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但在實際績效管理實踐上，我們仍然一片茫然:雖然用平衡計分卡能找到很多指標，但由于各種原因，這些指標往往無法應用;雖然使用了KPI進行考核，但并沒有考核出戰略所需要的行為表現;很多KPI指標都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了;無論如何考核，最后員工和管理者往往最關注的還是獎金。不少企業從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統，卻無法實施。直接經理更是覺得額外增加了許多工作，而這些工作并沒有提升業績產出……
這些問題之所以出現，究竟是因為我們的企業沒有明確的戰略，還是因為高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業，還是我們的直線經理還不夠合格？是我們陷入了“管理概念和管理技術”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”?
筆者認為，有效的績效管理必須做到以下三點。
首先，正確認識什么是績效管理。績效管理的核心目的是激勵價值創造。從公司戰略目標實現的角度，績效管理可以明確并傳遞公司價值導向，促成目標達成;從公司管理者的角度看，績效管理要幫助管理者明確公司戰略，并為管理者提供有效的管理工具，幫助管理者合理的評價人和選拔人。從員工的角度來看，績效管理幫助員工明確工作方向，對員工的工作成績進行及時及時肯定并確定獎勵標準。
其次，合理組織績效管理。關鍵是通過指標和考核使組織績效得到提升。有多種分析衡量組織績效的思想方法，包括平衡計分卡、戰略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克的五個化驗指標法等。KPI指標的設計有五個原則，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整體業務的價值驅動要素、指標數量不超過5個、容易控制。 績效考核要考慮企業階段和人員狀況，關鍵是找到驅動輪子轉動的重點，做為考核重點。績效的驅動輪有態度、行為、能力、結果。
關鍵詞：知識管理視角；高校教師；專業發展；問題分析；策略
引言
隨著經濟生活水平的提高，教育事業也獲得了巨大的進步，尤其是教育改革方面。但是，和發達國家教育工作對比之下，我國在教育工作方面有一定的差距性，無法滿足教育事業改革以及發展所需。所以，必須不斷拓展、深化教師專業發展道路，提升教師素養，以促進高校教育的改革發展。
一、高校教師專業發展
教師專業發展涵蓋“教師專業”、“專業發展”兩類：教師專業是指教師職業和教育，更加側重于制度、體系等促進教師成長以及職業成熟的教育；專業發展是指人員從非專業向專業的轉化過程，更加側重于理論。而本文所著重分析的是專業發展，涵蓋在職教師教育或教師培訓所獲得的發展、教師在目標意識以及教學技能全面的進步等。對于高校教師專業發展而言，知識已經成為了重要的內涵，并逐漸凸顯其價值，而專業發展是否成功前提是為教師提供專業成長所需的知識，并在掌握知識的基礎上促進自身的發展。就知識管理而言，其目的是為了實現組織自身建立的目標所進行的知識資產挖掘。而管理的知識涵蓋顯性的文本知識以及隱性的主觀知識。
二、知識管理對教師專業發展的影響
就知識管理理論對當前教師專業發展的影響進行分析，主要表現在三個方面，包括注重顯性知識的整合、隱性知識的轉化過程、教師知識交流與共享意識。1.注重顯性知識的整合既往教學工作中，個別教師有知識管理意識、指導思想不足等表現，經常出現知識資源無序的表現，直接導致部分有價值的資源共享以及利用不足等情況，知識流失明顯。就教師而言，需要在綜合個人知識有效管理的基礎上進行零散知識的整合。2.注重隱性知識的轉化過程相對于其他行業而言，教育行業涵蓋很多的隱性知識，所以就教師自身而言，要求其能夠充分的表達相關顯性知識，還要對潛藏的隱性知識通過語言著重表達。同時，隱性知識是其內在觀念，更是潛意識知識，可以成功進行教育行為引導，進行隱性知識的有效轉化，并發展成共享的知識類型。3.注重教師知識交流與共享意識就知識管理自身而言，其屬于實現知識獲取、積累的一個過程，所以在進行知識轉化以及共享期間，必須借助人腦加以加工和處理，最終衍生成為全新的系統知識。知識管理轉化中，主體是人本身，但是每一個人在知識面以及經驗、視角、思路等方面存在一定的差異性，所以出現了認識上的偏差，并影響高校教師專業發展。
三、高校教師專業發展中的相關問題
就高校教師專業發展現狀情況進行分析，其面臨的問題表現在專業意識不強、雙專業失衡以及培訓內容不系統三個方面，包括影響教師教育觀念的有效更新、教育專業性缺失以及缺乏相應的培訓制度。1.專業意識不強對于高校教師來說，專業化發展包括兩個載體，即學校以及教師個人。所以，要求教師進行思想上的專業化發展，注意其自身的發展是兼具根本性、全局性、終身性的概念，也要求管理人員側重人力資源工作，并非開發、拓展。另外，很多高校并未重視不同教育階段教師專業發展的困境情況，僅僅要求教師從自身出發解決問題，但是很多教師無自主發展意識。2.雙專業失衡教師專業化，不但涵蓋了學科性質，也涵蓋了相應的教育專業性。所以，教師教育發展體系期間應做好教師的職前培養工作，為后期工作的有效開展奠定基礎。然而，教師教育工作更為側重的是學科專業性，忽視了教育專業性質，造成了教師職前培養中的雙專業失衡問題，并逐漸在職后表現的更加突出。另外，就教學經驗進行分析，教師群體涵蓋多種類型：教學經驗豐富、專業師范類學校畢業、綜合性大學畢業。任職中的諸多教師雖有扎實的理論性功底，但對比年輕教師，則有知識老化以及教學觀念時代感不足、創新不足等表現。師范教師接受了多年的知識教育，缺乏實際教學訓練，最終造成理論、實踐脫節的表現。接受綜合性大學教育的年輕教師，其教育專業理論、實踐不足表現明顯，并在崗前培訓中無法從容應對的表現。3.培訓內容不系統當前，很多綜合性大學均被列入到師范教育系中，造成教師教育名存實亡的情況，因此很多師范院教師教育側重的是基礎教育、中小學教育。即便部分師范大學建立了教師培訓機構，也無法改變大局，整體作用不大。另外，很多高校教育培訓仍舊片面性的注重崗前培訓，此教育模式局限性明顯且內容不全，根本無法滿足當前教育工作所需。
四、知識管理視角下高校教師專業發展對策分析
針對該校教師專業發展中的相關問題進行分析，想要實現知識管理視角下的高校教師專業發展，需要從三個方面加以強化，即終身學習目標的樹立、專業自主性的強化、教師專業發展知識庫的構建，詳細對策總結如下：1.終身學習目標的樹立教師專業化本身是終身發展，所以終身學習成為了教師專業發展是前提。隨著當前教育行業的發展、教育理念的更新，要求教師不斷更新自身知識、教學方法，跟上時代的發展。另外，高校教師需要建立積極的理想、追求，在不斷學習中實現自我發展。2.專業自主性的強化所謂專業自主性，即自律性學習，也是一種律性學習，是學習者對學習進程所進行的合理控制。這種自主性學習是高校教師專業化發展的條件，并要求教師自身發揮學習者學習期間的自主性。對于一名優秀的高校教師來說，其必須有自我學習能力、自我教育意識、自我反思能力，實現將知識轉化成智力的能力。3.教師專業發展知識庫的構建學校作為整體性的組織，知識庫具有整合現有知識，并對相關知識加以分類、加工以及提煉的價值，使知識具有系統化、組織化特點。就其發展核心進行分析，目的是通過相關手段將隱性知識整合成顯性知識，對于學校成員的發展具有積極意義。另外，就教師個人進行分析，一旦成功將已學并掌握的知識轉化成個人知識后，就會不斷積累知識并完善自身知識，所以要求教師優化所獲知識的有效管理。要求教師進行知識存儲時，根據自身情況建立重要知識系統構架，并對相關知識進行不斷的總結以及梳理工作，形成僅屬于自身的獨有經驗。
五、結語
綜合本文研究內容，高校教師專業發展必須實現知識管理，因為當前高校教師專業發展仍有諸多問題，直接影響教師自身綜合能力、教學工作開展、教育行業本身發展。所以，為了實現知識管理視角下的高校教師專業發展，要求教師建立終身學習目標并不斷的進行自身專業知識的強化。
參考文獻：
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關鍵詞：平衡計分卡；戰略性組織績效管理；實踐
一、戰略管理是組織長期發展的必然命題
隨著非公有制經濟在80年代后期的快速崛起和針對國有企業建立現代企業制度的推進，中國企業的經營開始進入戰略管理時代。在這一進程中，盡管對于大部分企業來說，生存仍是戰略的核心問題，但戰略的重點正逐步從如何維持生存過渡到如何培育持續競爭優勢上[1]。特別是在中國加入WTO組織后，中國企業面臨的商業環境儼然已經擴充為整個世界。壟斷優勢被瓦解，成本優勢被稀釋，客戶要求在提高，跨界對手不斷出現，這些情勢的變化不斷成為企業戰略管理的命題。
二、戰略性組織績效是企業競爭優勢培育的儀表盤
在企業戰略實施的過程中，不管是對戰略目標的達成情況進行監控，還是調整，都需要一個良好的管理控制機制。國內外的研究及實踐表明，不論采用何種形式，以戰略為導向的績效管理體系都不可避免地要包含以下內容：三個目的、四個環節和五項關鍵決策（見圖1）。具體展開來說，戰略性績效管理體系的目的包括支撐戰略落地、實現管理目標達成以及人力資源開發，并由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節共同組成的一個閉合循環[2]。通過以戰略為導向的績效管理工作，將組織的戰略轉化為績效指標體系和行動方案，并按組織架構逐層分解和協同；并在科學的績效評價方式和標準基礎上，實現定期監控，并為戰略的迭代更新和激勵提供必要的反饋，由此可實現戰略的衡量與管理。
三、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理方案
自上世紀50年代以來，國內外學者和企業家先后提出和實踐了目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、卓越績效管理等績效管理的理念、方法和工具。縱觀績效管理工具的演變歷程，已經從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。自美國學者卡普蘭和諾頓于1992年平衡計分卡作為戰略落地和績效管理工具以來，廣大企業家紛紛將平衡計分卡作為績效衡量系統應用于企業管理實踐。不斷的應用、改良和豐富，使其成為了一個普遍采用的戰略性組織績效管理方案。
四、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理實踐步驟
（一）繪制戰略地圖
以戰略為導向的組織績效指標體系需建立在對組織戰略衡量的基礎上。組織戰略的制定需采用內外部環境分析、SWOT綜合分析等方法進行制定，通過評估和選擇之后就可以利用戰略地圖這一方法實現戰略的顯性化描述。在實踐時，需將組織戰略參照戰略地圖提出的四個維度進行描述。這一階段的成果是有明確內涵和清晰因果連結關系的戰略目標群。
（二）設定績效指標體系
在描述戰略目標之后，需要對目標進行衡量，以便為后續的管理奠定基礎。在這一階段，需要采用度量手段對戰略目標進行衡量，并設定階段性目標值。具體實施時，一般采用時間、數量、貨幣、質量等量綱對目標進行定量衡量。
（三）制定行動計劃
由于定量衡量往往受制于組織內部基礎和外部環境，也存在難以衡量的情況，這時候需要采用行動方案和標準的方式進行定性衡量。具體實施時，根據需要可以采用工作計劃和工作/行為標準的組合方式確定。
（四）設定權重
權重設定一般采取三種方式：主觀經驗法、專家評分法和權值因子法。確定權重時，一般采取兩種或以上的方法交叉驗證，堅持主觀和客觀相結合、定性和定量相結合的原則，以確保權重分配盡可能合理。
（五）績效監控
在績效評價周期內或結束后，組織開績效回顧分析會議。通過收集績效數據和信息的收集在、整理和分析，有效監控組織績效達成狀況，及時發現問題和不足，協調解決問題并開展改進工作，以促進績效目標達成。
（六）績效評價和反饋
這一階段，為保證效率，特別是信息的流轉和存儲，可以搭建績效管理信息系統，在系統中實現包含績效評價和反饋的諸多功能。基于這個平臺，在每個績效周期結束后，組織相關評價者收集、統計和分析績效數據，完成績效評價并向被評價單位反饋；同時績效結果應在薪酬管理、職位任免、選先評優以及培訓等工作中應用。
五、小結
在社會和商業環境中，技術、文化等因素持續不斷地發生著變化，也若隱若現地與企業發展成敗的命運相聯。對于任何一個努力成為百年基業的企業，不僅需要審時度勢，在洞悉趨勢中選擇有利于自身的發展戰略，更需要有掌控航向的“船長”、“大副”以及儀表盤。戰略性組織績效管理能為企業的永續發展提供標定方向和判定方位的功能，幫助企業在商海中不迷失，按著既定戰略前進的積極作用。
參考文獻
[1]杰伊•巴尼，威廉•赫斯特里著.李新春，張書軍譯．戰略管理．北京，機械工業出版社，2010：22—23．
一、人力資源管理模式與組織績效的關系
（一）電力企業人力資源管理對電力企業績效的作用機制
電力企業人力資源管理會在一定程度上表現為對員工的素質、綜合能力等方面的影響，將員工的個人績效充分發揮，會直接促進電力企業的生產效率、產品的優良性質量，更好的服務電力企業增加經濟效益。
（二）人力資源競爭優勢
1.處于同一組織中，由于存在個性差異會對組織效益產生不同的影響，在不同的組織中所起到的作用性質也可能有所不同，為了充分發揮和利用領導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發展目標，提供動力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。
2.基于資源的觀點，人力資源的系統，通過發展可以持續地保持競爭優勢，而許多組織部門持續卓越的表現也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優勢的能力。
3.從20世紀的最后幾年開始，人力資源管理開始意識到是人決定著市場或者設備，一個組織的各個方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產生價值，維持一個健康的經濟。
（三）員工隊伍特征對電力企業績效的影響
電力企業人力資源管理會對員工的綜合素質、個人價值觀的培養以及心態變化等產生影響，綜合體現的隊伍特征具體為以下幾點：（1）員工的職業技能的提升，專業知識的規范化；（2）加強員工的工作行為態度，提升個人績效水平，促進了電力企業績效發展；（3）優化生產率，建設工作缺勤率。員工的工作行為態度，生產動機是緊密結合電力企業績效的，個人績效的提升即電力企業績效加強，促進員工的工作積極性、生產率，降低缺勤率和個人流失率，是對電力企業績效的穩定性的重要表現。
二、戰略性人力資源管理對組織績效的作用機制
（一）戰略性人力資源管理實踐對員工隊伍特征的影響
在戰略性人力資源管理實踐中，組織應重視人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理及員工關系管理六個模塊的落實情況，能科學、合理地做到選人、育人、用人、留人，從而幫助組織最大程度地實現人才的合理配置，保證組織內人力資本的活躍度和新鮮度。例如，在招聘與配置階段，即選人過程中，組織必須重視所選擇的員工表現出的價值觀是否符合組織文化，其性格特征是否能快速融入到組織中，具備的特征適合的崗位，然后進行科學、合理的選擇和匹配；在培訓與開發階段，即育人階段，組織必須將戰略目標與員工的個人目標結合起來，并對員工所需要的技能和知識進行培訓，以達到培訓的目標；在績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理階段，即用人和留人階段，必須重視員工的精神需求和物質需求，幫助員工對未來的職業生涯進行細致的規劃，并輔以相應的政策，留住人才，防止跳槽現象的發生。
（二）組織氛圍強勢的中介作用
組織氛圍強勢是組織的一種強勢情境，在其中工作的員工會對組織政策、實踐、流程及目標產生共識性理解，進而對什么樣的行為是組織所期望的、所認可的并會給予獎勵的，產生相同感知與歸因，HRM系統之所以能夠影響員工的工作態度與行為，是因為員工在組織中工作時對組織氛圍會產生信任感與自主性歸因。組織氛圍強勢在HRM系統與電力企業績效間發揮中介作用的機理，HRM系統具備顯著性、一致性與共識性時將在組織中產生強勢氛圍，進而通過規范和約束員工的行為取向促進電力企業績效提升。
其中，獨特性包括顯著性、可理解性、授權合法性與關聯性四個方面：顯著性是指HRM實踐的突出與易于觀察程度；可理解性是指HRM實踐的明確與易于理解程度；授權合法性是指HRM實踐及其實施者的可信程度；關聯性是指HRM實踐在多大程度上保持個體與組織目標一致。一致性是指HRM實踐在不同時間、不同地點及面對不同員工時，均能令員工產生相同的因果歸因，包括工具性、有效性與傳遞一致的HRM信息三個方面。共識性是指員工對HRM實踐的不同決策者保持一致認知與公正感知兩個方面。顯然，當HRM系統滿足上述九項標準時，將具備較強的信號傳遞效應，使得員工之間形成相似的心理感知與歸因，進而在員工集體中突現強勢的組織氛圍。
三、結語
人力資源管理模式的構建，必須考慮管理模式、組織文化、電力企業類型等組織因素進行研究，才能發現不同人力資源模式的適用背景。目前這方面已有不少有益的嘗試。在中國高權力距離的文化背景下，上級不情愿與下屬共享權力，領導在決策中不愿意授權，員工為了和諧的工作關系而不愿意在工作場所和其他人發生沖突。中國人力資源管理模式的研究和發展，必須將這些因素結合起來，才能建構起有中國特色的人力資源管理模式。
參考文獻
Abstract: It is the major goal of higher vocational education development to promote higher vocational education development mode change, promote the higher vocational education convert from primary denotative development to the primary connotative development, from external growth of hard index to internal improvement of soft power, and achieve the harmonious development of scale, quality, structure, and benefit. Strategy management is the key and insurance to upgrade the level of higher vocational colleges, lead higher vocational college development mode conversion, and can promote the building of relevant system of vocational colleges and served region or industry, build the diversity school running mechanism and running system conforming to the features of higher vocational colleges, focus on school-running field and make developing strategy implemented, promote the conversion of higher vocational college development and realize connotation development.
關鍵詞： 高職院校；戰略管理；轉變發展方式
Key words: higher vocational colleges and universities；strategic management；convert development mode
中圖分類號：G718.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0268-03
0 引言
新世紀以來，我國高等職業教育經歷了前所未有的發展，已占據高等教育的半壁江山，為我國高等教育大眾化做出了重要貢獻，更為我國經濟社會發展起到了重要的支撐作用。另一方面，我國高等職業教育要“到2020年，形成適應經濟發展方式轉變和產業結構調整要求、體現終身教育理念、中等和高等職業教育協調發展的現代職業教育體系”，必須推進高職教育發展方式轉變，促進高職教育從外延式發展為主到內涵式發展為主的轉變，從注重硬指標顯性增長向注重軟實力內在提升的轉變，實現高職教育規模、質量、結構、效益的協調發展，使其在推進我國現代產業體系構建、經濟發展方式轉變、全面建設小康社會的進程中做出更大貢獻。
1 戰略管理是助推高職院校發展方式轉變的關鍵
關鍵詞：戰略性人力資源管理 小企業績效 關系探討
改革開放以來，我國企業的發展相當迅速，尤其是中小企業。但是大量的統計資料表明，小企業的平均壽命卻不長，究其失敗的原因，主要是由于小企業在人力資源管理方面存在缺陷。在西方國家，有許多二者之間關系的相關研究，但是我國對于小企業績效與人力資源管理方面的研究卻并不多。
一、戰略性人力資源管理
戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。
戰略性人力資源管理體系包括，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理等六個方面。在對企業進行內部與外部環境進行理性分析基礎上，明確企業的人力資源管理體系的缺陷與所面臨的挑戰，對企業的人力資源的未來目標，與之相匹配的人力資源管理體制的確定，有一定的戰略性意義。
二、戰略性人力資源管理對小企業績效管理的理論指導
戰略性人力資源管理是把企業的人力資源管理搞高到戰略層面，是同企業的經營戰略目標緊密結合在一起。大量相關研究資料表明，小企業的規模雖然很小，但并不說明人力資源管理不重要，戰略性人力資源管理對其生產率有直接、正面的影響，極大地幫助小企業獲得競爭力。
戰略性人力資源管理在績效管理方面，首先要根據企業戰略目標設置績效指標體系，包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。工作說明書是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規范，員工績效是員工工作的結果或過程中表現出來的能力和態度的差異，所以說工作分析是績效管理的基礎。企業可依次根據戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖設計企業關鍵績效指標體系的設計。
其次，要進行績效管理運作體系設計，運作體系主要包括考評的組織設計、考評流程設計、考評方式方法、考評工具設計等內容。企業績效指標的制定和分解，是指按照縱向和橫向維度的設計，整個企業對于績效指標的考評，也應按照縱向和橫向的角度進行。橫向分工時，企業績效管理依據企業業務進行組織分工，即可以按照生產、經營、行政等分為幾組，各級主管即為績效管理負責人和考評者。在縱向維度上，根據組織層級，按上級考評的方式每一級的上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。當然，企業在選擇考評方式方法時應根據企業的特點，可選擇360度考評、上級考評等多種方法。在績效管理的實施階段，企業上下為了設定的目標而努力的過程中，為使目標能以一定的形式固定下來，企業可以選擇績效合同這一工具。當然績效合同的內容由企業主管和員工，就員工在考評周期的業績目標經過反復溝通，雙方達成一致后就可以按照企業提供的績效合同樣式，將員工的個人考評指標、預期目標填寫完整，簽字后雙方各執一份備查。
最后，要進行績效考評結果反饋體系設計，績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要的收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。主要功能是通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，提出具體的績效改進計劃，以提高企業生產率。
三、如何實踐戰略性人力資源管理來提高小企業的績效
績效考核是人力資源管理實踐中的重要環節之一，加強企業的績效考核可以提高戰略性人力資源管理實踐對提高小企業競爭能力有著重要的作用。大企業的經營總結出來的關于人力資源管理的經驗不能完全對小企業使用，因為小企業有其自身的發展特點，小企業有其自身的優勢，員工數量不是很多，所以信息的傳遞鏈就很短，也就使得管理的手段更加靈活，比較易于管理。筆者結合自己在人力資源服務部的相關經驗，對提高企業績效考核的具體措施總結如下：
1.小企業要明確崗位職責。任何企業在發展到一定的階段后，都要根據經營目標對企業的組織結構進行梳理，使組織結構明確化，與此同時也要使各個部門與各個崗位的工作職責進行明確化。雖然說大企業需要組織結構與工作職責明確化，但是并不說明小企業就不需要，企業的管理者認為一些員工相互之間會有不愉快的時候，這對工作效率會造成一些影響，或者是企業的管理者覺得自己一個人對于公司的管理有些相對吃力，這個時候就需要對企業的組織結構以及各個部門、崗位的工作職責進行明確化。具體明確到企業的每個崗位、每個人的工作都需要做什么，這是考核指標的設計基礎。當然，在企業的發展進程中，企業的組織結構的企業的崗位職責要隨著企業規模的增大而進行不斷地完善，這是一個企業發展中的動態過程，需要企業的管理者根據企業的發展規模進行時時的調整。
2.小企業要精確考核指標。當然，企業設定績效的考核指標來自于兩個方面，一方面是各個崗位的工作職責，一方面是小企業的整體工作任務與工作目標。那么，對關于小企業績效考核指標的設定既可要求有過程和結果的指標，也可要求單考核結果的指標，并且將這兩方面的總考核分設置為一百分，并再對員工的工作態度以及工作能力進行考核之后，在進行考核分數的相加減，比如說員工的優秀事跡或者是提出對企業有益的改善意見，可以對其考核分進行相加；如果員工對考核制度以及考核工作不配合，或者推脫責任，那么就要進行相應的減分。企業績效的總體考核指標不宜過多，一般情況是不超過6個。
3.對考核小組人員進行精心選拔，以保證考核的準確性。這里所說的準確性指的是，一方面是對于考核的方法來說的，對于員工的考核的評定方法一定要在考核指標設定的時候就將其進行明確化，無論是采用什么樣的方法，或者是比值法，或者是采用否決法（所謂的否決發就是沒有通過就是零分），都要將考核方法明確。準確性所指的另一方面是對于考核所收集的考核信息要保證其準確性，因為考核信息的準確程度如何直接影響到對于績效的考核的有效程度，所以要求考核指標的信息必須是在有效的時間內準確收集到的。而相對于管理者來說，其所聽、所看以及所感覺的亦是非常重要的，這會增加管理者對于員工增加對其評價的真實性。
4.使用考核結果要快速，使之發揮其真正的作用，激勵員工。在考核的結果出來以后，經雙方進行確認，并在考核的當月就要根據考核的結果對員工的工資薪酬進行調整，并要通過企業管理者與考核人員的面談，使員工了解企業上級領導對于績效考核的關注度，同時要對考核成績進行半年或者是一年的匯總，這樣就可以將考核與員工的晉升以及獎金進行掛鉤，更大限度地激勵員工積極工作，對工作業績進行更好的創造。
5.一定要對考核的過程進行監督與指導。任何工作的考核都要進行監督，這樣才能更好的保證其真實性。人力資源管理部門要在考核進行的初期，對考核進行指導與監督；在考核的關鍵時期，要對考核的指標以及考核方法進行指導，審查考核信息以及監督考核的結果。這樣才能是企業達到考核的真正目的，才能更好的提高工作業績。
結束語：
在市場競爭的環境之下，為了增強企業的競爭實力，小企業要根據自身情況，可采用目標管理或平衡計分卡來管理企業，加強戰略性人力資源管理的實踐，以助于小企業的發展壯大。
參考文獻：
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摘要：目前學者對于戰略導向、知識管理和企業績效單獨的研究已經較為成熟和系統，但對于三者間相互關系的研究仍然較少。本文立足于前邊學者的研究成果，試圖通過對戰略導向、知識管理和企業績效兩兩之間的關系的分析，對該方面文獻進行一個簡單的梳理。
關鍵詞：戰略導向 知識管理 企業績效 文獻綜述
一、引言
隨著經濟的快速增長、市場日益開放以及國際化進程的日益加速，企業間的競爭日益激烈。如何提升企業的績效、增強企業競爭優勢，這時就顯得尤為重要。而戰略導向由于具有前瞻性、整體性和戰略性的特點，越來越受到學者和企業家的重視。而知識管理研究則出現較晚，但是由于其在企業創新、員工成長等諸多方面具有重要作用，受到眾多大型企業的青睞。目前單獨研究三者的文獻已經較為系統，而三者之間的關系目前還沒有較為系統的論述，基于此，本文嘗試結合以往學者做的研究進行簡單的論述。
二、戰略導向與企業績效
當前中國正處于經濟轉型時期, 市場機制的建立與完使企業所面臨的競爭更加激烈、外部環境更加多變, 在這種環境下, 持續不斷的創新是企業獲得競爭優勢、謀求生存發展的重要戰略途徑[1]。盡管影響創新方式選擇的因素眾多, 但戰略導向作為其中的決定性因素受到了學者們的廣泛關注和研究。目前學者們已經分別對戰略導向理論和企業創新進行了廣泛而深入的研究（Davis P S，1993；Damanpour F，1998等），而關于戰略導向對企業創新的研究還不太多。有學者認為在動態競爭的環境下,戰略導向與技術創新之間存在著密切的關系（Hamel & Prahalad, 1994）。其中企業家導向與創新之間具有很強的相關性（Drucker，1985），認為一個重要的有價值的創造性企業家戰略就是開發新的產品和服務并且將其商業化（Ireland等，2001）。Jaworski和Kohli (1993)指出由于市場導向本質上包括了一些應對市場不確定的新的、異質性的活動, 因此可以看作是一種創新行為。我國趙更申等（2006）則提出企業家導向有利于企業創新活動，而市場導向不利于企業創新。一些學者則從技術創新的微觀角度研究戰略管理對企業創新績效的影響（楊東等，2007），趙更申等（2006）則從不同的戰略導向導致不同的創新選擇的角度進行了研究，也有學者將企業創新績效分為產品創新績效（魏詩洋，2007；楊曦東，2010）和學習績效（童亮，2006）兩部分來分別考察戰略導向對其影響，宋紅、張揚（2009）則提出構建BSC的戰略導向KPI體系，解決“個人績效好，但企業整體業績卻不理想”的不協調結果。
三、知識管理與戰略導向
知識經濟時代, 信息和知識被視為在發展經濟中價值創造的主要驅動力(Prahalad & Hamel,1990; Zuboff,1996)。Kim等人(2003)認為, 知識管理的目標和戰略應該反映組織的目標和戰略。Tiwana(2000) 明確指出,知識驅動戰略, 戰略驅動知識管理。目前，學術界關于企業戰略導向與知識管理的融合即企業知識管理戰略的研究較多。李柏洲等(2003)分析認為戰略管理理論未來的發展方向將是企業內外互動的知識戰略。Retha Snyman等(2004)在相關文獻分析研究的基礎上認為, 知識管理并非獨立于商業戰略, 知識管理的目標是與公司的戰略目標相聯系的, 知識管理和戰略管理兩者是相互依賴, 相互依存的關系。Zack認為,為了確定公司的知識競爭能力, 組織應該基于傳統戰略管理的SWOT框架, 分析公司為競爭所必須的與實際表現中的戰略缺口, 而隱藏在戰略缺口的后面是潛在的知識缺口。在此理論基礎上,他提出了類似于SWOT分析的知識戰略框架。Joseph E. McCann和Marilyn Buckner認為戰略知識管理就是在滿足組織當前目標的同時也能滿足組織未來的發展。而李志宏、吳鵬飛（2007）則對戰略視角下的企業知識管理進行了研究。而目前學界關于戰略導向對知識管理影響的觀點主要有：1、戰略導向可以驅動知識管理（Tiwana，2000）；2、企業的戰略導向決定其知識管理的具體方面，企業的知識管理需要和其戰略保持一致（Bater，1999）；3、知識管理是企業戰略管理的一個方面（Ron Sanches，1997）；4、戰略創新推動知識管理創新（王平，2005）。但也有學者提出了戰略背景下，有時企業的戰略限制了知識管理的發展（李憶、司有和，2009）。
四、知識管理與企業創新
國外從上世紀初就開始了創新的研究，而知識管理的理念與實踐是上世紀80年代才開始的，所以關于將知識管理和企業創新相結合的研究出現相對較晚[2]。知識是形成企業創新能力的根源, 創新是知識應用的結果(Drucker, 1993)。從企業創新來源的角度, 企業創新首先是知識創新, 所以知識管理是企業創新來源的保證(Macpherson A, 2004)。知識管理把應用知識的過程和企業的具體業務流程相結合, 通過知識和信息共享, 提高企業的創新能力; 隱性知識作為創造新知識和創新的主要來源, 可以導致突破性創新, 并在相當大程度上影響著企業的持續創新和合作創新(Ronald Mascitelli，2000; 譚可欣等,2007)。不同的組織創新類型對知識類型的要求不同, 企業的知識開發應用與創新戰略是緊密聯系的(Johannessen J,2008)。在服務行業, 知識分享與良好的團隊文化有助于提升服務創新績效(Monicaetal 2009)。無論在個體或組織的層面, 知識管理中的知識創新或知識共享均在創新中發揮重要的中介作用(路琳、梁學玲, 2009; 曾萍、藍海林, 2009)。企業的知識管理能力在很大程度上決定企業的技術創新模式(劉蕾等, 2010)。從系統的視角看知識管理與組織創新的關系, 知識管理是重要的輸入, 而組織創新是關鍵的輸出( Liao& Wu, 2010)。知識管理常常被認為是創新的一種重要的前提條件, 在許多文獻中, 有效的知識管理被描述為一種提升創新和績效的方法, 知識管理過程對創新產生積極的影響效果(Darroch,2005; Huang& Li，2009)。而趙會霞（2009）則提出了知識管理通過以下四方面對企業創新提供支持：1、知識管理與具體的業務流程相結合；2、知識管理是企業創新的技術保障；3、知識管理有利于企業建立創新的組織結構；4、知識管理有利于企業培養創新文化；5、知識管理對企業創新成果的保護。
參考文獻:
關鍵詞 企業知識產權 知識產權戰略 管理系統
中圖分類號：X923 文獻標識碼：A
隨著知識經濟的迅猛發展，現代企業的競爭即為知識經濟的競爭，誰擁有高新的知識誰就可能在激烈的競爭中獲勝，誰擁有了知識產權誰就在競爭中擁有了主動權，因此，知識產權戰略在企業的經營管理過程中占據著非常重要的地位。在日益激烈的現代市場經濟競爭中，知識產權已成為市場經濟、科技競爭的焦點。是否擁有知識產權以及擁有知識產權的數量和質量成為現代企業生存和發展的關鍵性因素。現代企業也已經在激烈的市場競爭中開始運用知識產權戰略，并形成了自己的一套知識產權戰略管理系統，然而再實施的過程中并不盡人意，系統中還存在著很多缺陷。知識產權作為非關稅壁壘的主要形式之一，在國際上一直是經濟全球化背景下企業競爭的一個制高點，在企業開拓市場和保護市場的過程中發揮著重要作用，知識產權對跨國企業的技術形成與保護都起到了至關重要的作用，尤其是現代企業獲得市場競爭力的關鍵所在。通過運用AHP-模糊綜合評價法，對現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的評價分析，可以及時發現影響現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的關鍵因素，并制定有效措施，使現代企業通過知識產權戰略管理不斷提升企業市場競爭力，提高企業的經濟效益。
1現代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系構建
現代企業知識產權戰略管理系統是一個復雜的系統，影響其運行效果的因素具有復雜性、動態性和衍生性，對其進行定量化評價的關鍵環節是構建現代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系。依據科學性、有效性、可行性和獨立性的原則，從企業知識產權開發能力、企業知識產權意識、企業知識產權保護能力、企業知識產權市場運營能力、具有自主知識產權的品牌產品五個方面構建現代企業知識產權戰略管理系統評價指標體系。現代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系由5個一級指標和23個二級指標構成，具體見表1.1所示。
2現代企業知識產權戰略管理系統運行效果模糊綜合評價
運用AHP-模糊綜合評價法評價現代企業知識產權戰略管理系統運行效果，根據表1.1中建立的指標體系進行評價，采用邀請專家對指標進行打分，確定各級指標的權重和模糊關系矩陣，并判斷一致性通過情況，進而確定現代企業知R產權戰略管理系統運行效果隸屬度。
（1）應用層次分析法對現代企業知識產權運行效果進行評價，通過建立層次分析結構圖，并邀請專家構建各層次指標的判斷矩陣，在此基礎上計算各層次指標權重，見表1.2-1.7.
（2）一致性檢驗。通過計算得，各層次一致性比率CR分別為：0.06、0.048、0.082、0.041、0.032、0.051，由結果可知，均通過一致性檢驗。
（3）進行模糊綜合評價。① 評價標準的確定
指標評價標準見表1.8
表1.8：指標評價標準
② 隸屬度函數的確定。根據各指標的特性，以及實際易操作性，擬定其隸屬度函數為線型函數，求得隸屬度函數解析式為：
；
；
；
；
；
其中，，，，，分別表示指標隸屬度于“差，較差，一般，較好，好”的隸屬度：u為指標無量綱化結果。根據上述隸屬函數即可求得單個指標的隸屬度：
。
將上述評價結果作適當排列。即得評價矩陣
，設下層中同隸屬于上層某個元素或指標的n個元素或分指標的單元（下轉第160頁）（上接第147頁）素隸屬度向量為，又知該n個元素的權重向量，則該上層元素或指標的單因素評價為
=（b1，b2，b3，b4，b5）=（0.04，0.16，0.34，0.14，0.06）
最后根據最大隸屬度原則，評價最大隸屬度為0.34，根據評價結果可知我國現代企業知識產權戰略管理系統運行效果為一般。
3 評價結果分析及對策建議
通過運用AHP-模糊綜合評價法評價現代企業知識產權戰略管理系統運行效果，結果顯示影響我國現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的關鍵因素為現代企業知識產權開發能力、現代企業知識產權設計能力、現代企業知識產權保護能力以及現代企業知識產權運營能力。現代企業知識產權戰略的有效實施需要從微觀和宏觀兩個方面共同努力。
（1）宏觀方面，政府要健全知識產權相關法規，完善知識產權配套政策，如建立企業知識產權專項資金和政府專利獎，強化各類評獎與考核中的知識產權導向，加大對自主知識產權產業化的扶持力度等，加強知識產權管理部門的工作，加大對企業知識產權開發、保護、實施的支持。
（2）微觀方面，提高現代企業知識產權開發能力，增強企業知識產權保護意識，提高知識產權運營能力，從現代企業自身做起將問題解決，改善企業知識產權戰略，徹底提升企業競爭力。① 通過培訓提高研發部門工作人員的研究能力，加強現代企業的自主研發能力，不斷開發新產品，提高行業的技術壁壘；② 建立現代企業知識產權的相關部門，建立健全現代企業知識產權戰略管理管理系統運行機制，形成現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的相關評價、保護和運行機制；③ 大力宣揚知識產權相關知識，將知識產權戰略融入到現代企業文化當中，使知識產權戰略成為企業文化的一部分，不斷的增強企業自主創新能力，使企業實現可持續發展。
參考文獻
[1] 劉明珍.中國企業自主知識產權和知名品牌發展研究[J].中國軟科學，2006（04）.
[2] 龍泉.AHP-模糊綜合評價法在績效評估中的應用研究[J].冶金經濟與管理，2007（02）.
[3] 陳偉，于麗艷.我國企業國際化經營知識產權戰略系統評價研究[J].科技進步與對策，2007（12）.
關鍵詞：戰略人力資源管理 市場導向 組織績效 關系
相關文獻綜述
（一）戰略人力資源管理
Walker（1978）第一個將戰略人力資源管理作為一種理論觀點提出，并首次將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來。Dewanna等（1984）構建了戰略人力資源管理的基本框架，他認為企業的外部環境會影響到組織的架構和戰略，而組織的戰略則必須適應外部環境的發展。Mohoney和Deckop（1986）總結和歸納了近年來人力資源管理領域的理論、概念和實踐的研究概況。
Wright &Mcmanhan（1992）提出的觀點被廣為接受。他們認為戰略人力資源管理是指：使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。Boxall（1996）根據資源基礎理論提出了“人力資源優勢”的概念。Snell&Wright（1998）從競爭優勢的角度分析，認為戰略人力資源管理是通過人來獲取競爭優勢的組織系統，并強調戰略人力資源管理的幾個關鍵因素。趙曙明（1999）則把戰略人力資源管理定義為根據企業外部環境的變化，制定企業的目標和人力資源的目標，并通過人力資源實踐目標的過程。
（二）市場導向
早期學者們認為市場營銷觀念的核心思想就是創造滿意的顧客（Druker，1954），在這種經營哲學的指導下，企業注重顧客與競爭者等外部環境的變化，將這些外部環境信息在企業內部進行分享，并據此對外部環境的變化迅速做出反應，企業這種執行營銷觀念的行為就是“營銷導向”，也稱之為“市場導向”（Webster，1988）。
直至20 世紀 90 年代，Kohli & Jaworski等學者從更具有操作性的市場導向定義，為市場導向的深入研究奠定了基礎。Kohli & Jaworski（1990）提出“營銷導向”一詞已不適用，而應改用“市場導向”才能反映營銷的真諦。Kohli & Jaworski（1990）將市場導向的核心內涵概括為：以顧客為焦點（customer focus）、整合行銷（coordinated marketing）、獲利性（profitability）。
Hunt & Morgan（1995）將市場導向定義為：系統地收集目前及潛在的顧客與競爭者資訊；為發展市場，系統地學習與分析資訊；系統地使用知識去引導策略確認、了解、創造、選擇、執行及修正。Kumar（2000）通過案例研究指出，市場導向是由市場驅動（market drivern）導向和驅動市場（market intelligence）導向這兩種不同而又互補的導向組成。
（三）組織績效
組織績效的理論沒有一般的理論沿革。因為組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值來說，有著不同的意義。Ford和Schellenberg（1982）在文獻回顧基礎上，得出定義績效的三種方法：一是目標法，由Etzioni（1964）提出，假定企業追求終級而明確的目標，則目標達成的狀況即是績效；二是系統資源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，強調企業與其所處環境的關系，以企業保有稀缺且有價值資源的能力來衡量績效的狀況；三是成分法，由Steers（1977）提出，認為績效是指用組織成員與組織或成員間的互動行為。
Pritchard（1995）則認為組織績效可以用生產率來分析，“生產率經常是產量、效率、個人績效、組織有效性、生產力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質量等概念的同義詞”。
（四）戰略人力資源管理與組織績效
MacDuffie認為戰略人力資源管理對于組織績效的提高有積極的作用。Arthur（1994）將企業劃分為兩種類型：控制型的人力資源管理體系和承諾型的人力資源管理體系，通過研究結果表明，在對企業經營績效的影響上，承諾型的人力資源管理體系明顯優于控制型的人力資源管理體系。
Guest（1997）對戰略人力資源管理與組織績效間的關系進行了理論方面的探討。并且提出了五種類型的戰略匹配：作為戰略性互動匹配、作為權變的匹配、作為理想的系列實踐的匹配、作為整體性的匹配、強調組織中各項人力資源實踐間的匹配，以便使組織運行更有效，并產生較高的組織績效。
模型構建
本研究基于文獻基礎，提出戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系的研究模型（見圖1），以進一步探討三者之間的相關關系，具體包括：
各人口統計控制變量在戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系上的差異化影響情況；戰略人力資源管理與組織績效的關系；市場導向與組織績效的關系；戰略人力資源管理與市場導向的關系；市場導向在戰略人力資源管理與組織績效關系中的影響作用。
研究結果分析
（一）戰略人力資源管理對組織績效的影響
本研究結果顯示，戰略人力資源管理與組織績效之間存在顯著相關關系。但戰略人力資源管理各維度對組織績效的具體影響作用有所不同，其中員工選擇與配置影響最顯著，培訓發展次之，業績報酬再次之，而參與管理對組織績效沒有顯著影響。
規范的員工選擇與配置，不僅意味著招聘合適的員工，還意味著安排合適的員工在合適的崗位上工作并發揮他們最大的才能。因此，員工選擇和配置能夠在很大程度上保證企業的組織績效。
