時間：2023-10-12 16:10:23
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇采購變更管理措施范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵字：工程;工程費用;費用控制
Abstract: With the development of society, the growing size of the project, technology becomes more complex and increasingly high requirements on the construction. Construction company, how the project cost control, ensure the project meets the quality requirements under the premise, reduced investment in order to achieve profit maximization is the primary consideration.Key words: engineering; the cost of the project; cost control
中圖分類號：[TU-9] 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
工程費用是指進行某項工程的施工建設中花費的所有費用，由設備材料費、建筑安裝工程費和工程建設其他費用組成。而工程費用控制就是在工程生命周期的所有環節，通過事先分析、事中控制來保證項目的費用在受控范圍內，從而在滿足合同要求的前提下達到工程公司的利益最大化。
1.國內工程費用控制模式存在的問題
我國目前的工程建設模式主要采取項目經理負責制，而項目控制模式主要是在項目經理的領導下，圍繞質量、進度和費用等所進行的統籌控制。這種尚未成熟的費用控制體系存在著一些問題。
1.1各環節的費用控制脫節。
工程進行包括設計、采購、施工、開車四個環節。我國目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，側重于施工環節的控制，在設計和采購方面的控制不足，而這兩個環節卻對項目費用影響最大的環節，各個環節之間的控制不能合理結合。
1.2費用控制方法不合理。
工程項目是一個各個環節分工不同卻有機結合的系統。而我國目前費用控制卻采取一攬子抓的策略，不能正確認識各個環節的特點及其相互的關系，并針對性的采取有效的控制方法。
1.3控制程序粗糙，部門銜接模糊。
我國費用控制受計劃經濟體制的影響，控制程序不完善，沒有可靠的條例。而且各部門接口關系不明確，控制時的銜接不到位。
1.4資源未充分利用。
由于國內的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等現象，致使費用控制無法及時有效的進行。
2工程費用控制的措施
工程的生命周期包括決策、設計、采購、施工四大重要環節，每個環節針對其特點，都有不盡相同的費用控制措施。
2.1決策環節
項目在審批后，首要的問題就是采用哪種模式來進行實施。當前我國，受工程性質和社會環境的影響，工程的實施模式有三種：
1、工程設計、采購和施工分離，分別由三個工程組織進行實施，業主自己管理。
2、工程項目總承包。即整個工程交由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程。工程公司對建設項目實行全部環節的總承包，只需向業主交付工程。
3、設計、采購及施工管理服務。即業主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經理直接對投資方或公司負責。項目組對承包商的工作進行協調、管理和監督，并對費用擁有最終決定權。
工程項目決策環節的費用控制，就是根據項目的性質以及實際情況確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對工程費用控制的影響很大。
2.2設計環節
設計環節是投資者的工程建設意圖由設想變為現實的關鍵環節，因此設計環節是工程費用控制的一大環節。可以從以下幾方面進行工程造價控制：
1、實行設計招標制度，選擇合適的設計班底。
2、采取限額設計原則，做好內部調整，合理分配費用。
3、加強設計階段的控制管理，確定合理的設計方案和成熟的制作工藝。
4、減少在施工階段設計變化的發生，最大可能把設計變更控制在設計階段。
5、使工程監理參與設計環節，對設計方案進行審核和改進。
6、運用價值原理進行優化設計和審核改進。
7、建立項目變更程序，有效控制設計變更。并要求設計單位作出設計變更時，必須對估算變更原因和費用，并在業主批準后才準予實施。
2.3采購環節
材料和設備的采購是工程建設中的重要環節之一。采購貨物的質量和價格，對項目的費用控制影響極大。為了對采購環節實現全面的費用控制，實行限額采購，并對采購進行跟蹤，對脫離控制的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。
1、充分依托工程公司或集團公司的資源合作廠商，可以保證質量并得到價格上的優惠。
2、做好市場調查，以確定向那些渴望承接訂貨任務的供貨廠家詢價，詢價時要向多個廠家，至少要得到三個有競爭力的報價書。
3、在材料設備的技術條件、數量、規格完全確定之后，再向擬定的廠商發詢價書，這樣能使廠家接到訂貨合同后，不能再變更價格。
4、采取固定報價或固定單價報價的方式。如果報價方式含有可以調整報價的條款，要在詳細規定價格調整的計算方法，這樣在發生變更時可以及時控制價格。
5、對于備品備件，應在采購合同中明確價格，盡量使用固定單價或確定漲價計算公式。
2.4施工環節
施工環節是工程實施的關鍵環節之一，不可控因素較多，是費用控制的重點環節。工程的施工環節的費用控制可以從以下幾點著手：
1組織措施
①在工程管理的班底中詳細制定費用控制人員以及其任務分工和職能分工。
②編制周密的費用控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
2.經濟措施
①制定費用使用計劃，確定、分解費用控制目標。
②結合工程進度和質量，進行及時準確的工程計量。
③復核工程付款帳單，簽發付款憑據。
④在施工過程中進行費用跟蹤控制，定期進行費用實際支出值與計劃目標值的比較;及時發現偏差并認真分析產生偏差的原因，盡早采取糾偏措施。
⑤對工程施工過程中的費用支出作好分析與預測，經常或定期向有關部門提交項目費用控制、控制中存在問題及相關補救措施的報告。
3.技術措施
①正確理解設計意圖，在保證合理的基礎上嚴格按照設計進行施工。
②對設計變更進行設計比較，嚴格控制設計變更。
③不間斷的尋找通過設計節約費用的可能性。
4.合同措施
①仔細審查合同標價和工程量清單、基本單價及其他有關文件。
②作好工程施工記錄，妥善保管各種文件資料，尤其是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發生的索賠保存依據。
③及時參與合同的修改、補充工作，著重考慮其對費用控制的影響。
3.監理措施
①熟練運用概預算定額，合理進行現場簽證。
②加強工程建設監理，杜絕人為造成的施工問題的發生。
關鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業
建筑業相對于制造業是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的訂單式生產活動。根據工程采購方式，業主要求的不同，臨時供應鏈節點企業數量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業生產的單件性和一次性特點決定。建筑業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。
1.供應鏈管理環境下工程物資采購管理的特點
1.1訂單驅動式采購管理
在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產生需求訂單，需求訂單產生訂購訂單，訂貨訂單再驅動材料供應商。
1.2外部資源管理式采購管理
傳統采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。
1.3戰略合作伙伴關系式采購管理
在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰略聯盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業，而是用總體表現、總增加值和總成本作為決定企業內外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統性、信息共享、快速反應。
2.供應鏈一體化關系的建立
借鑒供應鏈管理理論和采購戰略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統構建成內外供應鏈一體化體系，內外供應鏈一體化體現了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產生很大的積極作用。
由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統一成一個系統的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內部供應鏈統一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰略合作伙伴關系建設和維護。
這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們三者之間即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業機密外，加大技術、供求數量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。
3.公司內部物資采購目標責任制的確立
為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。
3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。
3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規范執行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規格、型號不符，質量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協商進行退、換貨處理。
3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協調，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。
3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。
4.物資需求計劃的變更
因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協議形式調整合同；對未簽合同的，應及時修正）。
4.1物資需求計劃的變更。為節約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。
4.2合同變更協議。對于已簽定合同的，采取合同補充協議方式變更，此合同補充協議雙方同樣要履行簽字蓋章手續，并作為貨款結算的依據。
4.3變更應急響應措施。項目部主管專業工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經領導確認同意后，同相關供應商聯系優先采購，相關手續由責任人之后補齊。
5.供應商管理
由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。
首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業專刊、市場信息、網絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業務素質和業務技能，對供應商所提供的企業及相關資質資格資料認真核實。
其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統一存入供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。
最后，合格供應商的管理。供應商經評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。
一級供應商定位為戰略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據供應鏈管理和采購戰略管理理論，建立供應商開發渠道，建立科學規范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，與適當的一級供應商制定標準合同樣本，建立戰略合作伙伴聯盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩定性，共同構建購銷雙方企業的核心競爭力，達到雙贏。
二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數量比較多、體量小、單價低、規格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統設備等等。
三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。
待定供應商指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。
6.公司購銷合同
購銷合同是供應鏈中的關鍵環節之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯盟，提高采購效率。根據合同目標，把合同具體分類為：戰略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協議、購銷協議。
6.1戰略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩定性，合同有效期限由雙方協商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協議，補充協議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。
6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據具體情況協商決定。
6.3購銷合同補充協議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協議，補充協議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這樣執行可以增加合同的靈活性、動態性。
6.4購銷協議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。
7.結語
基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環節上的協同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業戰略目標的科學、系統、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業各方面的發展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經濟大環境和公司的實際發展和變化不斷進行調整和完善。
參考文獻：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰略供應鏈聯盟[M]北京：經濟管理出版社，2003。
【關鍵詞】高速公路；機電工程
0.項目概況
2010年6月，我公司通過參加投標，成功承攬了省內某高速公路機電工程施工項目，該項目為省內重點信息化項目，建設周期一年，總投資為人民幣5000多萬元，目標是實現高速聯網貫通。本項目由監控、收費、通信三大系統組成，收費系統的網絡及通信系統主要承擔省收費中心、區拆帳中心、收費分中心、收費站和收費車道之間的數據傳輸和實時進行通信，保證各類數據的上傳、下發工作；同時實現內部網絡互聯，對各類工作進行有效分工，滿足管理上的要求，保證整個收費系統的正常穩定運作。監控系統負責數據、圖像的采集，直接上傳至分中心，在分中心進行存儲、解碼顯示及視頻事件檢測等；主要包括計算機網絡子系統、閉路電視監視子系統、信息采集子系統、信息子系統、數據傳輸子系統、軟件子系統。通信系統主要是為高速公路運營管理及監控、收費系統實施提供話聲業務及數據、圖像傳輸通道。本項目采用選用華為OSN3500傳輸設備組建干線傳輸系統，選用華為HONETF02AV和OSN1500設備組建綜合業務接入網系統。項目涉及的技術領域多，人員多，環節多，為了保證項目的質量、進度及成本，作為負責該項目的主要管理人員，我深知進行采購管理是必不可少的環節。
1.采購管理
任何項目都要進行項目采購，項目采購是從項目外部購買項目所需的產品和服務的過程，采購過程涉及到具有不同目標的雙方或多方，各方在一定市場條件下相互影響和制約。因而，通過流程化和標準化的采購管理和運作，為了達到降低成本、增加利潤的目的，根據項目實際情況，下面我分別從采購計劃、合同編制、招標、供方選擇、合同管理、外包管理加以論述。
1.1制定采購計劃
項目在中標后，我立即組織相關人員召開清單交底會議，根據項目的進度估計、資金情況、物流估計、質量計劃等，討論并制定了初步的項目的采購計劃，最終通過公司上級領導組織的決策會，邀請專家技術性判斷來評估采購過程的輸入和輸出，最終明確項目采購計劃，如怎樣采購，采購多少，什么時候采購、合同類型等內容，定立了采購準備階段的《采購管理計劃》《工作明細表》《更新的項目管理計劃》。
1.2合同編制
根據采購管理計劃中確立的合同類型，根據項目執行的先后，套用標準合同后，采購專家判斷的方式再次進行確立。如：軟件合同、設備采購合同、維護合同、施工合同等。
1.3招標和供方選擇
該項目為交鑰匙工程，我公司為施工單位，因而不再進行采購招標，而是我公司自行采購。在供方選擇上，上級領導給予了極大的重視，從采購計劃的制定一直到合同的立訂，都要進行嚴格的評估和篩選。中標后，工程量清單確定后，每種設備要進行三家及三家以上供貨商的評估，從資質、價格、技術能力、付款方式、供貨周期等方面綜合比對。若是確立品牌和型號的供貨商也會從商或廠家的各項條件進行比對。通過加權的方式及合同談判的方式對各個供貨商進行評分，比如價格占0.3，付款方式占0.2……，最終評選出最優供貨商，并對數據進行統計分析，出具最優供貨商資金使用計劃、投標資金使用計劃、我帶領小組成員進行全方位分析后，邀請技術專家、其他項目經理一同討論，從進度、資金、質量、成本方面綜合考察，最終選定供貨商，并由上級領導簽字確認。因該項工作做的很充分，為應急情況下備選方案也提供了重要的依據。會后，根據供貨商的確立及合同有的人內容，正式立訂合同。
1.4合同管理
合同的管理就是確保供方執行合同要求，它是管理不同供貨商之間的接口，在各統一協調合同關系，包括資金管理，審核并記錄供方績效，進行糾偏措施，合同變更控制。合同簽訂后，我們對合同進行錄入系統，并進行跟蹤和監控。比如在項目執行過程中，依據變更批復的文件，需要增加硬盤錄像機及視頻分配器，涉及金額約7萬元。因提供此項變更時，同類設備正在進行采購階段，較原計劃其他同類設備的安裝時間還有二個月時間，我立即與供貨商簽訂了增加合同，采用設備陸續到貨，交錯施工的辦法，提前站設備安裝進度計劃。最終滿足質量及工期的要求。資金方面因到貨驗收合格，業主將支付70%，在管理好工程的同時，及時與業方、監控方做好溝通工作，確保了項目的順利進行。此外，通過合同變更控制系統、績效評審、績效報告等工具技術對合同進行管理，最終輸出糾偏措施、合同變更 、支付或支付請求等。另外、我們依據合同、及驗收要求通過采購過程審計來進行合同收尾，進行產品和服務的核實，進行正式的驗收，確保項目的順利。
1.5外包管理
外包是在項目管理中，必要時不可替代的管理方式。例如，在項目施工過程中考慮施工方便以及通車后運營的實際要求，經研究決定對機電系統增加部分設備及工程量，此變更依據某管理處關于某機電系統增加工程量的通知，拿到該通知后，我立即對需要進行調整的內容召集項目骨干開了有關變更進度及人員安排的會議，討論決定了應對方案之后提交公司上級領導批示。此項變更需要增加超寬車道計重基礎制作3座，普通車道收費站計重基礎制作16座，涉及金額約27萬元。變更單價依據原合同清單的價格。因在原有進度計劃中未對此項內容作安排，如果進行人員上的調整，會影響主干工程的進度，于是我決定將此內容進行了外包。與有經驗的施工方簽訂有此項內容的外包合同，并加強外包管理。
2.小結
經過項目團隊成員的共同努力，在按期保質的前提下，最終使項目大大的降低了成本，增加了利潤，一次性通過驗收，得到業主的一致好評。項目成功很大程度上歸功于項目采購的管理和過程的控制。當然，在項目實施過程中，也遇到一些問題，比如原設計法蘭與實際需求不符，與土建方溝通的不足，項目成員在發現變更后士氣高漲有所減弱等。這些問題都有待在今后項目完善和改進。
【參考文獻】
[1]徐杰，鞠頌東.采購管理.北京：機械工業出版社.
【關鍵詞】施工階段；工程造價；管理；控制
1、施工階段造價控制內涵
建設工程施工階段的造價控制就是在施工階段對工程項目的造價進行管理與控制：采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等措施進行有效的成本管理，對施工單位的工程成本節約、施工企業成本控制、管理水平提高有很大的積極作用；工程造價的有效管理能節約工程成本、提高經濟效益、提高企業的管理水平、提高企業的生存能力、提高市場競爭力。其核心是有效控制成本在工程造價由貨幣形態向實物形態轉化的過程中，通過科學組織，提高效率和降低成本，一方面把工程造價控制在標價內，另一方面最大限度地取得經濟效益，實現企業的經營目的。
2、施工階段工程造價管理與控制的內容、方法
2.1加強合同管理
施工合同是施工階段造價控制的依據。簽訂嚴密的施工合同，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少在合同的履行過程中發生糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。
在合同簽訂后要做好合同文件的管理工作。補充合同、重要的工地會議紀要、工程聯系單等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，加強資料管理必須重視。
施工前，應組織施工合同交底會議。相關管理人員，須將本工程中標方式、清單組價的依據、利潤降點系數等有關工程造價控制方面的信息及時準確地傳達。熟悉和掌握相關的施工合同文件是工程造價管理的前提。
2.2勞務控制
一般說來，人工費約占工程造價的15%左右，人工費主要根據工程項目所需用工量以及人工單價而確定。由于目前農村剩余勞動力的不斷增加，城市建設勞動力的主要來源是外來民工，在施工現場中以班組承包的方式較多。由于勞動力來源不同，技術水平也存在較大差異，有必要對各個班組進行篩選，選用技術熟練的班組承包各工種的施工作業，應根據工程實際情況，結合專業特點，選擇信譽好、有實力的分包隊伍。這樣能從現場施工作業這第一道環節控制施工質量、減少浪費、縮短工期、降低成本和造價。
2.3編制切實可行的施工組織設計，加強投資控制
切實有效的投資控制，必須從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施，所以施工單位應編制合理的施工組織設計。工程施工組織設計是指導施工準備和施工全過程的合局性技術經濟文件，其內容視工程的性質、規模、結構、施工復雜程度、工期要求、技術規范驗收標準和施工企業施工能力、技術裝備水平、管理水平等編制一套經濟可行的施工組織設計指導項目部合理利用人力、物力、財力，達到以最低的投入滿足合同要求。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要。采用的施工方案不同，施工過程所需要的費用也不同，甚至相差很大。因此，在施工前應組織包括技術、質量、施工、機械、材料、勞力等相關人員，共同研究編制施工組織設計，在施工過程中針對工程實際情況編制相應的施工方案，反復斟酌，優化方案，這樣才能達到工程所需進度、質量、投資的要求。 2.4搞好成本核算，健全落實內部經濟責任制，全面推行責任成本制度
項目部把成本核算，降低造價擺在首位，挖掘內部控制成本的潛力，掌握投入產出的關系，隨時對施工全過程進行成本預測和成本控制。定期將實際成本和責任預算進行對比，分析原因，找出差距，采取有效措施使實際成本控制在預算成本之內。每個單項工程結束后，對各項實支費用進行匯總，并逐項與預算進行比較對照，分析總結經驗，不斷積累資料，提高全項目成本控制能力。
建立健全內部經濟責任制。以經濟效益為中心，明確各項目班子責、權、利，充分調動項目施工全員的積極性。開展多層次多形式的內部承包責任制，完善內部承包責任制的規章制度、指標體系、考核和保證體系。建立一套以降低造價提高經濟效益為中心的經濟核算制度。使經濟核算和責任制度化、規范化和程序化。
全面推行責任成本管理、挖掘內部潛力，按“誰負責什么就控制什么”的原則，多層次地推行責任成本管理，對單位和個人考核實行 “責任成本否決制”。把項目責任指標層層分解落實，做到“人人有職責，個個有壓力”。
2.5工程材料費的控制
材料費是構成工程成本的主要內容。由于材料品種和規格多，用量大，所以其變化的范圍也較大。因而，只要能控制好材料費的支出，就掌握了降低成本的主動權。
2.5.1以最佳方式采購材料，努力降低采購成本
首先，采購地點、渠道不同價格不同。如果工程和材料生產廠家在同一地點，顯然應以廠家直接采購最合算；如果工程與材料生廠家不在同一地點時，應計算分析采購費用（包括運雜費、采購人員發生的費用）后再決定選擇直接向廠家采購還是由中間商供貨。第二，建立長期合作關系的采購方式。建筑材料經銷商往往以較低的價格給老客戶，以吸引他們建立長期的合作關系，以薄利多銷的策略來經銷建筑材料。采購單位與材料供應商之間的合作關系，除了有優惠的折扣外，還有一種相互信任的關系，例如質量上、數量上、付款方式等。第三，按工程進度計劃采購材料。在施工的各個階段，施工現場需要多少材料進度，應以保證正常的施工進度為原則。由于材料供應不能大量積壓（因為積壓材料增加了材料的損耗和保管費用），所以，為了控制好材料成本，必須按施工進度計劃采購材料。
2.5.2合理使用周轉材料
金屬腳手架、模板等周轉材料的合同使用，也能達到節約和控制材料費的目的。這一目標可以通過以下方面來實現。第一，合理控制施工進度，減少模板的總投入量，應發揮其周轉使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，盡量降低腳手架的占用時間，充分提高周轉使用率。第三，做好周轉材料的保管、保養工作，及時除銹、防銹，通過延長周轉使用次數達到降低攤銷費用的目的。
2.6加強工程變更的控制，提高索賠意識
在工程項目的實施過程中，由于設計、施工等方面的原因，常常會出現工程量、材料、施工進度等變化。導致工程費用發生改變，因此，應該合理控制這些工程變更。工程變更不僅具有一定的普遍性，往往也是不可避免的，應充分的認識這一點，引起工程變更的因素較多，例如自然條件的變化，招標文件提供的資料不夠齊全，設計方面的改變等等，都可以成為合同執行過程中導致或構成工程變更的因素。首先，工程變更不能超過合同規定的工程范圍，如果超過了這個范圍，施工單位有權不執行變更或堅持先商定價格后再進行變更。其次，施工單位不能擅作主張進行工程變更。對任何工程問題，施工單位不能自作主張，進行工程變更。特別是在國際承包工程中更不能這樣做。如果施工中發現圖紙錯誤或其他問題需要進行變更，應首先通知建設方，經同意或通過變更程序后再進行變更。否則，不僅得不到應的補償，還會帶來不必要的麻煩。
索賠是在合同的實施過程中，合同一方因對方不履行或未能正確履行合同所規定的義務而受到損失，向對方提出的賠償要求。例如建設方未按合同規定及時交付施工圖造成工程拖延，施工單位可提出賠償要求。其他情況包括，業主行使用合同賦予的權利，指令變更工程；工程環境出現事先未能預料的情況或變化，如惡劣的氣候條件、與勘察報告不同的地質情況、國家法令的修改、物價上漲、匯率變化等。因此造成的損失，施工單位可提出補償要求。索賠是法律賦予業主和承包商的正當權利，是保護自己正當權益的手段。在市場經濟環境下，承包企業以追求經濟效益為目標。索賠是在合同規定的規范內，合理合法地追求經濟效益的手段。通過索賠可以提高合同價格，增加收益。不講索賠，放棄索賠機會，是不講經濟效益的表現。
【關鍵詞】電廠代建項目；施工階段；內部控制
代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位(以下簡稱代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，并于項目建成后交付使用單位的制度。通常是以省、市發改委批復的初步設計概算作為投資控制目標，且在代建合同的違約責任條款中，對代建單位項目投資控制管理工作中的約束和處罰相當嚴厲。目前，大型集團公司在電廠建設上也有采用代建方式。如何在代建模式下既滿足使用單位的功能需求，又能達到投資控制的管理目標，合理合法地規避項目建設過程中的各種投資控制風險，本文從項目實施階段的造價、質量、進度三方面的內部控制管理來進行探討。
一、工程施工階段的造價控制
施工階段的造價控制主要是控制變更（包括設計變更和其他變更），以及編制資金使用計劃和工程款結算方面。由于市場競爭激烈，施工單位的普遍做法是低價中標，高價索賠。在施工過程中，總是想盡辦法尋求變更，通過工程變更索要高額回報。此外，在工程施工階段還應注意保證資金的安全。工程款結算方面必須嚴格控制工程進度款的支付比例，杜絕超比例支付。同時應嚴格按照工程進度款的支付程序進行支付。施工階段造價控制的基礎工作是工程量的計量和支付。
（一）施工階段造價方面的內部控制管理
工程施工階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、變化最多的階段，工程造價控制的關鍵點就是工程變更，設備、材料采購招標和工程索賠。
1.建立工程變更及簽證管理制度和流程。要明確工程、造價等有關部門、有關人員的職權、分工，確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。
第一，變更發生時，仔細分析和審核變更是否符合合同文件和技術規程，并評價變更在技術上是否可行，分析是否經濟合理，是否會拖延工期，然后做出決策。確需變更的，要按照規定程序盡快辦理變更手續，減少經濟損失。同時，重大設計變更必須經建設單位、監理機構和承包單位集體商議，同時嚴加審核文件，提高審批層級，依法需報有關政府部門審批的，必須取得同意變更的批復文件。第二，對工程變更價款的支付實施更為嚴格的審批制度，變更文件必須齊備，變更工程量的計算必須經過監理機構復核并簽字確認，防止承包單位虛列工程費用。第三，建立設計變更及投資動態控制管理臺賬，每月將設計變更對工程造價的影響，向上級政府管理部門、使用單位、設計單位、監理公司、施工單位進行通報，盡量減少設計變更的發生。
（1）控制變更的關鍵應建立工程變更、簽證管理制度。
（2）強調辦理工程簽證的及時性。一道工序施工完，時間久了一些細節容易忘記，如果第二道工序又將其覆蓋，客觀的數據資料就難以甚至無法證實。所以，為了確保工程簽證的客觀、準確，應強調辦理工程簽證的及時性。
（3）對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況。施工圖以外的現場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數據，不能籠統地簽注工程量和工程造價。
（4）簽證發生后，應根據合同規定及時處理，審核應嚴格執行合同約定的計價辦法，經辦人員不得隨意變通。對于簽證中款有爭議的處理，應約定結算時再處理，不能影響工程進度的正常進行。
（5）要加強預見性，實行事前把關，主動監控，有效控制增加工程變更的投資。變更發生前，承包人報變更預算，經過監理、代建人初步審核變更引起的費用。若費用獲得批準，變更才可以實施。
2.合理規避承包商的索賠要求。施工階段，由于多個施工單位交叉作業、施工難度大、工期緊等原因，往往存在費用索賠的風險。第一，及時搜集第一手現場資料，便于發生索賠事件時，可以追溯相關資料，同時也便于進一步分析責任主體及核實索賠費用。第二，定期制定動態控制臺賬，經常性地進行投資風險分析和費用超支分析，并及時采取主動控制措施，防范費用索賠現象的發生。第三，加強現場管理，定期召開現場造價專題會議，保持相關單位的溝通順暢，及時處理造價過程控制中出現的問題和矛盾，避免問題集中和矛盾激化。第四，加強合同管理的力度，配備專業造價工程師常駐現場，結合公司的技術支持，及時、有效地掌握現場造價控制情況，確保合同管理目標的順利實現。
（二）施工階段的工程款結算管理
第一，代建單位應當建立完善的工程價款結算制度，明確工作流程和職責權限劃分，并切實遵照執行。第二，資金籌集和使用應與工程進度協調一致，代建單位應當根據項目組成（分部、分項工程）結合時間進度編制資金使用計劃，作為資產管控和工程價款結算的重要依據。第三，代建單位財會部門應當加強與承包單位和監理機構的溝通，準確掌握工程進度，確保財務報表能夠準確、全面地反映資產價值，并根據施工合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價款結算。第四，施工過程中，如果工程的實際成本突破了工程項目預算，代建單位應當及時分析原因，按照規定的程序予以處理。
（三）重要材料設備采購的限額控制措施
1、變更管理概述企業管理經驗的策略不可能從實施之初就一直保持不變，畢竟無論是內部還是外部都可能隨時發生改變，企業領導層就必須根據這些情況作出科學、合理的分析，并結合經營管理策略的實際現狀，作出一定程度的調整，這就是所謂的變更管理。就現階段而言，煉油與化工行業變更的經營管理主要分為兩個主要類別，即工程變更和生產運保變更。
（1）工程變更所謂工程變更就是指在合同條款的履行過程當中，由于某些因素的制約和影響，需要針對一些項目進行臨時的新建、擴建及改建，為了保障工程的質量及順利竣工，對合同、設計方案進行重新的修訂。就煉油與化工行業而言，其涉及工程施工量往往比較大，也容易受到更多方面因素的影響，所以，科學、合理的工程變更可以有效遏制這些現象的發生；此外工程變更對實現施工安全、保證裝置、設備后期的安全運行都具有重要的意義。
（2）生產運保變更在企業相關執行部門按照項目合同及方案進行投產運行過程中，由于設備、工藝和技術條件約束導致出現紕漏，而為了縮小決策失誤所帶來的損害，就必須進行必要的糾正，這種行為就是生產運保變更。一般說來，生產運保變更可能會導致人員流失、工藝流程的巨大調整及相關設施等永久性或暫時性的變更，其意義可謂十分重要。
2、變更管理的發展現狀對于煉油與化工行業而言，科學、合理的變更管理可以最大程度的防止其發展過程中因為決策錯誤導致的不必要損失，保障該企業始終具備先進的管理理念，最大限度的發揮管理為企業帶來的巨大收益。也正是由于變更管理具有重要意義，所以在市場經濟的建設中獲得了飛速發展的機會，然而隨著時間的推移，一些方面的原因也開始制約其健康發展，甚至嚴重阻礙了煉油與化工企業的業績取得，為了準確、有效的把握發展中存在的問題，并有效的解決，本人結合多年的工作經驗及近段時間對資料的分析，就工程變更和生產運保變更兩個方面存在的主要問題進行論述，希望可以起到拋磚引玉的作用。
二、現階段變更管理存在的問題及分析
（1）工程變更
1在工程變更方面，最容易出現的問題就是設計方案不合理，一方面由于企業以盈利為直接目的，領導層為了獲得更好的利潤而重視經濟效益，可能由此導致在對工程量的準確預估存在不足的現象；另一方面也來自于設計者勘探、預估的過程中沒有結合實際情況，跟緊市場的變化，所以就導致在履行合同的過程中發現設計方案與實際情況不相符合，于是向相關部門提出變更申請，總體而言，能及時發現錯誤是值得贊許的，但在一定程度上延長了工程周期，造成一定的風險。
2煉油與化工行業在工程合同的擬定中，由于各種客觀條件的限制，部分中小型企業對于危險因素識別和安全事故預防及管理的意識淡薄，例如近年來一些有害氣體的泄露導致事故的頻發，就是由于重視經濟效益而忽略安全措施的建設，導致在履行合同條款的過程中，出現一些安全性事故導致人員傷亡，而為了按時完成合約，就必須向有關部門提出增減合同條約的建議，以保障質量。
3我國的煉油行業起步較晚，在技術上略有不足，此外資源的利用程度也并不理想。國內的原油使用大量依賴進口，容易受到其他國家的有意遏止，譬如國家原油價格上調，煉油與化工行業的管理就不得不對此作出相應變更，以適應激烈的市場競爭。總而言之，這種傳統的方式很大程度限制我國煉油行業的發展，提升了管理成本，不利于煉油行業的健康發展。
（2）生產運保變更1煉油與化工行業需要對相關的原材料進行批量購入，就現階段而言，如果需要購入的材料較多，采購部門通常會選擇“一次性停靠采購”，以獲取價格上的優勢，這就容易導致在實際的生產過程中，原材料過多或者是緊缺，都會造成一些麻煩，例如某企業生產的需要大于實際采購，為了保障生產順利完成，就必須進行再次采購工作。一般說來，原材料的采購過多，會帶來一定的庫存風險，而采購量不足，就需要再次采購，延長了工程周期，造成一些不必要的麻煩，這就是導致生產運保變更的重要因素，必須嚴加管理。原材料的采購影響生產運保變更，對設備的維護也是另外的一個主要因素。眾所周知煉油與化工行業的工作環境比較惡劣，部分工藝流程甚至具有一定的腐蝕性、放射性等危害，所以需要時常對相關的硬件設備進行及時、全面的維護和保養，以防止因為設備維護不到位出現問題，使設備出現問題，影響生產，最終不得不對合同條款進行變更。然而就現階段而言，許多企業內部雖然制定維護制度，但落實方面并不十分理想。總體來說，煉油與化工行業管理變更，一方面可以使管理更加靈活，能隨時根據具體情況而做出合適的調整，另一方面由于管理變更可能涉及的內容層面較廣，如果不能有效實施，將在一定程度上制約合同條款的及時履行，這就要求相關人員重視變更管理，避免生產運營及管理中錯誤和紕漏的發生，保證煉油與化工行業的健康發展。
三、煉油與化工行業變更管理存在問題的應對策略
（1）工程變更方面
1正如上文綜述，現階段在工程變更中比較常見的問題之一就是設計方案的不合理。為了提出切實可行的應對策略，個人通過對相關管理的專業資料進行查證，認為針對這種情況不妨在設計方案制定之初，就全面的分析和預估可能發生的一些事故，做到有備無患；在設計方案的裁定上一定要結合實際情況和市場走向，全面、客觀的分析事物，在反復討論的過程中得出最佳答案。
2煉油與化工行業屬于高危領域，內部隨時都可能由于防范措施不到位而引發安全問題，所以在履行合同條款的過程中，一定要落實“安全第一”的生產觀念；相關部門做好監管工作，一旦發現存在安全隱患的部位，要及時反饋并采取相關措施，保障相關人員在安全可靠的生產環境下放心工作；對于相關的專業設備，要認真研究其使用方式，做到安全使用；推廣安全生產的觀念，在醒目的地方設立安全警示牌，嚴格保證施工人員的安全問題。
3基于我國煉油與化工行業現階段實際情況的不足所限，導致國外原油價格的變化對我國影響深遠，價格方面受到影響波動的幅度較大，個人認為可以通過發揮科學技術的推動作用及國家相關部門的價格調控作用，保障價格的波動保持在合理范圍。在技術層面，可以通過學習和引進先進的生產技術，另外也要重點培養創新型人才，保障煉油與化工行業有人才技術的支撐，提高原油的提煉效率，有效穩定價格波動帶來的工程造價影響；另外國家相關部門予以一定的政策扶持，將價格控制在合理范圍都可以改變因為國際原油價格波動導致工程管理變更的現象。
（2）生產運保變更方面
1為了適應激烈的市場競爭，企業之間往往會通過相互之間通力協作來構建一條完整的產業購銷鏈，以此增加自己的競爭優勢，煉油與化工行業在生產運保變更方面，一旦原材料存在缺陷，就容易引發煉油與化工行業的變更管理。個人認為在采購的管理上，不妨通過對自身及工程量進行科學的分析，然后再提出合理的采購單，給采購部門予以物資采購；重視原材料的質量問題，不能讓存在質量缺陷的原材料影響管理，導致一些產品存在質量缺陷；另外采購部門的活動應該進行公示，可以提高資金的使用效率，保障采購的順利進行。
2針對上文中所述，煉油與化工行業的工作環境較為惡劣，如果管理制度落實不當，將導致設備不能夠及時維護的現狀。不妨通過建立一套施工人員與設備之間的管理關系予以妥善解決，就是指對設備的維護保養工作，分配給相關人員，為了保障其工作的落實，還要附加以權責統一的制度，總而言之就是要做到對相關設備進行定時、定量的維護工作，防止因為設備出現故障導致管理方面出現問題。
四、總結
關鍵詞：施工項目；成本控制；物資采購；施工消耗；施工調度；合同管理
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2009)13-0127-02
一、施工項目成本控制實施的原則
(一)增收節支的原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過運用成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，提高施工項目的經濟效益。項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加收入。因此，在成本控制實施的過程中，應該堅持增收與節支相結合的原則。要求做到，每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。在實際工作中，不少企業或項目只注重嚴格執行成本開支范圍和有關規章制度，強調事后的分析和檢查，這實際上是“亡羊補牢”式的成本控制方法，這種做法對施工項目來說，在成本控制方面造成的危害較大，我們不但要加強成本的反饋控制的事后檢查分析，還應著眼于成本事前控制，優化施工方案，深入研究項目的設計文件和具體施工條件，擬定預防成本失控的技術和組織等措施，消滅成本控制的先天不足，做到防患于未然，有效地發揮前饋控制的作用。
(二)全面控制的原則
1 施工項目全員成本控制。施工項目成本控制僅靠項目經理和專業成本管理人員等少數人的努力是無法收到預期效果的，必須充分調動參與工程建設的每個人控制成本、關心成本的積極性和主動性，才能有效地降低成本，全面完成施工項目的成本計劃。
2 施工項目全過程成本控制。成本控制工作要隨著項目施工開展的各個階段連續進行，既不要疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終處于有效控制之下。施工階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和技術規范施工，不但能充分利用項目組織現有的資源，減少施工過程中的成本費用支出，而且，由于工程質量得到保證，減少了工程竣工移交后的保修費用。
(三)責、權、利相結合的原則
推行經濟責任制是搞好成本控制的有效途徑之一，要使成本控制真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。其中，責任是核心，權利是保證，利益是動力。在項目施工過程中，一方面，項目經理、工程技術人員、管理人員以及各單位和生產班組都有一定的成本控制責任，施工項目經理部對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，從而形成整個項目的成本控制責任網絡；另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權利，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以實行對項目成本的實質性控制。此外，為充分調動每個成本責任者的主動性和積極性，項目經理還必須定期對各部門、各單位、各班組成本控制中的業績進行檢查和評比，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。
二、施工項目成本控制實施的內容
(一)施工物資采購控制
1 采購供應渠道的控制。在市場經濟條件下，建筑業企業需要的材料除部分材料由建設單位提供外，其余全部由建筑業企業從市場采購。企業在獲得材料采購自以后，對材料的采購供應渠道就有了多種選擇的權力。在選擇材料供應對象的時候，應堅持“質優、價低、路近、信譽好”的原則。
2 采購供應與施工進度銜接情況的控制。為使材料供應緊密配合施工，企業應按照施工進度計劃編制“要料計劃”，將各種材料的供應時間和供應數量記錄在“要料計劃”表上，通過實際進料與要料計劃的對比，來檢查材料供應與施工進度互相銜接的程度，以及因材料供應脫節對施工進度的影響。
(二)施工消耗控制
1 材料費的控制。(1)材料用量的控制：在保證符合設計規格和質量標準的前提下，合理使用材料和節約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質量控制，避免返工等，有效控制材料物資的消耗；(2)材料價格的控制：材料價格主要是通過市場信息、詢價，運用競爭機制和經濟合同等手段來控制。
2 人工費的控制。人工費的控制采取“量價分離”原則。人工用工數通過項目經理與施工勞務分包企業簽定的承包合同，按照內部施工圖預算、鋼筋翻樣單或模板量計算出定額人工工日，并考慮將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例(一般為15％～25％)一起發包。人工單價應根據現行勞務市場情況，隨行就市而定。
3 機械費的控制。機械費主要由機械臺班數量和機械臺班單價兩方面決定，為有效控制機械費支出，主要應從以下幾個方面控制：合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當而引起的設備閑置；加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；加強現場設備的維修保養，避免因不正當使用造成機械設備的停置；做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。
4 措施費的控制。現場管理費在項目成本中占有一定比例，其控制與核算都較難把握，在使用和開支時彈性較大，主要采取以下控制措施：根據措施費占施工項目計劃總成本的比重，確定施工項目經理部措施費總額；在施工項目經理的指導下，編制項目經理部措施費總額預算和各管理部門的措施費預算，作為措施費的控制依據；制定措施費開支標準和范圍，落實各部門和崗位的控制責任；制定并嚴格執行施工項目經理部的措施費使用的審批、報銷程序。
(三)施工調度管理
施工過程中，不合理的施工調度會造成各種浪費和損失。項目管理人員應加強施工調度的科學管理，盡量避免因盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等使施工成本增加。科學的施工調度，應重點做到以下幾點：周密地進行施工部署，使各專業工種連續施工；隨時掌握施工作業進度變化及時差利用情況，健全施工例會，及時加強調度，搞好施工協調；合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業任務，提高其利用率和使用效率；合理確定勞動力和機械設備的進場和退場時間，減少盲目調集而成的窩工損失。
(四)合同管理
1 按施工合同約定的總工期，編制施工總進度計劃及季、月度進度計劃；按進度計劃組織施工；工程有延誤可能時，采取 積極趕工措施，確保合同工期，以防工期拖延而造成成本超支。
2 參加施工圖交底，貫徹施工方案，根據施工合同約定的施工及驗收規范，自檢工程質量，接受發包人質量檢驗，確保工程質量，以防出現質量問題而造成成本超支。
3 根據施工合同約定，保質、保量、如期供應由承包人供應的材料、設備；及時檢查、驗收、保管發包人供應的材料、設備，以防出現不合格的建筑材料而造成成本超支。
4 及時組織施工所需勞動力，確保施工力量，保證合同工期。
5 按照合同約定提供完整的竣工資料、竣工驗收報告，進行工程竣工驗收。對由于承包人責任造成的驗收不合格部位，責成返工修理。
6 按照合同約定，履行工程質量保修期內的各項義務。
7 有分包工程的，負責組織分包企業，按分包合同約定，保質、保量如期完成分包工程任務，以防出現不合格的分包商而造成成本超支。
8 按照合同約定，辦理擔保和保險，及時提出索賠。
(五)工程變更處理
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、日期、成本都必將發生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發生工程量、將要發生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。
(六)索賠處理
每項工程的成本從開之日起便處于不斷變化中，隨著工程量和工期的不斷變化，施工成本大多數都在不斷地增加，直到項目建成為止，才形成一個定值。施工項目管理人員在進行成本控制過程中，須逐項檢查正在施工的每一項工作是否在合同工作范圍內。如果發現了超出合同范圍的工作，或者施工受到了計劃外的干擾，引起施工效率降低和施工費用增加時，就要考慮提出施工索賠的問題。通過施工索賠，可以收回超出計劃成本以外的開支，增加工程款收入。
三、結語
由此可見，在施工項目實施過程中，堅持成本控制實施的原則，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時檢查并及時反饋，嚴格審查各項費用的開支是否合理，消除施工中的損失浪費現象，并發現和總結先進經驗，使之最終實現甚至超過預期的成本節約目標。
參考文獻
[1]田元福，建設工程項目管理[M]，北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2005
關鍵詞：AP1000自主化依托項目 現場設計管理 設計變更 DCP
中圖分類號：F284
文獻標識碼：A
文章編號：1007-3973(2012)011-154-03
1 引言
中國將通過自主化依托項目的建設，逐步掌握三代核電工程設計并形成自主開發和建設中國品牌三代核電的能力，使民族核電技術盡快達到世界先進水平。由于AP1000自主化依托項目參與方較多，與常規的核電EPC項目有所不同，本文針對AP1000依托項目的現場設計管理模式進行了分析，將為AP1000后續項目的現場設計管理模式改進提供參考，也可以為下一步核安全監管所借鑒。
2 AP1000自主化依托項目的概況
為調整能源結構、推動裝備制造業升級換代和保持核電技術領先，國家提出了“積極發展核電”的新方針。AP1000自主化依托項目正是在引進世界上先進的三代核電技術，高起點推進中國核電自主化發展的背景下誕生的。AP1000依托項目是國家核電技術公司經國務院授權，代表國家與美國西屋聯隊簽約，并在三門和海陽建造的非能動第三代壓水堆核電廠，通過自主化依托項目對AP1000技術進行消化、吸收、再創新，提升中國的核電水平。國家核電技術公司作為《AP1000自主化依托項目核島合同》聯合買方的牽頭單位以及核島EPC總承包方，全面負責《AP1000自主化依托項目核島合同》以及核島EPC合同的執行。
3 AP1000自主化依托項目現場設計管理的特點
我國長期以來形成的設計與施工脫節的管理體制，使得企業在獨立運作工程項目時較為被動，尤其是施工企業由于缺乏設計能力和設計控制經驗，要解決設計問題往往會力不從心；而設計單位在設計過程中不考慮或很少考慮現場施工、設備采購的實際情況，不能有效合理地制訂技術要求和施工要求，往往會給采購、成本控制和進度帶來影響。因此在EPC項目運作過程中，有效地組織好現場設計管理工作是項目管理的一個重要課題。AP1000自主化依托項目的現場設計管理，包含對設計進度、設計接口、設計文件審查、設計變更等方面的管理，并需要制定相應的嚴格的工作程序，以規范設計管理工作，確保設計質量，做好設計施工接口。
3.1 設計進度的管理
核電工程進度管理體系通常分為五級或六級，設計、采購、施工、調試等各環節都納入管理體系的管理和編排。設計進度管理體系在此大框架內又分為設計二級進度、設計三級進度、工程文件清單計劃，在核電工程整個進度管理體系中，采購進度計劃、建造進度計劃與設計進度互相影響。自主化依托項目現場設計管理主要對設計三級進度進行管理，確保設計三級進度計劃能滿足現場三級施工進度計劃的要求，三級施工進度計劃上的控制點所需要的相關的設計文件能及時地給下游的施工承包商，如遇到設計進度安排不合理的地方，現場設計管理機構會將相關的信息反饋給項目控制部，由該部門協調調整相應的進度安排。
3.2 設計接口的管理
設計接口可以定義為各不同的相關責任主體因責任分工而形成的工作界面。設計接口信息是各設計責任主體為完成相關設計工作，必須在界面之間進行交換的信息，主要由設計輸入的技術接口組成。設計接口管理就是通過對接換的原則、接口信息內容和交換時間等要求進行規范、記錄和控制，從而滿足設計相關方的設計輸入要求。接口控制手冊（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟蹤所有接口信息交換流程。
就依托項目而言，設計接口管理是從各系統、設備、構筑物的技術參數出發，為了確保建成后的核電廠按額定參數運行，要求各島（通常指核島、常規島和BOP）的設計單位、供貨單位按協調的技術參數進行設計，在相互的接口處提出對方所需要的設計資料，滿足全廠設備運行的功能要求。這些資料可以是各種軟、硬件的輸入輸出信息，如各種參數值、流程圖、布置圖、化學性能要求、控制信號等內容。主要的工作如下：
（1）接口控制手冊（ICM）審查：當業主升版和ICM時，及時核實，關注其信息狀態，并將意見反饋給業主。
（2）接口資料互提的管理跟蹤：根據程序和進度要求使電氣、機械和儀控的所有接口數據的交換完成。
（3）接口會議：組織和參加相關的接口會議并協調處理數據交換中遇到的問題。
3.3 設計文件審查
設計審查是對設計文件和設計活動所進行的審查，以保證輸出文件是正確的、符合質保的要求。設計方保證設計輸出及其變更正確并形成正式文件，并處于質保的要求管理控制范圍內。對設計輸入的管理和監督的重點是規范和標準，應確保選擇的規范和標準符合我國核安全法規的要求，確保選擇的規范和標準體系具有自洽性、一致性。設計輸出必須與設計輸入保持一致，設計輸出的質量管理是設計方的職責，自主化依托項目對設計輸出的審查是對設計質量管理和監督的主要方式。主要的工作如下：
（1）設計文件審查：現場設計管理機構定期審查設計文件（包括但不限于圖紙、技術規格書、數據表等）以監督設計方的設計質量。審查內容主要包括，設計文件是否滿足合同要求，各系統之間接口的正確性、系統的完整性，材料和設備采購清單的一致性和完整性等，如發現設計文件描述不清晰，設計錯誤，信息不全等將向設計方發起信息請求（Request For Information）；如發現較大的設計質量問題，可以通過糾正措施（Corrective Action Report）或正式信函及時反饋給設計方。
（2）審查每一個設計文件，將填寫設計文件審查單，并按專業歸檔。
（3）定期與其他AP1000在建項目進行工作交流，獲得設計文件相關的經驗反饋信息，便于及時發現問題，開展后續工作。
3.4 設計變更管理
設計變更指已批準并已的設計文件，由于設計或非設計原因導致的修改。為了對設計變更進行有效管理、控制，在核電項目設計過程中，需要識別設計變更的原因，全面評估設計變更產生的影響及涉及的范圍，包括變更對產品整體和已交付產品的影響，需要確保設計變更滿足質保要求，全部處于可控狀態。引起設計變更的主要原因包括：（1）設計原因引起的變更和修改，一般由設計方提出。對于影響范圍較大的變更，設計方在出正式的設計變更（E&DCR）之前會發出設計變更建議（DCP），該DCP需要業主審核同意后，設計方才能正式用于工程活動的正式文件E&DCR。（2）非設計原因引起的變更和修改，包括設備、材料供貨商提出的變更或業主提出的新要求，以及因施工過程受環境條件影響而引起的變更，這些情況下由EPC總包單位現場設計管理機構發起E&DCR，然后通過正式渠道傳遞給設計方，由設計方審核并決定是否批準。自主化依托項目針對設計變更相關的管理工作主要如下：
3.4.1 對DCP的管理
針對DCP，現場設計管理機構開展審查和跟蹤工作，具體包括以下幾個方面：
（1）DCP的接收。
設計方會定期將適用于中國項目的新發起和新批準的DCP上傳至文件共享系統E-Room中，現場設計管理機構和業主可以通過登錄E-Room查看批準的和待批準的DCP文件夾查看所有適用于中國項目的1級和2級DCP（3級DCP影響微小，可以不跟蹤）。
（2）DCP的審查。
1)現場設計管理機構負責DCP的跟蹤、分發、更新和執行，審查設計方已批準的DCP，確認受影響文件，并檢查受影響文件是否已經按要求升版。
2)現場設計管理機構收到DCP后，先進行初步審查。審查內容包括：DCP是否適用于中國項目，評估對合同、設計控制文件（DCD）和初步安全分析報告（PSAR）造成的影響，DCP是否對設備采購、模塊、費用、進度、施工等有潛在影響。協助業主進行必要的安全評審以及經濟性評價。評估意見以正式信函的形式發送給業主，由業主決定接受或拒絕西屋聯隊提出的DCP，業主的審查意見以正式信函的方式發送給西屋聯隊，西屋聯隊應對審查意見給予回復。
3.4.2 對E&DCR的管理
E&DCR與受影響文件在信息管理系統中建有關聯標識。專責工程師負責檢查和跟蹤受影響文件的標識和升版，確認E&DCR的執行。
（1）E&DCR的發起。
E&DCR的發起者可以是設計方、本部設計管理部或現場設計管理機構。
發起者判斷對相關設計文件變更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的處置。主管工程師對變更申請的整體優勢和所提供信息的充分性進行評估。對于缺乏充足信息的E&DCR，應將變更申請退還給提交的個人或機構，直到相關信息得到補充。主管工程師有權酌情處理E&DCR，可將E&DCR退回至發起者進行修改，主管工程師也可以自行對E&DCR內容進行修改。
文控部門負責根據程序將簽署過的E&DCR表格傳遞給設計方。
（2）E&DCR的審查及批準。
根據設計方設計變更程序審核處理E&DCR，處理結果分為：批準，帶條件批準，拒絕三種狀態。并在可適用的項目設計文件中執行批準的設計變更。設計方的E&DCR文件是可用于施工的有效設計文件，設計方會通過設計文件的渠道正式已批準的E&DCR。現場設計管理機構在收到新的E&DCR后，主要審查該E&DCR適用機組，內容描述，文件版本，關聯標識等是否正確。
現場設計管理機構會負責及時跟蹤新的E&DCR，并通過正式傳遞單傳遞給各相關施工承包商。
4 對后續AP1000項目現場設計管理的幾點建議
4.1 設計進度管理
后續AP1000項目還應該將各設計方之間的設計接口進度納入統一的設計進度管理，以方便設計進度的統一協調；現場設計管理還需要參與設計進度與采購進度的管理協調，以保證能夠掌握設備及材料的到貨進度，保證施工進度不受影響；設計進度對調試進度的影響也需要關注；還需要關注對執照申請活動有影響的進度。
4.2 接口管理
核電廠設計接口管理是一項重要工作，并且工作量大，周期長，涉及到的面廣。依托項目是一個項目現場設計管理機構安排一名專職的接口工程師，在后續的項目建議每個專業均需配置一名經驗豐富的專職接口工程師，建立專業層面的接口管理。建議定制專業的接口管理軟件來進行接口管理，擺脫目前EXCEL數據表管理工作量大、管理不精細的問題。
4.3 設計文件審查
設計文件審查需要熟悉設計文件所涉及到的標準和規范，應建立AP1000設計規范標準體系及數據庫，并聘請熟悉設計工作的專業工程師參加現場設計管理機構設計審查。設計審查需特別關注依托項目的經驗反饋，以達到不斷提高的目的。
4.4 設計變更管理
（1）設計變更源頭管理。制定合理可行的設計審查程序，及時、全面地審查設計方的設計輸出文件；聯合質量保證部門，對設計方的設計策劃、設計輸入、設計過程管理、設計驗證、設計文件等過程進行質保監查；發現的質量問題通過糾正措施要求（CAR）的方式提交設計方，督促設計方采取合理有效的措施避免設計質量問題和減少設計變更的發生，制定合理可行的設計變更控制管理程序，減少一些不必要的設計變更的發生。
（2）設計變更前期管理。定期與設計方召開設計變更問題協調會，監控和評估設計變更的數量和影響，特別是加強對容易引起設計變更的設計開口項（Open Item）和待定項（Hold）的管理；特別加強重大設計變更控制管理，必要時對重大的設計變更問題進行評估和采取措施降低風險。
（3）采購變更的管理。物項采購過程出現變更也會影響到現場的施工，加強與采購溝通，及時掌握采購變更對施工產生的影響，盡早采取措施減小變更對質量、進度、費用的影響。
上述內容僅為筆者對AP1000依托化項目現場設計管理模式的一些粗淺體會，僅此拋磚引玉。以期核電同行們探討，把中國的核電項目做好。
參考文獻：
[1] 孫文科.AP1000自主化依托項目管理模式的實踐與探索[J].中國核電,2010（01）.
[2] 趙飛.核電工程設計進度管理和控制探討[J].建筑安全,2011（03）.
Engineering Procurement and Construction,簡稱EPC采購模式,即工程總承包按照合同約定,承擔工程的設計、設備材料采購、施工、試運行服務等工程建設所有階段的全部工作,最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目,并承擔工程質量、進度、造價和安全方面的全部責任。本文根據我局在廣州市海珠區調水補水工程設計采購施工總承包項目的管理模式，主要從設計、采購、施工三方面進行論述EPC工程造價控制的，并提出設計階段的方案優化對工程造價控制的重要性和主導作用，并對國內這一工程管理總承包模式進行了展望。
關鍵詞：EPC模式設計階段采購階段施工階段造價控制
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
EPC承包模式在縮短工程建設周期，降低工程建設費用方面具有明顯的優勢，所以使得業主比較簡便的實現可以有效地對項目的質量、成本和進度進行綜合控制，從而達到縮短建設工期，降低工程造價，保證工程質量的目的。同時我們也要看EPC模式在給企業帶來較大的利潤的同時，也存在著巨大的風險，總承包一旦與業主簽訂了總承包合同，將意味著工程造價已經定死。因此，EPC工程造價控制是EPC工程管理的重要環節。 所以控制工程造價是總包單位項目建設的第一任務。總承包單位對工程造價的控制主要從設計、采購、施工三個階段進行控制，可以從以下幾個方面入手：
一、 工程造價的控制關鍵在于設計階段
設計不僅對工程質量和建設進度產生很大影響，而且對投資的影響舉足輕重。通過設計，使項目的規模、標準、功能、結構等方面都確定下來，從而確定了項目的基本工程造價。工程造價管理與控制貫穿項目建設的全過程，而設計階段是關鍵，據一些西方國家分析，工程的設計對工程造價的影響度占到75％以上，具體表現為在初步設計階段影響工程造價的可能性為75％～95％；在技術設計階段，影響工程造價的可能性為35％～75％；在施工圖設計階段，影響工程造價的可能性為 25％～35％；而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10％，由此可見，設計質量對整個工程的建設效益影響尤為重要。所以，必須從優化設計方案，合理采用新技術、新工藝、新材料，做好設計概算，抓好設計這個關鍵環節，以此有效控制工程造價。
設計階段的控制措施從以下幾方面
1.采用適當的設計標準，優化設計方案。在施工圖設計過程中，一定要嚴格執行總承包合同中約定的設計標準，要注意各專業之間設計標準的統一和匹配，一個專業設計標準再高，與其他專業標準不匹配也會造成投資浪費。同時設計人員和工程造價人員要密切配合，對實現同一個功能進行多個設計方案，進行技術比較、經濟分析和效果評價，擇優選出技術先進、經濟合理、安全可行、便于施工的方案。在投資最少的情況下，實現必要的功能，防止片面強調技術上的可行性，任意提高安全系數和設計標準，不考慮經濟合理性而造成的投資浪費，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系。
2．運用“價值工程、限額設計”優化設計。根據國外經驗，在設計階段運用價值工程可以降低造價25%～40%。故要求設計單位在每個設計階段，每個專業均能運用價值工程原理并在設計總概算控制下進行施工圖設計。各專業設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，并結合項目實際情況，形成工程項目執行和控制造價目標，有效地控制工程投資。從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣能提高設計質量和降低工程造價。
3．強化設計審查 ，嚴格施工圖審查減少設計漏項也是至關重要的一個環節。在設計過程中，各專業設計人員應充分與業主合作，經求他們的意見，對在合同框架內的并且相對合理的意見盡量采納。這樣做一是增加了相互的信任感，二是減少了在工程中交時業主提出的諸多問題。設計師要經常組織專業設計工程師深入現場發現問題并及時處理問題，問題越早發現，處理問題的成本越低，從而也減少了施工成本的支出。
二、采購階段的工程造價控制
設備、材料費用占總承包合同價格比重比較大，具有類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點，做好設備、材料采購階段的控制工作是實現工程造價的控制的主要環節。
設備對造價的影響和控制
對于EPC來講，所有的設備和大宗原材料是由總包單位提供的。施工圖一旦確定，則意味著所有的設備的工程量已經確定，費用變動不會太大，費用控制無非在招投標環節和供貨廠商選擇上面加以控制，難度不大。可實行限額采購，每一臺設備都有相應的限制額度，多臺同類設備同時采購時，不應以單臺限額為限，應以同類設備合計限額為控制目標。同類設備集中采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節省設備采購費用，對降低設備費用會有更大效果。
材料費對造價的影響和控制
由于工程體形龐大，耗用材料多，材料費約占工程價格的60％-70％，材料價格的浮動直接影響工程成本。原材料數量的不確定是指施工圖的數量與實際發生的數量有一定的量差，一般人為的增加5%左右，有的材料如管道富余量要遠遠的大于5%，控制好這部分的量差將可以創造較大的經濟效益。專業工程師可按圖索驥將施工圖中的實際材料發生量統計出來，最后與分包單位上報的材料預算進行比較，按實際材料發生數量的80%報采購部門。隨著工程的進展，密切注意施工現場的材料消耗情況，檢查已安裝數量與已供數量的差值，及時調整采購計劃，把握好材料采購的時機，如采購過早，采購數量不準，如采購過晚，則影響施工進度。通過這種原材料數量的控制，待工程完工時可基本做到零庫存，減少了一大筆材料的支出。
施工階段有效控制造價措施
施工階段的成本控制主要從施工組織設計，質量、進度管理、合同管理等方面分析
施工組織設計與經濟效益相統一
施工組織設計不僅是組織施工、指導生產的文件,而且是工程造價控制的重要內容。其中“施工方案”的確定,如:管道土方開挖的支護方案的選擇、管道主體結構的施工工藝等等,均直接影響著工程預、決算價格變化。在保證工程質量和滿足工期的前提下,優化施工方案是控制和降低工程造價的重要措施。在編制施工組織時，要體現先進的勞動生產率，努力降低工程施工的間接時間，減少或縮短某些工序的工日和材料消耗量。選擇技術上可行，經濟上合理的施工方案，優化施工組織設計，達到施工組織設計與經濟效益相統一。因此，一個好的施工組織設計對節省成本、控制造價起到非常巨大的作用。
加強工程質量和進度管理
工期的延長或拖延，必然帶來成本的增加，造成資金使用費的上升。要合理的制定資金使用計劃，使成本控制與進度控制相協調；要加強施工質量管理，控制返工率，在施工過程中要嚴把質量關，使質量管理工作貫穿于項目的全過程中，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
1．深入分析工程的功能，合理確定質量標準。即對項目進行深入的功能分析，確定哪些功能是必要的，哪些功能是過剩的或不必要的，以便把有限的人力、財力、物力資源用于保證必要的功能，并削減過剩的功能，去掉不必要的功能，補充不足的功能，使項目功能結構更加合理。
2．擇優選用施工方案。為控制工程造價，各承包施工企業應在保證工程達到質量標準以及進度求的前提下提出多種施工方案，從技術和經濟上進行對比分析，從中選定最能合理地利用人力、財力、物力資源并且使造價最低的方案。
3．嚴格施工材料質量控制。施工材料質量的優劣與施工工程實體質量的優劣息息相關。要實現工程質量達標創優的目標，施工企業的施工材料供應部門必須要加強市場預測，采購質高價廉的材料，在施工中要注重材料的現場管理，在儲存、保管、使用等環節中把好關，做到環環節約材料。采購工作與設計工作合理銜接與科學管理，有利于設計部門與采購部門在設備、材料的采購工作中協作，共同對供應商設備、材料的制造質量進行控制，不僅可以縮短工程建設工期，而且提高了設計工作的質量，降低了項目成本，避免在施工階段因設計與采購的銜接失誤而造成的設備、材料制造等方面問題。
加強施工合同管理，保證工程建設順利進行，特別要做工程變更和施工索賠的管理工作
合同中涉及到的工程價款的支付方式、工程變更及合同價調整諸多方面的內容。因此根據工程的特點，抓好合同的管理，將對工程造價產生很大的影響。
1．轉嫁投資風險，嚴格執行分包合同價。由于大型項目的建設，具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點，存在較高風險，所以必須采取相應的措施以轉嫁風險。例如可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式，將風險轉嫁給施工分包商，有效的保證EPC總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時，不僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。
2．建設項目中的工程變更幾乎是不可避免的，變更管理是風險管理的重要內容。對變更的成功管理直接有益于工程項目的工期和最終成本，做好工程變更價款的管理工作是項目成本控制的重要措施。在施工中引起變更的原因很多，給工程造價的增加帶來隱患。其一是新增工程造成投資增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數變更工程的價格不是招投標的競爭價格而是雙方重新議定的價格，如果施工單位能合理利用變更工程施工的有利條件和主動地位，往往可以給施工單位帶來更多的利潤；其二是工程變更帶來成本增加，如果施工單位管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關系，會造成施工單位付出的比得到的更多，對項目總成本控制不利。為做好工程變更的成本控制，施工單位應注意工程變更相關資料的齊全、完整和及時，變更資料完善了，變更價款的結算就容易多了。
3．施工索賠是施工階段經常發生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，施工單位做好索賠管理工作，是項目成本控制的重要手段。 管理人員要提高索賠意識，要充分掌握有關索賠工作的程序及內容，做好索賠資料的管理工作，為以后索賠工作提供充足的事實和依據。 在對索賠問題的處理中還應注意幾個環節，其一是注意索賠的及時性和時效性。索賠的程序都有時限，但這個索賠時限又可以反過來制約了建設方，當超過時限建設方不答復，索賠自動生效，使施工方處于相當主動的地位。其二是施工方應主動做到單項索賠即一事一索賠，發生一件，處理好一件，盡量不搞綜合索賠，因為綜合索賠往往成功率不高。
