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一、集團企業(yè)財務共享模式構(gòu)建的基礎(chǔ)
（一）構(gòu)筑集團企業(yè)統(tǒng)一的財務控制體系 統(tǒng)一的財務控制體系是集團企業(yè)財務共享模式構(gòu)建的重要基礎(chǔ)，是作為一種管理思想和原則，通過各種工具、系統(tǒng)運行規(guī)則與相關(guān)管理制度來實現(xiàn)的。構(gòu)筑統(tǒng)一的財務控制體系，首先要建立統(tǒng)一的財務核算體系，即在集團總部、各子公司之間采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集和核算方法，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，最終保證集團內(nèi)各分子公司提供的財務信息口徑統(tǒng)一、準確、可比；其次建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式，合理的組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，要把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合，使原來基于集團按照地區(qū)、子公司等進行的財務部門構(gòu)建轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務類型的財務部門構(gòu)建，并將其剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心；第三建立集團全面預算管理與控制體系，集團預算管理與控制體系是財務控制體系的手段，通過它對集團公司及下屬各子公司的預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集，以保障企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)；最后通過構(gòu)建集團資金管理平臺加強集團資金控制，通過該平臺，一方面對下屬各子公司的資金進出進行實時檢測與控制，另一方面實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用效率。
（二）設計合理的財務流程 設計合理的集團財務流程有利于集團財務信息在集團總部、財務共享中心和各分子公司之間進行高效的傳遞，對于降低財務成本、提高服務質(zhì)量、加強集中管理和控制有非常重要的作用。
集團企業(yè)財務流程設計的基本思路是：根據(jù)集團實際情況，在業(yè)務處理流程上，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足跨組織、跨地域服務的實際需求；同時對各子公司財務服務流程進行分析和調(diào)整，將其中一些具有風險管理意義的流程挑選出來，交由財務共享服務中心來執(zhí)行，這樣，有利于財務共享服務中心通過關(guān)鍵控制流程實現(xiàn)對業(yè)務活動的控制和風險管理。
集團在進行財務流程重新設計時，要考慮改造后的流程能夠為各下屬單位所接受，因為其最終目的還是為各子公司、客戶等提供服務。同時當財務服務流程發(fā)生變化之后，集團的其他相關(guān)業(yè)務流程也要根據(jù)新的服務流程進行改動，以便與財務流程無縫銜接，有效實現(xiàn)各方面應用信息的集成，使得各應用系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的網(wǎng)絡化信息技術(shù)平臺 集團企業(yè)財務共享模式的構(gòu)建需要強大的信息系統(tǒng)來支持。通過建立一個安全、高效的能夠覆蓋整個集團企業(yè)的信息平臺，才能發(fā)揮財務共享的優(yōu)勢，保證集團總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和執(zhí)行。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)管理中的廣泛應用，特別是網(wǎng)絡財務、ERP等這些采用了高效信息交流與集成技術(shù)的系統(tǒng)在企業(yè)中的建立和使用，使得財務共享服務模式在集團企業(yè)的實踐和應用有了一定的基礎(chǔ)。利用網(wǎng)絡財務、ERP系統(tǒng)的技術(shù)基礎(chǔ)和其他信息技術(shù)，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。
二、集團企業(yè)財務共享模式基本框架
（一）集團企業(yè)財務共享服務模式 從世界范圍來看，目前企業(yè)財務共享服務模式有兩種，一是將財務共享服務中心建立在獨立于總部和下屬單位以外的第三地，國外大部分集團企業(yè)都采用了這種模式，如惠普公司在大連建立起了財務共享服務中心，面向東北亞區(qū)包括日本、韓國和中國提供共享服務；摩托羅拉在天津濱海新區(qū)建立了全球財務共享服務中心，該中心負責摩托羅拉公司全球應付賬款業(yè)務、往來業(yè)務、報銷業(yè)務等，堪稱摩托羅拉公司的財務部；國內(nèi)的中興通訊在西安建立了全球財務共享服務中心，該中心為集團公司的預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質(zhì)量等方面起到了重要作用。二是將財務共享服務中心建立在集團總部所在地，與集團總部聯(lián)系緊密，是在原有的集團財務管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當?shù)呢攧战M織變動而形成的，我國的集團企業(yè)由于制度、法律、歷史等原因，目前大多采用此種模式，如中國網(wǎng)通、長虹等集團企業(yè)都在總部原有的財務管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，進行適當?shù)恼幣c改革，建立了財務共享中心，節(jié)約了創(chuàng)建成本，便于總部進行集中監(jiān)控，降低風險。
（二）集團企業(yè)財務共享模式基本框架 從選址來看，無論是采用第三地模式還是集團總部所在地模式，財務共享模式的基本框架和實現(xiàn)的功能是一樣的。構(gòu)建模式的重心是優(yōu)化集團財務管理價值鏈；采用集中管理模式，固化財務制度；保證集團與分子公司目標一致；完善監(jiān)控體系，有效降低風險；科學評價績效。圖1所示為本人設計的集團企業(yè)財務共享模式的基本框架。在該框架中財務共享中心一方面通過網(wǎng)絡收集從各子公司上傳的業(yè)務數(shù)據(jù)完成會計核算、成本核算與管理，實現(xiàn)資金的集中管理、內(nèi)部銀行等服務，同時各子公司通過網(wǎng)絡查詢業(yè)務處理結(jié)果及反饋的信息；另一方面接受集團總部下達的政策、制度等，同時為集團總部提供管理決策所需要的信息，以利于集團總部戰(zhàn)略財務、財務決策、財務監(jiān)控和財務評價等功能的實現(xiàn)。
三、集團企業(yè)財務共享模式部署策略
集團企業(yè)在地理位置上往往比較分散，有的下屬子公司分布于全國甚至是全世界，一般采用的模式是各個子公司組建自己的局域網(wǎng)，然后將附近區(qū)域這些局域網(wǎng)再相互連接起來構(gòu)成一個城域網(wǎng)，距離遠的超出城域范圍的，再通過廣域網(wǎng)連接在一起。但是通過廣域網(wǎng)連接在一起的集團企業(yè)網(wǎng)上往往運行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計算機，多模式的互連及兼容性等技術(shù)性問題非常難以解決， 同時由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，無法將整個集團企業(yè)的數(shù)據(jù)進行集中采集和處理，使得數(shù)據(jù)的傳輸和共享成為一個難于解決的問題。為了克服這些難題， 本人設計了基于Intranet/
Internet技術(shù)的部署方案，如圖2所示。
Intranet是建立在企業(yè)內(nèi)部的Internet，又稱企業(yè)內(nèi)連網(wǎng)，它是一種基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，為企業(yè)內(nèi)部服務并有連接Internet 功能的企業(yè)內(nèi)連網(wǎng)絡。Intranet技術(shù)優(yōu)勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，把客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多模式互連以及兼容性等技術(shù)問題；最大限度實現(xiàn)無紙化辦公，促進信息傳遞；掃除了信息傳遞的障礙，使得整個集團溶為一體。對集團企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的子公司、個人和資源組織在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問，任何用戶都可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶能更加方便地找到和分析信息。
采用基于Intranet/Internet技術(shù)的部署思路主要是：在集團各子公司、集團總部和財務共享中心內(nèi)部建立自成一體的、相對獨立的Intranet內(nèi)部網(wǎng)絡，內(nèi)部網(wǎng)絡上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標準模式，并由Intranet內(nèi)主機或服務器為其內(nèi)部各部門提供財務信息服務；各子公司與財務共享中心的連接通過Internet，為了保障內(nèi)部網(wǎng)的安全，需要建立防火墻把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。各子公司、集團總部和財務共享中心的Intranet內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)里的文件、應用程序處理的結(jié)果一律通過Web瀏覽程序顯示出來，作為相關(guān)用戶，只要操作Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成，服務器則集中了所有的應用邏輯，開發(fā)、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。
四、結(jié)論
作為一個新的管理工具，財務共享服務模式在支撐集團企業(yè)制度的標準化，流程的科學化與精簡化，有效降低財務管理成本，提高效率，強化總部對分子公司的管控力度以及集團內(nèi)部運營風險、財務風險控制等方面具有其它管理工具無法比擬的優(yōu)越性。盡管目前在我國這種模式的普及程度較低，但隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和管理水平的不斷提升，該模式必將成為集團企業(yè)的首要選擇，發(fā)展也將越來越成熟。
參考文獻：
［1］陳虎、董皓：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社2009年版。
［2］李嘉：《集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討》，《財會通訊》（綜合版）2009年第23期。
【關(guān)鍵詞】 財務信息 供應鏈 內(nèi)部控制
企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展，需要一定的抗風險能力，對于企業(yè)內(nèi)部來說，就是要建立一種機制來規(guī)避風險，這種機制就是內(nèi)部控制。每個企業(yè)只有做好實施這一步，才能將先進的管理理念落實到企業(yè)的管理行為中，建立起各種政策、程序和措施，從而防范各類風險。
1. 目標導向的企業(yè)內(nèi)控構(gòu)建
企業(yè)內(nèi)控建設，千頭萬緒，到底從哪里著手，這是擺在每個企業(yè)管理者面前的首要問題。從內(nèi)部控制發(fā)展歷史來看，內(nèi)部控制發(fā)展至今，早已經(jīng)跳出會計、審計的視角，而進入到了企業(yè)全面風險管理階段。但不管內(nèi)部控制如何發(fā)展，內(nèi)部控制始終是管理的一項職能，而管理的目的，就是要幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的目標。內(nèi)部控制也是如此，內(nèi)控目標來源于企業(yè)目標，為企業(yè)目標服務，進而從內(nèi)控目標再具體細化為企業(yè)的內(nèi)控活動，即各項內(nèi)控政策、措施。因此，企業(yè)內(nèi)部控制的實施，就是要在內(nèi)控理論指導下，以內(nèi)控目標為導向，完成企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建，由此構(gòu)建的內(nèi)部控制體系，是科學和全面的內(nèi)控體系，才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的風險防范作用。
2. 企業(yè)內(nèi)控目標解析
企業(yè)內(nèi)控構(gòu)建圍繞著目標導向，那首先要詳細分析內(nèi)控的目標。內(nèi)部控制應管理的需要而產(chǎn)生，為實現(xiàn)企業(yè)的目標服務，它源于管理，卻又內(nèi)嵌于企業(yè)的經(jīng)營與管理中。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的闡述，內(nèi)部控制的目標就是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。分析內(nèi)部控制的這五個目標，其層次性是不一樣的，合規(guī)性目標是對內(nèi)部控制的最低要求，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標則是對內(nèi)部控制的最高要求，從合規(guī)性目標到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，是層層遞進的關(guān)系，而貫穿這五項目標的核心是財務報告及相關(guān)信息的真實完整。企業(yè)的內(nèi)控都是以信息為基礎(chǔ)的內(nèi)控，并貫穿于其它幾項目標之中。因此，要實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)控目標，關(guān)鍵是圍繞信息目標構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部控制體系。
3. 以財務信息供應鏈為核心的內(nèi)控體系重構(gòu)
供應鏈是物流中的概念，是指將企業(yè)的生產(chǎn)活動前伸到原料供應商和后延到用戶，通過對前伸和后延的管理，最大限度地實現(xiàn)產(chǎn)品增值，現(xiàn)在供應鏈概念已擴展到企業(yè)各項管理中了。如果把財務信息的加工處理過程看成是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，那么圍繞著數(shù)據(jù)的采集、加工、最后生成財務報告等就可看成是一條財務信息供應鏈，通過對財務信息供應鏈的管理，實現(xiàn)信息產(chǎn)品的增值。因此，圍繞著財務信息供應鏈進行內(nèi)控體系的重構(gòu)就等于是抓住了內(nèi)控實施的關(guān)鍵，有著四兩拔千斤的作用。以財務報告信息供應鏈為核心的內(nèi)控體系建設，一是圍繞著財務報告的編制、傳遞，即財務信息的加工處理來構(gòu)建內(nèi)部控制體系。二是要建設企業(yè)的業(yè)務流程和業(yè)務活動的內(nèi)部控制。
3.1 基于財務信息加工過程的內(nèi)部控制體系構(gòu)建
財務信息的加工過程，包括數(shù)據(jù)的獲取、分類，然后通過一定的形式表現(xiàn)出來，也即會計術(shù)語上所說的對經(jīng)濟業(yè)務的確認、計量、記錄和報告，在這一過程中，通過明確崗位職責、不相容職務分離、授權(quán)審批、財產(chǎn)保護、運營分析等一系列控制措施來實施控制活動，保證產(chǎn)品即報表的質(zhì)量，更為重要的是，這些控制措施是與財務報表的生成過程整合在一起的，監(jiān)控著報表這個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，其實施步驟可分為三個階段，即劃分財務工作環(huán)節(jié)、分析各環(huán)節(jié)主要風險、針對風險制定管控措施。
3.1.1 劃分財務工作環(huán)節(jié)
根據(jù)財務報告信息供應鏈流程，財務工作業(yè)務環(huán)節(jié)可分為財務報告編制、財務報告對外提供、財務報告分析利用三個階段，而每一階段又由許多小的業(yè)務環(huán)節(jié)所組成。劃分財務工作環(huán)節(jié)的目的在于分析各環(huán)節(jié)的主要風險，以便抓住關(guān)鍵控制點，制定相應的管控措施。
3.1.2 分析各環(huán)節(jié)主要風險
分析各環(huán)節(jié)的主要風險是構(gòu)建內(nèi)部控制的重要一環(huán)，因為內(nèi)部控制是針對風險而設計的，沒有風險就無所謂控制，而只有風險分析準確，制定的內(nèi)部控制措施才能發(fā)揮作用。企業(yè)應該根據(jù)基于財務報表的內(nèi)部控制目標，全面、系統(tǒng)的收集相關(guān)信息，對財務工作各環(huán)節(jié)進行風險評估，任何一個環(huán)節(jié)都不能放過。
3.1.3 針對風險制定管控措施
風險評估完成后，就要針對各環(huán)節(jié)制定相應的管控措施，每一個可能發(fā)生的風險都要有管控措施。
3.2 基于企業(yè)業(yè)務流程的內(nèi)部控制體系構(gòu)建
業(yè)務活動是財務信息的源頭，則必須重構(gòu)業(yè)務活動的內(nèi)部控制。而企業(yè)的各項業(yè)務都是通過業(yè)務流程來完成的，因此，業(yè)務流程是完成各項業(yè)務的最小單位。然而企業(yè)的各項業(yè)務流程是否都是必須的，在構(gòu)建基于業(yè)務流程的內(nèi)部控制體系前，必須加以分析。因為過多的業(yè)務流程非但不創(chuàng)造價值，還會帶來新的風險，這就涉及到企業(yè)的業(yè)務流程重組問題，所以基于業(yè)務流程的內(nèi)部控制體系構(gòu)建就應從業(yè)務流程重組開始，然后確定各業(yè)務流程、分析各業(yè)務流程主要風險、針對風險制定管控措施。
3.2.1 業(yè)務流程重組
業(yè)務流程重組就是圍繞著為顧客創(chuàng)造價值的活動而展開，打破現(xiàn)有的部門和工序分割的限制，清除價值鏈中的非增值活動，創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務流程，提升企業(yè)的核心競爭力。采取的手段主要有清除、簡化、整合和自動化。
3.2.2 確定各業(yè)務流程
業(yè)務流程重組后，接下來就是確定各業(yè)務流程，為接下來的對各業(yè)務流程進行風險評估做準備。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務按照業(yè)務的循環(huán)過程來說，主要包括采購與付款、生產(chǎn)與存貨、銷售與收款等幾個循環(huán)，以銷售活動為例，企業(yè)的銷售活動又可分為銷售計劃管理、客戶開發(fā)與信用管理、確立定價政策、簽訂合同、發(fā)貨與收款、售后服務等幾個業(yè)務流程。
3.2.3 分析各業(yè)務流程主要風險
分析各業(yè)務流程的主要風險，就是分析影響完成各項業(yè)務流程的所有不利因素，并將這些不利因素一一列示出來，以便制定風險管控措施。比如在銷售活動中的確立定價政策這一業(yè)務流程，其主要風險包括：企業(yè)沒有定價政策；企業(yè)制定的定價政策或調(diào)價不符合監(jiān)管要求；企業(yè)沒有結(jié)合市場供需等適時對價格做出調(diào)整，以至影響企業(yè)的銷售；銷售折扣、折讓未經(jīng)恰當審批，或存在舞弊，導致企業(yè)經(jīng)濟利益受損等。
3.2.4 針對風險制定管控措施
和基于財務報表的內(nèi)部控制一樣，接下來就要針對業(yè)務流程的各項風險制定相應的管控措施。比如在確立定價政策這一業(yè)務流程中，相應的管控措施包括：第一，企業(yè)應制定完備的價格政策。不同種類的產(chǎn)品應有不同的價格政策，同時，制定的價格政策應符合監(jiān)管要求。第二，要定期評估產(chǎn)品的基準定價，并根據(jù)市場的變化及產(chǎn)品的盈利情況及時做出調(diào)整。第三，在基準定價的基礎(chǔ)上，應給予商品價格上下浮動的范圍，同時將這價格浮動權(quán)授予一定的部門和人員，銷售人員可根據(jù)權(quán)限，結(jié)合市場銷售情況，靈活使用，但必須在授權(quán)范圍內(nèi)使用。第四，銷售折扣、銷售折讓應由有相應權(quán)限人員審核批準，并加以記錄，以備查。
參考文獻：
一、xxx年1—5月份任公司采購部經(jīng)理，在此期間帶領(lǐng)本部門人員在公司領(lǐng)導下開展工作，主要完成以下工作
1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。
2、督促本部門人員經(jīng)常與供應商保持聯(lián)絡及時了解所采購原材料的市場行情。
3、經(jīng)常在網(wǎng)上了解相關(guān)原材料的行情，同時和多個供應商聯(lián)系，使供應商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質(zhì)量下選擇了價格最低的原材料供應商，與去年同期相比玻璃價格下降8%，每月為公司節(jié)約6萬多元。
4、及時與生產(chǎn)部門人員溝通，了解原材料的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。
5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應商眼里、心里樹立良好的公司形象。
6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。
7、四月至五月公司進行質(zhì)量管理體系認證，具體負責本部門的審核管理工作，通過努力學習，取得了內(nèi)審員資格證書，并按管理體系要求進行管理，使得質(zhì)量管理體系在本部門有效運行。
二、公司快速發(fā)展壯大的同時，現(xiàn)有生產(chǎn)場地極大的制約了公司的發(fā)展，在這個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期間，在市委、市*府的高度重視和支持下，公司領(lǐng)導果斷的決定，在徐州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)購買90余畝土地，籌建新廠區(qū)。作為公司的一位老員工被抽調(diào)負責新廠區(qū)的建設，心理有一種責任感，也有一種無形的壓力，因為深知基建的重要性。本人對基建工程是一竅不通，真是硬著頭皮接受了任務，現(xiàn)將基建工作、管理情況匯報：
1、開工之前的準備，基本上天天和辦公室高主任奔走于開發(fā)區(qū)管委會的各部門和市建設局各部門辦理各種手續(xù)，規(guī)劃定點、選址、圖紙的設計和圖紙的審查以及開工前的各項準備工作。
2、待各種手續(xù)基本準備的同時，又根據(jù)領(lǐng)導的指示，與高主任、謝工和開發(fā)區(qū)建管處袁處等人考察施工隊伍，在選拔施工隊伍的時候，因本人對基建工程還是不太了解，對這一行還是比較陌生，是摸著石頭過河，一步一步小心的過，多方面聽取袁處和謝工的意見，但本人的原則是公開、公平、透明的去處理招標，防止暗箱操作，及時向領(lǐng)導匯報情況，報名的施工隊伍有十家，當時正是農(nóng)忙之際，我們工期要求緊，聽取袁處的建議，考慮南方的隊伍，麥收工人不回家，選擇三家南方隊伍，漢中集團、南通六建、中淮集團。當時中淮集團承建市重點工程，九里區(qū)龜山漢墓展覽廳，實力當時比較而言，還是比較強。考察之后，經(jīng)過研究確定此隊伍，然后向董事長匯報，確定了中淮集團，簽訂了土建承包合同。
3、在五月二十八日正式開工進場，破土動工，開始了廠房的施工，從施工開始本人堅守崗位，因為自己對施工方面專業(yè)知識欠缺，本人在完成本職工作的同時，努力學習施工知識，在現(xiàn)場觀察、查看，虛心向?qū)I(yè)人員學習。
4、在開工以后，堅持原則，抓安全質(zhì)量，經(jīng)常與施工單位和監(jiān)理部門溝通，預防各種不可遇見的事情發(fā)生。警鐘時刻在腦海中敲響。
5、在建設期間，自己也在不斷的充實自己，在工地里也學到了不少專業(yè)的知識，雖然不算太精，也充實了不少建筑知識，學到了不少在別的地方所學不到的東西。
關(guān)鍵詞：財政；直接支付；基建項目；管理
引言
財政直接支付是我國政府針對基建項目管理進行的新探索，是為了適應時展的要求實現(xiàn)的財政管理方面的創(chuàng)新，實施財政直接支付，可以極大保證我國政府財政資金的使用效率，促使財政資金真正實現(xiàn)專款專用。與此同時財政直接支付提高了我國財政部門對財政資金的宏觀調(diào)控，有效遏制基建工程中的腐敗現(xiàn)象[1]。雖然當前我國基建項目中實施財政直接支付實踐中取得了一定的成就，但是在實際的運營中由于種種原因，也存在這一定的問題，例如由于財政直接支付是我國財政部門管理中的一個新的探索，所以在財政部門進行實施的過程中，存在很大的壓力。另外，財政支付的程序、財政直接支付的審價力度等都需要進一步的完善。
一、基建項目管理中財政直接支付的操作流程及重要意義
（一）基建項目管理中財政直接支付的操作流程基建項目管理中的財政直接支付主要分為七個流程，第一步，根據(jù)項目的實際情況梳理相關(guān)資料，上傳每個項目的基礎(chǔ)資料，其中主要包含項目的許可、初步設計、投資批復等相關(guān)的資料；第二步，上傳相關(guān)的回復資料，主要包含工程類物品等；第三步，由預算單位進行支付申請書的填寫；第四步，預算單位將申請書上報之后，由專委會對申請書進行審核、審批，然后簽署相關(guān)的意見審核；第五步，將簽署之后的支付申請書進行上報，上報到財務局相關(guān)核準部門；第六步，財務局核準部門進行審核匯總，審核匯總之后上報到財政局支付部門；第七步，最終由財政局支付部門支付的指令，直接將款項打給收款方[2]。
（二）基建項目管理實施財政直接支付的重要意義實施財政直接支付，可以切實保證財政資金的合理使用，極大地提高財政資金的使用效率。財政直接支付的實施需要信息化的會計軟件進行上報，并且結(jié)合財務實報相結(jié)合的方式，大大地提高了財務部門的工作效率，對于杜絕腐敗現(xiàn)象也具有一定的作用。就目前運行來看，財政直接支付在基建項目管理方面取得了一定的成績，具有一定的必要性。當前我國的財政直接支付實施的是分批支付，其主要是根據(jù)合同簽署的細則和工程的實際進展情況進行支付，同時在支付的過程中，還加強了審核工作[3]。基建項目的審核工作主要包括事前調(diào)查、事中審核和事后監(jiān)督的管理方式，極大地保證了基建項目工程款項的落實到位。首先事前調(diào)查，通過審核監(jiān)督工作，能夠及時地發(fā)現(xiàn)財政資金在使用過程中存在的問題，并及時進行糾正，能夠有效地控制和預防腐敗問題的產(chǎn)生，對確保財政資金的優(yōu)化配置具有重要意義。
二、基建項目實行財政直接支付中存在的問題
（一）財政部門的業(yè)務能力問題財政部門作為基建項目直接支付的部門，具有十分重大的責任，其面臨的壓力也是巨大的。在實施財政直接支付的過程中，建設單位不再考慮賬款問題，而是將精力全部放在基建項目的建設上，減弱了對基建項目資金的管理。項目資金的管理和控制工作全部落實到財政部門的身上，所以項目支付工作自然就成了財政部門的責任。因此給本身業(yè)務繁忙的財政部門帶來一定更大的壓力。面對新的工作壓力和問題，財政部門勢必會出現(xiàn)一些問題，對基建項目產(chǎn)生或多或少的影響。如果資金管理控制不能夠很好與項目進行有效的銜接，就會使項目的進程和質(zhì)量受到一定的影響，同時財政直接支付業(yè)務內(nèi)容和流程具有一定的復雜性，都是對財政部門業(yè)務能力的一種考驗。
（二）財政直接支付的程序問題目前財政直接支付實施過程較為煩瑣、復雜，并且存在程序不完善的現(xiàn)狀。部分項目申請財政資金之后，由于程序復雜需要等待一定的時間，但是資金滯后，直接對項目工程進度造成一定的影響，致使財政直接支付不能夠很好地發(fā)揮其應有的作用，影響基建項目工作的實施。當前的基建項目財政直接支付程序的完成，需要一定的時間，究其原因主要是由于建設單位需要多次上報申請資料等。期間程序較為煩瑣，極大地降低了財政部門的工作效率。
（三）財政直接支付中的審價問題作為基建項目工程的重要一環(huán)——審價，同時審價也是財政直接支付工作中的重要依據(jù)。直接支付的審價工作主要是由財政投資評審機構(gòu)委托評審中介實施。從部門項目的審價結(jié)果來看，其準確性、真實性、完整性都還有待進一步的提高。在基建項目的審價工作中，財政直接支付的審價力度有待進一步提高。尤其是我國當前各個地方的評審機構(gòu)建設還處于不完善的狀態(tài)，審價市場出現(xiàn)無序的狀態(tài)，這些問題都嚴重的影響審價工作的質(zhì)量，不利于財政直接支付審價工作的準確性和公正性，也不利于財政直接支付工作的順利實施。
三、基建項目實行財政直接支付的改進措施
（一）增強業(yè)務水平，提高業(yè)務應對問題能力財政直接支付工作涉及范圍非常廣泛，不僅涉及國庫資源，審核、采購部門，同時還涉及基建項目的建設單位、施工企業(yè)、供應商等，從而導致財政直接支付過程具有一定的復雜性。因此要求財政部門應該加強學習，提高財政業(yè)務人員的業(yè)務能力，使財政人員在進行直接支付的過程中能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，保證基建項目財政資金的順利劃撥。并且需要財政部門要加大對工作人員的培訓工作，不斷提高自身的業(yè)務素質(zhì)，提升工作人員掌握科學技術(shù)的能力，能夠做到學以致用，將所學知識與技能，運用到財政直接支付管理工作中，保證財政直接支付工作的工作效率與準確性。同時財政部門還應該加強審價工作人員的交流學習，通過經(jīng)驗豐富的審價人員的言傳身教，增強審價工作人員審核價格的能力，使審價工作人員不斷增強自身業(yè)務能力，更好的保證財政制直接支付工作的順利實施。
一、20__年1—5月份任公司采購部經(jīng)理，主要完成的工作：
1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。
2、督促本部門人員經(jīng)常與供應商保持聯(lián)絡及時了解所采購原材料的市場行情。
3、經(jīng)常在網(wǎng)上了解相關(guān)原材料的行情，同時和多個供應商聯(lián)系，使供應商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質(zhì)量下選擇了價格最低的原材料供應商，與去年同期相比玻璃價格下降8%，每月為公司節(jié)約6萬多元。
4、及時與生產(chǎn)部門人員溝通，了解原材料的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。
5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應商眼里、心里樹立良好的公司形象。
6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。
7、四月至五月公司進行質(zhì)量管理體系認證，具體負責本部門的審核管理工作，通過努力學習，取得了內(nèi)審員資格證書，并按管理體系要求進行管理，使得質(zhì)量管理體系在本部門有效運行。
二、公司快速發(fā)展壯大的同時，現(xiàn)有生產(chǎn)場地極大的制約了公司的發(fā)展，在這個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期間，在市委、市政府的高度重視和支持下，公司領(lǐng)導果斷的決定，在徐州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)購買90余畝土地，籌建新廠區(qū)。作為公司的一位老員工被抽調(diào)負責新廠區(qū)的建設，心理有一種責任感，也有一種無形的壓力，因為深知基建的重要性。本人對基建工程是一竅不通，真是硬著頭皮接受了任務，現(xiàn)將基建工作、管理情況匯報如下：
1、開工之前的準備，基本上天天和辦公室高主任奔走于開發(fā)區(qū)管委會的各部門和市建設局各部門辦理各種手續(xù)，規(guī)劃定點、選址、圖紙的設計和圖紙的審查以及開工前的各項準備工作。
2、待各種手續(xù)基本準備的同時，又根據(jù)領(lǐng)導的指示，與高主任、謝工和開發(fā)區(qū)建管處袁處等人考察施工隊伍，在選拔施工隊伍的時候，因本人對基建工程還是不太了解，對這一行還是比較陌生，是摸著石頭過河，一步一步小心的過，多方面聽取袁處和謝工的意見，但本/:請記住我站域名/人的原則是公開、公平、透明的去處理招標，防止暗箱操作，及時向領(lǐng)導匯報情況，報名的施工隊伍有十家，當時正是農(nóng)忙之際，我們工期要求緊，聽取袁處的建議，考慮南方的隊伍，麥收工人不回家，選擇三家南方隊伍，漢中集團、南通六建、中淮集團。當時中淮集團承建市重點工程，九里區(qū)龜山漢墓展覽廳，實力當時比較而言，還是比較強。考察之后，經(jīng)過研究確定此隊伍，然后向董事長匯報，確定了中淮集團，簽訂了土建承包合同。
3、在五月二十八日正式開工進場，破土動工，開始了廠房的施工，從施工開始本人堅守崗位，因為自己對施工方面專業(yè)知識欠缺，本人在完成本職工作的同時，努力學習施工知識，在現(xiàn)場觀察、查看，虛心向?qū)I(yè)人員學習。
4、在開工以后，堅持原則，抓安全質(zhì)量，經(jīng)常與施工單位和監(jiān)理部門溝通，預防各種不可遇見的事情發(fā)生。警鐘時刻在腦海中敲響。
5、在建設期間，自己也在不斷的充實自己，在工地里也學到了不少專業(yè)的知識，雖然不算太精，也充實了不少建筑知識，學到了不少在別的地方所學不到的東西。
【關(guān)鍵詞】物流；物流一體化；電力基建企業(yè)
1、物流一體化簡介
一體化物流(Integrated Logistics)是20世紀末最有影響的物流趨勢之一，它將物流各環(huán)節(jié)進行整合，充分考慮到各種環(huán)境因素對物流環(huán)節(jié)的影響，站在戰(zhàn)略角度進行整體規(guī)劃，從而降低物流成本，提高客戶服務水平，全面提升企業(yè)的核心競爭力。
物流一體化在國外已有顯著的研究成果，但在國內(nèi)卻還未形成廣泛的認識，甚至還沒有一個很好成功的例子可以參照，其中的差距是很大的，這種現(xiàn)落后的現(xiàn)狀在讓國人深思背后的同時也向國人敲起了警鐘：中國的企業(yè)要在未來的競爭中生存下去，必須要盡快向國外先進物流國家看齊，盡快研究出適合自己的物流一體化管理路子！
2．電力基建企業(yè)物流一體化系統(tǒng)的構(gòu)建方案
2.1物流一體化系統(tǒng)的構(gòu)建思路
企業(yè)實現(xiàn)物流一體化的前提條件是必須先理順企業(yè)自身的物流機制，即要建立完善企業(yè)內(nèi)部的物流一體化，然后再過渡到企業(yè)外部即供應鏈物流一體化亦即廣義上的物流一體化。物流一體化實質(zhì)就是指以物流系統(tǒng)為核心，由生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費者之間供應鏈的整體化和系統(tǒng)化，是企業(yè)與企業(yè)之間相互合作、共同贏利的一體化，是優(yōu)化供應鏈，使供應鏈的總利潤最大化的一體化。因而對電力基建單位物流一體化系統(tǒng)構(gòu)建的基本思路如下：
第一階段，通過一系列整合實現(xiàn)公司內(nèi)部物流一體化系統(tǒng)管理；
第二階段，對公司外部即供應鏈實現(xiàn)物流一體化系統(tǒng)管理。
2.2構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部物流一體化
對于以電力工程建設為主的施工企業(yè)，與生產(chǎn)企業(yè)有較大的差異，生產(chǎn)和銷售較少，那么這里的企業(yè)內(nèi)部物流一體化主要還是集中在材料供應上，即招標采購一體化。目前很多電力基建企業(yè)仍然采取的是總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，項目部分散管理的施工模式，導致物料的采購、運輸、倉儲等物流活動以各工程項目為單位分散的局面，沒有采購規(guī)模效應，采購成本自然也就居高不下。要完善、提高現(xiàn)有物流系統(tǒng)功能，企業(yè)可以通過下列途徑來進行嘗試。
2.2.1對大宗材料實施集中招標
企業(yè)總部成立專職的物資招標采購部門，對各工程處項目要用到的管件、閥門、電纜、保溫材料、保溫材料、設備等通用大宗材料實施統(tǒng)一的集中招標，并逐年在此招標基礎(chǔ)范圍上加大集中招標的范圍和力度，真正發(fā)揮采購規(guī)模效應。
2.2.2完善專用物資的采購途徑
一般來說，集中招標只適用于大批量、少規(guī)格、通用性強的材料采購，而對于部分工程項目專用的小批量、多規(guī)格材料需求，就必須采取特殊的方式進行采購。比較可行的做法是由總部物資招標采購部門就采購流程提供專業(yè)性建議，與具體的材料使用部門一起參與招投標工作。這種招標采購模式可以發(fā)揮總部招標采購部門的專業(yè)優(yōu)勢，同時又更好的整合了企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)力量，減少了招標工作的人力投入，具有較強的靈活性。
2.2.3實施通用性材料、工具的配送服務
企業(yè)可以通過綜合考慮選址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的職能應包括分揀、裝配、二次加工等增值業(yè)務，而不僅僅局限于傳統(tǒng)的送貨功能。配送中心增值業(yè)務的開拓也能夠在主營業(yè)務外為企業(yè)創(chuàng)造額外的效益。
2.2.4加強應急零星材料的采購
對于工程項目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采購的模式，由各工程項目點結(jié)合自身實際情況就近采購，總部招標采購部門對整個過程進行監(jiān)督和控制，各工程項目直接面對供應商并維持與供應商的關(guān)系。
2.3在內(nèi)部一體化基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)外部物流一體化
企業(yè)內(nèi)部物流一體化除了上述作用外，還可以充分利用這種已得到優(yōu)化的供應鏈和已有的配送資源來開發(fā)外部業(yè)務，企業(yè)應該充分利用外部物資供應鏈一體化來發(fā)掘更為廣闊的利潤和增值空間：
2.3.1對已有信息、資源進行整合，做好開展外部業(yè)務的充分準備
由于內(nèi)部物資供應一體化使內(nèi)部資源得到充分整合優(yōu)化，服務質(zhì)量得到顯著提高，專業(yè)水平得到進一步提升，物流信息也變得更加廣泛、快速、有效，筆者認為企業(yè)應充分利用這些優(yōu)勢，通過資源共享，由內(nèi)而外，實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化外部，外部與內(nèi)部共同促進。
2.3.2進一步延伸物流供應鏈
面對外部市場，應以市場為導向，以資產(chǎn)為紐帶，以滿足客戶需求為出發(fā)點，以為客戶創(chuàng)造價值、追求最高客戶滿意度為目標，來制訂采購計劃和銷售計劃。企業(yè)需要建立一種即時的訂單響應機制，在該機制下，能夠在接到訂單后快速調(diào)配上游生產(chǎn)資源，優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程，并使終端客戶能最快捷的享受到相關(guān)的產(chǎn)品或者服務，大大提高市場的響應速度，同步采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)物流全過程的有效、高速管理，達到整體最優(yōu)化。
2.3.3信息共享
物流信息是物流系統(tǒng)的功能要素之一，是物流系統(tǒng)的中樞神經(jīng)，物流信息支持交易系統(tǒng)和管理控制，支持決策分析和制定戰(zhàn)略計劃，它具有信息量大、更新快、來源多樣化等特點。要建立物流一體化體系，必須保證各物流管理環(huán)節(jié)之間有穩(wěn)定的信息共享途徑，確保信息共享的及時性、充分性，大力發(fā)展公共信息服務領(lǐng)域，不斷促進供應鏈上下環(huán)節(jié)之間的信息對接，使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲂枨筮M行快速響應，從而降低物流成本，提高物流效益。
2.3.4在已有的供應鏈基礎(chǔ)上拓展相關(guān)的物流業(yè)務
電力基建企業(yè)必須要利用已有的庫存、貨源、經(jīng)驗、信息來不斷開拓外部市場，要意識到對外開發(fā)物流和營銷服務必須建立在內(nèi)部已有供應鏈的基礎(chǔ)上，不能單純的考慮外部市場的拓展，只有這樣才能使外部市場通過已經(jīng)建立的物流配送中心來輻射和帶動。此外，企業(yè)還應還大力發(fā)展對外營銷業(yè)務，例如：建立自己的倉儲根據(jù)地、承接電力建設物資代辦業(yè)務，范圍從監(jiān)造、催交到現(xiàn)場保管維護；積極承攬工程，并開展相應的營銷業(yè)務。
摘 要 基建單位多屬于建筑工程類工作，工程項目往往時間跨度大且繁雜，其財務管理工作與一般制造企業(yè)相比更趨復雜，為此，本文對基建單位財務管理中存在的一些具有普遍性的問題進行系統(tǒng)分析，并結(jié)合基建財務管理問題提出了相應的對策思考。
關(guān)鍵詞 基建單位 工程項目 財務管理
當前，隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，我國社會投資行為也變的頻繁，基建單位數(shù)量和從業(yè)人員也在不斷增加，行業(yè)內(nèi)競爭也逐步加劇。同時，近年來我國大力倡導節(jié)能減排經(jīng)營行為，綠色管理理念也開始逐步在基建單位推行，其可以通過“降本節(jié)耗”來解決建筑企業(yè)市場競爭日益加劇而帶來的成本困擾，還可以履行一定的社會責任。但從目前來看，基建單位現(xiàn)代財務管理理念在實踐中運用較少，行業(yè)效能不高，財務管理沒有發(fā)揮應有的作用，與國外先進基建單位的項目成本管理相比還存在很大的差距。基于此，本文對基建單位財務管理存在問題進行了分析，并提出了相應的策思考。
一、基建單位財務管理存在的主要問題
（一）財務管理意識薄弱
目前，基建單位多能制定詳細的財務管理規(guī)定，但制定的財務管理制度多屬于框架型或照搬型，與具體基建單位實際或具體項目相脫節(jié)。或部分基建單位雖然制定了較為完備的財務管理制度，但執(zhí)行有效性差。首先，基建單位領(lǐng)導思想認識不到位，認為基建單位工程項目多少才是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，財務管理不直接產(chǎn)生效益，可有可無，忽略了管理也能出效益的道理。甚至部分管理者對財務管理制度中相關(guān)制約性條款有強烈的抵觸心理，帶頭不執(zhí)行相關(guān)財務管理規(guī)定，導致財務管理制度形同虛設。其次，部分基建單位領(lǐng)導對會計人員重視程度不夠，選用財會人員不是從能力角度出發(fā)，而是從服從角度出發(fā)，導致部分基建單位財務人員素質(zhì)不高，會計人員主觀能動性發(fā)揮不足或財務管理能力不足，直接影響到了單位財務管理制度執(zhí)行的有效性。
（二）工程物質(zhì)管理較為混亂
由于基建單位工程物資材料品種多，且在施工過程中往往處于高度的流動性，導致其工程物資管理難度增大。一方面，基建單位偏重于工程的進度和質(zhì)量水平，而缺乏對物質(zhì)的必要管理，導致物資傳遞在單位內(nèi)部信息不暢，材料浪費和損失嚴重。另一方面，由于基建單位往往為了趕工期而臨時采購物資，超計劃采購也給采購部門帶來一定的壓力，導致計劃采購和集中招標采購無法保證，有的工程由于物資采購不及時，甚至造成了停工待料現(xiàn)象，額外增加了企業(yè)的停工損失。
（三）工程成本管理不完善
首先，我國對基建單位成本管理還沒有統(tǒng)一的制度性規(guī)定，而是由各企業(yè)進行成本管理的制定，導致各基建單位成本項目管理混亂，缺乏有效的管理方法。
其次，基建單位科學的成本管理方法普遍缺乏，沒有科學有效的成本考核的責任制度，也往往使成本管理制度流于形式。例如：基建單位主體施工期間，在隱蔽工程出現(xiàn)質(zhì)量問題時，無法準確界定其責任歸屬，材料采購部門往往拒絕材料質(zhì)量問題，技術(shù)部門往往拒絕技術(shù)問題，施工部門往往拒絕操作問題，最終也往往不了了之。再次，基建單位進行項目施工是一個龐雜的系統(tǒng)工作，其相互配合與協(xié)調(diào)非常重要，在項目施工過程中，往往在工期壓力下，盲目地趕工期造成工程成本的額外增加，導致成本激增，效益下滑。同時，現(xiàn)場資料的不容易獲得，導致對成本的超支結(jié)余的項目分析不詳，無法做出詳細的因素分析，更難以提出好的成本管理建議。
（四）內(nèi)部會計控制運行普遍存在不足
首先，基建單位大多重視對施工、監(jiān)理等人才的招聘，而缺乏專門的財務管理人才。很多基建單位對內(nèi)部會計控制制度建設缺乏或執(zhí)行乏力，有些規(guī)模較小的基建單位往往沒有設置單獨的會計部門，而是將財務工作進行外包，更難以進行內(nèi)部會計控制的設置和執(zhí)行。其次，基建單位對內(nèi)部會計控制沒有進行事前和事中控制，缺乏“糾錯防弊”的防控機制，導致內(nèi)部會計控制總是處于被動局面，只能事后查錯而無法事中糾錯和事前防錯，內(nèi)部會計控制運行建設不夠完善。再次，基建單位資金管理的內(nèi)部控制不嚴密，缺乏必要的資金預算，資金管理往往由企業(yè)主管一人決定，資金的集體管理意識差，導致資金管理風險因內(nèi)部會計控制不嚴而激增。
二、對加強基建單位財務管理的思考
（一）樹立現(xiàn)代財務管理意識
首先，基建單位要將財務管理工作納入企業(yè)管理文化建設體系中，提高對財務管理工作的主動性，進而形成控制合力，確保財務管理制度在企業(yè)得以全面執(zhí)行。其次，要充分重視財務管理人員，要在人員聘任時積極引進相關(guān)財務管理人才，同時加強對現(xiàn)有的財務管理人員的培訓和繼續(xù)教育，不斷提高他們的專業(yè)知識水平，進而提高財務管理的工作能力。再次，單位領(lǐng)導要主動維護單位的財務管理制度，落實崗位責任制度，支持會計人員認真履行職責,充分發(fā)揮其主觀能動性，只有全員上下的共同努力,才有可能改善企業(yè)財務管理狀況，搞好工程財務管理，提高基建單位的競爭實力。
（二）加強物資管理與物資核算
首先，要加強工程物資計劃管理，對無計劃的不進行采購和發(fā)放；對趕工期工程，要嚴格辦理程序，規(guī)范領(lǐng)、發(fā)料手續(xù)，減少內(nèi)部控制漏洞。其次，要強化物資的全員管理，在工程施工過程中邊角余料、下腳料，配件等物資雜亂，施工過程現(xiàn)場散、亂，物資管理難度大，要加強物資現(xiàn)場管理責任制建設，重視對工程物質(zhì)的回收利用，提高物資的使用率，不斷降低工程物質(zhì)消耗使用成本。再次，
在采購物資管理方面，要全面引入計劃ABC和倉儲ABC兩種庫存分類方法，建立工程物資安全庫存，如果發(fā)生缺件，立即以電子文檔記錄下來，并借以成為動態(tài)調(diào)整安全儲備量和訂貨點的依據(jù)。通過合理調(diào)控存貨儲備，可以進行物資采購，最大化的降低企業(yè)的物資采購和儲備綜合成本，進而降低企業(yè)物資總成本。
（三）推行工程成本管理與控制
首先，要積極推行法人層次直接管項目，實行項目部二級生產(chǎn)經(jīng)營管理，通過扁平化管理模式的建立來加大直接管理的力度，降低企業(yè)運行成本。其次，要實行作業(yè)層與管理層的分離，組建一批“四能”型能干、能管、能算、能經(jīng)營的專業(yè)施工隊，并加強對專業(yè)施工隊人員的技術(shù)培訓和素質(zhì)教育，最終形成“總部服務控制，項目總體組織，主體專業(yè)施工”的企業(yè)項目管理的合理構(gòu)架。再次，實施項目成本過程控制，要建立成本報告制度，實行歸口統(tǒng)一報告，對報告數(shù)據(jù)不詳或不準確的要進行問責，以提高數(shù)據(jù)報告的準確性。要將成本預算與工程進度和實際成本消耗相結(jié)合，對總結(jié)成本超支的要及時調(diào)整偏差，防止成本失控，在成本預算管理上要實行動態(tài)預算，防止出現(xiàn)責任成本預算調(diào)整過頻給成本考核帶來不確定性。
（四）構(gòu)筑嚴密的企業(yè)內(nèi)部會計控制體系
首先，要建立合理的財務審批制度和崗位分離制度，將經(jīng)濟業(yè)務的授權(quán)、核準、執(zhí)行和記錄等主要程序?qū)嵭腥藛T分離，防止因缺乏內(nèi)部會計控制而導致舞弊行為的發(fā)生。其次，要加強內(nèi)部控制日常評價和修正的建設，對不具體自我評價的規(guī)模較小的基建單位，可以通過在會計師事務所審計時增加出具管理建議書的形式來對單位內(nèi)部控制進行評價，并提出改進意見。對規(guī)模較大的具備自我評價的基建單位，要完善內(nèi)部審計制度，利用內(nèi)部審計對其在日常運營監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，以最大限度發(fā)揮內(nèi)部會計控制效應。再次，要建立基建單位籌資、投資內(nèi)部會計控制審批制度，嚴格執(zhí)行集體審批制度，要提升單位會計人員在財務管理行為中的發(fā)言權(quán)，防止財務人員被邊緣化。
參考文獻：
[1]張秀玉.淺談新時期如何加強建筑企業(yè)內(nèi)部控制.中國外資.2011(7).
1.1非招標采購的產(chǎn)品種類雜、總量大，采購管理難度比較大
現(xiàn)階段很多高校的工程建設項目已經(jīng)基本完成，正處于維修、擴建時期。很多高校目前的基建項目基本上都是一些零星的維修工作和少量的建設項目，這些項目的采購工作一般來說比較冗雜：維修項目涉及檢測和鑒定、施工等多個方面，這些項目通常的采購金額一般數(shù)量并不大，但是小而繁雜；很多任務比較緊急，因此通常采取非招標的形式進行采購，積少成多，小項目多導致總采購量大，管理難度很大。
1.2非招標采購制度不完善，流程不規(guī)范
現(xiàn)階段，不少的高校對于非招標采購工作并沒有形成一套科學的管理制度，對于采購的流程和操作規(guī)范也缺乏明文規(guī)定。雖然我國有專門的投標和招標管理法律，但是在實際操作中不少項目的招標決定權(quán)仍由采購的執(zhí)行方掌握，存在很大的風險；法律對于非招標采購只規(guī)定了談判和詢價程序，對于審批程序卻并沒有作出明確規(guī)定，導致采購項目存在很大腐敗風險；調(diào)查顯示，目前我國的高校建設項目雖然有一些基本的招標規(guī)章制度，但是對于涉及金額少、非招標的項目卻沒有相對有效的管理辦法，采購制度不完善，導致采購環(huán)節(jié)存在很大廉政風險。
1.3缺乏有力的監(jiān)管措施
現(xiàn)階段，為數(shù)不少的高校并沒有對監(jiān)察工作進行明確的職能劃分和責任分配，在進行采購管理時，缺乏有效的監(jiān)管手段，導致監(jiān)管工作取得的成效十分有限：詢價和談判文件中會涉及采購物品的參數(shù)和工程要求等信息，但是監(jiān)察工作人員受專業(yè)能力的限制無法有效識別項目管理者的特殊要求，導致審查環(huán)節(jié)無法發(fā)揮出應有的作用；采購的物品不僅要考慮成本，還要兼顧工程質(zhì)量和施工要求，但是現(xiàn)實卻是采購信息的過于隨意；監(jiān)管人員水平有限，對于基建項目的管理往往只停留在表面，專業(yè)知識的缺乏使得他們對于腐敗問題的發(fā)生并不能起到有效遏制的作用；采購時或依據(jù)以前經(jīng)驗或者是經(jīng)濟利益的牽扯，很多的基建工程非招標采購存在定點采購的現(xiàn)象，供應商相對固定。
2加強高效基建工程非招標采購管理中風險控制的對策建議
2.1完善非招標采購的管理體制
由于現(xiàn)階段我國的高校基建工程采購一般是管理部門下設采購中心負責采購或者高校招標采購中心負責采購工作兩種情況，后者的管理方式明顯更為先進。因此，管理體制的完善首先要明確高校采購中心的優(yōu)勢，利用體制優(yōu)勢控制采購風險；采用這種模式的要點是保證工作人員的素質(zhì)，確保其人員構(gòu)成的合理性，最好從基建工程和監(jiān)察部門、審計部門等多個部門隨機選取人員來組成采購小組；對于成員的要求相對嚴格，一般要保證其具有專業(yè)知識基礎(chǔ)和廉潔作風，責任心要強。
2.2完善高校基建工程非招標采購的相關(guān)管理制度
鑒于高校基建工程在非招保采購管理中缺乏完善的制度支撐，現(xiàn)階段的高校基建工程要想做好風險控制，就必須首先完善采購的相關(guān)管理制度，為采購管理提供制度保障。很多基建施工項目采取化整為零方式逃避招標管理，給腐敗現(xiàn)象的滋生提供了溫床，使得采購管理難度增大，為了改變這一狀況，就必須完善非招標采購的管理制度，從根本上解決非招標采購環(huán)節(jié)中的腐敗問題，確保高校基建工程的建設秩序。舉個例子來說，重慶某區(qū)在2010年頒布的非招標采購管理暫行辦法中，對于競爭性談判和詢價采購、單一來源作出了明文規(guī)定，值得借鑒和參考。總的來說，針對非招標采購實施集體決策并逐級審批的管理辦法和制度，有利于避免高校基建工程的腐敗犯罪，是加強廉政風險控制的有效舉措。
2.3對于供應商要加強信息庫建設，并進行合理選擇
高校基建工程采購部門可以效仿省市地區(qū)的方法建立供應商的信息庫，將材料供應商分為不合格、達標、優(yōu)秀等三個種類，并進行信息庫的不斷建設和完善。對于不合格的供應商，可以參照省市公布不法企業(yè)名單，堅決抵制；對于高校以前合作過的企業(yè)，要及時進行經(jīng)驗結(jié)語，產(chǎn)品質(zhì)量低劣或者企業(yè)信譽差的公司，要及時列入不合格名單，以后不再與之繼續(xù)合作；對于產(chǎn)品供應商要形成科學評價體系，可以通過建立采分點來實現(xiàn)，達標和優(yōu)秀的供應商要進行客觀的評價，在采購的時候要綜合考慮高校的基建工程的實際要求和成本預算進行合理的選擇，采用最優(yōu)方案。
2.4加大監(jiān)督管理力度
實行監(jiān)督管理的主要對象是采購文件和評標專家。由于采購文件的內(nèi)容專業(yè)性較強，實行監(jiān)督管理必須依靠專門的技術(shù)人員進行監(jiān)管，確保文件中的失誤和遺漏能夠得到及時的糾正和補充，使采購文件趨于規(guī)范、合理；評標專家的構(gòu)成要合理，因此最好從專家?guī)熘羞M行隨機的抽取，為了確保其能夠客觀公正的評標，對于確定專家人選的過程要進行嚴格的監(jiān)督管理，專家人員要做好保密工作。監(jiān)督管理措施的實行有助于高校基建工程的非招標采購管理效率的提高，對于避免腐敗案件的發(fā)生意義重大，是確保采購工作規(guī)范操作的重要保障，在高校基建工程的廉政風險控制中發(fā)揮著極大的作用，高校相關(guān)管理部門應加強重視。
3結(jié)語
第一條為了規(guī)范*市國家稅務局財務管理，明確市局財務事項的審批范圍、權(quán)限和程序，合理安排經(jīng)費預算，提高資金的使用效益，增強財務管理的透明度，推進“陽光財政”，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家稅務總局、省國稅局有關(guān)規(guī)章制度，結(jié)合我市國稅系統(tǒng)實際情況，制定本工作規(guī)程。
第二條財務事項是指項目立項、預算分配、固定資產(chǎn)處置、銀行賬戶審簽、內(nèi)部審計及其他財務事項等。
第二章審批范圍與權(quán)限
第三條財務事項審批范圍：
一、項目立項
（一）基建項目立項。全市各級國稅局按有關(guān)規(guī)定由總局、省局審批的基建項目立項，包括新建、改建、擴建、購建、修繕、裝修項目，與其他部門合建的基建項目的立項。
（二）信息化建設項目立項（以下簡稱信息化項目）。包括由總局、省局批準的信息化項目的立項。
（三）其他事項立項。包括市局的會議、出書、宣傳、出國、培訓和政府采購等項目。
二、預算分配
（一）我市國稅局系統(tǒng)年度預算方案。包括基本支出和項目支出，項目支出預算中分為基建、辦案、雙代、兩費、金稅運行費等項目的預算。
（二）市局機關(guān)年度預算方案。包括基本支出和項目支出，基本支出預算中包括會議、出書、宣傳、出國、培訓、購置、租賃、修繕、政府采購項目等分項預算，項目支出預算中分為基建、辦案、兩費、金稅運行費等分項預算。
（三）預算管理，各級國稅局預算單位年度預算確定之前所撥付的經(jīng)費（包括年度預算確定之前各級國稅局預算單位申請臨時撥付的經(jīng)費）均納入正常的預算管理范疇，沒有突發(fā)事件和特殊情況預算經(jīng)費不作調(diào)整。
（四）調(diào)整預算。包括突發(fā)事件的應急經(jīng)費和因特殊情況需要調(diào)整預算。
三、固定資產(chǎn)處置
（一）區(qū)級國家稅務局原值在3000萬元（不含，下同）以下房屋建筑物的處置。
（二）全市各級國稅局除房屋建筑物外單價原值在50萬元（不含，下同）以下的固定資產(chǎn)處置。
（三）市局備案基層分局除房屋建筑物外單價原值在2萬元（含，下同）以下和一次性處置原值總額在5萬元以下固定資產(chǎn)的處置。
四、銀行賬戶報送、備案
全市各級國稅局預算單位開立、變更和撤銷銀行賬戶的報送、備案。
五、內(nèi)部審計
（一）內(nèi)部財務審計年度計劃、審計方案、審計意見或者審計決定。
（二）領(lǐng)導干部任期經(jīng)濟責任審計（含離任審計，下同）建議、審計方案、審計意見或者審計決定。
六、其他財務事項
（一）全市國稅局系統(tǒng)年度財務決算和基建決算。
（二）市局借給各基層預算單位因預算執(zhí)行中臨時資金周轉(zhuǎn)困難且一年內(nèi)可在預算撥款中扣還的臨時借款，以及因特殊情況發(fā)生的臨時借款以外的其他借款。
（三）政府采購項目的采購方式、部門集中采購目錄和采購限額標準、委托采購機構(gòu)資格和供應商資格、社會中介機構(gòu)取得政府采購資格等。
（四）基建項目開工報送。
（五）其他財務事項。
第四條財務事項審批權(quán)限：
一、黨組會議或局長辦公會議的審批權(quán)限：
（一）審議基建項目的上報和市局信息化項目立項。
（二）審議全市國稅局系統(tǒng)年度預算分配方案及50萬元以上的預算調(diào)整。
（三）審議系統(tǒng)符合政府采購政策的集中采購目錄和采購限額標準。
（四）審議市局局長提交的其他財務事項。
二、市局局長的審批權(quán)限：
（一）審簽黨組會議或局長辦公會議審議通過的各項財務事項文件。
（二）審簽報省局的全市各級國稅局原值在3000萬元以上房屋建筑物的處置和除房屋建筑物以外單價原值在50萬元以上固定資產(chǎn)的處置。
（三）審簽報省局的全市國稅局系統(tǒng)屬于總局、省局政府采購目錄內(nèi)采購項目的采購計劃。
（四）審簽報總局、省局審批立項、開工的基建項目。
（五）審簽報省局的全市國稅局系統(tǒng)基本建設投資預算、年度預算、年度財務決算和基建決算。
（六）審簽報省局的內(nèi)部財務審計工作總結(jié)。
（七）審批投資總額10萬元（不含，下同）以下5萬元以上的裝修、維修基建項目立項申請。
（八）審批區(qū)級國稅局原值在3000萬元以下房屋建筑物的處置。
（九）審批市局機關(guān)及基層預算單位單價原值在2萬元以上和一次性處置原值總額在10萬元以上50萬元以下固定資產(chǎn)的處置。
（十）審批超過2萬元的機關(guān)日常辦公費、固定資產(chǎn)購置費、差旅費、汽車維修費；對50萬元以下的預算調(diào)整或經(jīng)費劃撥以及臨時借款和其他借款進行審批。
（十一）審批領(lǐng)導干部任期經(jīng)濟責任審計建議、審計意見或者審計決定。
（十二）審批其他需要由市局局長審批的財務事項。
三、分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導的審批權(quán)限：
（一）審核擬提交市局黨組會議或局長辦公會議審議和擬提交市局局長審批（審簽）的財務事項。
（二）審簽上報省局的全市各級國稅局預算單位銀行賬戶的開立、變更和撤銷申請。
（三）審批黨組會議研究決定的預算開支，審批市局機關(guān)內(nèi)部經(jīng)費支出劃撥，并對區(qū)（分）局10萬元或以下的經(jīng)費劃撥進行審批。
（四）審批年度內(nèi)部財務審計計劃、審計方案、審計意見和審計決定。
（五）審批政府采購項目的采購方式、委托采購機構(gòu)資格和供應商資格、社會中介機構(gòu)取得政府采購資格等。
（六）審批由市局審批立項的基建項目開工；按合同規(guī)定結(jié)合基本建設管理辦法審批基建經(jīng)費開支；審批投資總額5萬元以下的裝修、維修基建支出。
（七）審批市局機關(guān)單價原值在在1萬元以上2萬元以下和一次性處置原值總額在1萬元以上10萬元以下固定資產(chǎn)的處置，基層預算單位單價原值在2萬元以上和一次性處置原值總額在5萬元以上10萬元以下固定資產(chǎn)的處置。
（八）審批機關(guān)日常辦公費、固定資產(chǎn)購置費、差旅費、醫(yī)療費、汽車及計算機技術(shù)設備維修費的開支單次（項）開支金額在5000元以上2萬元以下；臨時借款限額在2萬元以下。
（九）審批其他需要由分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審批的財務事項。
四、分管其他工作的副處以上主管領(lǐng)導的審批權(quán)限：
（一）審查分管單位提出的信息化項目和其他事項立項。
（二）審批分管單位2萬元以下的臨時借款。
（三）審批分管單位的差旅費開支單次（項）支出金額不超過5000元。
（四）學歷教育及其他教育報銷，由主管教育的局領(lǐng)導審批。
五、接待費用的審批權(quán)限：
（一）定點酒家簽單的轉(zhuǎn)賬事項由主管財務的局領(lǐng)導審批。
（二）除定點酒家簽單限額按上述經(jīng)費審批權(quán)限辦理外，因工作需要確需在其他地點接待的，2000元以內(nèi)的由服務中心主任或計劃財務管理科科長審批，500元以內(nèi)的由服務中心副主任或計劃財務管理科財務副科長審批，辦公室所需的接待費用1000元以內(nèi)的由辦公室主任審批，5000元以內(nèi)的由副處以上的局領(lǐng)導審批，超過5000元的由正局長審批。
六、計劃財務管理科的審批權(quán)限：
（一）審核全市各級國稅局基建項目立項、開工。
（二）審核各級國稅局預算單位年度預算、調(diào)整預算、固定資產(chǎn)處置、財務決算、基建決算、臨時借款和其他借款等。
（三）審核政府采購項目的采購方式、部門集中采購目錄和采購限額標準、委托采購機構(gòu)資格和供應商資格、社會中介機構(gòu)取得政府采購資格等。
（四）審核并提出全市各級國稅局預算單位銀行賬戶開立、變更和撤銷的意見。
（五）審批凡屬正常損耗、報廢的固定資產(chǎn)原值在1萬元以下固定資產(chǎn)的處置。
（六）市局機關(guān)日常辦公費、固定資產(chǎn)購置費、差旅費、汽車維修費的開支單次（項）開支金額在3000元以下，臨時借款限額和按規(guī)定報銷的醫(yī)療費用在5000元以下由計劃財務管理科科長審批；開支單次（項）開支金額在2000元以下，由計劃財務管理科財務副科長審批；計算機技術(shù)設備的維修，由信息中心領(lǐng)導審核，列冊登記，耗材及維修費用在5000之內(nèi)的由信息中心領(lǐng)導和計劃財務管理科科長審批。
（七）審批經(jīng)服務中心主任根據(jù)合同審核的市局大樓正常水電費用、機關(guān)辦公電話、電梯維護、保安、綠化費、清潔費、中央空調(diào)、消防設備維護保養(yǎng)費等費用。
（八）審核其他需要由計劃財務管理科審核的財務事項。
七、機關(guān)服務中心的審批權(quán)限：
（一）根據(jù)合同審核市局大樓的正常水電費用、汽車維修及保養(yǎng)、機關(guān)辦公電話、電梯維護、保安、綠化費、清潔費、中央空調(diào)、消防設備維護保養(yǎng)費等費用。
（二）屬市局的各類辦公、招待所、集體宿舍、住宅等房產(chǎn)，需維修的，一律填列有關(guān)申請表，提交申請報告，由服務中心主任審核。
（三）審核市局每次開支在10萬元之內(nèi)的固定資產(chǎn)維修費用及小型零星基建施工開支，并提交施工預算單、結(jié)算單、合同。
（四）按規(guī)定組織實施政府采購的各項工作及固定資產(chǎn)的實物管理；按規(guī)定程序和手續(xù)審簽有關(guān)招待費用。
（五）審核其他需要由服務中心審核的財務事項。
八、辦公室的審批權(quán)限：
根據(jù)辦公室業(yè)務的實際需要，辦公室的日常開支單次（項）開支金額在2000元以下由辦公室主任審批。
第三章審批程序
第一節(jié)項目立項
第五條全市各級國稅局預算單位上報基建項目立項審批由計劃財務管理科商人事、監(jiān)察等有關(guān)部門審核，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復核，提交黨組會議審議，投資總額10萬元以下的裝修、維修基建項目立項申請通過審議后由市局局長審批，投資總額10萬元（含）以上的裝修、維修等基建項目立項申請通過審議后由市局局長審簽，上報省局申請列入省局基建項目庫，其中投資總額在3000萬元以上的基建項目由省局上報申請列入總局項目庫。
培訓中心基建項目投資總額在500萬元（含）以上的由省局報總局審批，投資總額在500萬元以下，10萬元以上（含）的由省局審批后報總局備案。
對全市各級國稅局預算單位投資總額在10萬元(不含)以下的裝修、維修基建項目采用簡易程序辦理。
第六條主辦部門提出的市局信息化立項申請（附項目可行性研究報告和預算說明），由分管局領(lǐng)導審查，市局政府采購領(lǐng)導小組審核，提交黨組會議審議。審議通過后，市局計劃財務管理科列入年度預算方案；需要向省局申請經(jīng)費的項目，待省局批復預算后列入同期預算方案。確因情況變化需要調(diào)整的，經(jīng)市局政府采購領(lǐng)導小組研究后再提交黨組會議審定。
第七條市局其他事項立項由主辦部門提出申請，分管局領(lǐng)導審查，由市局局長審批后列入市局預算單位年度預算方案。
第二節(jié)預算分配
第八條全市國稅局系統(tǒng)年度預算方案由各級國稅局年度基本支出預算方案和項目支出預算方案兩部分組成。
按照財政部、總局預算編制規(guī)定，全市國稅局系統(tǒng)年度預算方案須經(jīng)以下三個程序確定：
一、編制上報年度預算。全市各級國稅局預算單位編制年度預算。計劃財務管理科審核、匯總后形成全市國稅局系統(tǒng)年度預算，報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，市局局長審批后報省局。
二、調(diào)整上報年度預算。省局下達全市國稅局系統(tǒng)預算控制數(shù)后，計劃財務管理科根據(jù)省局下達總的預算控制數(shù)，按省局要求和全市實際情況進行調(diào)整，形成全市國稅局系統(tǒng)年度預算，報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，市局局長審批后報省局。
三、確定年度預算方案。省局正式批復全市國稅局系統(tǒng)年度預算后，計劃財務管理科根據(jù)省局正式批復的總預算數(shù)對各級國稅局預算單位年度預算進行相應調(diào)整，報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審核，提交市局黨組會議審議。計劃財務管理科根據(jù)市局黨組會議決議辦理預算批復文件。
第九條兩費、辦案費等項目經(jīng)費的預算分配方案由相關(guān)部門提出，會計劃財務管理科審核,相關(guān)部門的分管局領(lǐng)導復核，報市局局長審批或提交黨組會議審議。
第十條各級國稅局預算單位遇突發(fā)事件不能自行解決，需要市局撥付應急經(jīng)費，以及由于特殊情況需要調(diào)整預算，由基層預算單位提出調(diào)整預算申請，計劃財務管理科審核后報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審。50萬元以上的預算調(diào)整提交黨組會議審議，50萬元以下的預算調(diào)整報市局局長審批。計劃財務管理科辦理調(diào)整預算批復文件。
第三節(jié)固定資產(chǎn)處置
第十一條全市各級國稅局處置原值在3000萬元以上的房屋建筑物和除房屋建筑物以外單價原值在50萬元以上的固定資產(chǎn)，均由資產(chǎn)處置單位提出處置申請，計劃財務管理科審核，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，市局局長審簽后報省局、總局審批。
第十二條區(qū)級國稅局處置原值在3000萬元以下的房屋建筑物，由資產(chǎn)處置單位提出處置申請，計劃財務管理科審核，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，市局局長審批，并報省局備案。
第十三條全市各級國稅局預算單位處置除房屋建筑物以外單價原值在2萬元以上和一次性處置原值總額在10萬元以上的固定資產(chǎn)，由資產(chǎn)處置單位提出處置申請，分管局領(lǐng)導審查，計劃財務管理科審核，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，市局局長審批；處置單價原值在2萬元以下1萬元以上和一次性處置原值總額在10萬元以下5萬元以上的固定資產(chǎn)，由資產(chǎn)處置單位提出處置申請，主管局領(lǐng)導審批。
第十四條市局集中支付和調(diào)撥至各基層單位使用的固定資產(chǎn)，由實物采購部門提出采購申請和固定資產(chǎn)調(diào)撥計劃，分管局領(lǐng)導審查，分管系統(tǒng)財務的局領(lǐng)導復審，市局局長審批。計劃財務管理科根據(jù)實物采購部門提供的相關(guān)支付憑證、合同等，以及《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》，辦理固定資產(chǎn)款項的支付及調(diào)撥手續(xù)。
第十五條計劃財務管理科辦理固定資產(chǎn)處置批復與固定資產(chǎn)調(diào)撥文件。
第四節(jié)銀行賬戶
第十六條市局系統(tǒng)財務即市局計劃財務管理科開立、變更和撤銷銀行賬戶，由計劃財務管理科提出申請，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，報省局財務管理處審核并簽署意見后報省財專辦審批。
第十七條全市各級國稅局預算單位開立、變更和撤銷銀行賬戶，經(jīng)上級財務主管部門或分管局領(lǐng)導審查，由市局計劃財務管理科備案后報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審簽后報省局及省財專辦審批。
第五節(jié)內(nèi)部審計
第十八條計劃財務管理科提出年度內(nèi)部財務審計計劃，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審批，計劃財務管理科組織實施。審計方案、審計報告在征求被審單位意見后，報送分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審批，重要的應同時報送市局局長和上級內(nèi)部財務審計部門。計劃財務管理科根據(jù)存在問題的程度，分別提出審計意見或者審計決定，報分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審批，送達被審計單位。年度內(nèi)部財務審計工作總結(jié)經(jīng)分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導審核，報市局局長審批后報省局。
第十九條人事科提出經(jīng)濟責任審計建議，分管局領(lǐng)導審核，報市局局長批準后，由“任期經(jīng)濟責任審計領(lǐng)導小組”負責組織實施。審計報告在征求被審單位意見和領(lǐng)導干部本人后，“任期經(jīng)濟責任審計領(lǐng)導小組”根據(jù)存在問題的程度，作出審計意見或者審計決定，經(jīng)分管的局領(lǐng)導審核，報經(jīng)市局局長批準后送有關(guān)部門和單位，并抄送被審計領(lǐng)導干部本人。
第六節(jié)其他重要財務事項
第二十條各基層預算單位和市局機關(guān)編制年度財務決算和基建決算。計劃財務管理科對各基層預算單位和市局機關(guān)財務決算和基建決算進行審核、匯總，經(jīng)分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，報市局局長審批。
第二十一條各基層預算單位和市局機關(guān)科室其他借款，由借款單位提出書面申請（市局機關(guān)科室須經(jīng)分管局領(lǐng)導審查），計劃財務管理科審核，分管系統(tǒng)財務工作的局領(lǐng)導復審，報市局局長審批。
第二十二條屬于總局政府采購目錄內(nèi)的采購項目，各基層預算單位和市局機關(guān)報送采購計劃，市局政府采購部門匯總，市局政府采購領(lǐng)導小組審核，報市局局長審簽后報省局。
屬于市局政府采購目錄內(nèi)的采購項目，各基層預算單位報送采購計劃，市局政府采購部門審核、匯總，市局政府采購領(lǐng)導小組審查（審批），市局政府采購部門組織采購。
