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關鍵詞：煤化工企業；進口設備；采購管理；成本控制
中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04
隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。
一、采購管理定義及重要性
（一）采購管理的概念
采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
（二）采購管理的重要性
1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。
2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。
3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。
4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。
二、煤化工企業進口設備采購現狀分析
（一）煤化工企業進出口設備采購特點
煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。
往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。
（二）煤化工企業進口設備采購設備流程
煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：
圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）
從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。
（三）煤化工企業進口設備采購設備問題
由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。
除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。
三、改進煤化工企業進口設備采購的對策
針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：
（一）提高對采購管理的正確認識
要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。
（二）優化采購業務審批流程
針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：
圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化
（三）控制采購成本
煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。
（四）建立完善的采購管理制度
煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。
煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。
（五）監控采購管理制度的有效執行
在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。
參考文獻
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關鍵詞：技術管理；作用；內容；劃分；對應關系
項目施工管理是以工程投標，施工準備階段生產要素的組織和施工條件準備，施工過程中的質量、工期、成本的控制，生產要素的動態管理以及交工驗收管理為主要內容的施工全過程的管理。而技術管理作為項目施工管理的一個分支，與合約、工期、質量、成本、安全等方面的管理共同構成一個相互聯系、密不可分的管理框架。技術管理工作直接參與到工程的計劃、組織、指揮、控制和協調管理工作之中，加強建筑工程施工技術管理是保證建筑工程質量的必然要求。技術作用的發揮，除決定于技術本身的水平外，極大程度上還依賴于技術管理水平，沒有完善的技術管理，先進的技術是難以發揮作用的。
1 項目技術管理的重要性
技術管理研究源于20世紀80年代初，技術管理作為專有詞匯也是在該時期出現的。技術管理是一門邊緣科學，比技術有更廣一層的含義，即使技術貫穿于整個組織體系，使過去僅表現在車間及設備等方面的技術也可應用到財務、市場份額和其他事務中，將技術的競爭優勢因素轉為可靠的競爭能力，搞好技術管理是企業家或經營者的職責。
各工程項目均為典型項目，在實際工程項目管理中存在技術管理部門和人員。同時，可在很多與工程項目管理相關的期刊、文章中找到關于項目技術管理重要性的論述。技術管理在施工項目管理中是施工項目管理實施成本控制的重要手段、是施工項目質量管理的根本保證措施、是施工項目管理進度控制的有效途徑。應說技術管理與項目各項主要目標都強相關。
2 項目技術管理的作用
分析項目技術管理的作用，離不開項目目標實現，技術管理的作用包括保證、服務及糾偏作用。利用科學手段方法，制訂合理可行的技術路線，起到項目目標實現保證作用；以項目目標為技術管理目標，其所有工作內容均圍繞目標并服務于目標；在項目實施過程中，依靠檢測手段，出現偏差時要通過技術措施糾正偏差。
技術管理在項目中的作用大小會因項目不同而不同，舉例比較，建造一棟單層的房屋建筑，與建造一棟20層的高層建筑，兩個項目中的技術管理作用肯定是后者要大。如果建造100層的超高層建筑，技術管理將起決定項目成敗的作用。作用大小不同，但作用性質相同。技術管理作用是以科學手段，提供保證項目各項目標實現的方法，是其他管理無法替代的。
3 項目技術管理的主要內容
從項目技術管理時間性看，項目技術管理貫穿于工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）；從內容看，技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理順利實施而服務，是實現項目管理目標的重要手段之一。
目前，工程項目技術管理包括的主要內容有施工組織設計（方案）管理、技術文件管理、工程技術資料管理、計量器具管理、試驗管理、工程技術檔案管理及科研開發管理共7項內容。這些工作內容與項目目標均相關，只是相關度不同。對于質量、安全、成本及工期目標應屬于強相關。
4 項目技術管理的劃分
以上論述從項目技術管理的重要性、作用、內容出發，證明了項目技術管理的存在。前文已提到，在項目管理理論中，包括時間管理、范圍管理、采購管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、綜合管理、質量管理及成本管理9項內容?？砂l現這些管理有的是項目目標，如質量管理、時間管理。有的是工作內容，如采購管理、人力資源管理。按此分析，可把項目中管理劃分為目標型和內容型，目標型管理與內容型管理不是并列關系，兩種類型管理相互交叉，可用經緯線形式表示，緯線方向表示目標型管理內容，經線方向表示內容型管理內容，繪制成平面圖如圖1所示。
以采購管理為例，作為內容型管理中的一項，要包括供方的資質審核、合同簽訂、進場檢驗以及合同結算等，該工作內容目的和原則均為實現項目的質量、成本及時間等目標。內容型管理與各項目標均相關。而目標型管理，以質量管理為例，要從范圍管理開始，覆蓋人力資源、采購及溝通等所有內容型管理，才能構成質量管理的全過程。將質量管理進行放大分析，其中包括策劃、執行、檢查及改進，通過PDCA循環，以實現目標。如圖2所示的質量目標實現，技術管理存在策劃環節。
由以上分析可發現，內容型管理還缺少如技術管理、檢查監測管理。對于工程項目，還有更多的項目管理目標和實際存在的內容型管理，將其補充完善后，可得到與實際工程項目相符的項目管理經緯圖（圖3）。
在工程項目中，技術管理作為內容型管理，不可或缺的一項。其為項目目標管理的開始，是內容型管理的基礎，策劃技術路線決定了人力資源、材料設備、風險防范及檢驗手段等系列管理內容。越復雜、科技含量越高的項目，技術管理的重要性體現的越充分，如在超高層建筑工程項目、大型橋梁市政工程項目中，技術管理將起決定性作用。技術管理主要應包括為完成各項目標而進行技術路線策劃、方法選擇和改進等內容。
5 工程施工技術管理過程監控
施工企業技術管理工作的重點是放在施工項目部，對于企業總體技術管理來說，項目部是反映技術管理水平的窗口，所以對項目部技術管理實施情況的監控是施工企業技術管理工作的重要手段。實施對項目部施工過程技術管理監控的主要內容如下：
5.1工程項目技術管理組織和職責監控
對項目部技術管理崗位設置、人員配置及執業資格、崗位職責和工作分工等進行監
督，確保項目部技術管理體系健全，技術管理職責全面，人員分工明確清晰，標準規范齊全。
5.2 施工組織設計編制水平和有效性監控
施工組織設計是項目施工管理的大綱，科學、經濟、合理、可行的施工組織設計是項目部有效實現各種管理目標的良好保證。
5.3 項目現場施工技術執行情況的監控
人們常說：“上有千條線，下有一根針”。無論是國家標準規范、企業管理目標、施工組織設計等都是為項目現場組織施工服務的；反過來說施工過程中也要執行國家標準規范、施工組織設計，以實現管理目標。
5.4 施工項目部涉外技術管理情況監控
項目部在開展技術管理活動中除進行項目部圍繞工程施工的技術工作之外，還有一些技術工作要與外界進行溝通交流，例如：建設單位、設計單位、勘察單位、監理單位、政府技術質量主管（監督）部門等等。項目部的涉外單位在對工程進行監管時，所涉及到的一些專業技術性內容。
6 定位技術管理的意義
項目經理與部門經理對項目技術管理的認識存在差別，產生原因主要源于崗位環境，項目經理看重結果，部門經理考慮流程、制度的作用。但可肯定彼此均一致認同技術管理對應工程項目目標，發揮著不可替代的作用。
準確定位工程項目中的技術管理意義在于以下幾點。
（1）工程項目技術管理人員在項目中的作用將會得到普遍認可，有效消除對技術管理人員的不公平待遇，充分發揮技術人員的作用，不斷提高改進技術管理工作績效，培養技術管理人才。
（2）將形成工程項目管理結構變革，以工作內容命名職能部門，使各職能部門的管理職責及工作內容更清晰，并增加各職能部門間的合作配合默契程度，為共同的項目目標而努力。
（3）為推行合理的績效考核打下基礎，并以此為契機推動公司整體人力資源管理水平，為培養、留住各方面人才起良好的促進作用，推動公司健康發展。
7 結語
綜上所述，將項目施工管理理論與工程項目實際相結合，在完善項目施工管理內容的基礎上，準確定位技術管理，健全合理的項目組織結構，明確技術管理與項目各項目標的對應關系，明確技術管理人員的職責，以促進與項目其他管理人員共同發揮作用，對實現工程項目的各項目標，提升項目施工管理水平具有深遠意義。
參考文獻：
【關鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機制
采購作為企業的一項基本職能，承擔著為企業獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業生產和運營水平。對于對國民經濟發展起支柱作用的國有企業而言，更需要不斷追求優質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業采購管理的現狀出發，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業采購機制的思路。
一、我國國有企業采購現狀
我國國有企業采購管理的基本現狀是采購方法和管理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業在整體管理水平上都走在國有企業的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。
例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯系、談判、簽訂合同等有關手續；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統一編制采購計劃，供應部門根據采購計劃進行詢價或比質比價或招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業務等有關手續。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7 318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節約采購資金297億元，采購資金節約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。
20世紀90年代后國家陸續出臺的一些法律法規也對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業和國家利益的突出問題。
與此同時，我們看到這些企業在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環節上存在著風險點。總體上可以歸結為三個方面：一是缺乏完整的流程規范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規范的企業往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現實的采購實踐中，很多企業出臺了管理規范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現執行不力的現象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監管，將物資“化整為零”進行采購。而企業的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發言權，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。
二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗
通用電氣作為歷史悠久的跨國企業，涉足的領域遍布各行各業，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據中國經濟和行業特點作出調整。本文以通用電氣醫療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。
（一）采購流程的設計
在通用電氣內部的采購管理規范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。
（二）采購部門組織分工
通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業借鑒的經驗點在于：
首先，對采購業務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規范的嚴格程度。
其次，采購主管權限的相互制約。通用電氣采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經理所管轄的主管就只負責核磁共振項目的采購活動；另一種是根據產品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負責電路板類產品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內部形成相互制約的關系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，增強協作，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應商的長期合作等方面。兩種主管的職責范圍既有交叉，也可以互相協助。
另外，設立供應商質量工程師團隊。該團隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團隊，專注于對供應商提品的質量控制和過程監督。
最后，采購部還有一個專門的系統操作團隊，雖然該團隊成員的任務是根據采購主管的需求執行系統操作，例如發放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團隊，隸屬于專門的采購經理。系統操作團隊有自己的標準規程，一旦采購主管有違反規程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。
經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。
（三）采購權的轉移
通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。
將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節約時間，提高效率；同時，在現實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協定好的價格購買多少數量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。
當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩定，得到認可。如果供應商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協定好的價格進行批量采購。
經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發新的供應商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當的放權，將量產的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。
（四）供應商的開發和選擇
通用電氣根據其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發和認證過程中，如表1所示。
通用電氣對供應商的開發流程如圖2所示。在開發的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。
通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。
供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。
1.供應商所提供的產品是醫療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發工具程序；所有質量體系審核（Full Quality System Audit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。
2.供應商每年提供的材料或服務金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），所有質量體系審核（Full Quality System Audit），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）。
3.直接影響通用電氣醫療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。
4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當前被另一家GE業務機構使用的供應商，根據其績效記錄以及由GEMS業務機構出示的合格供應商業績文件聲明，可以認為是合格供應商。
經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優質的供應商才能保證產品質量。在這一環節，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。
（五）供應商考核
供應商監測的目的在于衡量供應商績效并且執行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。
1.供應商績效監測和監督
（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應商材料價格指數”（MPI）的記錄。
（2）至少每3個月可向供應商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。
（3）可提供有關供應商、零件編號和運輸情況的詳細信息。
（4）必須確定供應商績效是否低于所認可的水平，以便進行審核并采取校正措施。
定期績效考核衡量相對于同行業中其他供應商的總體績效。
（5）不符合趨勢：如果基于月度質量評級報告，供應商的拒絕/不符合數量位于零件列表的前80%，供應商質量工程師將考核近期歷史記錄，以確認供應商的有效性，并且決定是否批準校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應商質量工程師或同性質人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。
2.間接材料和服務控制
（1）間接材料和服務包括不用于產品及最終不出售給客戶的所有材料和服務。
（2）對于直接影響生產（也就是合同勞動、校準設備等）的間接材料和服務，使用者應負責建立質量參數，并且控制產品或服務的質量。
（3）關于“間接材料和服務是否影響生產”這一問題，采購部門可以時常進行調查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務的質量。
經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規范才能使考核辦法落到實處，發揮其效力。
（六）供應商校正和改進
通用在確認供應商的認證資格后，會在過程中對供應商的績效和資格進行監控和審核，在這之后如果供應商不能滿足通用相關技術和流程的要求，要對供應商采取相應的改進措施。
1.使用相應的系統作出供應商采取糾正措施的請求
（1）通過供應商質量工程師或同性質人員將所有合適的信息輸入系統。
（2）系統針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。
（3）糾正/預防性措施請求將在30天內發送至供應商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。
（4）從供應商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統中參考。
2.糾正措施結束
經供應商質量工程師或同性質人員審核并批準后，將結束糾正措施。
（1）供應商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據。
（2）糾正/預防性措施的有效性必須由供應商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監測未來類似的缺陷，可要求進一步的確認。
（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統或在系統中參考。
3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執行的糾正措施中執行。
（1）供應商質量工程師或同性質人員應定期跟蹤供應商的工作，保證迅速地確定問題所在。
（2）糾正措施計劃答復日期在系統中初始設定為30天。
（3）如果供應商在30天結束之前沒有返回糾正措施計劃，供應商質量工程師或同性質人員將與供應商協商第二個到期日，并將該日期輸入系統。如果超過第二個日期仍沒有得到供應商的回應，應升級糾正措施。
4.升級過程
（1）如果供應商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復，將聯系采購主管或同性質人員以便與供應商管理部門達成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。
（2）如果供應商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質人員應與供應商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導致停止該供應商的交貨訂單。
經驗點：現在絕大多數企業都能認識到需要與供應商建立長期合作的關系，這就需要企業建立與供應商共成長的戰略。當供應商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進措施，一方面幫助促進項目的順利進行，另一方面也可以讓供應商看到企業對其的重視和誠意。
（七）采購質量控制
在通用對于采購物料的質量控制明確規定了各個主體的職責范圍：責任采購主管或同性質人員負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；全球供應鏈部門、運營部門或同級部門有責任進行產品驗證并記錄產品驗證事項，以及根據具體的變化定義特殊產品的驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現有的可重復和可再生的技術加以衡量，設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協助制定產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求；設計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負責相關規范的驗證與批準。在流程上主要包括如下幾個階段：
1.當針對新零件加工或材料改變、現有零件的新供應商、由分銷商改變為新的OEM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進行首次批次檢驗。
2.供應商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數。該供應商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標準中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應商必須確保接受檢驗的產品能夠代表供應商的處理過程。供應商可能會被要求填寫首次批次檢驗數據表格，供應商可以使用不同的表格或有標記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規范/容許偏差、實際結果、供應商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標簽確定獲取數據的樣品。
3.所有供應商數據符合通用電氣規范，相關偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設備當前的偏差程序獲得。
4.通用保留在供應商處審核供應商的首次批次檢驗結果的權利。供應商必須將首次批次檢驗結果保留在制造廠中，并與通用采購物料質量要求規定的質量記錄保留政策一致。
5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數據單或標簽，將會被通用供應商質量工程師或同性質人員拒絕和處置，并且會通知供應商。
經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：一是明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明，詳細程度從標簽，外觀，到設置參數都有可以接受的誤差范圍以及技術要求，這些文檔隨訂單一起發放給供應商。二是全過程控制。在供應商進行生產之前，會被明確告知產品的技術要求，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告，并且進行樣件抽檢；在發貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設置專門的職位――供應商質量工程師，以形成制衡機制。供應商質量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術支持，但同時又獨立于采購主管，應嚴把質量關，對供應商在生產和檢驗過程中的所有質量問題負責，當然也對供應商定期提供支持，解決技術問題。
三、總結
以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業所借鑒的采購管理方法。歸結起來無外乎三點：首先，對于采購規模比較龐大的制造型企業，建立一套環環相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學性也不利于企業的長遠發展；其次，對于任何管理條例都需要相應的考核制度作為保障，包括對不同職責人員制定針對員工績效的考核標準，又或是對供應商的各種評估項目都需要事先明確規定；另外，在流程和組織機構的設置上要體現制衡機制，采購部與其他部門在質量、成本以及交期服務幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。
通用電氣作為世界級的跨國企業，其管理風格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經驗的同時也應該結合我國企業的實際情況進行變通和改進。例如通用在保證流程規范和制衡的同時也帶來組織機構龐大的問題，有些程序在現有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業的現狀進行深入調查和研究，總結出一套符合我國企業特點的采購制度。
【參考文獻】
［1］ 翟光明 .采購與供應商管理［M］.中國物資出版社，2009.
（一）內部分析
從企業內部分析來看，企業采購的會計風險主要有預算風險、計劃風險和驗收庫存風險。采購預算的制定一旦缺乏科學性、精確性，那么企業采購就會有嚴重的預算風險；企業采購之前需要制定采購計劃，對于采購計劃來說，只要有計劃就有存在偏差的可能，對于采購計劃所定的采購目標也存在偏離風險，不切實際的采購目標將會造成盲目采購的計劃風險；驗收風險主要體現在驗收數量以及質量方面，同時產品規格與規定是否相符都屬于企業驗收風險。由于企業根據供應生產需求進行庫存管理，庫存管理直接影響企業生產并伴隨著短缺風險與儲存風險。
（二）外部分析
從企業外部分析來看，企業采購的會計風險主要有供應商風險、價格風險和收付風險。企業采購的供應商風險主要表現在供應商選擇和供應的市場情況，企業實際采購時，將會面臨不同的供應商，供應商的數量和運作方式不同、招投標工作、供貨質量、供貨價格的合理性以及供貨商的專業性都是影響企業采購的重要因素。企業采購的價格風險表現為：供應商定價的不確定性，價格的波動直接影響企業采購預算和購置風險；供應商的采購政策變化，或者其他外部市場因素導致的政策變化；企業采購的收付是采購活動的最后階段，不僅需要制定嚴格的操作規定，同時收付程序是企業采購支付風險發生的主要因素，而資金計劃的合理性、匯率的變化、合同的法律性等都會產生一定的收付風險。
二、企業采購會計控制與預算管理
（一）企業采購的會計控制
企業采購需要從采購的各個環節建立有效的會計控制機制，屬于企業內部控制管理的一種手段，也是加強企業管理的重要內容。企業采購的會計控制主要有三方面：采購目標控制、采購相關人員控制和采購收付控制。企業采購的目標控制，企業采購的數量和品種必須要與企業的生產銷售需要相匹配，企業采購涉及面廣，除了原材料、商品的數量規格和價格等，還包括收付款項、相關資金與貨物的匹配以及償債的合理性與可靠性的有效控制。企業采購的內部人員控制，企業采購需要從生產銷售、收付實現以及儲存使用各個方面建立相分離的職務部門，根據不同的功能和職能需求建立一系列職務，包括采購職務、審批和付款職務、驗收職務、存儲管理職務以及審核付款職務等。企業采購的收付控制，企業采購的各種收付款項的會計控制主要表現為企業采購收付款項對企業財務狀況的影響，不同類型和影響的賬款需要不同的管理手段和方式，同時不同的交易類型也需要不同的會計控制方法。
（二）企業采購的預算管理
預算管理是企業內部管理控制的一種主要方式，預算管理是企業根據經營計劃，按照財務方式進行貨幣量化的管理手段。采購的預算管理是具體到企業物資與其他各方面的預算工作，具有聯系采購各職能、職務的作用，同時能夠有效減少企業財務風險，為企業業績評價提供數據依據，也是企業未來進行預測和制定預算的參考依據。企業采購的預算管理是集采購計劃、控制為一體的全職務、全方位的系統性采購預算管理過程。企業采購的預算管理主要包括采購預算管理的制度制定、采購預算管理與會計控制的協調控制等，通過預算管理的管控，企業采購的各個職務部分才能實現合理的人財物匹配，并優化資源配置，將不同采購職務部分與相關責任進行具體落實，實現階段性的統計和追蹤考核。通過采購的預算管理能夠實現有效的企業采購管控。
（三）企業采購會計控制與預算管理的關系
預算管理是企業內部控制的一種方法，也就是說預算管理是會計控制的一種手段，也是會計控制不可缺少的管理環節。因此，預算管理與會計控制存在一定的區別也有著密切的聯系。一方面，預算管理與會計控制都是企業內部控制與財務管理的方法，可以共同完善企業內部采購監督管理體系，二者在內部控制的大環境下有著共同的企業目標；另一方面，預算管理與會計控制互相影響、互為前提。會計控制是實現預算管理的有效過程，能夠加強企業預算管理的執行能力；預算管理能夠根據具體的采購業務能夠發揮企業采購的會計控制作用，落實會計控制管理，實現企業財務目標?？傊?，會計控制的目的就是加強企業預算管理，預算管理同樣是企業會計控制的有效手段。
三、企業采購會計控制與預算管理存在的問題
（一）缺乏完善的企業采購會計控制與預算管理體系
企業采購會計控制與預算管理體系的建立需要考慮企業采購的方方面面，各個內部采購流程以及管控的職務分離情況等，在現實中，企業普遍存在內部管控基礎缺失或采購管控體系基礎薄弱的問題。這也是我國企業普遍存在內部控制制度不完善的原因造成的，因此，企業采購缺乏完善的會計控制和預算管理體系。
（二）企業內部缺乏對企業采購的溝通與協調
企業采購的管控需要將會計控制與預算管理進行有效的結合，這在無形之中增加了會計控制與預算管理各職務以及職能部門之間的溝通難度，而企業采購相關的部門之間以及各職能職務之間缺乏良好的溝通，也難以協調不同部門和職務之間的管控沖突，因此，企業內部缺乏必要的內部采購溝通與協調。
（三）企業采購的會計控制與管理意識薄弱
企業采購的管控工作時常會被管理者忽略，而采購的會計控制與預算管理的重要性也被企業忽視，這都造成了企業采購預算和管控的不規范，因此，企業對采購管控的意識薄弱是企業難以建立有效采購會計控制與預算管理的直接原因。
四、措施建議
（一）完善企業采購會計控制與預算管理體系
完善企業采購會計控制與預算管理體系是完善企業采購計劃的基礎條件，而完善企業采購的管控機制需要根據企業具體的實際情況來制定與完善，一方面，需要清楚了解企業所處行業以及采購所面臨的會計風險，只有根據具體的企業采購情況才能很好的完善相關采購管控體系；另一方面，需要清楚企業采購內部管控存在的缺陷，這是完善企業采購管控的直接影響因素。
（二）充分利用企業采購的財務控制手段
將采購系統與財務相關系統進行對接以實現企業采購的全過程管理，充分利用財務控制手段是提高采購管理效率的有效方式。一是事前的預算管理，基于企業經營預算做出公司的采購預算，預算到部門、具體項目，同時協同管理者制定采購人員的考核績效，讓采購人員能夠基于預算通過有競爭力供應商的引入或更多開放渠道的采購，實現企業采購成本的競爭力；二是基于事中的動態管控，根據采購業務的全過程，進行過程式管控，在合同供應商中引入流程合規性、定價合理性、付款風險的全流程合同審核，實現公司合同成本的競爭力；三是事后的閉環升級，對采購預算偏差及時進行分析，提升采購預算制定的合理性。
（三）建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系
企業采購管控涉及內部控制的會計控制與預算管理的方方面面，其中采購涉及的各職務、職能部門之間需要建立良好的信息溝通體系，建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系才能發揮企業采購的管控功能，采購管控的信息化發展也需要建立良好的信息溝通機制。
（四）加強企業采購管控的管理意識
關鍵詞：建筑工程 造價控制 策略研究
Abstract: In today's society, the construction in the face of increasingly fierce competition gains greater competitive advantage is the key goal of enterprises in the project construction. In construction projects, not only to ensure project quality at the same time, also want to pay attention to management and control of engineering cost. The best period of cost control of construction projects for the construction of the project decision-making and design stage, but the project formally on cost control can still have a greater impact, but this is often ignored. This paper is based on this background, the construction project cost control and management of the formal stage.
Keywords: construction project; cost control; strategy research;
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1建筑工程造價控制的重要性
建筑工程的造價控制貫穿于建筑工程實施的整個過程，項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段和項目竣工結算階段都關系到建筑工程的造價控制。有資料顯示，初步設計階段對投資的影響約為2O％；施工技術設計階段對投資的影響約為40％：施工圖設計準備階段對投資的影響約為25％。由此，我們知道設計階段對于工程造價的控制起著至關重要的作用。但在施工階段同樣也不可忽視，因為施工階段是設計的具體體現，工程變更、過程中的不確定因素等，都需要得到很好的控制。一個建筑工程項目是否能夠科學地組織，達到最好的效果，實現最大的效益，首先取決于項目成本的控制，做好工程造價的控制是降低工程成本的主要手段，為此，在建筑工程的實施過程中，必須加強對保階段的造價控制，只有控制了工程的造價，才能有效降低成本、提高工程質量。近年來，隨著我國經濟的發展，建筑工程越來越多，工程造價控制和管理成了建設方和施工方共同關注的問題。對建設投資者來說，良好的工程造價控制不僅可以最大限度降低投資成本，縮短建設周期，而且還能最大限度地提高有限資金的利用效率。對施工方而來說，科學合理的造價管控可以促進管理水平的提高，避免資金和材料的浪費，從而降低成本，實現經濟收益的最大化。要實現這些目標就需要從源頭的項目立項開始實施造價控制。特別是在建筑工程領域，整個建設過程時間較長，對造價產生影響的因素較多，一旦出現成本失控，將造成資金的巨大浪費，同時就無法獲取效益的最大化。所以說，做好建筑工程的造價控制對完成好整個工程具有十分重要的意義。
2建筑工程造價控制的基本原則
2.1要恰當的處理好工程造價和工程質量之間的關系。工程造價工程中需要的各種人力物力所需要的費用，工程中的各方面都要做好相關的計算，而工程質量也就是工程建筑需要達到的某一個標準。工程造價和工程質量相互關聯，都是影響工程使用周期的因素，一般說來，在其他條件不變的情況下，造價越高其質量約有保證。
2.2把價值工程的概念引進來。通過價值分析來評估工程，工程價值的提高是核心，同時也要分析工程的功能，實現低成本高功能。有機的將建筑工程的投資和項目功能結合在一起，不純粹的追求工程的低成本，也不單純的追求工程的高功能，要將這兩者綜合考慮，尋求一個最佳的比例和方案。
2.3推進工程管理的信息化。隨著工程建筑的發展以及信息管理優勢的凸顯，在建筑工程里引入工程管理也成為一種必然。工程的進度管理，工程的合同管理，工程的質監管理，工程的安全管理，工程的采購管理還有工程的庫存管理以及辦公自動化管理都需要信息管理作為支撐，通過信息管理一方面可以提高工程管理的效率，另一方面也可以降低工作的成本。
3建筑工程的有效管理策略
3.1投資策劃和決策階段造價的有效管
合理策劃和決策階段是工程造價管理的首要環節和重要方面，它們決定著項日的建設規模、產品方案、建設地址、建筑工藝以及建設的進度安排利資金籌措等事項，其中任何一項決策失誤都可能導致整個投資項目的失敗。由于投資決策階段對項目的建設成本影響重大，因此必須縝密考量、科學論證，組織專家和委托咨詢機構從技術、經濟和環保等多個方面對擬建項H進行市場分析預測、財務評估。具體來說應該從以下兒個方面來把握，規模要適中；建設項目的估算不能有大的疏漏；對多種合理方案要進行比較擇優實施：提高土地的使用效率；認真執行項目建設法人責任制，提高業豐的責任意識；投資估算必須真實有效；需要選派高素質的人員或委托專業項目管理公司進行項目管理等。
3.2設計階段造價的有效管理
設計階段的控制是工程造價各階段控制的重點，在施工階段所進行的控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資的多少，在設計階段已經確定。做好設計是為了準確確定工程造價，防止任意擴大投資規?；虺霈F漏洞，減少投資缺口，縮小概算和預算的差距，避免故意壓低概算投資，最后導斂預算超概算現象的發生。岡此，無論從造價管理系統環節還是從投資利用和控制方面看，設計階段工程造價管理都很重要。要實現在設計階段工程造價的有效管理就必須做到：實行限額設計和跟蹤審查設計概算；積極推行設計招投標制度；增加有效的合同約束條款；實施設計監督的有效管理；提高設計成果質量，要求設計單位提高設計深度，優化設計方案；對工程項目實行限額設計以控制工程造價；正確處理技術與經濟的對立統一關系并確保設計的科學性等。
3.3招標階段造價的有效管理
實施招投標制是我國建筑市場走向規范化，逐步完善的重要舉措，推行工程招投標制度，對降低工程造價，進而使工程造價得到合理的控制有非常重要的影響，實行招投標制可以降低工程施工造價，提高建筑產品質量，同時雙方責任明確，可以充分發揮建筑安裝施工企業的專業化施工優勢，調動企業職工的積極性，促進和加強經濟核算，改進企業經營方式，多快好省地完成建設任務。因此，要做到工程造價在招投標過程中的有效管理，必須做到以下幾個方面：加強招投標文件及合同文件的審查力度，避免因出現合同漏洞造成的索賠費用，招標文件要完善，詳細化、規范化，不可模棱兩可，以達到預控目標；通過了解工程設計圖紙的深度、工程技術的復雜程度以及項目的周期、承包商的特長來確定項目的承包模式；采用工程量報價承包，有效避免社會資源的浪費，避免合同糾紛和索賠，做好施工合同的履行和管理；認真對待標底價格，加強標底的審查和保密工作，保證標底的準確、嚴謹和科學性；加強外部制約機制，在投標人投標時，要繳納投標保證金，簽訂合同時，要求繳納履約保證金或要求第三方擔保。
3.4施工階段造價的有效管理
施工階段工程造價管理的理想目標是，質量好、工期短、造價低。但往往很難實現，這三者相互影響、相互制約，因此，施工階段工程造價管理的目標是，在滿足合理質量標準和保證計劃工期的前提卜，盡量的降低丁程造價。在工程造價管理過程中，這個階段也是出現問題最多的階段，施工管理水平的高低直接關系到建設項目的成敗，關系到能否保證工程質量，降低工程造價，縮短工期，從而全面合理地提高建設效益，所以施工階段是投資方管理難度最大的階段。施工階段投資控制的豐要仟務是按圖施工，不突破標價，減少因各種原因產生的費用增加索賠。因此在施工階段對工程造價的有效管理需從以下幾方面入手：鼓勵采用新工藝和技術，嚴格把關檢查，保證順利實施，促成工程成本降低；控制現場工程索賠費用的審核與確定，確保承包商資金周轉以及工程的進度、利息、預期利潤的補償等；嚴格控制施工質量，認真分析原因，必要時向對方提出反索賠，避免更大損失的發生；掌握施工進度款的支付額度和進度，避免因計劃超前而造成資金的沉淀和資金成本的增加；加強建筑材料的采購管理，材料進場要組織合理，既要避免采購過多造成的資金積壓，又要防止采購過少，造成供應短缺、停工待料；加強合同風險管理；向保險人支付保險費，轉移不可抗力風險；加強設計變更風險管理；做好工程的現場管理。五、竣工結算階段的有效管理竣工決算是控制造價的最后一道閘門，關系到建設單位和施工單位的切身利益。因此要做到有效地管理必須做到：各級管理部門密切配合參與把關；嚴格審查工程簽證和變更的有效性；實施全過程跟蹤審價；選擇信譽好的造價審計機構；合同簽訂內容與實際完成情況進行檢查；對甲乙雙方賬目進行核對；雙方結算時，不要輕易改變參與結算的人員等。
4結語
綜上所述，我們發現，只有對各個環節的消耗進行嚴格的監控，在監控過程中，不僅要有足夠的耐心和細心，而且還需要有充足的控制資本消耗的能力，要完善工程建設的編制，這樣才能更加有效地實現工程造價的控制。
參考文獻：
關鍵詞：計算機網絡技術；企業；物資管理；應用
中圖分類號：TP315
自二十一世紀開始以來，我國的經濟就一直保持著迅猛的發展。我國是外向型的現代化國家，現在已經躋身于世界貿易的大市場中，計算機技術作為我國經濟市場中利益最高、發展最迅速的經濟組成成分，對我國經濟的發展和社會的進步起到了不可替代的作用，它不僅是我國市場經濟中的支柱，同樣也是推動我國經濟飛速發展的必要力量?，F在的企業意識到了計算機網絡的重要性，大部分的企業已經將計算機網絡應用在信息存儲、統計和使用等方面，以便開展現代化的企業經營模式，進而優化企業的生產和管理，增強企業在全球化經濟市場中的實力，確保了優良的企業形象，為我國企業更加快速的發展的奠定了堅實的基礎。
1 計算機網絡技術對于企業的影響
如今，世界貿易市場中的競爭尤其激烈，現代企業都處于這種競爭激烈的經濟貿易市場中，大部分企業都逐漸意識到自己原有的經營模式、管理方法和不公開化的信息反饋等，已經跟不上新的變化形式。首先來說該項技術對企業管理結構的影響，通過應用計算機，企業的管理人員和職工之間就可以相互聯系，方便對信息的及時處理，進而提高了工作的效率。同時，網絡也解決了信息傳遞的時間和空間限制，使管理的結構不再是單一的等級型，變成了自由的模式。
然后再來說該項技術對企業決策的影響，從企業內部的角度看去，一旦基礎的數據不足，材料、工時等定額計算不準，就沒辦法科學的考核企業的生產部門、采購部門等。如此一來，企業的決策者掌握的財務信息就不如市場信息發展的快，數據也失去了原有的意義。企業的決策者們不能及時的掌握企業的財政以及企業各部門、各種資源的分配，就很難對市場的變化有迅速的反應。另外還有該項技術對企業財務狀況的影響，計算機沒有應用之前，企業的成本和資金的核算都是人工完成的，不僅容易出錯，核算速度也很慢。
2 對于企業物資管理系統的概述
目前，企業的物資管理已經成為整個企業的一個核心部分，在企業的物資管理當中引入信息技術，有效地提高了企業物資管理的效率，大幅度地降低了企業進行物資管理所需要的成本。物資管理系統作為企業的重要組成，有效地保障了企業各項活動的順利進行，同時也為企業的一切生產活動的持續發展奠定了堅實的基礎。
到了二十一世紀的今天，企業的物資管理系統已經得到了更加完善的發展。大體上來看，企業的物資管理系統主要包括四個部分，首先是是對于物資的計劃管理，也就是說制定相關的計劃，對于物資管理進行相關的規范；其次是是物資的庫存，在這方面，主要是看購置物資的數量以及銷售物資數量的比例；再次是是對于物資的采購管理，主要是針對企業所需對物資進行認真的篩選，合理的進行采購；最后是是物資的存貨核算管理。企業要想使生產能夠順利的進行，就必須加大力度控制物資管理系統，并且不斷地提高企業的物資管理方面的效率。信息技術對于企業的物資管理系統來說有著非常重要的作用，該項技術使企業的物資管理系統更具有準確性以及高效性，不斷的推動著企業的物資管理系統進一步的完善。
3 計算機網絡技術在企業物資管理中的應用
3.1 重要性。在二十一世紀的今天，信息技術正在飛快的發展著，計算機網絡技術順應信息技術發展的潮流也隨之興起，該項技術應用于各個領域，尤其是在企業的物資管理上，其應用價值更是不可比擬，可見其對于企業的物資管理的重要性。該項技術應用于企業的物資管理上，可以直接的打破傳統的企業管理方式的局限性，以一種信息化管理的模式出現在企業內部當中，有效地提高了企業的物資管理的科學準確性，提供可靠準確的物資數據。該項技術還可以最大程度地降低企業物資管理方面工作的時間，帶來經濟效益。與此同時企業的內部業務流程的優化也需要該項技術的支撐，該項技術為企業提供了先進的物資管理方式，有效地推動著企業更快更好地發展。
3.2 應用效果。首先，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更具有規范性，企業可以通過該項技術進行精密的數據處理分析，使得企業的整個信息的傳遞流轉變得更加的快捷方便。企業可以借助該項技術將物資管理過程中的各種數據統一起來整理，迅速的反映出整個物資管理過程當中的各種信息狀況，極大程度上減少了以往人力整理數據當中的誤差，使得企業的物資管理更加準確有效。其次，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更加的公開化透明化，企業可以通過該項技術準確的對資金的流動以及物資的流動進行及時的管理，包括物資購置、出庫等全部過程，并且將這些過程有機的統一起來進行管理，即及時又方便。企業運用計算機網絡技術，使得企業的這個物資管理更加的透明化，物資管理的相關信息可以實時的跟蹤，同時可以將企業的物資管理的過程中的各種信息綜合共享。最后，運用該項技術可以對企業的物資管理進行時刻的監控。在計算機網絡技術的幫助下，企業可以更輕松而且更準確的做好日常的物資管理工作，對于企業當中所有的有關物資的流程都能夠實時的進行監控，這樣在物資管理的過程中即使出現問題也會在第一時間被發現，并將其解決。與此同時，計算機網絡技術可以有效地提高企業的物資需求等方面計劃的準確性，在很大程度上降低了企業購置物資的相關風險等。再有一點，這項技術還可以對企業的物資管理過程中的各種問題進行警示，給企業充足的預防準備，降低問題出現的可能。
3.3 注意事項。企業的物資管理在計算機網絡技術的促進作用下有了很大的發展，但是該項技術要想完全的應用到企業的物資管理當中，仍然有一些問題需要引起高度的重視，不加以重視很可能就會帶來嚴重的后果。首先是觀念上不能停滯不前，需要進行一些轉變，必須充分地對企業員工進行再教育，讓員工們充分的意識到計算機網絡技術對于企業的物資管理的重要性所在。還需要注意的就是避免沖突的發生，企業的物資管理由原來的人力操縱變為現在的計算機的控制，難免會有沖突，這些沖突不加以解決勢必會帶來不良的影響，一定要及時的對其進行解決。
4 結束語
計算機網絡技術的影響范圍，對于一個企業來說是非常大的。企業要想將這項技術發揮到最大程度，就必須不斷深入研究。一個企業，很難將計算機網絡技術一次就運用的非常純熟，只能一步一步的完善。企業管理的信息化的層層深入，直接導致計算機網絡技術愈發成熟，但是，僅僅這些還不夠，我們仍然需要進行進一步的研究，理論結合實踐，這樣才能將計算機網絡技術徹底的落實到企業的物資管理當中。計算機網絡技術在不斷的發展，企業的物資管理也在不斷的完善，相信企業的物資管理在該項技術的帶動下會得到更加完善的發展。
參考文獻：
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[關鍵詞]市政工程；基礎建設；施工管理
中圖分類號：F299.24 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0195-01
市政工程基礎設施建設與其他工程建設項目差異較大，其施工應具備良好的質量管理控制，以便提升市政工程的整體性能，從而確保運行中的功能可適應現代化社會發展需求，市政工程項目質量要求十分嚴格，探討市政基礎設施建設施工管理，對市政基礎設施建設施工管理水平提升有著極大推動作用。
一、 市政基礎設施建設簡述
1、 城市給排水設施建設
城市給排水設施建設工程是為城市居民提供生活用水，且為部分工農業生產提供用水，施工管理應全面分析工業發展區域及生活區域中的用水口增加量，其給水與排水管網施工應是同步的，要盡可能避免城市供水能力偏低。而健全和完善城市市政給排水設施建設施工管理十分關鍵，其強調的是對地方水資源保護及其合理利用，要嚴格根據相關規定與實際情況擴建市政水廠工程，確保水廠供水規模大小及布局科學合理，積極完善目前的管網，為水廠配備新的水管網。
2、 城市能源設施建設
城市供水系統是城市能源基礎設施建設的關鍵內容，城市供電要求具備更高的可靠性，而不同地域的城市其供電可靠性亦是不同的。相關部門應積極協調土地增值，以便嚴格控制城市電力網設施發展用地，科學合理的規劃線路走廊用地，且于城市范圍內以不同區域要求規劃用地。
3、 城市燃氣供應設施9建設
我國城市燃氣供應絕大多數均是天然氣、液化石油氣能源，其間主要是城市中燃氣結果均是不合理的，從而導致了燃氣輸送配管設備限制與浪費很大。應積極采用多種氣源，強調因地制宜的利用能源，以便充分使用天然氣與液化石油氣能源。
二、 市政基礎設施建設施工管理中存在的問題
1、 工程材料選擇、管理不科學
市政建筑實施時，其間會采用諸多原材料，這時就為了確保建筑質量，則于原材料采購前應制定科學合理的原材料采購計劃。不過目前我國并沒有完善的原材料采購管理體制，且很多企業為了節省時間，采購之前大都不會制定相應的計劃，這時的原材料采購極易超出預算，且質量達不到標準，還有許多特殊原材料保存方式不合理，從而導致其間出現諸多隱患。
2、 工程材料檢驗機制不合理
在市政建設的準備過程中，工程材料的檢驗也是不可忽視的。如果原材料沒有及時進行科學的質量檢驗，就可能出現誤將不合格材料用到市政建設中，而導致出現建設質量不達標的情況，甚至可能出現一定的安全隱患而導致一些嚴重的后果。而在建設一些大型建筑時，沒有按照規劃圖紙上的要求對鋼筋進行采購，并且忽略對所使用的鋼筋等承重鋼材進行焊接檢查以及承重測試都可能導致出現建設質量不合格返工的情況。
3、未能合理規范施工企業行為
完成施工前的準備工作后，就將進入正式施工時期，在整個施工時期做好質量管理工作時十分重要的。只有做好施工質量控制才能最大限度避免豆腐渣工程的出現。但是由于我國的施工質量管理規范化管理程度不夠，也沒有完善的質量管理體系。許多企業沒有得到相關管理部門的約束，為了得到更高的利益，能夠更快地完成建設工作，搶工期現象頻繁出現。
4、施工過程缺乏監控力度
近幾年，各地的市政建設工作都開展的比較多，因此各類市政建設項目層出不窮，這樣也導致了各類市政建設項目的工期緊張，施工企業需求量大，技術人員緊缺，也出現了一些綜合素質不高的施工團隊。這些施工人員不具備符合建筑標準的施工技術，施工很容易出現偏離標準的情況，給施工監管到來了一定的阻力。
三、完善市政基礎設施建設施工管理措施
1、加強施工材料的質量管理
市政工程施工前期的準備階段、 施工階段要嚴格做好施工材料質量的檢查及管理工作，目前，很多素質水平低下的施工單位充斥在市場當中。 他們為了獲取更多的利益，將一些價格低但是沒有任何質量保證的施工材料運用到施工工程當中，使市政工程中產生了不同程度的質量問題。 所以無論是從材料的采購人員還是施工人員、 監管人員必須要嚴格的按照施工材料的采購工序的要求執行，選擇高質量的材料。
2、建立并利用設施綜合監管系統提高管理水平
為解決設施數據管理、安全運行、專業應用、民生服務等方面面臨的問題，增強對市政各行業的綜合監管，系統利用物聯網、地理信息、大數據等先進技術，以市政基礎設施為對象，整合各行業運行服務數據，集資源管理、運行監控、服務監督、調度指揮為一體，形成橫向集成、縱向貫通；政府、企業、民眾全面參與的市政管理運行體系。
3、增強工程管理人員素質
市政工程質量管理人員的素質水平， 在很大程度上決定了工程質量能否得到有效監控。 目前大部分施工單位質量管理人員的素質水平與技術能力不高， 施工單位必要通過大量的企業培訓和技術專項培訓來全面提高管理人員的素質。 對管理人員的責任意識和工作態度也是一個重要考評的方向，應該使每個質量管理人員都能充分意識到質量監管對于市政發展的重要性， 這樣才能及時發現工程施工階段存在的質量問題并解決。
4、做好施工現場的質量管理工作
對于市政工程施工質量管控工作來說施工現場的質量管理是其最為重要的一環，這是因為工程質量管理人員通過施工現場管理可以及時發現工程存在的質量問題，并且可以對各施工隊伍在施工階段的質量管控制的落實情況進行監督管理，同時對提高施工人員在工程具體實施階段的施工效率和積極性也有著重要作用。
5、施工條件投入的質量控制
按照承包單位城建的工程狀況、合同規定條件以及施工組織的設計規定，審核工程的測量放線、高程、標高等測量成果與記錄工作，以確保工程按照設計要求施工；審核施工項目部的崗位設立與崗位工作人員、施工人員的資格能力、質量保證制度、每項質量管理制度與措施能否滿足工作的需要，推動施工企業健全質量保證體系；審查項目監理部門的機構設立、總監以及專業監理工程師的任職資格與工作能力、監理實施細則以及各項管理制度措施， 以此確保監理在施工中是依據“公正、誠信、守法、科學”的細則履行監理職責，為施工作業與結果的質量控制做好充足的準備。
結束語
隨著國家經濟水平的不斷提升，推動了建筑行業的進一步發展，且各項市政基礎設施建設規模亦隨之加大。但目前的市政工程施工質量管理工作仍存在許多不足之處，這也說明探討市政基礎設施建設施工管理，對市政基礎設施建設施工管理水平提升有著極大推動作用。本文對市政基礎設施建設進行了簡述，并探討了市政基礎設施建設施工管理中存在的問題，提出了適用于完善市政基礎設施建設施工管理的措施，為市政基礎設施建設水平的提升提供參考依據。
參考文獻
[1] 趙輝.淺談市政基礎設施建設的施工管理[J].黑龍江交通科技，2012（9）.
關鍵詞：園林施工管理；問題；對策
0 引言
隨著我國經濟的發展，人民的生活水平越來越高，為了提高城市人民的居住環境，滿足城市發展的更高要求，我國的園林工程面臨著越來越大的挑戰和壓力。但與此同時也給我國園林工程的施工帶來了發展的機遇。因此，為了更好地進行風景園林的施工管理，就需要對現存問題作系統分析，并采取有效措施加以解決，以提高園林工程的質量。
1 園林工程施工管理目前的狀況
園林施工項目即園林施工企業針對一些園林產品進行施工。園林施工的對象主要是園林工程，施工項目的主要負責人在制定施工目標過程中制定施工制度，管理施工過程。通常，一個園林施工項目會牽涉到多個單位的合作。從這個視角出發，園林的施工還是比較復雜的，其施工具有一些明顯的特點：項目養護時間長；施工體積偏大；項目多樣性高等。
目前，很多園林企業不夠重視城市園林的經營管理，尤其對城市園林施工過程的管理重視程度不夠，導致園林施工過程存在很多問題，如資金浪費嚴重、資源消耗大、施工質量不達標、技術水平不符合要求等。要保證項目的高質量，就要對項目的施工方案、施工材料的質量、施工工藝的水平、施工工程的管理等方面嚴格要求。對園林的施工過程進行嚴格管理，能促進園林經濟效益的提高，推動園林企業實現可持續發展。
2 園林施工管理中存在的突出問題
2.1 管理理念比較陳舊
園林技術在我國有悠久的發展歷史，但現代意義上的規范的園林工程行業在近幾十年才成行，完善的管理機制還沒有建立起來，管理體系比較松散。我國園林工程行業的發展對外國的經驗借鑒較多，拿來主義比較嚴重，這對我國園林產業的發展未必是好事。目前我國缺乏對園林施工管理的研究，園林施工存在管理水平低下、觀念陳舊、質量控制力度不足等問題。
2.2 施工管理技術不符合要求
施工管理技術上的不完善嚴重限制了我國園林的施工管理，不完善的地方主要體現在項目設計、施工質量、施工安全、施工驗收等上。此外，施工技術檢驗的不完善性、施工質量管理的不嚴格性、工程設計單位和工程施工單位溝通的不暢通等也是施工管理技術不到位帶來的后果。
2.3 施工人員和管理人員專業知識水平不高
園林工程和一般建筑工程存在很大的不同，但在我國的園林工程建設中，這二者卻常常被混為一談，這與園林工程管理人員和施工人員專業素質不達標有很大的關系。很多施工從業人員之前從未接觸過園林工程建設，并不具備相關的專業知識和專業技術，整體而言施工隊伍的素質不高，使得很難進行高效的施工管理，園林工程的質量難以得到保證。除施工人員外，管理人員的專業知識水平也有待提升，尤其是負責設計工作、決策工作、施工管理工作和驗收工作的人員。管理人員專業知識水平的普遍低下使得園林工程的管理質量大打折扣，不利于園林產業的發展。
2.4 資料檔案不完善
園林工程施工管理中一個重要的環節就是資料檔案的完善，這與項目的竣工結算關系密切。目前，我國園林工程施工過程資料的收集和檔案的管理工作存在很多問題，各建設工程、各施工單位在資料檔案的收集管理工作上質量參差不齊，缺乏全國統一的資料檔案收集管理標準。這導致在項目竣工結算時，由于缺乏可靠的資料檔案為依據，投資方和施工方容易產生爭議。此外，盡管我國存在專業的建筑監理單位，專業的園林監理單位卻并未設立，這使得不同地區對園林工程資料檔案管理的要求標準不一，施工方很難做好資料檔案的收集管理工作，給了業主以借口，借資料檔案不完整之名拖延竣工結算日期。這給園林工程的建設和園林業的發展帶來很多負面影響。
3 對策與建議
3.1 秉持科學管理理念，樹立園林施工管理意識
園林施工管理對于順利完成園林工程施工、保證園林工程施工質量十分關鍵。園林工程施工管理人員認識到工程的重要性，加強管理意識，對施工過程進行科學合理的管理十分重要。在具體的管理過程中，要根據園林工程的實際情況和具體特點，依據園林工程建設規律，制定出科學合理的管理方案，促進園林工程施工的高效管理。
3.2 嚴格控制施工材料，強化施工工序管理
（1）確保施工材料的質量。材料的質量與園林施工質量息息相關，是最為基礎的因素。在材料采購管理這一塊，必須在控制成本的同時控制好質量。首先，園林施工的質量保證的材料種類比較多，如樹苗、器材、鋼材等，對這些材料的管理都存在很多問題。再次，在采購材料時，必須按要求有計劃地結合施工要求，并在確保材料符合施工質量的要求的情況下進行采購。在采購植物時，首先應該考慮的問題就是植物的運輸，應按照實際情況整體控制。在管理園林施工時，必須控制施工項目的總成本。并遵循目標管理、節約的原則進行施工管理，有意識地降低施工的總體費用，減少浪費，降低材料的消耗量。并結合施工，采用先進的技術合理配置資源，進一步提高對資源的利用率，發揮資源的最大效用，從而降低項目成本，增加工程收益。
（2）加強施工工序的管理力度。進行園林施工管理的目的在于保證園林施工項目按計劃完成，實時掌控施工進度，對施工中出現的問題給予解決的辦法。同時，加強各施工部門與施工工作人員之間的合作。在進行施工管理工序時，需要掌握施工的規律實施有效管理。對園林土壤，必須做好前期處理工作。為了確保植物能夠在移植土上正常生長，必須按照含水量等要求進行前期的處理工作。對于植物的選擇，應該挑選一些鄉土植物且質量優、生長狀況良好的樹木。再對植物進行栽種前的處理，主要是進行常規的修剪和除蟲。然后按照圖紙規定，進行栽種，完成相應的美化工作。在完成最后的工序之后，管理人員進行例行的檢查，在合格之后，即可進行下一項工序。
3.3 加大施工人員隊伍和管理隊伍建設力度
要進一步加強施工隊伍以及管理隊員的建設，比如從人才入手。改進人才引入制度，積極引進一批具有園林專業知識的專才，不斷強化園林專業施工隊伍。同時，鼓勵現有員工學習新的、進步的園林知識，并輔以專業技能和知識的培訓，逐漸提升其專業水平。除此之外，管理者應該持續保持和施工工作人員良好溝通，并通過激勵機制、獎懲機制以及嚴明的紀律來不斷促進工作人員的施工效率的提高，并激發他們的工作熱情和服務意識，不斷提高園林施工的工作質量。而對于管理人員要想提高自身的管理施工水平可以從管理知識與專業知識兩個方面來實現。同時，要對園林施工的進度以及具體情況深入了解，確保能夠同時從實踐和理論兩個方面對園林施工實施有效掌控。
3.4 建立健全的園林工程資料檔案管理制度
以園林行政主管部門為首，有計劃地組織一批專業的園林學者，編制一套系統、規范的園林資料檔案管理的制度，能夠為全國的園林制度服務。同時，該管理制度編制完善以后，應組織成立專業監理單位，主要以園林專業為主。該單位的目的在于能夠對園林施工項目的質量進行監督和管理。
4 結語
綜上所述，風景園林工程的施工管理是一門實踐性強的學科，它需要的是過硬的專業技能和高品位的審美情趣，在實際的風景園林工程施工中工作人員不僅要了解工作原理，而且還要具備指導現場施工等方面的技能，只有這樣才能將園林綠化的科學性、藝術性、技術性充分展現出來，創造出出實用、美觀的園林工程。
參考文獻
關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。
那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。
關鍵詞：房地產開發；成本管控
一、緒論
（一）選題的背景及研究意義
1、中國房地產業發展歷史
中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。
1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。
1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。
2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。
在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。
2、傳統房地產成本控制的發展歷史
第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。
第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。
第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。
（二）研究方法
本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。
（三）論文結構
本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。
二、傳統房地產集團成本管控必要性
傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。
三、房地產集團成本管控的方式方法
（一）集團成本管理制度
如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：
1、成本控制監管制度簡述
制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：
（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。
（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。
（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。
2、合同管理實施辦法簡述
制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。
以上制度具體詳見附錄一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。
2、全過程控制
立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。
3、目標式管控：提前確定利潤
利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。
4、動態成本控制
在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。
5、標準化復制
標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。
（三）成本管理的主要內容
項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：
1、目標成本管理
（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；
（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。
（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。
2、招標管理、材料設備采購及計價管理
（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；
（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；
（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。
（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。
3、合約管理及付款管理
（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。
（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。
（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。
四、集團成本管控實施的關鍵點
（一）合同備案的重要性
合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。
（二）咨詢管理公司的重要性
集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。
（三）領導的關注性
成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！
五、結論
只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。
六、附錄
附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度
附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法
（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）
參考文獻：
[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》
[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學
[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；
[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司
