時間：2023-03-20 16:20:29
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論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。
在國有企業傳統薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業的關注。
一、寬帶薪酬概述
(一)寬帶薪酬的概念
寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業將在組織內采用少數跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
(二)寬帶薪酬的特點
與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。在傳統薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，最終會影響企業的發展。
第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。
第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
第四，有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。
二、寬帶薪酬設計
(一)根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略
企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。而人力資源管理體系是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
(二)根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則
薪酬戰略和原則是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。
(三)進行工作分析和崗位評枯
在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。
(四)建立寬帶薪酬體系
第一，確定寬帶的數量。規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業自身實際發展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。
三、寬帶薪酬體系應當注意的問題
寬帶薪酬雖然優點突出，但企業在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區。
(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足
在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業能力提升這個途徑，而在企業實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現自身價值的念頭卻得不到實現。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。
(二)忽視了薪酬的外部竟爭性
在寬帶薪酬模式下，企業的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業急需而市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才。即使企業以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。
(三)提高了績效管理的難度
寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業內部人際關系的緊張。
(四)對原有組織文化的沖擊和影響
寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業文化的特點是員工的晉升與發展，不強調資歷，提倡長期職業發展規劃和成長。但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮變革自己的企業文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業的生存和發展。
(五)可能使員工的歸屬感下降
由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業的績效，績效就成為衡量員工工作成績的最重要方面。對于員工來說，只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。觀其本質，寬帶薪酬設計實際上是以經濟利益為上.強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時就是白身的死亡。
關鍵詞公司治理決策能力可持續發展
一、國企高管激勵約束機制是公司治理的關鍵
激勵與約束是企業所有者為取得收益最大化將企業委托給經營管理者后,為使經營者趨向符合所有者目標而采取的兩個相互依存、相互影響、相互補充的措施。對國有企業高級管理人員的激勵約束,就是激勵約束主體根據國有企業的目標、國企高管需要及其變化趨勢,采取措施,滿足其合理合法的需要,并予以強化,限制其非正當性需要,以引導國有企業高管朝著所有者期望的目標努力。在實際工作中,要具體情況具體分析,在激勵或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結合起來,才能調動國企高管的積極性,并與所有者利益一致,實現企業有效經營和監管。
二、我國國企高管激勵與約束機制存在的缺陷
第一,國企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國企經營者由政府官員選擇和組織任命,決定了經營者的選擇可能是無效或者低效的,政府官員有選擇經營者的控制權,但沒有相應的收益權,有權選擇高管人員卻不需為此承擔風險和責任,他們沒有足夠的動力去發現和任命有能力的人當國企高管。同時,依據個人偏好和個人關系選拔經營者,導致一大批具有領導才能和企業家精神的潛在優秀企業高級管理者將被拒之門外。
第二,在職消費不規范,隱性收入不明確。國有企業改制后,公司治理結構不規范,股東大會、監事會對董事長、總經理制衡機制不健全。而我國正處于體制轉軌時期,企業激勵機制不夠,約束機制更差。職務消費與自我消費界限不明,而隱性收入也因信息不對稱的原因大量存在,如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經濟收入屬于個人隱私,監督亦有困難,有時很難確定國企高管們到底拿了多少酬薪。
第三,國企高管薪酬的制定存在弊端。國企高管的薪酬標準,絕大多數是企業自己定,主管機構審批,其中的決定性意見出自企業高層管理人員。現在,一般國企經營者薪酬制度的設定和執行往往是在國企高管的參與下進行的,缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業制度的不完善,一些參與決策的其他人員,也都不是專業的人力資源管理人員,在參與制定薪酬制度的過程中,缺乏科學性。
第四,國企高管薪酬考核績效體系不健全,約束不力。我國國有企業實施績效考核制度已經多年,真正通過績效考核達到預期目的的企業較少。績效管理重要目標在于發現和解決工作中的問題,然而很多國企在這方面的工作開展較為薄弱,往往將考核置于表層,沒有將考核結果與被考核人員的職位變動緊密結合,而且與薪酬升降的關聯度較小。考核工作流于形式,考核價值也被貶低,薪酬激勵效果無法實現。
三、完善國企高管薪酬制度的思考
第一,完善企業法人治理結構,加強董事會功能,落實監事會職能。國企高管薪酬畸高,與企業法人治理結構不完善有關。因此,國企法人治理結構需要進一步完善。按照現代法人治理結構,應當在董事會下設薪酬與考核專門委員會,對薪酬制度設計與考核負責。對國企薪酬與考核委員會的人員結構界定,可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等,但是不應包括管理層人員,獨立董事必須保持較大的比例。
第二,深化國企改革,發揮競爭機制在國企高管選聘中的作用,實現市場化的薪酬管理制度。國企高管市場化的薪酬要與市場化的經營者選拔任用機制相配套,市場競爭的歷練是優秀經營者產生和成長必不可少的途徑,采取競爭上崗的方式,在國有經濟系統中發現和選拔合格經營者,堅持公開、公平、公正的選聘原則,通過職工民主選舉和國資委考核相結合的辦法,充分挖掘利用國有人才資源。推行社會招聘的選任方式,實現經營者的市場化自由流動,在全社會營造一種適合于企業家成長、發展的環境。
第三,建立多元化薪酬制度設計和完善的業績考核體系。企業可以根據具體情況,綜合運用基本工資、年度獎金、持有股權和股票期權等多種薪酬方式,有步驟地推進薪酬制度的完善。建立健全科學業績考核體系,要明確界定高管經營業績考核內容,確定科學的評價指標及其體系,增加對國企高管工作業績方面的評價力度,將考核結果與薪酬緊密掛鉤,提高可信度,加強對國企高管的經常性考核監督,把政府監督考核與企業內部業績考核聯系起來。
第四,健全薪酬監管法規政策體系,要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定,進一步做好國企高管薪酬管理工作。建立國企高管職業風險制度,強化國企高管責任意識,要讓高管真正走入市場,去承擔市場風險,并逐步形成國企高管是的市場聲譽。建立高管職業風險制度,讓國企高管真正承擔經營的責任、風險和損失,同時享受經營的收益。使國企高管更多的從國企的利益出發,認真經營企業。
從現代公司治理機制的制衡機理來看,要想使企業高管人員努力發揮自己的才能為企業創造最大效益,除了采取正向的激勵措施也要采取反向約束機制,這些都最終有待于現代公司治理結構模式的完善,高管激勵約束機制的有效實施,國有企業的市場化運作,高級管理人員的職業化市場化,才能使高管薪酬日趨合理。當然這也需要國家干預措施及法律規制的輔助。
參考文獻:
[1]張玉清,李春玲.國有企業經營者激勵約束研究.中國經濟出版社.2008年版.
[2]劉銀國.國有企業公司治理研究.中國科學技術大學出版社.2008年版.
論文關鍵詞：人力資源;薪酬管理;員工;主觀能動性
論文摘要：薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。
1 薪酬管理綜述
薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。現階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。
二是寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。
三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。
五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。
六是薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。
七是團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。
2 建立“人性化”薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
一是合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。
二是建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。 轉貼于
三是實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。現代人力資源管理要以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標，建立相應的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。
（1）公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。（3）建立技能和業績付酬機制。現代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為單位帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一的標準。（4）加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。（5）使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。（6）加大專業人員、管理人員和領導者的工資收入的差距。（7）工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。（8）職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。（9）將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合。
四是實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。
參考文獻
論文摘要:薪酬管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，在市場經濟和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰略層面上發揮著越來越重要的作用，傳統的薪酬制度已經與這種戰略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業的發展。從這個角度出發，本文首先分析了我國企業傳統薪酬管理存在的主要問題之后，然后介紹了戰略性薪酬管理理論及其體系設計，并初步研究了戰略性薪酬管理在企業管理中的意義及其作用，最后探討了戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示。
一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:
（一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。
(三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式。現在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。
二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計
(一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
(二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:
1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。
3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。
4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。
三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用
(一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。
1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。
2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。
(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。
1.推動企業戰略目標的實施。企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有的員工是否認同這一戰略。企業所處的環境是不斷變化的，因此當企業經營戰略發生變化時，薪酬戰略也必然隨之發生變化。只有當一個企業的薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它才能有效地激勵員工，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現企業戰略目標。 2.加深對企業的核心價值觀的認識。核心價值觀是企業戰略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業存在和發展的內涵，明確了什么樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，是企業所必須具有和堅持的。只有得到員工認可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰略性薪酬管理就是要引導員工的工作行為和工作態度，塑造并向員工傳遞優秀的企業文化。因此，許多企業文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導。
3.培育和增強企業的核心能力并獲取競爭優勢。企業要想在日益激烈的環境中立于不敗之地，就應該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強自身核心能力的一種資源，即發揮其導向作用來支持經營戰略和增強企業的外部適應力，它的最終目的是使企業獲得并保持競爭優勢。
4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業的薪酬戰略必須確保企業的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發現他們的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。實施戰略性薪酬管理必須認真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現對員工的有效激勵。
四、戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示
戰略管理是企業在對內外部環境綜合分析后制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略管理目標。因此，戰略性薪酬管理也應服從于企業的戰略管理目標以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業只有建立基于自己戰略管理目標的戰略性薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略導向，才能夠有效地吸引和防止優秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機，促進企業的健康發展。通過以上分析，戰略性薪酬管理對我國企業薪酬體系的建立有如下啟示:
(一)制定好與企業戰略管理目標相一致的績效和薪酬管理模式。績效管理和薪酬管理一直是人力資源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發揮功效。傳統的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數企業現有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現。所以我們在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎的薪酬管理模式。
(二)注重對員工的人文關懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關鍵，而薪酬又發揮著至關重要的作用。由于我國還處在社會主義發展的初級階段，大多數企業也還處在生命周期的起步和發展階段，企業的實力和資金都不是很充足，也都比較強調低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業，企業要想獲得發展、培養自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業在薪酬體系設計時應該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。
(三)設計彈性的、靈活的薪酬制度來滿足不同員工的需求。在同等費用的情況下，針對不同員工制定有針對性的薪酬戰略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案。二是針對員工的不同需求偏好，設計自助薪酬組合方案。讓每個員工可以在其薪酬預算范圍內，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。
論文摘要：一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地關鍵在于人，而要留住人才，必須要構建合理的薪酬管理模式。某國有商業銀行A支行在實踐科學發展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經驗值得借鑒。企業應運用科學發展觀，科學管理企業薪酬，從而推進企業自身發展。
在企業改革不斷深人的今天，我們仍可發現許多企業的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業成功進行改革的瓶頸口而隨著環境、科技與知識的快速變化與發展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業最重要的生產要素。一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地，其關鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業核心競爭力、構建企業與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學發展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學發展觀的根本出發點和落腳點”、“讓發展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業薪酬管理存在的種種問題的可靠依據和落腳點。企業可運用科學發展觀對本企業的薪酬管理的現狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。
一、當前我國企業薪酬管理存在問題
1.工資體系不規范、不全面
工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業的工資體系不規范、不全面，企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法;工資體系透明性差，企業薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應該從企業長期發展的角度出發，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業相關能力，幫助企業實現戰略發展目標。
2.獎金分配制度不合理
目前，許多企業對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發放依據則是個人完成的績效。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。
3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大
企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業內部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。
二、企業薪酬管理存在問題的解決途徑
1.企業自身科學發展
樹立和落實科學發展觀，必須始終堅持以經濟建設為中心，聚精會神搞建設，一心一意謀發展。因此，企業薪酬管理水平要得到相應提升是建立在企業自身得到科學發展的基礎之上的。企業是否得到科學發展可以從以下幾個標志去衡量:(”企業通過開展學習、實踐科學發展觀的活動，在與其整個市場背景和發展環境建立和保持和諧關系的前提下，明顯地拉動、促進了企業的發展。(2)企業的發展對社會的穩定、對行業的貢獻、對用戶的服務，得到明顯的增強。在實現了這兩個標志的前提卜，企業的發展成果就會直接或間接地惠及本企業員工，企業員工的薪酬才能相應地得到增加。
2.建立以人為本、科學的薪酬管理制度
建立科學的薪酬管理制度，企業的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關的制度。
以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發點、落腳點，就是普通員工的根本利益。
堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現和代表員工的利益，堅持發展為了員工、發展依靠員工、發展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩步前進。
3.科學設計企業薪酬管理制度
(1)崗位分類管理。結合企業特點，并參考行業實務，根據崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業整體效益增長的基礎上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質，加強行業競爭力。(3)職務級別向崗位級別的轉換。通過價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現真正的內部公平。(4)薪酬動態變化。根據員工技能和業績表現進行薪酬動態管理，建立以業績為導向的激勵機制，實現收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5)薪酬成本與企業效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設計上應將留有彈性空間，以行業水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據，保證員工收人與企業業績變化的一致性。
三、薪酬管理分析以某國有商業銀行.A支行為例
(一)新薪酬管理制度及其實施效果
某國有商業銀行A支行是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務指標:儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當時的54%下降到40，新增信用片2 000個。
為了充分調動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發基本工資和午餐費共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應考核標準;(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業務技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進 工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據綜合打分給予排名靠前者相應的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調工資圖。
新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業務、信用卡等，各項任務有條不紊地進展著，由于新行長身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業務都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數額公布時，引起了很多員工的不滿。
其原因歸根結底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應的指標，即使B分理處的C某完成的任務偏低，但C某拿的獎金并不低;但B分理處沒有完成相應的指標，即使B分理處的c某完成的任務很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業務科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎金。(4)信用卡任務考核時只考核新增數量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1個優質的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。
(二)可取與不足分析
1.可取之處
(1)堅持大力發展。新行長深知企業要發展前提就是自身的經濟要發展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業務指標。事實證明，經過一年的業務發展，增強了全體員工的凝聚 力，服務水平、業務水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。
(2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學發展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現。當這些員工的價值得到體現，就能大大調動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發展.
(3)結合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發展是靠天吃飯，業務多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內在因素，員工的各方面才能得到充分展現，收人也隨之得到提高。
2.不足之處
(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發點是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業務科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業務競賽中具有巨大優勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內部的惡性競爭。員工把自己的優質客戶從不好的分理處向好的分理處轉移，從而導致支行內部混亂。第三，考評儲蓄任務時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務時，不能圖方便統計只簡單看數量而不重質量，應該兩者兼顧，分別乘以一個系數，這樣的做法更能推動支行業務的發展。
(2)缺乏公開性。由于新的薪酬管理制度是新行長和少數人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒有充分發揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細節上容易出現偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。
論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此制定科學合理的企業薪酬管理削度，對于達到最佳的激勵效果，充分調動員工的積極性與主動性，是至莢重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現階段企業薪酬的管理制度，如設計科學合理的薪酬體系；建立科學的考核體系，不斷完善增資機制，引入薪酬系數、薪點削技術工具等。
隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業都處于高強度競爭的狀態中。企業無論是應對競爭，還是壯大發展，最終依靠的都是——人。因此，企業間人才的競爭也越來越成為焦點。企業家們比以往任何時候都關注人才竟爭中的一類關鍵要素群——薪酬以及薪酬關聯因素。
國有經濟是我國經濟的主導力量，是現代化建設和人民政權的物質基礎;國有企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益，關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。建立合理的薪酬管理制度是每個企業需要解決的問題。近年來，隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為每個國有企業當前的重要課題。
1當前國企薪酬制度及管理的主要問題
薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。
薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值)，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高。
薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業冗員減不下來，出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。
2加強薪酬管理、較好的運用薪酬制度.進而提高企業競爭力
薪酬是驅動員工敬業和提升企業競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業人力資源管理的基礎性和關鍵性工作。薪酬管理對提升企業競爭優勢的作用，主要表現在以下幾方面。
增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就對企業具有增值功能。同時應理順職工追求個人報酬最大化和企業迫求利潤最大化這一對立統一的關系。
激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標淮，如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。
配置和協調功能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。
3國有企業薪酬管理的基本策略
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系
所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。
第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。
第二步:崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。
崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。
3.2提供有競爭力的薪酬
確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成。現實情況下，國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過求的人員相應降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。
3 .3根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度
企業需要根據自己的戰略目標和企業問題建立自己的薪酬制度。比如企業文化鼓勵創新，則實際工資的組合就不能只根據職位、資歷而定。又如創新型企業應該允許犯錯誤，則不能實行犯錯扣分制度，導致經常創新的人被罰，打擊了勇于創新的員工的積極性。
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作品全稱
企業薪酬管理現狀分析及對策研究
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指導教師
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職務職稱
完成日期：
年
月
日
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著知識經濟的到來和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。企業與企業的競爭實質上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優勢，誰就可以在經濟發展中取得領先。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個企業人力資源管理的核心內容。企業要在經濟全球化和知識經濟時代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，為企業創造更多經濟利益。因此，薪酬管理是人才競爭，促進企業經營迅速發展的關鍵所在。
在改革開放前的計劃經濟體制下，企業沒有自主經營權，領導由上級任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國企改革經歷了放權讓利，承包制試點，股份制改造，和建立“產權明晰，權責明確，政企分開，科學管理”的現代企業制度。黨的十六大提出的“確立勞動，技術，資本和管理等生產要素按貢獻大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報告進一步承認技術，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來，從而促進社會財富的迅速積累。
我們知道，對一個企業來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關系著企業總戰略的實現程度。企業的薪酬管理制度已經到達了一個公司戰略的高度。因此，我們從戰略高度對企業的薪酬管理問題以及對策的研究不僅具有高度的理論價值，而且還具有很強的實踐指導意義。
（二）研究意義
在20世紀90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統的現金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業經濟效益的提高發揮了一定的作用。
隨著市場經濟的不斷發展，企業要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會為企業培養更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住企業所需要的優秀人才，使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。
二、企業薪酬管理相關理論發展與變遷
（一）古典企業薪酬管理理論概述
隨著思想和實踐的發展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現代西方企業管理者建立的一套有效激勵的理論，在當今社會越來越受到企業管理者的重視，成為現代薪酬管理的重要理論基礎。按照研究的側重與行為關系的不同，激勵理論可分為內容型、過程型和綜合型三大理論類型。首先，內容型激勵理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過程型激勵理論包括了愛德溫·洛克的目標激勵理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯密的公平理論；綜合激勵理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵模型，勒溫的場動力論等。
（二）企業薪酬管理理論的發展概述
由于商業環境和工作性質的變化，包括員工關系、技術變化、戰略變化、組織結構變化、工作設計的變化,薪酬體系發生了一系列的變化。傳統的薪酬體系根據職務和工作價值確定報酬。隨著工作從以個體為主、以工作為基礎的工作性質向更加靈活的團隊取向的工作環境轉化,企業界開始尋找合適的新薪酬體系。因此,結果或能力導向、團隊水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資、績效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系。可變薪酬體系包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬。
三、本論文選題基本研究內容
企業要在知識經濟和經濟全球化時代獲得生存空間,首要的問題是必須提高自身人力資源的管理水平,
以適應社會競爭的需要,
而薪酬管理體系是現代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,
可以吸引、留住、激勵和凝聚優秀人才,
使他們的能力得以充分和持續的發揮,
進而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。薪酬管理體系是員工個人行為的導向和工作動機產生的源泉,
是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵。因此,
企業薪酬管理體系對企業經營發展有著非常重要的影響與制約。
本文首先從薪酬管理理論發展出發，簡單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現代薪酬管理理論的發展；
其次，從我國薪酬管理理論發展和實踐現狀出發，將我國傳統的薪酬管理體系劃分為三個階段，并且將其與國外薪酬管理體系做一個比較，找到其中的差異；
再次，從當前我國企業的實際現狀來看，來分析企業薪酬管理中存在的一些不足與問題；
最后，在前人理論研究的基礎上，立足實際，放眼世界，為我國企業薪酬管理體系的革新提出一些建設性的建議。
四、論文研究方法及研究框架
對本研究所采用的文獻綜述法和實證分析法進行說明，并在此基礎上構思本研究的框架。
（一）研究方法
本文研究從大量的期刊（中外文），書籍（中外文）和網絡上搜集相關資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現狀分析，分析出國內企業薪酬管理中存在的問題與不足；并且在查閱現有資料基礎之上，學習有關學者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實踐，提出國內企業薪酬管理革新的對策。
（二）研究框架
1、引言
2、企業薪酬管理概念概述
2.1薪酬及薪酬管理概念
2.1.1
薪酬
2.1.2薪酬管理
2.2薪酬管理的意義
2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優秀人才
2.3薪酬管理制定的原則
2.3.1公平原則
2.3.2適度原則
2.3.3能級制原則
2.3.4長期激勵原則
3、西方企業薪酬理論及發展
3.1西方薪酬理論理論
3.1.1個人特征對薪酬水平的影響——人力資本理論
3.1.2關于企業薪酬水平決定機制的理論——效率工資理論
3.1.3企業薪酬支付制度的理論
4、我國企業薪酬管理理論的發展與現狀
總的說來，中國傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段，科學管理階段和行為管理階段。預測企業薪酬管理的未來發展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績效緊密結合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設計的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵長期化，薪酬股權化。相比較之下，國內企業的薪酬管理明顯存在以下問題:
4.1薪酬制度隨意性大
4.2薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
4.3薪酬設計有不科學之處
4.4薪酬支付缺乏公開性、透明性
4.5獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用
4.6薪酬結構不合理
5、我國企業薪酬管理制度創新
5.1引用寬帶薪酬,
創新薪酬理念
5.2設計動態薪酬,
創新薪酬管理戰略
5.3實施團隊薪酬,
創新薪酬制度結構
5.4科學合理地設計企業薪酬分配方案
5.5建立“以人為本”的薪酬體系
6、小結
關鍵詞：高校;教師;薪酬管理;改革
高等教育的有效實施能夠提高國家綜合實力，先進的高等教育水平可以促進國家繁榮昌盛，提高高等教育水平的關鍵是加強師資隊伍建設，留住高校教師的關鍵是設計合理的薪酬制度，合理的薪酬制度在促進高校師資隊伍建設方面發揮著重要作用，從高校角度來講，則可以留住教師，有利于高校教師資源優化配置，增強教師的使命感；高校教師角度來講，合理的薪酬能夠滿足教師基本生活需要，能夠激發教師工作熱情，增強教師工作自信心，同時增強教師職業認同感。本文分析高校薪酬管理存在的問題，在分析薪酬理論的基礎上提出了高校薪酬管理改革創新途徑。
1.薪酬理論
1.1需要層次論。美國著名心理學家亞伯拉罕•馬斯洛在1954年提出了馬斯洛需求層次理論，該理論研究的是如何最大限度滿足人們的行為需要。馬斯洛此項研究是在霍桑實驗成果的基礎上進行的，其對員工行為的分析是從社會人的角度進行的。馬斯洛研究發現，不同階段的員工的工作需求也不相同，并且員工的需求呈現出階梯狀發展。如果員工的最低層次需求得到了滿足，就會有更高層次的需求，如果員工的需求能夠持續得到滿足，員工就會非常滿意。1.2雙因素理論。赫茲伯格在雙因素理論中對個人與工作之間的關系進行了研究，目的在于對員工工作態度對工作效率的影響進行證明。赫茲伯格通過大量的調查研究，發現工作以外的因素也會影響到員工工作滿意度，但是對員工工作滿意度影響最大的是工作本身。雙因素理論分別從保健因素和激勵因素兩個方面分析員工工作滿意度。從激勵因素來看，它可以提高員工工作滿意度，如果沒有執行激勵措施，員工就不會滿意，反之則會滿意，常見的激勵因素有對其工作的認可、工作成就感以及晉升機會等；從保健因素來看，它是影響員工工作滿意度的因素，恰當處理員工面臨的問題，其就會滿意，反之，則不滿意，常見的保健因素有同事關系、工資水平以及保障措施等。1.3期望理論。美國心理學家Vroom（1964）認為員工對工作是否滿意取決于員工對工作的期望和實際狀況之間存在的差距。差距過大，員工就不會滿意，差距小或者是基本吻合，員工就會滿意。對此，企業應該通過調查了解員工的工作滿意情況，對于一些對工作期望較高的員工，要根據其實際的工作情況，最大限度予以滿足。本文對高校薪酬管理的分析也利用此理論，在此理論的指導下結合高校薪酬管理實際制定了具體的薪酬激勵方法，以便能夠最大限度滿足高校教師對薪酬的需求，提高高校教師工作滿意度。
2.高校薪酬管理發展現狀的評價
2.1薪酬管理理念不科學。研究得知，部分高校實施薪酬制度的過程中，行政命令色彩比較嚴重，沒有將學校目標、教師績效和收入報酬之間建立關聯作為重點考慮內容，反而強調教師要加強對三者之間關聯信息的理解，致使教師只知道自己的總工資，不知道自己的工資組成部分和計算方法。很多高校不公開自己的薪酬管理制度，這是一直以來高校存在的弊病，對于高校來講，制定合理的薪酬制度能夠為教學活動的有效開展、高校形象的樹立提供保障。現實當中存在的問題是高校在招聘教師的過程中會列出一大堆要求，比如：學歷、教學經驗、等，但是對福利待遇方面避重就輕，不會作為重點問題考慮，應聘者則需要多方了解才能獲取相關信息，嚴重違反了應聘者的知情權，近些年來，在高校招聘和薪酬管理制度中，該弊端越發明顯。2.2教師福利計劃效果不明顯。相比國外成熟高校，我國部分高校還沒有建立起完善的福利項目，雖然能夠滿足教師基本生活需求，但是現有福利項目還不能夠有效調動高校教師的工作積極性，原因在于高校教師的福利待遇是長期、隱蔽的。高校雖然為教師提供了福利待遇，但是并沒有向教師宣傳福利的成本以及價值，以至于教師在享受福利的過程中不明白自己所得的重要性，學校提供這些福利所付出的努力。教師薪酬中重要的保障因素就是福利，如果福利不能夠達到教師的要求，則會嚴重影響教師的工作滿意度，福利過量卻并不能激發教師工作潛力。2.3教師考核質量不高。高校考核教師的過程中兼顧到教師的科學研究、人才培養策略和社會服務能力等多個方面，然而最終的績效、津貼和職稱評定，卻要以最終發表的論文作為基礎，高校教師發表的論文數量越多，專著數量越多、主持的科研項目越多，越有利于職稱評定。量化考核指標雖然能夠確保教師的績效公平公正，但是在考核高校教師學術研究方面則不適用，尤其是在一些人文科學領域的研究則更不合適，如果硬是量化考核指標，那么將會使科學研究失去原本應有的意義。2.4人才引進與薪酬制度脫節。現在很多高校普遍引進人才，甚至于不惜高價聘請院士，提供高薪，并且為其申請項目基金和提供一系列保障措施，比如安排子女入學和配偶工作、分配房子。由此可以看出，高校對待引進人才和現有人才差異如此明顯，這嚴重影響了教師工作的積極性，尤其是一些對學校做出突出貢獻的老教師。此外，高校實行的少數人才高酬更是引起了高校現有教師的不滿，導致大量優秀教師流失。
3.薪酬管理改革的創新途徑
3.1合理調整薪酬結構。高校的薪酬制度應該發揮多種功能，比如：保障、激勵和調節等功能。現階段的高校教師迫切需求一些保障，因此，高校在滿足教師迫切需求的基礎上給予教師更多的優厚待遇，才能夠激發教師工作熱情，促使教師將更多精力投入到學術研究和教學技能提高方面，從而幫助高校順利完成教學目標。我們通常聽說高校教師工資很高，其實并非基本工資高，而是績效工資高，如果能夠適當提高高校教師基本工資，獲得的激勵效果可能會更好。相比我國，西方國家的高校教師工資結構一目了然，占比例最高的是基本工資和福利，高校教師基本生活得到了保障，雖然績效工資很少，但是激勵效果卻非常明顯。有鑒于此，高校應該積極調整薪酬結構，適當提高高校教師基本工資和福利所占比例，消除高校教師一味追求績效的思維，全身心投入到科研和育人工作上。3.2完善福利計劃。在社會經濟快速發展的背景下，人們的需求開始呈現出多樣化態勢，高校教師需求也越來越多樣化。因此，高校應該盡可能滿足教師的合理需求，不斷完善福利制度。現階段，雖然很多高校也為教師提供了各種福利待遇，但是存在很大的校際差別，在具體實施過程中更是千差萬別。高校應該認真實施福利計劃，能夠讓教師切實感受到學校對福利待遇的重視。由于教師需求多樣化，高校可以為高校教師制定可以自主選擇的福利機制，確保福利待遇不與教師的實際需求錯位，發揮福利待遇的留人作用。高校應該鼓勵教師積極選擇學校制定的福利套餐，使福利套餐能夠惠及每一位教師。3.3完善教師考核評價體系。高校對教師的評價直接關系到教師的切身利益，影響到教師的工資增長水平，因此，高校建立的教師考核評價體系應該從教師的職業特點出發，比如設計的評價體系應該堅持定性和定量相結合的原則，消除重量輕質的弊病，在實際考核過程中不僅要考核教師的教學和科研工作量，同時，還要考核教師的教學效果和質量。評價高校教師要多元化評價主體，綜合考慮，對教師的評價要將重點放在教師的努力和貢獻上，最終每一位教師的工作成果。3.4完善薪酬制度建設。高校完善薪酬制度建設不僅有利于薪酬制度的完善，還能夠有效提高教師的工作熱情。具體做法如下：第一，高校應該鼓勵教師積極參與到學校薪酬管理工作當中，讓教師感覺到參與學校薪酬管理工作就是在為自己解決薪酬問題，在參與過程中，教師應該廣泛吸取他人意見；第二，高校應該為教師提供全方位的薪酬服務，比如：學校制定的薪酬制度要適當向教師公開，供教師參考，方便教師提出合理化建議；第三，高校應該提高教師的主人翁意識，促使教師為高校樹立薪酬制度文化形象貢獻出自己一份力量。
4.結束語
綜上所述，高校薪酬管理工作的有效開展具有非常重要的現實意義，可以激發高校教師的工作熱情，可以幫助高校對外樹立良好形象。雖然，現階段很多高校已經在薪酬管理方面付出了很大努力，比如提高了教師待遇和基本工資，但是在薪酬管理方面還存在一些不足，比如：薪酬管理制度還不能完全公開，這些一定程度上影響了高校薪酬管理水平的進一步提高。對于我國高校而言，應該積極借鑒國外高校先進的薪酬管理方法，取長補短，不斷提高自身薪酬管理水平，才能夠促進我國高校健康穩定發展，有效激發高校教師工作潛力，促使教師為學校發展積極貢獻。
作者:雷雯 單位:西安財經學院
參考文獻：
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此，制定科學合理的企業薪酬管理制度，對于達到最佳的激勵效果，充分調動員工的積極性與主動性，是至關重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現階段企業薪酬的管理制度。
一、問題的提出
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。
科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。
二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。
常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。
內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。
(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。
21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。
由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。
按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。
人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。
(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。
我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。
由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。
(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。
傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。
三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析
(一)實行經營者年薪報酬制度。
經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。
企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。
(二)推行股票期權激勵機制。
股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。
我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。
(三)重視內在薪酬。
根據馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質需求在人們追求價值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質激勵有著很強的激勵作用。當人們基本物質得到滿足以后，物質薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時，內在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業與服務行業，員工知識層次相對較高，實現個人價值欲望比較強烈，企業單純依靠物質薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內在薪酬相結合的方式。
