施的核心環(huán)節(jié)，項目任務的完成主要以學生的自學及相互協(xié)作為主。機房機位的安排上也是以項目小組的成員組合為依據(jù)。項目的實施過程以學生的自學及相互協(xié)作為主。同時，在此階段教師要及時恰當?shù)貙W生進行指導，解決學生遇到的因難，并督促學生按時按量完成項目計劃書中的各個開發(fā)環(huán)節(jié)，以保證學生能夠順利地在計劃內完成項目的開發(fā)，達到我們的教學目標。根據(jù)Photoshop平面設計的特點，參照項目教學法的主題思想和教學模式，在實施項目任務的過程中可采用4個環(huán)節(jié)。
1.引導先給學生展示教師做好的項目，從構圖、采用工具等各個方面對圖片加以闡述，充分引導學生的興趣，讓學生知道自己要做的是那些工作，還可以讓學生清楚的知道項目中的重點難點在哪里，在教師授課過程中著重消化知識點，從而引出授課內容。
2.演示把項目分步驟演示，條理清晰，突出重點；抓住學生注意力，確保授課質量，在進行思維發(fā)散，從生活中找到實例，開拓學生思想，力求做項目時學生有自己想法。
3.分組討論、合作分工授課過后，學生們先分小組討論，商量好項目的實施方案后，分工合作，培養(yǎng)學生的團隊合作精神，練習的過程中，對課程中的重點難點進行消化，把教師傳授的知識轉化為自己的技能。
4.評比展示各小組作品，先進行自我評價，在進行“同行”評比。教學中的評比環(huán)節(jié)最受學生歡迎，此方法讓同學們，開闊視野、取長補短、練習效果事半功倍。
四評價與改進
學生展示和匯報學習成果也是一種交流和提高的機會，他們會逐漸在教師評價和學生相互評價的過程中不斷修正、反思和進步，也激勵他們主動、有效地開展學習。對于學生完成項目任務的評價，應以肯定工作的態(tài)度為主，這樣有利于激發(fā)他們積極參與項目任務的興趣。評價也應具有診斷性的意義，以考查學生掌握和運用知識和技能的程度和不足。由于在做項目之前，學生對教師講授的知識技能也不一定都掌握，所以，對學生作品點評后，在要求學生修改的同時，教師也要針對學生作品中所暴露的弱點進行分析。例如，在要求學生完成報刊雜志海報設計任務時發(fā)現(xiàn)，學生在配色和構圖上掌握較差。筆者針對學生的這些缺點做專題講解，為學生講解幾種常用的配色方案，講解不同的主題使用不同的構圖方式。這樣，學生從不足之處吸取教訓，知識掌握得更牢固，更能實現(xiàn)知識遷移。
在信息化的專業(yè)領域中，企業(yè)自身要全面了解有關知識很困難，需要較高成本，咨詢顧問能夠提供科學指導和完整的方案，使企業(yè)能借助“外腦”的豐富知識和經(jīng)驗來順利實施系統(tǒng)，提高自身的管理水平和競爭能力。尤其在中國加入WTO的今天，企業(yè)面臨更加嚴峻的競爭，管理咨詢的意義和作用正在被越來越多的企業(yè)家認識和接受，并隨著企業(yè)信息化進程的深入越來越重要。
管理咨詢的重要性要由咨詢的效果驗證，保證咨詢效果的主要因素是咨詢顧問本身。在我國咨詢顧問有多種形式，包括個人、高校和科研單位、中介機構、軟件公司和專業(yè)咨詢公司。值得指出的是，大多數(shù)情況下，由ERP軟件公司的咨詢人員做咨詢顧問，他們熟悉自己的產(chǎn)品，有技術方面的優(yōu)勢，但嚴格地說只能屬于售前咨詢和售后服務，有一定局限性。
專業(yè)性的咨詢顧問公司在我國是一個新興產(chǎn)業(yè)，近兩年，尤其是今年上半年有了快速發(fā)展。相比較而言，專業(yè)咨詢公司的體制更能保證咨詢的水平、規(guī)范和中立性，應該是今后發(fā)展的趨勢。可以肯定地說，企業(yè)信息化需要并且越來越需要管理咨詢公司。
用戶和廠商都需要咨詢顧問
象ERP這樣的大型管理軟件，其咨詢和實施要求比一般信息系統(tǒng)更高，范圍更廣，時間更長，往往要持續(xù)到軟件生命周期的最后。尤其是項目設施之前一系列的重要工作需要用戶和廠商雙方完成，如項目計劃書、系統(tǒng)總體規(guī)劃、需求分析、企業(yè)診斷和業(yè)務重組、系統(tǒng)分析等。這對用戶企業(yè)有較高要求，需要有專業(yè)人員，既熟悉企業(yè)管理現(xiàn)狀，又了解信息系統(tǒng)技術，才能提出全面的需求；對軟件廠商的人員的素質要求更高，必須擁有熟悉行業(yè)情況的高級系統(tǒng)分析員和一支售前咨詢隊伍。在這兩方面要求都不盡如人意的情況下，作為第三方的咨詢顧問介入是順理成章的。
用戶企業(yè)與咨詢顧問
在筆者熟悉的紡織企業(yè)，有些企業(yè)有信息管理部門，可以自己組織業(yè)務人員、管理人員和IT人員進行需求調研、方案設計、軟件選型，甚至自行開發(fā)軟件，自行實施。他們對于企業(yè)具體問題和需求比較了解，但在實施中遇到的阻力是相當大的。企業(yè)有許多自身根本無法克服的問題。
現(xiàn)實情況是國有大中型企業(yè)經(jīng)過多年的信息化建設，培育了自己的專業(yè)隊伍，有一些技術骨干可以勝任以上工作，但最近幾年這部分人才流失嚴重；而大部分中小企業(yè)，很難有這樣的IT專業(yè)人員，這是企業(yè)用戶實施ERP的致命傷。
需要培養(yǎng)和引進人才，全面提高職工素質，也需要借助外部咨詢顧問的力量，這是必然的，也是必需的。所謂“旁觀者清”，外部咨詢顧問有豐富的管理經(jīng)驗，深厚的行業(yè)背景，熟悉同類企業(yè)系統(tǒng)實施的過程，又置身企業(yè)管理圈子之外，往往容易發(fā)現(xiàn)一些問題，更有利于推動問題的解決。“外來的和尚好念經(jīng)”主要指這方面的有利因素。
企業(yè)可以和咨詢顧問就具體的項目簽定合同，如明確需求分析、技術培訓、項目實施等條款，完成之后解除合同；也可以作為企業(yè)的長期顧問或戰(zhàn)略合作伙伴，不斷管理新思想和IT新技術咨詢。
軟件廠商與咨詢顧問公司
一般的國內軟件廠商很少有自己專門的咨詢部門，更缺乏有關的專家，這對企業(yè)的整體把握和系統(tǒng)的實施效果都產(chǎn)生嚴重的影響。因此有必要加強自身的咨詢服務力量，提高咨詢服務水平。對于某些大型軟件企業(yè)，咨詢會逐步獨立于軟硬件產(chǎn)品，向企業(yè)的經(jīng)營管理咨詢拓展，本身就成為產(chǎn)品，成為品牌，成為新的盈利點。同樣，與專業(yè)咨詢顧問公司合作也可以達到較好效果，而且成本更低。
與咨詢顧問公司合作的，目前絕大多數(shù)是國外大型軟件公司。到底這些工作由軟件廠商自己做？還是由咨詢顧問公司做？業(yè)內專家認為，像ERP這樣大規(guī)模企業(yè)管理軟件，軟件開發(fā)商一般完成軟件開發(fā)和經(jīng)銷工作，而像軟件實施、技術支持與運行維護則可以交給一支專業(yè)化咨詢服務隊伍，來為企業(yè)的應用提供專業(yè)咨詢服務。
對國內許多應用軟件開發(fā)企業(yè)來說，他們現(xiàn)在在市場中是直接面對用戶或者通過公司面向用戶，軟件開發(fā)商不僅要做銷售，銷售完成后，還要做售后服務，往往是開發(fā)跟著銷售走，銷售跟著客戶走，客戶如何要求軟件，開發(fā)就要滿足用戶的所有要求，結果是軟件版本越來越多，附加功能越來越復雜，商品化程度卻降低了。與咨詢顧問公司合作，可以把主要精力集中在產(chǎn)品開發(fā)和升級上，完善軟件的核心功能，提高商品化水平。
專業(yè)咨詢顧問公司應具有相對的中立性，即與多家軟件廠商保持分銷關系或戰(zhàn)略合作伙伴關系。能根據(jù)用戶的需求，幫助其選擇合適的產(chǎn)品。這有一點象醫(yī)生看病和藥房供藥。現(xiàn)在都是醫(yī)院一家，既看病又賣藥，許多矛盾無法解決，醫(yī)療體制改革就是要“醫(yī)藥分家”，才能給患者提供滿意的服務。當然，這只是理想的格局，實際上大多數(shù)咨詢公司只管抓藥，不管開藥方，只負責一兩家軟件公司產(chǎn)品的實施。國內用戶也大致認可這一現(xiàn)實狀況。
咨詢顧問通常不是IT人員
國外公司在實施企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目時聘請咨詢顧問由來已久。我多年前接觸的一家德國咨詢公司——奧伽系統(tǒng)（OrgaSystem）公司，專門給紡織企業(yè)做MRP軟件的實施顧問，在歐洲的紡織廠很有影響。它的顧問大多數(shù)不是計算機或軟件技術人員，而是紡織工藝工程師、經(jīng)濟管理人員，積累有豐富的相關企業(yè)項目實施的經(jīng)驗。
而且相當部分不是公司的正式雇員，而是公司固定聯(lián)系、臨時聘用的專家。公司根據(jù)項目的行業(yè)、規(guī)模和不同要求，聘用不同的人員，達到專業(yè)咨詢的目的。他們在歐洲實施了幾十個企業(yè)，我曾參觀過兩個，效果很好。
國內企業(yè)的情況不同。如紡織行業(yè)，實施ERP的企業(yè)有的請了高校教授、業(yè)內專家做顧問，參與的程度不同，主要起項目前期推動和協(xié)調作用；大部分由軟件廠家的技術人員承擔咨詢工作；只有少數(shù)采用國外ERP軟件的企業(yè)與專業(yè)咨詢顧問公司簽了合同，如廈門翔鷺化纖公司與歐雅公司、黑龍江龍滌集團與漢普公司、順美制衣公司和志杰科技公司等。但從整體行業(yè)而言，咨詢顧問還遠遠沒有發(fā)揮應有的作用。
從企業(yè)這方面，應該從觀念上充分認識到咨詢顧問的價值，當然這是循序漸進的。我國的實際情況是：企業(yè)先認識到了計算機和網(wǎng)絡的價值，然后是軟件、管理軟件的價值，再是咨詢顧問的價值，這需要一個過程的。現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)認識到了軟件的重要作用，相信通過咨詢顧問公司成功項目的增多，他們會逐漸和這些公司合作的。
用戶如何考察咨詢公司
企業(yè)選擇咨詢公司，除了考察公司的資質和信用外，有兩點值得注意：一是公司過去實施的案例，尤其是同行業(yè)企業(yè)的案例，最近兩年的案例，最好能做實地考察，聽取用戶企業(yè)的反映；二是了解這些案例的參與顧問和負責人，了解他們的資歷、水平、對軟件產(chǎn)品的熟悉程度，以及他們是否還在公司工作。對于人員流動頻繁的咨詢業(yè)，后一點非常重要。
據(jù)一些用戶企業(yè)反映，與有些咨詢顧問公司接觸，張口是全新管理理念，閉口是完整的解決方案，全是一些放之四海而皆準的理論，卻沒有幾個成功實施的案例，與用戶的認識和想法有很大差距。關鍵是切實了解企業(yè)的真正需求，有一套解決問題的思路和辦法，知道如何通過合理的步驟，拉近與用戶的距離。
企業(yè)與咨詢顧問公司合作，首先要把握住以我為主的原則，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為中心，明確要求咨詢顧問在項目實施過程中解決的問題。要既信任又不依賴，調動企業(yè)內部方方面面的積極性，配合顧問的工作。其次，要讓咨詢顧問的工作，貫穿ERP的整個實施過程，既參與前期的規(guī)劃和系統(tǒng)分析階段，也要參與到后面的運行維護階段，保持工作的完整性，有問題才好解決。
咨詢業(yè)也需規(guī)范化
今年以來，管理咨詢在我國春潮涌動，大有成為熱門行業(yè)之勢。許多國內外大公司紛紛介入管理咨詢業(yè)，一些知名咨詢顧問公司成為收購兼并的對象。這無疑是對我國企業(yè)信息化的有力推動，也要清醒地認識到，市場不會在幾個月突然變大。中國企業(yè)ERP等管理軟件的應用有一個過程，對管理咨詢的認識更有一個過程。眾多公司介入分食本來不大的蛋糕，勢必造成過度競爭，難免對項目信譽、咨詢質量造成不利影響。
管理咨詢業(yè)應該是一個門檻比較高的行業(yè)，不能出現(xiàn)做過兩個項目就開咨詢公司、干過ERP就掛顧問頭銜的局面。咨詢顧問公司最重要的是人員結構和人員素質問題。國內知名公司往往就是靠幾個骨干支撐，一個項目是否成功更取決于具體顧問人員。
有的公司介紹有多少博士，甚至博士后，可是個人經(jīng)歷中主持實施的項目數(shù)量不多，類型單一，不能說服用戶。大多數(shù)咨詢顧問公司的人員很年輕，他們對新技術掌握比較多，對軟件產(chǎn)品熟悉是優(yōu)勢，但往往對行業(yè)、對企業(yè)管理、對具體問題的解決缺乏了解和經(jīng)驗，下到企業(yè)來，還要用戶花很多時間來介紹情況，對他們進行行業(yè)培訓。
EPC工程項目的現(xiàn)場采購管理工作具有顯著的自身特點，其核心主要集中在對采購合同的執(zhí)行以及圍繞采購物資開展的安裝、調試、驗收和售后服務等方面的工作協(xié)調，同時包含了項目后期對貨物的質量、廠家的售后服務等方面的評價工作。現(xiàn)場采購管理工作具有以下特點。
1．1工作場所以施工、安裝的場所為中心
由于工程采購的物資是為工程建設服務的，所以現(xiàn)場采購管理的工作場所均以工程建設中的施工、安裝現(xiàn)場為中心開展，雖然開展工作的地點具有局限性，但是采購管理工作的地域范圍并未因此縮小。
1．2項目建設期間所需的物資種類繁多，貨物的驗收和移交工作量龐大
工程建設項目的承包范圍一般包括整條生產(chǎn)線的建設或整套系統(tǒng)的建設，其不但包括了生產(chǎn)所需的設備和材料，還包括輔助設施和一些生活設施，采購范圍涉及到的物資種類繁雜，數(shù)量眾多。采購物資運抵現(xiàn)場后，不但需要對物資、資料進行數(shù)量的清點，還需核實是否與合同約定相一致，作為安裝前的檢驗和驗收，現(xiàn)場開箱檢驗就顯得尤為重要。物資到場后，交接和驗收工作量大，特別是某些以零部件的形式運輸?shù)綀龊筮M行現(xiàn)場組裝的設備（如膠帶輸送機等），并且存在許多量化困難的物資（如耐火材料、電線電纜等施工材料），給貨物的清點和驗收工作帶來困難。
1．3某些物資的現(xiàn)場檢驗必須由專業(yè)人員完成
物資設備的現(xiàn)場檢驗工作是保證安裝調試工作能否順利開展的前提，除了標準通用設備的現(xiàn)場檢驗只需對設備外觀和數(shù)量進行清點外，有些設備必須由專業(yè)人員完成安裝之前的檢驗工作。現(xiàn)場開箱檢驗工作最好在設備到貨后1周內進行，且由專業(yè)人員完成，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并立即進行處理，避免影響項目工期，造成經(jīng)濟損失。
1．4需要快速、如實反映現(xiàn)場問題，并協(xié)調服務人員盡快處理
工程項目建設的各個階段均會出現(xiàn)各種問題，特別是安裝調試階段，各種問題層出不窮，某些問題的出現(xiàn)直接影響了工程整體進度的推進，所以現(xiàn)場采購人員必須能夠如實、快速的發(fā)現(xiàn)并反應問題，包括設備質量瑕疵造成的問題，現(xiàn)場施工人員的安裝、操作失誤造成問題，設計與到貨設備的差異造成的問題等等，根據(jù)問題產(chǎn)生原因和性質的不同，協(xié)調設計、供貨商、施工方等各方人員盡快處理，以保證項目進度目標的實現(xiàn)。
1．5文檔收集、整理和歸檔工作量大
現(xiàn)場文檔包括設備的圖紙、資料、合格證、安裝指導說明書、進口設備的原產(chǎn)地證明、外購件說明書、操作手冊、維修、保養(yǎng)手冊、特種設備的生產(chǎn)、制造許可等。
2EPC項目現(xiàn)場采購管理現(xiàn)狀
由于各個工程項目現(xiàn)場條件千差萬別，同時項目建設期間對于工程實體進度的關注程度遠遠大于對其他方面的關注，導致項目現(xiàn)場存在諸多問題，主要問題有如下幾種。
2．1到貨計劃的缺失導致工作量成倍增加
設備的進場和到貨計劃是開展設備催交、安排卸車機具、協(xié)調安排人力資源、提供倉儲、保管條件的必要基礎，計劃必須明確，且須根據(jù)施工、安裝進度及時提交設備物資進場計劃并適時調整，如果能夠做到設備進場后就基本具備安裝條件最好。
2．2開箱工作不細致導致后期問題無法處理
設備運抵現(xiàn)場后對設備的數(shù)量進行清點和外觀進行檢查無誤后，開箱檢驗工作應在設備到場后1～2周內進行，并要求供應商派代表參加開箱檢驗工作。但由于到貨計劃和安裝計劃之間的銜接問題，導致開箱檢驗的時間與設備運抵現(xiàn)場之間的時間間隔較長，經(jīng)常出現(xiàn)設備損壞（如保管不善造成雨水浸泡或外力破壞等）或遺失現(xiàn)象。
2．3資料接收和整理工作不細致，導致項目竣工驗收困難重重
設備交貨資料種類多，數(shù)量大，一般都是與設備裝在同一箱子內一同運抵現(xiàn)場，但資料只有開箱后才能獲得。開箱時間與到場時間之間的時間差導致不能在設備到貨后立即獲得資料，提前查驗資料的完整性和準確性，同時無法將實際到貨設備安裝尺寸與設計圖紙尺寸進行核對，且如果開箱人員對資料的收集不重視，則無法保證資料的完整性。資料收集的不完整或廠家提供資料不完整均會對竣工驗收工作造成影響，導致竣工資料提交不全，驗收不能通過。
2．4服務人員現(xiàn)場管理制度的缺失，致使現(xiàn)場工作進展緩慢
項目安裝、調試期間，往往需要多個廠商的服務人員同時到場開展指導安裝或調試工作，一方面要求服務人員盡快配合施工方完成指導工作，另一方也需要督促施工方按照服務人員要求保質保量完成安裝、調試。
3做好現(xiàn)場采購管理工作的要點
3．1嚴格要求廠商按要求包裝并填寫裝箱單
由于同一廠商生產(chǎn)的相同規(guī)格型號的設備可能用于項目的不同功能區(qū)域，要求廠商按照規(guī)定的格式和統(tǒng)一的標準、信息填寫總裝箱單和詳細裝箱單，可以大幅度減少現(xiàn)場清點貨物的工作量。同時除合格證外的其它資料單獨封裝，并附清單，可以在不開設備箱的情況下提前獲取資料開展相應的工作。
3．2完善現(xiàn)場貨物交接制度
工程項目建設是以實物為基礎的，建立完善的貨物交接管理制度，不僅可以做到貨物來源明晰，去向明確，為備查和管理提供依據(jù)，還可以為項目后期問題的處理提供證據(jù)。貨物的接收可以分為開箱檢驗前的接收和開箱檢驗后的移交兩個階段。
3．3建立行之有效的現(xiàn)場服務管理制度
廠家人員的現(xiàn)場服務包括：指導安裝、調試服務，現(xiàn)場培訓，調試完成后的售后服務。對于指導安裝和調試必須制定合理的安裝、調試計劃，按計劃通知廠家服務人員順序到服務，避免造成服務人員在現(xiàn)場窩工、未及時到場或為同一件事重復多次到場情況的發(fā)生。
3．4建立完善的設備質量反饋體系和供應商考核、評價制度
項目所需的設備種類繁多，且同一種類、同一型號的設備也可能產(chǎn)生不同的問題，建立一套完整設備質量反饋體系和共享系統(tǒng)，可以在線實時反饋設備出現(xiàn)質量問題；同時需要建立完善供應商動態(tài)考核和評價機制，在項目建設的各個階段通過預置的時間間隔或階段，對參與項目供貨的廠商進行動態(tài)地評價和考核，并對結果進行分析，合理的對供應商進行評級和分類。供應商管理工作作為采購工作的核心，現(xiàn)場設備質量和廠商服務的反饋是對供應商進行評價、考核的主要指標來源，應該建立起一套來源廣泛、系統(tǒng)完善的供應商評價管理機制，對供應商進行公平、公正的考核和分類，為其他類似項目的采購提供參考和幫助。
4展望與發(fā)展
目前，ERP在各個行業(yè)中已被廣泛應用，ERP系統(tǒng)也覆蓋多數(shù)企業(yè)，是企業(yè)各職能部門的基礎平臺，信息、資訊在企業(yè)內部各環(huán)節(jié)集成化，從而達到信息化的共享。而其核心管理理念就是達到對企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財務、乃至于供應鏈進一步優(yōu)化，對企業(yè)的管理起到有效幫助。例如，ERP系統(tǒng)通過分析所處理事項的有關核算情況和實際情況，從而在之后相同核算情況下自行生成核算情況分錄，確保資金鏈的順暢。通過當前的資金鏈現(xiàn)狀來掌握資金的流向，還可以追溯到之前進行的項目、事物等，改善資金和供貨情況，更易于掌握企業(yè)發(fā)展動向[2]。
2、ERP應用需關注的原則
ERP的開展，最優(yōu)先確定項目的規(guī)劃，也是確保ERP在企業(yè)開展的重要根基。ERP項目的要由企業(yè)的管理部門制訂，成立以公司管理部門策劃負責人，帶領項目團隊，研究企業(yè)在不斷前進的過程中面對的主要問題，要立足于企業(yè)目前的狀況、找到改進業(yè)務流程的解決方案，確定哪些問題可以用ERP來解決；實施ERP要達到的目標；對實施期限、成本、風險制定項目指導書，由企業(yè)策劃討論商定，這也是煤炭集團企業(yè)ERP實施的關鍵。制訂ERP項目的規(guī)劃有幾點重要原則，包括煤炭企業(yè)未來的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與當前的管理方式、生產(chǎn)業(yè)務的相結合。ERP實施的階段性與擴展性相結合，客觀發(fā)展前景的規(guī)劃需求等。其中，實施ERP的煤炭企業(yè)的前景規(guī)劃應包括3點：宏觀戰(zhàn)略方面、實施技術方面以及經(jīng)營管理方面。從宏觀戰(zhàn)略方面來看，主要有下面幾個要素：第一，確立煤炭企業(yè)的整體方向；正確認識本企業(yè)所面臨的競爭態(tài)勢；根據(jù)整體戰(zhàn)略的引領，結合本企業(yè)的狀況、生產(chǎn)水平和競爭態(tài)勢，制訂詳細的ERP信息化指導。第二，從實施技術方面來看，當前市場的供需情況決定了當前煤炭企業(yè)對信息化的能力的需求狀況，包含企業(yè)當前推行信息化的硬件設備和技術員工的水平能力；煤炭企業(yè)的信息化結構，涵蓋了信息化平臺、內網(wǎng)、外網(wǎng)、軟件、數(shù)據(jù)庫等各個方面；遵循本企業(yè)在長遠的發(fā)展中對信息化水平的要求，認清信息化水平的不足之處和發(fā)展藍圖。第三，由經(jīng)營管理方面來看，市場供需的詳細剖析、管理內部結構、部門銜接、人員調控和任務考評體系；信息化調控方式，包括有關的信息化條例、細則、指導、各部門相互及內部的學習等。市場供需的分析需清晰地指出對整體資源調控的關鍵。除此之外，應保持供需關系和項目實施兩者的協(xié)調。在ERP項目的開展進程中，還要和企業(yè)內部環(huán)境、外界形勢相適應，這個過程中是需要持續(xù)調整的[3]。在明確了ERP開展規(guī)劃后，實施ERP應有以下幾個實施進程：一是需要進行相關信息數(shù)據(jù)的匯總。而這些信息在ERP運行前是沒有確切規(guī)定的，所以詳細的分析工作必不可少。這其中包含有產(chǎn)品、工藝、庫存數(shù)據(jù)等。這個階段，需要ERP實施方幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)進行分類，規(guī)范，但在具體的匯總和錄入由企業(yè)來實施，過程中，實施方應就匯總工作燈提供幫助以確保項目的順利開展。之后，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)調整過程中。在相關使用者和技術人員、信息數(shù)據(jù)匯總完畢的前提下，方可將系統(tǒng)安裝在企業(yè)，并進行一系列的調試。二是對ERP軟件功能進行模擬測試，因為信息管理系統(tǒng)是集成化的系統(tǒng)，所以模擬測試也應是整體系統(tǒng)的全面測試。相關部門應共同參加，認真提出不足之處，以便實施用戶化和二次開發(fā)。如需二次開發(fā)首先應確定內容，再進行調研，制訂開發(fā)和測試流程。三是在理解了ERP系統(tǒng)的前提下選擇一些產(chǎn)品進行錄入?yún)R總，由模擬運行的項目小組進行測試，對于不足的地方，及時修改。在用戶化工作完成后，正式安裝運行前需企業(yè)管理決策者審核。依據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)有狀況確定實施細節(jié)，除模塊的全體實施外，還可以首先實施幾個模塊。四是在ERP項目的實施進入正常使用后，進行項目的驗收。五是之后的維護和改進應始終貫徹實施，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，達到預期的目標。在ERP項目實施過程中，要謹慎選擇ERP軟件的供應商。與小型企業(yè)相比，中大型煤炭企業(yè)開展ERP信息化，耗資較大，組織結構的復雜化也使項目推進的時間較長，哪怕是在一些小細節(jié)方面的考慮不周，很可能直接影響企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)，嚴重的話還會帶來管理方面的麻煩。所以，在選擇ERP供應商方面，應引入第三方評估。同時還可以通過與本行業(yè)、類似規(guī)模的企業(yè)比對，評估。ERP項目在企業(yè)中的推廣和實行不是一個簡單的項目實施，ERP項目是一個集成的、涉及企業(yè)方方面面的巨大工程，是需要在企業(yè)內部各個部門的使用人員具體學習理解，而不是僅僅物資供應部門、財務部門、生產(chǎn)部門幾個部門及管理者了解就可以的。需要認真細致地學習，學習ERP的重要理念和方法。在企業(yè)計劃開展實施ERP的前期，專業(yè)的相關信息管理咨詢機構可以首先為高級管理人員教授ERP原理之后時，有關管理人員和技術人員需進行集中學習，具體學習ERP原理和在實際工作中怎樣具體應用ERP的內容。并且之后加強部門內學習，使相關人員對ERP項目了如指掌，才能確保ERP進程穩(wěn)步開展。
3、結束語
1.1第三方介入
當決定了進行工程項目建設時，業(yè)主需要在政府的指導下，選擇第三方機構對EPC總承包公司的工作進行監(jiān)督。這對于大多數(shù)的總承包公司來說，并不是十分容易就接受的。在工程建設的最開始階段，他們并不習慣有這樣的監(jiān)理公司對他們的工作進行監(jiān)管。這樣會導致他們的工作熱情大大降低，施工進程放慢。與此同時資金的消耗也就隨之增多，造成EPC項目的財務支出增多，超出預定計劃，也就為財務管理增加了難度。還有一個原因：業(yè)主選擇的監(jiān)管公司往往會被人們認為是政府或業(yè)主的意念。施工企業(yè)是不希望在進行施工建設時受到像傳統(tǒng)模式那樣的過多干涉。因為這些監(jiān)管公司是參與到建設工程的施工與運作當中的，但在一些工程施工中，如果監(jiān)管公司進行了過多參與，會觸碰到工程建設中的技術與組織的秘密等一些機密性問題。當這種現(xiàn)象出現(xiàn)后，會導致雙方出現(xiàn)矛盾，導致施工暫停，同時也浪費了大量的前期資金投入。在一定程度上不利于施工企業(yè)在海外市場進行拓展。
1.2不明確項目總承包的要求與條件
對于項目承包，而且是境外項目總承包，它本身的吸引力就比較大，但其阻力也不容小覷。到目前為止，并沒有關于境外工程總承包條件資質的相關規(guī)定、條例出臺并得到應用。由于沒有明確的條件，業(yè)主對總承包商的施工等相關方面的能力存有懷疑，沒有完全信任他們，導致在放權時猶豫不決，從而造成了工期拖延。還有這么一種情況：由設計單位出面介紹的總承包商，在設計能力方面相比其他類型的要強很多，但他們的缺點就是在現(xiàn)場進行施工時，在組織這一方面明顯比不上他們的設計能力。正是由于這樣的問題，造成承包商與其他的施工單位之間不能有效協(xié)調工程的進度，導致矛盾沖突不斷。雙方之間的合作也有了隔閡。這樣的施工狀況會給監(jiān)管工作帶來極大的困難，不利于工程進展。
1.3在財務管理上，本土化與國際化之間存在的差異
既然將市場轉移到國際上，那么相應的在一些比較重要的地方需要以國際上通用的標準為行為準則。但由于我國的企業(yè)進行境外項目總承包發(fā)展的是在近幾年剛剛興起，在經(jīng)驗上已經(jīng)處于劣勢，在其他方面也需要努力學習。EPC項目財務管理在工程建設上是比較占分量的。李新永河北省建筑材料工業(yè)設計研究院石家莊050051在這一方面，國內與國際的差異較大，像在報表統(tǒng)計口徑、固定資產(chǎn)折舊的年限認定、合并納稅等方面，有一些企業(yè)會自覺不自覺的拿國內的標準尺度進行開工建設，忽視了這是在境外投資施工的這一點，導致在最后的工程交接中，由于依據(jù)的標準不一樣，導致在財務這一方面產(chǎn)生分歧，造成雙方之間的不愉快。
1.4財務風險的監(jiān)督與監(jiān)制
在這一方面，相信很多企業(yè)都深有體會：明明都是按照規(guī)定的標準來進行的，為什么到后期將要進行交接時卻又出現(xiàn)了問題？這就是財務風險保障沒有做到位。在境外進行建筑項目總承包，需要對當?shù)氐娘L險機制進行細致了解。在國外，他們相當注意風險的隱患與預測，當證明某一項目有明確的風險時，他們一定會尋找方法減輕這種危險，將危險程度降到最低。因此，當我國的施工企業(yè)已經(jīng)確認一項境外施工工程時，需要對當?shù)氐娘L險機制由專業(yè)人員進行了解分析，在全面了解的基礎上，對將要進行的施工工程進行風險評估，按照相應的標準進行財產(chǎn)風險保護，為后期的工作打下基礎。
2、與財務管理有關的對策
2.1監(jiān)理人
設置監(jiān)理人對工程進行監(jiān)督是保證財務管理的一個手段。監(jiān)理人的職責是在進行施工時，對將要進行施工的施工隊伍及其人員與相關建筑設備進行核實，看是否與承包人投標的文件承諾一致。達到要求后開工令。當出現(xiàn)突發(fā)事件時，監(jiān)理人有權利命令施工隊伍暫停施工，待問題解決后組織施工隊伍復工。在一些金錢糾紛問題上，由監(jiān)理人出面與相關單位進行周旋調節(jié)，爭取在不傷害雙方利益的基礎上達到共贏的局面。
2.2專職財務管理人員
既然不在自己熟悉的區(qū)域進行大規(guī)模的施工建設作業(yè)，就必須對當?shù)氐那闆r有一個細致的了解，減少資金的投入使用。在這樣的情況下，少不了經(jīng)驗豐富的專職財務管理人員在工程建設中發(fā)揮作用。在確定了財務管理人員具備一定的職業(yè)技能后，安排他們在制定的地點進行工作。當確定了將要進行施工的項目后，由建筑專家團隊擬定出草圖，財務管理人員根據(jù)這個草圖大略估算出一個整體投資需要的資金范圍，使施工團隊在進行建設時以這個范圍為標準進行施工作業(yè)。同時在實際施工中，根據(jù)實際情況在某些資金投入上進行修改，保證施工可以順利的進行下去。
3、財務管理系統(tǒng)
科技是為人們服務的，因此，在進行財務管理系統(tǒng)的選用中，需要根據(jù)實際情況，按照相關標準選用最合適的財務管理系統(tǒng)。在境外進行工程總承包，需要在對當?shù)氐南嚓P方面進行細致了解后，在財務系統(tǒng)中輸入一些新標準，使得在進行數(shù)據(jù)錄入時可以時刻提醒相關人員進行正確的數(shù)據(jù)操作。當有一些數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題時，系統(tǒng)需要在第一時間里進行錯誤反饋，及時通知管理人員，減輕問題程度，減少財產(chǎn)損失。
4、結語
1.1PERT的優(yōu)點
1)PERT的計算方法比較簡單，各項工作的邏輯順序非常清晰，工作之間的制約關系非常明確，能夠反映在全局中某一部門或某項工作的地位，能夠對項目的薄弱環(huán)節(jié)進行各種方案的控制、管理。
2)有相關軟件可以進行數(shù)據(jù)推理運算，可以實現(xiàn)管理的自動化，用計算機對進度計劃進行模擬、預測、優(yōu)化和調整，一旦發(fā)現(xiàn)有偏離計劃的情況，及時采取有效措施。
3)PERT可以用較為簡便的概率計算方法合理估計出項目的期望時間。可以把整個計劃任務按照工序科學地組織起來，在進行科學計算和綜合平衡后制定嚴密的進度計劃并能夠貫徹執(zhí)行。
4)PERT可以通過網(wǎng)絡圖對整個計劃任務進行全面的了解，各項工作邏輯關系非常明確，使各部門管理者和操作者都能對工序有更加清晰的認識，從而更好地進行各部門的組織協(xié)作工作。
1.2PERT的缺點
1)PERT不能傳遞給管理者足夠的信息，不能從微觀上加強項目的實施問題。關鍵線路和關鍵任務所反映的信息都非常有限，并且真正意義上的關鍵所在在很多時候都不能在這里反映。
2)工程項目中尤其是項目群里面資源受限的情況非常普遍，但在PERT中沒有得到應有的重視。PERT的關鍵線路是通過任務之間的邏輯關系來確定的，沒有考慮資源優(yōu)化問題。
3)人的行為對項目的進度起著非常重要的作用，如著名的帕金森定律和學生綜合癥都對項目進度產(chǎn)生非常重要的影響，但是PERT沒有考慮到人的主導地位。
2關鍵鏈的優(yōu)缺點
2.1關鍵鏈的優(yōu)點
1)關鍵鏈不僅考慮了工作間的邏輯關系，而且還考慮了資源沖突問題，更加符合實際應用。注重項目的整體性，能夠使資源分配達到最優(yōu)化，通過找出項目制約因素發(fā)現(xiàn)導致項目延誤的根本原因，保證項目的如期完成。
2)關鍵鏈通過發(fā)現(xiàn)項目的制約因素和資源的瓶頸問題，找到關鍵因素，即關鍵鏈上的資源制約瓶頸，從而指導項目管理人員縮短持續(xù)時間。
3)在非關鍵鏈到關鍵鏈的入口處和關鍵鏈尾部設置緩沖區(qū)，為保證項目如期完成提供了可能性。
4)考慮到人的心理因素，并采取相應措施克服了傳統(tǒng)進度管理方法實施過程中出現(xiàn)的工期過長、容易延誤等缺陷。
2.2關鍵鏈的缺點
1)對于項目群而言，包含的工作項目比較多，涉及的資源約束非常多，確定關鍵鏈非常困難。
2)用25%法則和50%法則確定關鍵鏈上的緩沖量原理一樣，結果差距卻非常大，目前還沒有確切的依據(jù)。
3)目前關鍵鏈沒有確切的計算機軟件工具支持計算，不能實現(xiàn)管理的自動化。
3結語
1.1P6項目管理平臺的應用目的
為提高大崗山水電站大壩工程項目管理水平與績效，搭建了P6項目管理平臺，以適應大壩工程的建設目標及各參建單位的管理需求，實現(xiàn)項目的實時、動態(tài)管理。P6項目管理平臺的主要應用目的、目標為：①對項目的健康狀況進行評估，為領導決策提供數(shù)據(jù)支撐；②建立統(tǒng)一規(guī)范的項目編碼體系，使各參建單位使用一致的進度計劃和管理工具，方便溝通、交流；③實時、動態(tài)獲取施工現(xiàn)場作業(yè)進展與反饋信息，實現(xiàn)進度計劃的動態(tài)管理，使項目管理人員時刻熟悉工程關鍵路徑，對進度偏差、費用超支及時進行評估并做出決策；④建立資源、費用數(shù)據(jù)，積極實現(xiàn)贏得值管理目標，有效控制項目投資及資源協(xié)調；⑤收集、匯總承包商的施工生產(chǎn)、項目管理績效水平，為科學、客觀評價承包商的工作提供依據(jù)。
1.2P6項目管理平臺系統(tǒng)構架
根據(jù)大崗山水電站大壩工程的管理需求，將承擔的大壩工程監(jiān)理任務納入P6項目管理平臺的應用范圍。
2P6多級進度計劃管理
2.1P6多級進度計劃體系結構
為滿足大崗山水電站大壩工程業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工承包商等各管理層對項目進度計劃和進展情況的控制和管理需求，適應項目管理漸細程度不同、互相關聯(lián)、相互制約的多級進度計劃管理，采用自上而下分解、自下而上匯總協(xié)調、以施工作業(yè)計劃為主線、其他計劃協(xié)同配套以及遠粗近細的原則編制一級進度計劃、工程二、三、四級進度計劃。低層進度計劃是高層進度計劃的分解和細化，高層進度計劃是低層進度計劃的匯總，各級進度計劃間通過EPS、項目、WBS與組織分解結構（OBS）結合的方式建立目標責任體系，從而實現(xiàn)事事有人管、管理無盲區(qū)。
2.2P6多級進度計劃的編制原則
（1）一級進度計劃。
在工程初期階段確定總的工程進度計劃，即里程碑式的控制點。規(guī)定工程總的進度目標及關鍵日期。內容包括土建、安裝各個階段的重大節(jié)點及關鍵活動，是進度控制的目標計劃。一級進度計劃由業(yè)主公司根據(jù)水電站總體建設目標和相關要求編制，經(jīng)業(yè)主公司組織審查、批準后實施，是施工承包合同的基準目標，也是編制二級進度計劃的主要依據(jù)。
（2）二級進度計劃。
是施工單位編制的總控制進度計劃，在一級進度計劃的基礎上編制、細化，也稱控制與協(xié)調進度計劃，是整個項目進度控制的主線。二級進度計劃在時間上必須滿足一級進度計劃的要求，且為保持計劃具有一定的彈性，相應工作完成時間應較一級進度計劃有所提前，以便應對計劃執(zhí)行中不可預見事件及相關工程變更導致的工期變化影響。二級進度計劃由施工單位根據(jù)一級進度計劃進行編制，報監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位總經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理簽字實施，是施工單位的合同考核目標，也是編制三級進度計劃的主要依據(jù)。
（3）三級進度計劃。
是施工單位分公司或分包商編制的施工生產(chǎn)或分包合同的進度計劃，在二級進度計劃的基礎上編制、細化。三級進度計劃在時間上必須滿足二級進度計劃的要求，且計劃應具有良好的前瞻性和彈性，其工作內容更加詳細、具體，各項施工活動之間邏輯關系及相互間的制約關系更加復雜和緊密，并始終伴隨工程施工進展主線（關鍵線路）。三級進度計劃由施工單位分公司組織編制，并報施工單位審查后，由施工單位分公司項目部項目經(jīng)理簽字實施，是指導實際生產(chǎn)的工作計劃，也是制定四級計劃的主要依據(jù)。
（4）四級及以下各級進度計劃。
是施工單位分公司及分包商編制的年度／季度／月度生產(chǎn)（工作）計劃，用于指導實際生產(chǎn)工作。四級及以下各級進度計劃由施工單位分公司項目部組織編制，報監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位分公司項目部項目經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副經(jīng)理簽字實施。
2.3進度計劃的動態(tài)管理
（1）目標計劃。
在各級進度計劃完成編制（含作業(yè)的資源、費用加載），并經(jīng)過審查、批準后，該進度計劃就視為項目進度管理的目標，成為項目目標計劃。P6項目管理平臺中，每個項目同時能指定三個目標計劃與當前計劃相比較。通過目標計劃可以將工程實施情況與目標計劃進行多層次的比較，從而對造成控制點和指標差異的原因進行深入分析。
（2）定期反饋、更新。
項目實施過程中的工程變更、資源投入不足、氣候條件惡劣等因素都可能導致工程實際進展情況與進度計劃產(chǎn)生偏差。因此，只有對進度計劃及時定期反饋、更新實際值，才能真正實現(xiàn)進度計劃的動態(tài)監(jiān)控與控制，項目決策層、管理層及執(zhí)行層人員才能實時了解項目的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)調解決存在的問題。按照多級進度計劃關聯(lián)的原理，三級進度計劃是多級計劃共存的進度計劃，通過計劃級別可自動匯總更新二級、一級進度計劃的執(zhí)行情況。因此，三級進度計劃是定期數(shù)據(jù)更新的基礎，三級進度計劃更新后，P6軟件會將最新的進展與預測反映和匯總到二級進度計劃和一級里程碑節(jié)點上。原則上，三級進度計劃每月更新一次。
（3）進度計劃的對比、分析及調整。
在施工單位每月完成上月三級進度計劃執(zhí)行情況更新后，要對更新后的三級進度計劃與原定的三級目標進度計劃進行對比分析，從而對各分包商在上月的計劃執(zhí)行情況進行評估。同時，監(jiān)理單位項目部還需對由三級進度計劃自動匯總形成的一級、二級進度計劃執(zhí)行情況與原目標進度計劃進行對比分析，判斷當前計劃的進展情況有無影響到一級、二級進度計劃目標。若有，則需及時做出相應的響應和采取必要的方案措施。P6項目管理平臺通過分配多個目標計劃（二級目標計劃作為第一目標，三級目標計劃作為第二目標，）的方式顯示三級進度計劃進展情況、三級進度計劃目標日期、二級進度計劃目標日期，并可設置多種對比分析的過濾器進行過濾、篩選。
2.4P6多級進度計劃的應用效果
（1）通過P6多級進度計劃的編制，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工單位進一步統(tǒng)一了各自的管理重點和職責，形成了多級進度計劃之間的聯(lián)動。避免了使用以前P3軟件編制進度計劃時由于存在邏輯關系缺失、作業(yè)限制條件過多缺陷，從而造成進度計劃滿足工期目標的假象。
（2）P6進度計劃的動態(tài)管理遵循了PDCA循環(huán)的項目管理思想，為工程進度檢查和調整分析提供了及時準確的數(shù)據(jù)，使參建單位及時掌握進度目標計劃、進度完成情況、進度偏差及工期目標等情況，為參建單位有效應對工程變更、確保工期目標等決策提供了科學的管理手段。
3贏得值分析
3.1贏得值法的應用
贏得值法是一種綜合了范圍、進度和費用的項目績效度量方法，通過對計劃完成的工作、實際收益、實際費用進行比較，以資金轉化為實際工程成果的量來衡量工程的實際進展情況，確定費用與進度是否與計劃一致。其基本思想為運用統(tǒng)計學原理，通過引入一個中間變量贏得值來幫助項目管理者分析項目費用和進度的動態(tài)情況，并預測和判斷項目費用發(fā)展趨勢。贏得值法既能為工程項目管理的標準化、集約化提供科學的理論依據(jù)，同時又對項目目標的良好實現(xiàn)和管理績效的持續(xù)提升提供強有力的技術支撐，促成項目利益的最大化。贏得值法在P6項目管理平臺中實施的基本步驟如下。步驟1規(guī)劃并建立企業(yè)項目結構（EPS）、組織分解結構（OBS）及項目代碼、項目日歷等。步驟2規(guī)劃并建立項目的工作分解結構（WBS），確定項目合同的范圍；結合項目WBS，合理規(guī)劃項目資源庫、資源分解結構（RBS）及資源編碼。步驟3依據(jù)工作分解結構WBS，編制項目工程進度計劃，確定責任單位（OBS），理順工程各級進度計劃間的對應關系，并實現(xiàn)多級計劃聯(lián)動。步驟4確定在哪級工程進度計劃上加載資源、預算費用，并為所有作業(yè)選擇適當?shù)内A得值計算方法，形成項目的目標計劃。步驟5在項目進展過程中，及時、準確、正確地對項目的數(shù)據(jù)進行更新、反饋，計算贏得值法的各參數(shù)指標并進行分析，預測項目完工時的費用與工期，如出現(xiàn)偏差及時采取措施進行糾正。
3.2贏得值法的應用效果分析
結合大崗山水電站大壩工程的特點、合同管理模式及管理狀況，P6項目管理平臺對贏得值法進行了試用，通過工程量清單的方式建立資源庫，每項工程量均錄入兩種價格，一種是施工單位與業(yè)主單位簽訂的合同價格，用于計算計劃值和贏得值；另一種是施工單位內部或分包的成本價格，用于計算實際值。大壩工程的計劃值、實際值、贏得值統(tǒng)計數(shù)據(jù)。大壩工程自開工至2013年6月30日，實際值為114664萬元；贏得值為115584萬元；計劃值為137022萬元；進度差為贏得值減去計劃值為－11438萬元，表明進度滯后；而費用差為贏得值減去實際值為920萬元，表明費用稍有節(jié)余。可見該項目成本控制良好，進度滯后，應及時采取措施進行趕工，盡可能縮小進度偏差。
4結論
（一）項目管理教學模式的特點
（1）以項目為載體、學生為主體
通過項目運作的形式，改變以往“教師講、學生聽”的被動局面，提高學生參與教學的積極性，增加師生之間的交流和溝通。
（2）目標指向多重性。對學生，轉變學習方式
在好奇和創(chuàng)新的環(huán)境中，提高學習興趣，培養(yǎng)其分析能力和解決問題的能力；對教師，轉變教學理念和教學方式，從教學的主導者轉變?yōu)榻虒W的輔助和促進者。
（3）提高階段可交付成果的可測性和可控性
項目管理分階段進行，在項目生命周期每個階段都有可交付的階段性成果，因此教師在教學項目的每個階段都可以指導評價教學成果，并及時糾偏，使項目順利進入下一階段。
（二）項目管理應用于課程教學的必要性
長期以來，我們教師往往過分重視教學結果，忽視教學過程，很多學生在學習過程中都是被動地學，并沒有真正主動地參與教學過程，呈現(xiàn)一種教學分離的現(xiàn)狀，教師自顧自地在講臺上講授課堂知識，不顧慮學生的感受，而學生也自顧自地做自己的事情，經(jīng)常有上課睡覺或發(fā)呆的情況發(fā)生，完全沒有兩者間的信息傳遞。這種教學模式調動不起學生的學習興趣，也會在一定程度上扼殺教師的教學激情，不能充分發(fā)揮學生的潛能，也不能有效提高學生的學習效率。項目管理教學不再把教師傳授給學生知識作為唯一追求的目標，而是通過老師的指導，讓學生參與過程，摸索達到目標的途徑。
二、項目管理教學引入project技術的提出
（一）Project技術的應用原理
Project是微軟旗下開發(fā)的一款功能強大、使用方便的項目管理網(wǎng)絡計劃軟件，幫助項目管理人員對項目進行多方面、全過程的有效管理，包括項目的進度、成本、資源等要素，并建立良好的溝通平臺。Project用于項目計劃的制訂、評審、優(yōu)化、資源合理調配和現(xiàn)場動態(tài)跟蹤，可以深入分析計劃及資源配置的合理性，以可視性的方式跟蹤項目進度，并及時調整計劃，協(xié)調項目各方關系，大大提高項目管理工作的有效性。
（二）Project應用于項目教學管理的必要性
傳統(tǒng)的項目管理教學雖然一直發(fā)揮著重要的作用，但在效率和效果方面明顯存在不足，作為教學項目的管理者，必須跟蹤大量的教學項目細節(jié)信息，保證項目（范圍目標、進度目標、成本目標等）實現(xiàn)。為了高效地達成目標，我們引入project技術，project將項目的初始信息詳細地存儲在數(shù)據(jù)庫中，以教學計劃的形式體現(xiàn)出來。在教學項目的執(zhí)行過程中，項目管理者定期把執(zhí)行情況詳細記錄到數(shù)據(jù)庫中，project通過計算和維護這些信息，清晰地展示出項目的進展情況，保證教學項目成功實施。
（三）應用project技術的教學目標
教師利用project合理安排工作進度，利用甘特圖跟蹤教學進度和分析等，而擔任不同角色的學生在教學過程中根據(jù)自身需求，不斷地調整和完善教學計劃。從課程計劃到課程結束的全過程進行計劃、組織、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)課程培養(yǎng)的目標。將項目管理教學模式用project形式應用出來，將教學項目中任務的內部過程可視化，即在教學模式設計時，將具體教學活動過程與特定的項目管理相聯(lián)系，獲取大量實時信息，提高教學過程的管理效率，并且可以克服傳統(tǒng)教學模式設計中缺乏對時間優(yōu)化、資源成本控制不足等問題，為創(chuàng)新型教學模式的過程管理提供一種有效的技術支持。
三、Project應用于項目管理教學的技術分析研究
（一）基于project的項目管理教學模式構建
項目管理教學按照項目管理方法將教學過程分成連續(xù)的階段以承載教學任務，包括四個階段：項目計劃、項目實施、項目控制和項目完成。每個階段都有明確的開始和完成日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定教學水平。每個階段都以一個或一個以上可交付成果的完成為標志。Project作為輔助軟件，根據(jù)教學要求，構建項目管理教學模式。
（二）基于project的教學項目范圍管理研究——制訂教學計劃
首先根據(jù)project中任務向導功能的提示，完成項目開始時間和常規(guī)工作時間的定義。以《國際工程管理》課程為例，定義項目1個工作日的時間為1.5工時，即90分鐘上課時間。并采用工作任務分解的方法創(chuàng)建WBS，將課程教學內容分解為一級摘要任務8個，根據(jù)每個一級摘要任務的要求，再細分若干個二級子任務。并計劃好每個子任務的分配課時，project會自動計算摘要任務的總課時。然后通過建立任務的鏈接關系來完善教學計劃。本次教學計劃主要建立2種鏈接關系，分別為完成—開始和完成—完成關系。通過任務間邏輯關系的明確，教學計劃中每個章節(jié)內容的課時安排和先后順序就一目了然，方便學生預習功課，不會盲目聽課。而且如果需要修改、增刪、優(yōu)化，只需在修改的地方輸入新信息，proj ect會重新計算工期，還可以根據(jù)需要在某些任務前添加備注信息。最后，添加WBS編碼，這是識別每個任務在WBS中的唯一身份。《國際工程管理》初步的教學計劃部分如圖4-2所示。教學計劃project在項目初期會上傳每位同學，每一位學生都是這個教學項目的項目成員，都可以提出任何意見修改這份計劃，對章節(jié)的教學內容、對工序的安排、對每一章節(jié)時間的分配等，都可以在項目執(zhí)行過程中提出修改。
（三）基于project的教學項目資源管理研究——項目實施階段
項目管理教學法以學生為主體，因此最重要的資源是學生。Project把在項目中涉及到的老師、學生、設備、書籍等資源，建立起項目資源庫，并合理分配資源，及時評價資源使用狀況，調配資源。Project在資源管理方面的一個重要功能就是，它能通過視圖和報表等工具反映資源的分配是否合理，例如：資源的使用程度、資源分配是否平衡、是否存在過度分配資源的情況。這為管理者改進資源分配提供了科學的決策依據(jù)，同時也能實現(xiàn)縮短工期、降低成本的目的。五、教學效果評價項目進入收尾階段，要進行項目評價，引入到教學項目中，即是教學效果評價。課程教學項目可以是分組或獨立完成的，形式多種多樣，可以采用小組PPT展示，學生小組項目匯報、個人提交項目報告等方式。
（1）本次教學采用項目管理教學法
引入學生也一起作為項目成員參與到項目中，使課程教學不再成為教師一人的獨角戲，教師既可以引導學生做好教學項目，學生同時也可以監(jiān)督教學過程，并及時提出意見，修改教學計劃。
（2）本次教學引入project技術
是一大創(chuàng)新。Project軟件是工程管理專業(yè)學生的專業(yè)選修課，通過已畢業(yè)學生的就業(yè)調查發(fā)現(xiàn)，目前很多公司都啟用project軟件，因此熟練使用這款軟件對于工程專業(yè)的學生來說也是至關重要。通過引入project到教學項目中，既可以使學生熟練這款軟件，同時也通過實踐操作的形式引起學生的學習興趣，使學生在一門課中加強了另一門課的學習，做到課程內容互通、多渠道培養(yǎng)學生的學習能力和專業(yè)能力。
（3）教師的教學方案也脫離了傳統(tǒng)的紙質
（1）項目實施風險。
造成項目實施風險的主要原因是由于各種相對不可控的外力因素，比如項目審批手續(xù)問題、項目資金流轉問題、由于征地問題引發(fā)的各種緊張關系、社會輿論、生產(chǎn)原材料供應問題以及各種突發(fā)事件等，以上不可控因素具有一定的隱蔽性、突發(fā)性和隨機性，不能對其進行準確的預測和控制，對于以上這種不可控原因造成的項目進度計劃風險，通常情況下沒有制定相應的應急預案和較為準確的解決處理時間。
（2）項目劃分風險。
伴隨著EPC項目規(guī)模的不斷增大，對項目的承攬能力提出了更高的要求，為了更好的在EPC項目中引入競爭機制，項目發(fā)包商往往會采用將項目劃分成多個區(qū)塊從而分包給多個承包商的方式確保項目順利完成。無節(jié)制的承攬任務的現(xiàn)象勢必會對其業(yè)務精力造成一定的影響，同時也會產(chǎn)生一定的資源瓶頸問題，最終可能造成由于單個工程滯后問題而影響整個項目的總體進度計劃。
（3）項目經(jīng)濟風險。
EPC項目資金風險主要來自于兩個方面，首先對于國際性EPC項目來講，由于業(yè)主對于承包商的付款大多是以承包商所在國以外的貨幣，所以相應的給承包商帶來了國際市場匯率波動的風險。其次對于產(chǎn)生的通貨膨脹問題，可能會使項目工程造價產(chǎn)生一定幅度的提升，并且由于大多數(shù)項目合同為固定總價條款，會給承包商帶來額外支付的風險。
2EPC項目進度計劃管理
（1）工作結構分解。
工作結構分解主要是指對項目進行逐級層次化分解，進行該分解的主要目的是為了將整體項目工作內容分化為較小且容易控制的單元，從而使EPC項目的計劃編制以及責任落實更具便利性和可操作性。
（2）項目設計進度計劃管理。
EPC項目設計計劃的編制相對較為復雜，其主要應在明確降低費用為原則、設計優(yōu)化原則或者是縮短工期建設為原則的基礎上，進行項目計劃設計。比如該項目是以工程工期為主要控制目標，那么可以采取對部分設計環(huán)節(jié)進行簡化處理，可以依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行保守設計即可，其所牽涉到的設備材料可以采用發(fā)包給供貨商的方式，從而達到對工程時間的最優(yōu)設計，但是其所產(chǎn)生的投資成本相對較高。如果采用設計優(yōu)化原則或者是經(jīng)濟最優(yōu)原則，那么就需要對設計方案進行反復研究，勢必會造成相應的人工消耗以及進度消耗，但是能夠達到相應的設計優(yōu)化目的。
（3）采購進度計劃管理。
項目的采購計劃管理工作是指從制定相應的申購文件到材料設備到達現(xiàn)場的整個過程，其邏輯關系相對較為簡單，但是牽扯到了較多的平行作業(yè)工序。并且采購計劃較為容易受到外部條件的影響，比如其采購的材料設備技術參數(shù)要求由設計部門確認、報價周期以及到場時間是由廠商確定的，而材料設備運輸和質檢工作又由其他相關單位負責。在此過程中產(chǎn)生的交叉環(huán)節(jié)相對較多，真正進行采購計劃控制的時間周期所占到的比例相對較小，其主要是依靠對各種外部條件的綜合控制進行采購計劃管理的。所以在編制相應的采購計劃時，應首先對不同種類材料設備及數(shù)量作出確定，其次根據(jù)采購所需時間以及邏輯關系確定出相應的時間節(jié)點，第三對合同簽訂以及材料設備運輸、質檢、交貨等進行確定。
（4）施工進度計劃管理。
施工進度計劃管理內容應全面包含項目開展前的準備階段以及施工階段，準備階段應考慮的問題有臨時設施的搭建、項目施工用水用電條件、項目資金到位情況、設備材料到場情況以及施工組織設計方案等。對于施工階段來說，其應重點關注的內容主要有工程土建、儀表、設備運行情況以及電氣狀況等內容。在進行施工進度計劃管理工作時，可以根據(jù)所簽訂合同中的工程任務量情況，在遵照各工序固有規(guī)律的基礎上按照時間長短及邏輯關系合理安排人材機等資源的投入，并在對以往施工項目數(shù)據(jù)分析的基礎上總結出相應的施工經(jīng)驗，從而更好的進行施工進度計劃的編制。
（5）詳細進度計劃的制定。
EPC項目的詳細進度計劃的制定是在對以上設計進度計劃、采購進度計劃以及施工進度計劃進行綜合考慮之后進行的項目統(tǒng)籌安排，其準確地找出了各分項目進度計劃中存在的重疊時間，在合理分析的基礎經(jīng)過業(yè)主審批同意后最終形成了總體的詳細項目進度計劃，并以此作為對EPC項目開展定期進度檢查以及進度完成對比分析的主要依據(jù)。
3EPC項目工期索賠分析
（1）工期索賠原則。
作為一種經(jīng)濟補償行為，健康的工期索賠工作的開展有利于良好的市場環(huán)境的培養(yǎng)，在促進行業(yè)積極向上發(fā)展的同時也有利于工程建設效益的提高。但是需要注意的是工期索賠首先應符合承包商合同規(guī)定，其次工期索賠要求應與實際情況相符合，必須能夠真實的反映出各種因素造成的額外損失，并制定出相應的索賠意向書，將各項索賠名稱、事由、證明材料以及估算損失都納入其中。在工期索賠的過程中還需要注意的一點是索賠手續(xù)的時效性，應牢牢遵循項目變更的時效性和逢變必報的原則，加強對各項索賠材料的搜集和整合工作，從而使索賠工作有據(jù)可依。
（2）關于工期索賠的建議。
