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[關鍵詞]O2O模式；休閑農業；電子商務
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716329
1休e農業旅游發展的現狀
在全域旅游的大背景下，越來越多的企業和農戶參與到休閑農業旅游的大軍中來。截至目前，全國共創建休閑農業和鄉村旅游示范縣328個，推介中國美麗休閑鄉村370個，認定中國重要農業文化遺產26項。2016年，全國休閑農業和鄉村旅游接待游客近21億人次，營業收入超過5700億元，從業人口845萬人，帶動672萬戶農民受益。而隨著消費者休閑時間的增多和工作生活壓力的增大，休閑農業旅游越來越多地成為消費者青睞的旅游方式。根據中國旅游研究院的《2016―2017年中國旅游消費市場發展報告》顯示，國內自駕游、鄉村游等旅游形式成為出游常態。2016年國慶期間全國鄉村游游客人數達129億人次，在593億總旅游接待人次中占比217%，成為長假出行的主要消費選擇。
2基于O2O模式休閑農業旅游發展的困境
21鄉村基礎設施落后
鄉村目前普遍存在基礎設施落后、網絡普及率低的問題。由于留在農村的農民普遍年齡偏大，很多農民剛剛開始使用智能手機，甚至都沒有上過網，在這種情況下更不要說“互聯網+”的思維方式了，這大大限制了休閑農業O2O模式的發展。農村互聯網普及率雖有所增長，但是城鄉差距依然很大。根據中國互聯網信息中心的《第36次中國互聯網網絡發展狀況報告》顯示，截至2016年12月，我國城鎮地區互聯網普及率為691%，農村地區互聯網普及率為331%，城鄉普及率差異為360%，在網購、支付、旅游預訂類應用上的使用率差異達到20個百分點以上。所以農村地區的基礎設施有待加強，農村人口的網絡意識有待提高。
22缺乏電子商務人才
農業部通過農民手機應用技能培訓，到2016年已經累計培訓農民69萬人次，但這只是讓農民開始觸網，和我們所要求的線上線下融合或者觸網營銷相去甚遠。其實，不管企業經營的休閑農業旅游還是農戶自己組織的休閑農業旅游，都存在缺乏電子商務人才的問題。懂電子商務的不懂旅游，懂旅游的不懂電子商務。因此，電子商務人才的缺失很難適應目前“互聯網+”發展的需要。
23網站宣傳信息雷同
很多觸網的休閑農業都存在頁面信息雷同的問題，沒有針對產品的特點量身定做。針對很多農業園在淘寶或團購網站上的銷售頁面的調研發現，不同產品的頁面宣傳內容基本一致，沒有產品特色，很多也只是進行網上圖片和文字的堆砌。例如，無論是蔬果采摘、農業休閑、真人CS項目里的宣傳圖片和內容都是一樣的，產品特色不突出，這樣就很難激發消費者的消費熱情，產生購買欲望。
24推廣形式單一
很多企業將產品委托給旅行社進行線上線下融合，讓它們進行網絡方面的推廣和宣傳，可是通過旅行社進行休閑農業旅游的消費者很少。或者出現在團購網站上或者出現在淘寶上，沒有集合各種新媒體營銷方式的優勢進行品牌傳播與推廣。推廣形式很單一，這不利于品牌的塑造和口碑的形成。
3構建休閑農業旅游O2O發展模式的必要性
31休閑旅游的需要
一方面，人們的休閑時光增多為休閑農業提供了可能。大多數消費者全年休假時間已經超過100天，小長假出行和周末游的消費者呈上升趨勢，度假模式也由“觀光”向“休閑”轉變。另一方面，城市旅游人群消費觀念的轉變和消費需求層次的提高也為休閑農業提供了廣大的目標市場。城市工薪階層的較強的工作壓力和休閑時間的不斷增多勢必使休閑游成為消費者心儀的旅游產品，更多人愿意找一個山清水秀的地方和家人、朋友休閑娛樂，而不再是疲于奔命地奔赴各個景點。自駕游的盛行更使得周邊游休閑游成為一種可能。
32智慧旅游的需要
在我國全域旅游和電子商務井噴發展的背景下，休閑農業旅游O2O模式的落后與蓬勃發展的電子商務之間的矛盾日益凸顯，不斷加強休閑農業旅游O2O模式的發展是當務之急。中國在線旅游的占比逐年提高，越來越多的人們選擇在攜程網、途牛網、去哪兒網、驢媽媽網等知名旅游網站訂購自己需要的旅游產品，這些網站主要針對國內游、出境游等路途較遠的旅游，而團購網站如美團網等則更多地傾向于周邊游等短途旅游。但是我們看過這些網站后可以發現，輸入 “采摘”“農業園”等關鍵詞后相關的信息少之又少，這與蓬勃發展的在線旅游市場顯得格格不入。
33口碑旅游的需要
一方面，消費者消費方式的轉變要求休閑農業旅游構建O2O發展模式。隨著電子商務的發展，各種旅游產品依靠消費者進行旅游體驗后進行的評價形成口碑，消費者也已經習慣了通過在線網站查看這種口碑后做出相應的購買決策，而目前休閑農業的口碑主要是靠傳統的口口相傳，可是口口相傳的覆蓋面有限，這在某種程度上影響了休閑農業的快速發展。另一方面，規模效應和品牌效應的需要。整個農業產品包括旅游產品目前品牌意識落后，O2O模式可以為農業休閑旅游和鄉村旅游形成規模效應和品牌效應。
4基于O2O模式休閑農業旅游發展的建議
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。
民營企業戰略創新三階段
民營企業在戰略創新上通常要經歷三個階段。第一階段叫資源性企業，率先獲取了稀缺性資源的企業。中國人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類企業最大的問題是一旦資源枯竭，就沒有前景了，在獲取最優資源的同時，能力卻沒有得到提升。
規模在提升而能力卻沒得到提升，這個時候是最可怕的。所以，我們的民營企業就要從第一階段轉變為第二階段的管理型企業。管理型企業有三個階段，第一個階段是依靠老板；第二個階段依靠經理人；第三個階段經理人加老板。管理的終極目的是要提升運營效率，管理就是交付管理和服務，所以管理基本就是通過制度和流程來進行塑造。這中間經常會出現一些問題——管理水平已經極高了，但是競爭力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產業鏈中所處的位置來決定的，比如PC產業，利潤率高的都不是中國企業。
在PC產業中，就是Incel+Windows的天下，這是美國人的戰略定位所產生的必然結果。光是在管理上不斷的加強，仍然很危險，管理型企業在2-3年之間銷售額沒有明顯增長，這就不是管理的問題了。所謂提升運營效率是有一定的邊界的，企業壯大到一定階段，它的管理水平就會到一個極限，比如日本企業，一向以管理水平優秀而出名，這也是為什么美國很多投資商不看好日本企業，因為缺少可創新的商業模式。銷售額為什么不增長，往往就是商業模式出現了巨大的問題，企業運營到了一個瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業已經到了管理型企業，首先要恭喜你，因為你的企業已經從資源型企業發生了質的變化，成為了一家能力型企業，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經做的不錯了，可是連續2-3年間業績得不到明顯的增長，這就已經不是管理的問題了，而是戰略問題了。
所以第三個階段就是戰略型企業。這幾年我觀察到的行業黑馬，全部都是戰略型的公司，他們全部都拿到了運營企業的資本，而且拿到的速度極快，都是在創業不到半年的時間介入了資本。戰略驅動型企業的模式是這樣的：戰略+資本+管理，這些黑馬企業全部都是在管理之前加入了兩個模塊就是戰略和資本。優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。
企業基業長青的決定因素
接下來我們要講的是什么是企業做大、做強、做久的決定性因素。首先，第一個問題：企業的最大規模是由什么來決定的？毫無疑問，戰略定位。什么是戰略定位呢？就是企業進入每個行業，你處在行業的上游、中游、下游產業鏈中的哪個位置？這個就是戰略定位。試想一下，如果你的企業管理水平已經達到一個極限的水平了，接下來你該怎么做才能繼續擴大你的企業規模呢？這也就是我們通常所說的“天花板”，可以毫不夸張地說，就目前中小型企業的狀況來分析，這個“天花板”就是1000萬。
每個行業都有他們的“天花板”，比如說培訓行業，做到10個億的話，就已經可以算是行業中的翹楚了，如果換成是石油行業，20個億都只是冰山一角。因此，戰略定位中所說的進入哪個行業是至關重要的。
民企戰略創新模式實例
聯想集團有一年在中國的利潤幾乎為零，之后發展出一塊新的商業模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯想在PC產業鏈中的定位不清晰造成的。聯想為什么要進入移動互聯成為一名使用Android移動終端系統的制造商？這個就要從戰略角度出發考慮了。在PC產業中存在像英特爾這樣強勁的芯片生產商，聯想參與競爭或是加入合作所能帶來的利潤空間都是非常狹小的，不如轉變商業、產業模式進入移動互聯行業成為Android系統聯盟大軍中的一員。移動互聯行業里，Google在收購了摩托羅拉，實現了垂直整合后，達成了整合硬件軟件的完整解決方案，實現了更好的用戶體驗，同時Google也急于擴大地盤來和蘋果競爭，這就給予了Android產品生產商很大的活動空間，對獲取利潤非常有利。而聯想也正是針對了這一情況對自身的商業模式做出了全新的調整。一旦理清了自己的產品定位，聯想便跨出了商業新模式發展成功的第一步。
[論文摘要]在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。創新是互聯網的精神所在，是互聯網永恒不變的主題，因此，進行互聯網創新商業模式研究有著重要的理論和現實意義。本文從互聯網的四大基礎應用——搜索引擎、即時通信、電子郵箱、電子商務入手，討論了在互聯網領域如何進行商業模式的創新以及在創新中需要注意的問題，并在文章最后提出了幾種有前景的商業模式，希望能引起廣大互聯網企業的實踐者和學者的一些思考。
1987年中國學術網（CA N E T）在北京計算機應用技術研究所內，正式建成了中國第一個國際互聯網電子郵件節點。互聯網在中國經過近二十年的發展，到2007年底，我國網民總人數達到2.1億人，網民數量的不斷增加大大促進了互聯網公司的飛速發展，基于互聯網的模式創新也不斷涌現。每一次的商業模式的創新都可能是企業加速發展的機遇，甚至是一個新型互聯網企業的崛起。
1 當前中國互聯網公司總體發展狀況
基于互聯網領域的四大基礎應用——郵箱、I M（即時通信）搜索和電子商業，誕生了——網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠，過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。
2 商業模式的概述
市場經濟發展到今天，競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。
銷售模式，是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新：P P G品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產，P P G只負責產品質量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里——由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。
運營模式，特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。
資本模式，主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰，例如，港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題，才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入，因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。
以上三種模式的有效結合，使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至會導致企業的失敗。
3 商業模式創新需要注意的問題
(1)認真研究互聯網行業的特點，準確把握行業本質。
(2)以客戶的需要為導向，深入研究其偏好。
(3)選擇有廣闊市場空間的領域，突出規模效益。
(4)結合自身特點，注重獨特資源的培育。
(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。
前時代華納C E O邁克爾•鄧恩所說，“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式，是中國企業決勝未來的關鍵所在。
互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上，進行營銷積聚人氣，然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網站目前還未能實現盈利，還處于前期的投入階段，而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式，現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益，這就是盈利模式的創新問題了。
4 基于互聯網的商業模式新發展——從模仿到創新
4.1 平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢
騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”，乃至資訊門戶網站和網絡游戲，實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為w e b2.0應用中最大的收入模式。
阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業，從B2B業務開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業，通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。
百度是美國g o o g l e的模板，百度之所以能在中國戰勝google，其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業，進軍C2C領 域。
網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網游作為轉型的突破口，事實證明非常成功，現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。
當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進，但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易，我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。
4.2 突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障
對于新型的互聯網公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式，那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。
2006年誕生的試用網(i t r y.c n)在短短兩個月內，就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊，即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。
網盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內B2B領域的明星，近來的高速發展頗受人們矚目，生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎，開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式，是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式，代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。
另外，分類信息網站、婚戀網站、視頻網站、博客網站、社區網站都是最近幾年興起的網站，他們都是基于互聯網的模式創新，也大大地促進了互聯網應用的發展。
商業世界是個變化快捷的世界，任何商業模式都不是永遠不變的，而要保持其領先地位就要不斷地進行創新，即使被認為是最優秀的商業模式。世界上許多優秀的企業不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業模式，而是不能根據市場環境的變化進行積極有效的創新、變化而衰落的。與之相反，一些優秀的企業，通過建立一種將成功商業模式不斷進行更新的機制，從而實現了企業快速、持續、穩定的增長。
參考文獻：
確定商業模式
商業模式通俗點講就是剛開始自己干，接下來建系統，然后和別人合作，最后讓別人去干。好的商業模式可以激活國家、激活客戶、激活員工，讓員工莫名其妙地興奮，無可救藥地樂觀。
愿景與布局
當有了商業模式，就需要為愿景造場，為布局找人。有了愿景，就要為愿景的實現進行布局，著手養兵買馬。
薪酬分配―分錢
接下來第三件事就是要實現愿景，對人員進行分工，進而給員工分錢。只有滿足資源的核心利益，才能整合資源的核心價值。操盤手不拿死工資，一般和操盤業績掛鉤。想讓別人成為操盤手，就要讓他的薪酬方式發生變化。
吸引人才―找人
找人是一件隨著企業發展不斷進行的事情，體現在對操盤團隊的需求上。操盤手的一個重要職責就是不斷地找人，找到與企業匹配的人才。管理人才以培養為主，技術人才則以挖為主。
建立防火墻
建立防火墻主要是指在內部管理上建立系統。在企業的發展壯大中，已經不能簡單地依靠一個人的力量或者是人為的管理，而是需要一套標準的、可行的系統管理做支撐，最大化降低人為因素在企業管理中的作用和影響。
成交―收錢
一個優秀的操盤手也要考慮收錢問題。一個人收錢不行，要讓很多人跟自己一起收錢，最好的辦法就是讓他們跟自己一起干活。
關鍵人才快速培養
管理人才要自己培養，技術人員一定要挖。此處所說的關鍵人才是以管理人才為主。培養管理人才需考慮文化傳遞、系統管理、愿景認同、人員管理等多方面能力。所以，一個優秀的操盤手需要具備不斷培養其他操盤手的能力。
PK
通常，關鍵人才的培養與PK緊密相關，PK是快速培養優秀人才的好方式。PK的實施只要有兩個人就可以進行，然后道生一，一生二，二生三，三生萬物，可以大量培養優秀人才。PK誕生的冠軍，就是榜樣，然后再讓冠軍做培訓，這個過程也有助于關鍵人才的快速培養。
中國企業對商業模式的過度迷戀與依賴，讓企業變得脆弱不堪。一場廠商關系的矛盾，一次質量問題，一輪市場競爭，一個政策的變化，一項成本變動，甚至是一條微博的轉發，都足以影響商業模式，使企業陷入崩盤之境。剝下了模式的外衣，原來光鮮明艷的企業，其實是如此單薄與貧窮。
這是一個動輒言及商業模式的年代。然而，卻很少有企業真正懂得“模式”二字的含義，以為模式就是一只永遠不停下金蛋的母雞，將模式凌駕于其他一切商業元素之上，忽略了產業的原本要義。
企業對于商業模式過分的迷戀，反映的是投機取巧的心理和短期逐利的行為。成，是模式之成；敗，是模式之敗。模式的意義被無限放大，仿佛游戲的玩法可以主宰一切。任何產業，任何產品，都可以找到靠包裝盈利的模式。而項目和產品本身，只是用來裝載模式的容器。這種本末倒置的商業模式，其實只是暴富模式和融資模式。
只想賺錢方式，而忽略深挖產品與服務；只想玩模式游戲，而忽略產業真正健康的長遠發展；而一旦發現“此路不通”，馬上掉轉槍口歸結為模式之罪。商業模式在中國，既是融資的捷徑，也是暴富之心的替罪羊。
在一些中國商人的眼中，商業模式追求的不是富，而是暴富；不是成功，而是短時間內迅速的成功，是付出與回報不成比例的成功。于是，商業模式被用來包裝項目，而不是經營企業。
“商業模式決定企業成敗”，這是屢見不鮮的觀點。然而當商業模式植根于暴富的心理之上，其催生的也必然是一個個模式暴發戶，而非健康優秀的企業。對于商業模式的設計與運用，也更像是一場押寶的賭局。
一個市場不再著眼于賣產品而立足于賣概念，模式的泛濫便成為必然。
當各種商業力量過分熱衷于眼球經濟，熱衷于風投的神話，熱衷于培育項目套現的模式，有模式、無盈利的悖論，便成為最合理的結局。
每一個商業模式都會圍繞客戶需求提供一種產品或者一種服務，我稱其為“價值主張”。所以，在整體運作你的商業模式之前，你需要問自己幾個關于價值主張和客戶細分的問題。
第一，要問自己你的價值主張是否能滿足目標客戶的特定需求。舉一個例子，如果一個搜索引擎的客戶想發現并購買一款最新的耐克跑鞋，衡量這個搜索引擎成功與否的標準就是，它是否能幫助用戶更快更精準地得到這雙鞋。
第二，問自己有多少人群或者公司有相似的需求，這可以很好測量出你的市場容量。
第三，這項需求是否真的對你的客戶非常重要，他們對這個產品或者服務的預算是多少？
這只是基本的評估。即使是很成功的產品同樣很難保持長時間的競爭優勢。這也是為什么你需要從僅僅關注產品和市場細分，轉變到商業模式的全盤考慮。
以下七個問題，可以幫助你評估商業模式設計，每一個問題將協助你的商業模式從差變到完美。
問題一：客戶的“轉移成本”有多高？
轉移成本是指，客戶從一個產品（或服務）轉移到另一個產品（或服務）所需的時間、精力或者金錢。“轉移成本”越高，客戶就越忠實于某項產品（或服務），不會輕易離開去選擇競爭對手的服務。
將“轉移成本”融入到商業模式中一個很成功的例子就是2001年蘋果iPod的產品介紹。還記得喬布斯怎樣用一句標語來宣傳他的新產品嗎？——將千萬首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。這是一個專注于存儲的產品創新，也是一個商業模式策略，讓消費者將音樂拷貝進iTunes和iPod里，這種方式會讓用戶一旦用了這個產品以后很難再用其他競爭對手的數字音樂播放器。僅僅是用戶這一點品牌選擇偏好，就為蘋果后來強大的音樂中心和創新打下了堅實基礎。
問題二：商業模式的擴展性怎樣？
擴展性是指在沒有增加基本成本的情況下，能很容易地拓展商業模式，贏得利潤。當然，基于軟件和互聯網的商業模式比基于磚頭和水泥的商業模式有天然的擴展性，但是即使如此，數字領域的商業模式仍然有很大的區別。
最讓人欽佩的例子就是Facebook，只用幾千個程序員就可以為億萬用戶創造價值。只有很少的公司擁有這樣的員工用戶比。將此商業模式擴展性發揮得更好的公司是社交游戲公司Zynga，通過在Facebook上建立像開心農場、城市小鎮這樣的游戲，用Faeebook的流量獲利，而不是建立自己的網絡。
全球性互聯網電話公司Skype從它早期的經驗里認識到擴展性的重要。當它每天的用戶量過萬的時候，用戶卻逐漸流失，因為需要輸入很多號碼，變得繁復。他們很快地意識到必須改變商業模式的延展性。
問題三：能否產生可循環的經濟價值？
通過一個例子可以很好地解釋循環價值。報紙在報攤銷售賺取銷售費用，另外的價值可以通過訂閱和廣告進行循環。循環價值有兩個主要的優勢：第一，對于重復銷售，成本只產生一次；第二，你可以有更多更好的想法來構想未來怎樣賺錢。
將循環價值玩得最轉的就是Red Hat（紅帽），它提供開源的軟件并且支持其他企業在此基礎上進行優化。在它的商業模式中，客戶不需要為新的軟件版本付費，因為它持續更新，它建立了一種新的軟件銷售規則，將軟件作為一種服務。
然而，還有另外一種循環價值形式，從之前的銷售中獲取增值收入。比如，你買一個打印機，你需要持續購買墨盒，買一個游戲機，你會持續消費游戲。再拿蘋果舉例，它依然從硬件銷售中賺得利潤，同時來自內容和APP產生的經濟價值依然穩定增長。
問題四：是否可以在你投入之前就賺錢？
這是毫無疑問的，每個商人都希望在投入之前就獲得收入。
戴爾就把這種模式運用到電腦硬件設備制造市場上。通過直銷建立的裝配訂單，避免硬件市場可怕的庫存積壓成本。戴爾取得的商業業績就顯示了在投入之前就賺錢的力量。問題五：怎么樣讓用戶為你工作？
這可能是商業模式設計上最具有殺傷力的武器。還有什么能比別人工作而你賺錢更高興的事兒？
在傳統的市場上，IKEA就讓我們自己組裝在它那里購買的家具，我們干活兒，他們賺錢。在互聯網領域，Facebook讓我們上傳照片，參加對話和“喜歡”某樣東西。這正是Facebook的真正價值，只提供一個平臺，內容全部由用戶創造，而公司掙得天文數字利潤。
同樣前面提到的Red Hat也是讓別人為它工作的一個代表，它的商業模式建立在開源軟件開發社區的頂級軟件開發，這實質上可以讓他們降低開發成本，并且可以與像微軟這樣的大公司展開正面競爭。
但是有一種讓別人為其工作的商業模式就不值得提倡，那就是專利流氓。在這個模式中，購買正品的唯一目的就是拷貝并從中賺取商業利益。
問題六：是否具有高壁壘，以防止競爭對手模仿？
一個優秀的商業模式可以使你保持長時間的競爭優勢，而不僅僅是提供一個優秀的產品。
蘋果主要的競爭優勢主要來自于其商業模式而不是單純的產品創新。對三星來說，模仿蘋果的產品比建一個像蘋果那樣的應用商店生態系統要容易得多。所以，三星無論產品做多么炫，它仍然無法撼動蘋果的地位。
問題七：是否建立在改變成本結構的基礎上？
降低成本是商業實踐中的長期追求，有的商業模式不僅能降低成本，并且創造了一個與以往完全不同的成本結構。
再拿skype舉例，像傳統的電話運營商那樣提供電話和通信服務，但是它的價格更低甚至有的是免費。他們之所以可以做到這樣，是因為他們的成本結構與傳統電話公司非常不同。事實上，Skype它實質上是軟件公司，而傳統電話運營商實質上是網絡公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建設巨大的基礎設施。
2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。
1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。
商業模式競爭時代來臨
管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。現在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。
隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。
市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。
中國缺少商業模式創新
現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣
持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。
一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。
達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。
創造全新價值點
據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。
那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關
者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。
好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。
劉宏偉,北京大學工商管理碩士，營銷專家。曾先后在大型國營企業、著名民營企業及外資企業擔任中高層管理職位。長期致力于營銷領域研究，針對中國市場狀況構建了“需求-競爭驅動”營銷戰略模型。
我始終不認為有什么良好的或者優秀的商業模式，對商業模式的劃分只有“有效的”和“無效的”。像歐通國的ITAT是一種無效模式，其成功路徑必然是首先讓“無效模式”為資本市場認可，然后靠融資對模式進行修正；而“流星”PPG的隕落并非因為其商業模式的問題，目前的失利原因主要來源于對消費者價值的忽視以及運營不力，還有和風投的恩恩怨怨!我們還可以看一看2008創新商業模式的獲獎者如加多寶(王老吉品牌租賃者)、百麗國際等，這其中更多的是成功的經營者，而非模式的創新者！像加多寶徹底是一個“錯誤”模式下的成功者，一直深受品牌租賃期及“一女三嫁”局勢的困擾。我就不明白創新商業模式大獎就怎么頒給了這樣一個商業模式？看來人們內心深處評價的始終是成功的經營者而非商業模式締造者。
商業模式是近年來一直深受關注的話題，一時間仿佛有一個良好的商業模式就和成功畫上了等號，尤其是一種以資源整合為核心運營手段“輕資產”模式時，在經濟危機發生前往往能夠吸引大量的風投們！事實上，有效的商業模式只是成功的基礎條件。在一個行業內甚至跨行業，商業模式是最容易被復制的，模式的創立者至多獲得一定的先入優勢，而最終取得成功還必須依賴之后的卓越運營。
就服裝行業而言，國內企業的商業模式主要有以下幾種：
1、雅戈爾模式雅戈爾是一家純傳統的服裝企業，其業務鏈條幾乎觸及到了產業鏈的每一個環節：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心。可以說，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取高效率的供應鏈。
2、百麗模式百麗國際目前風頭正勁。其模式涉足研發、生產、銷售各環節，其產品大概70%自產，而銷售網絡基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及品牌約20個。
3、PPG模式電子商務的典型代表，生產、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網絡平臺、呼叫中心、目錄手冊。
4、美邦模式美特斯邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產、物流全部外包，2005年整合了商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發、零售。美特斯邦威已初步構建了直營店和加盟店相結合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。
5、動向(KAPPA)模式作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向定位于品牌管理商。其致力于優秀品牌的打造和研發，而將生產全部外包，同時銷售采取了批發與加盟模式。
除PPG以外，其它四家目前都運營狀況良好，取得了令人矚目的成績。可以說這幾種模式都沒有什么神秘的，也都不復雜。在目前的行業環境下，這幾種模式都很易復制。問題的關鍵是模式本身并不能給企業帶來競爭力，并不能保證運營的成功！
長江商學院項兵教授一直在中國推廣他的“鏈對鏈”競爭的思想，而在目前的服裝行業，供應鏈對供應鏈競爭的態勢已經顯現。企業能否在競爭中取得優勢，關鍵是要看自身所處的供應鏈是否具備競爭力。供應鏈的競爭力又來源于本身所具備的競爭技術。就服裝行業而言，尤其是偏重時尚要求的品類，供應鏈的快速反應已經成了企業能否成功的關鍵。而一條供應鏈能夠具備基于消費者價值的快速反應能力依賴的是日趨成熟的零售技術。
