時間：2024-03-26 14:55:15
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關鍵詞:森林;經營方案;編案
中圖分類號:F272.3 文獻標識碼:A
森林經營方案是在森林培育過程中,落實生產順序和經營利用措施的指導性規劃。是林業主管部門和林權所有者經營管理森林的重要依據,特別是林改后,森林經營主體是以林農個體為主的新形勢下,科學編制森林經營方案對指導林農開展森林經營、維護合法權益顯得尤為重要。
一、編案的經營方針、目標和原則
森林經營方針是森林經營管理單位和個人,依據森林資源歷史、現狀和發展,考慮社會、經濟、生態、政策條件和林權所有者要求,在一定時期內對比較穩定的營林生產方向和思路,做出定性的高度概括。正確的森林經營方針是編案的指導思想和根本依據。村級森林經營方案編制要遵循《森林法》、提出的“以營林為基礎、普遍護林、大力造林、采育結合、永續利用”的林業建設總方針。貫徹落實“以林為本、合理開發、分類經營、綜合利用、全面發展”的集體林經營方針。結合我市集體林天然次生林、殘次林所占比例過大的實際,還要按照“因林制宜、栽針保闊、密度均勻、組成合理、功能多樣、一溝一坡、集中連片、立體開發、綜合經營”的天然次生林經營方向,組織編制村級森林經營方案。
森林經營目標與經營方針不同,方針是定性,目標是定量,體現貫徹方針的數量指標。例如,村級森林資源消長指標、林地利用狀況指標、資源結構指標、村及林農經濟發展指標。確定森林經營目標要實事求是,力所能及,切忌高指標,脫離實際。
村級森林經營方案編制和實施要堅持資源、環境、政策、經濟、意愿相協調;堅持林農、村委會、林業部門責權利相統一;堅持實事求是、分類施策、保護發展利用森林資源相并重;堅持優化森林資源結構,提高森林多種功能和森林經營者經濟效益的原則。
二、編案的內容和要求
村級森林經營方案是以村為單位,以經理期內可經營的小班、地塊為基礎,并結合農戶要求意愿、生產能力等進行編制。其內容包括更新、撫育、改造、主伐、林地多種經營等,根據不同林種的政策要求和培育目的,確定不同的經營措施。村級森林經營方案編制內容要盡可能簡單實用、方便操作、通俗易懂。編案的成果既符合林業政策要求,又能讓廣大林農滿意。要達到讓林農清楚自己的山林,在規劃期(或經理期)內,什么時間應該采取何種經營方法、運用何種生產措施,達到何種經營效果的目的。
村級森林經營方案確定的規劃期,可按各縣(市)區自行確定的森林經理期間來確定。一般情況下,可以按森林采伐限額的編限周期,編制5至10年的規劃。
(一)森林經營方案的內容
1.概述。該村資源狀況(二調數據)、編案依據(政策、規程要求、產業發展、群眾要求等)等需要說明和記述的內容。2.外業調查表。3.分年度各森林類型(公益林、商品林、自留山)、各年度各經營類型表。4.分年度(不同顏色)經營規劃示意圖。
(二)編制方案要求
1.認真細致、責任心強、經得起推敲,準確無誤。2.規劃成果體現的經營類型要列小班、地塊和農戶。3.分年度落實經營任務和指標,明確經營措施。4.以小班或細班為編案經營單位,承包同一小班或細班以及相同林分的各個農戶的經營措施和標準要一致。
三、編案的方法、步驟
(一)外業調查
理論上,根據現有的二調資源檔案資料數據,就可以編寫森林經營方案,實際上仍然需要外業調查,一是“二調”有些林分面積、林分本身就存在誤差;二是“二調”以后多年,林分的狀況發生變化(有的經過“兩亂”),按“二調”檔案確定的經營措施可能與實際不附(郁閉度問題)。因此,必須進行外業調查。
外業調查方法:首先從某村的資源檔案中,挑選出編制方案這個時間段的適合某經營類型(改造、主伐、更新、撫育)的各林班、小班、地塊的資料,對這些小班地塊進行調查,核實面積、樹種、林齡、森林類型(公、商、自),登記外業調查表,確定[主伐、更新、撫育(生長、透光、衛生伐)、改造(低改、補改、果材林改造、病蟲害改造等)林地多種經營等]經營措施,對林分狀況評估,測算出大致的需要經營采伐限額,確定適合經營的起始年度。
(二)內業編案
1.外業材料整理。在外業工作結束后,首先要對外業調查的材料進行進一步整理,通過外業表核對依據“二調”挑選出的經營地塊的外業調查有無遺漏,如無遺漏,資源原始資料檔案歸檔,進行內業編案。
2.根據外業表填制民主議定表。首先根據事先明確的各技術指標和原則,結合外業調查表按公益林、商品林、自留山三大項,對各種不同經營類型[撫育(透光、生長)、改造(包括低產林、病蟲害改造、種材改造、山胡桃改造等等)、商品用材林主伐、公益林更新、自留山采伐等,按適合作業的年度順序,填制各經營類型民主議定表。民主議定表必須填制到小班地塊和各家各戶。使編案充分體現民意、達成共識,方便下一步工作。
3.公眾參與。通過填制民主議定表,明確了某村適合一個規劃期的可經營地塊,達到一目了然。如果規劃的是以個人為主經營的林場,或者雖然是一個村的規劃,但各年度需要經營地塊的限額夠用,那么這個民主議定表就可以作為《XX年度、分經營類型的到戶規劃表》使用。但如果實際限額與規劃的有矛盾,即限額不夠用,同一類型、同一年度,哪家先作業,有的農戶也可能不同意規劃的經營措施或經營時間。因此經營方案編制過程中必須與群眾溝通,由群眾民主議定。按民主議定表,抓鬮抽出作業順序號。一般情況,同一年度沒抽到限額的,就應在下一年度優先解決,以此類推,進行作業時間排序。
2008年的時候，某區域大型連鎖零售企業曾提出了“一主兩輔”的企業發展戰略，具體可表述為“以百貨、購物中心等商業經營為主體，以商業地產開發、金融創投為輔助產業”，這個戰略雖然沒有描述出企業的發展區域及量化的發展目標，但至少把企業的業務組合表述的相當清晰。這樣的戰略在當時非常匹配企業實際狀況及市場環境，然而多年之后，企業仍然掙扎在傳統百貨業態的沼澤之中。究其原因是該企業在戰略明確之后，一直沒有具體的發展目標及相應的行動計劃。
確定發展大方向后，企業必須明確設置自身具體的發展目標，包括具體的業務、量化的指標、相應的區域、完成截止日以及相關責任人等。
第二，對企業新業務進行組織、人才、企業文化的再造與重塑。
不同行業對企業職能模塊的需求完全不同，對百貨企業而言，組織結構中最重要的職能可能是選址拓展、品牌招商以及企劃營運管理，而對于商業地產開發企業而言，最重要的可能是土地開發、規劃建設及成控、銷售等，雖然兩種行業可能都涉及工程及物業管理，但如果傳統商業企業沒有在組織架構、人才構成上進行再造與重塑，而直接就把百貨經營的原班人馬照搬照抄到開發企業身上的話，那就實在是“對專業的嚴重不尊重”。
除了組織架構與人才外，在新業務經營時，企業文化也應設法結合行業特性進行重塑，盡量保持原有業務中好的文化基因，同時又要順應、滿足新業務中對相關企業文化的要求。
第三，為確保企業戰略轉型的成功，企業需要做好如下的“五定”工作。
定管理制度，企業需要在各模塊制定具體的運行標準。處于轉型期的企業更要做好管理制度的設計與規范工作，在需要的情況下，可以委托外包給專業的咨詢公司，以降低整體轉型風險。
定管控機制，企業需要在各個關鍵的板塊設置好相應的管控機制，管控機制一方面是具體的管理制度，如權責劃分、工作標準等，另一方面就是具體的運營管控技術，如定期的總結分析會、固定的報表體系、關鍵業務審批流程等等。
定業績指標，企業應針對自身年度的工作重點及主要目標，設定企業年度經營方針，并根據經營方針，將業績指標分解到各職能部門。
由于巨龍集團董事長兼總裁同時承擔著集團公司、部分專業公司的董事長、管委會主席、總裁、行政副總裁、銷售副總裁、物業副總裁、總經理、副總經理、區供銷聯社主任、等的工作內容。其工作面廣、工作量大、工作點多、承擔責任重是遠遠超過正常公司總裁、董事長工作內容的。所以作為總裁辦就不能只簡單的認為是給董事長、總裁服務，不是圍繞總裁或董事長的工作內容加上一些簡單的勤雜工作去劃定。而是要認識清楚老板承擔著多少工作內容，完全起到老板的“備用大腦”、“專用四肢”的作用。無論老板哪個范疇的工作都能隨時跟得上需要。
老板的工作內容：
、主持召開股東大會、董事會議，并負責上述會議決議的貫徹落實。（包括分管的專業公司）
、召集和主持管理委員會會議，組織討論和決定公司的發展規劃、經營方針、年度計劃以及日常經營工作中的重大事項。（包括分管的專業公司）
、提名、批準和備案公司高級管理人員的聘用、解職、報酬、待遇和支付方式。（包括分管的專業公司）
、審閱公司的財務報表和其他重要報表，全盤控制權公司系統的財務狀況。（包括分管的專業公司）
、簽署批準調入公司的各級管理人員和一般干部。（包括分管的專業公司）
、簽署對外上報、印發的各種重要報表、文件、資料和日常行政、業務文件。
、通過公司的發展戰略、規劃、經營方針和年度計劃。
、通過公司內部的機構設置、調整、職責劃分。
、通過公司的工資、獎罰方案、內部管理制度和年終分配方案。
、通過公司新發展項目、更新改造項目、股權收購和轉讓。
、通過公司的分紅派息方案。
、決定各專業公司負責人的年工作責任指標。
、協調、處理各專業公司之間的糾紛和沖突。
、決定經營管理工作中的其他重要事項。
、組織制定公司年度經營實施計劃，負責組織實施。
、主持公司經營班子日常各項經營管理工作。
、全面執行和檢查落實有關經營班子的各項工作決定。
、負責召集和主持總裁辦公會議，檢查、督促和協調各專業公司工作進展。確定辦公會議召開時間。
、負責處理公司重大突發事件。
、負責全公司系統思想、文化建設和精神文明建設，籌劃各種增強職工凝聚力的宣傳、教育活動。
、行使集團公司、各專業公司內部日常行政監督權利，對違法亂紀、違反公司規章制度、泄露公司機密、盜竊和破壞公私財產的有關人員進行調查和處罰。
、搞好與政府主管部門的公共關系，協調好業務部門與財務、行政部門和專業公司的關系。
、決定集團公司、各專業公司新項目的開發。
、決定房地產方面的業務發展規劃。
、決定房地產業管理的各種規定、制度和房地產開發內部的機構設置。
、審定房地產年度開發計劃以及各開發項目的報批、設計、施工計劃和進度安排。
在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項(SWOT)的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將20xx年的經營方針確定為：
二、20xx年的經營目標
(一)核心經營目標
20xx年，公司的核心經營目標是：
年度銷售實現營業額8億，沖刺目標12億，增長率20%，保底銷售收入8億，年度稅后利潤14000萬元，增長率43.8%，稅后利潤率35.8%，資產回年率8%，保底利潤13000萬元。
在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的核心之核。
(二)銷售目標細分
銷售目標細分表(計算單位：萬元/人民幣)
上述銷售目標的分解，按《20xx年度銷售目標分解表》執行(附件)。
三、主要經營策略
(一)市場策略
要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將20xx年確定為市場拓展年，投入資金開拓市場和專賣店，發展客戶爭取訂單，對此應將采取措施：
(略)
(二)產品策略
市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支持。
20xx年公司的整體產品策略是親民路線，即：在確保品質的基礎上，在設計開發、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：
1.省代銷售應調整主打產品，從專業產品向精致單產品過渡，以做精致單產品******為主。
2.加盟市場的產品策略按產品系列推進：
1)針對直營產品，應加強開發、推陳出新、完善細節，為滿足二、三級市場，適度擴充整體系列產品。
2)針對產品，推行整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進的策略，以行業中等價位推廣產品。
3.生產部應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的開發、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產品開發結構和生產結構的調整到位。
(三)品牌與招商策略
品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。
經過近十八年的經營，**服裝已經成為行業的優勢品牌，具有較強的號召力;在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，20xx年，公司必須集合品牌資源，區分目標客戶群，綜合運用省代、專賣店、直銷、展會、網絡等通路，集中力量向國內市場推廣**、***服裝品牌。為此，相應措施如下：
1.**省代銷售部應以**服裝為主打品牌，以展會、網絡等通路為手段，以省代和經銷商為目標大力開展招商活動。
2.***銷售部應在國內市場主推***服裝品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向直營和意向客戶展開強力招商活動。
四、實現目標的保障措施
(一)生產資源保障
(二)人力資源保障
(三)綜合管理保障
(四)財務資源保障
(五)組織管理保障
1.由董事長(總經理)負責，與經營團隊簽定《目標經營責任書》，明確各責任部門的目標、責任和相應的權利。
2.由各責任部門副總(經理)負責，20xx年2月15日前，對各項目標進行層層分解，并與各級主管簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級主管的《目標管理責任書》統一匯集于人力資源部，實施歸口管理。
3.由財務經理負責，20xx年2月15日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。
4.由副總經理負責，20xx年2月15日前，以董事長(總經理)為授權方，與各責任部門副總(經理)簽定《安全生產責任書》，明確年度安全生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。
5.由營銷經理負責，組織每月/季 經營目標達成檢討會，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。
五、總體要求
公司高層清醒地認識到：20xx年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃;要將這一理想變為現實，需要全體員工的共同努力。
(略)
總之，公司希望并要求：所有**從業人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身打造高效**，實現業績翻番的偉大征程中，為公司的跳躍發展作出更大的貢獻!
下列文件是本計劃書的相關文件或附件：
人力資源：
1、 組織結構;
2、 崗位職責;
3、 人力配置：
總經辦：
4、 存檔文件：
①20xx年財務預算計劃：財務部
②20xx年度人工成本預算計劃：財務部
③年度稅后利潤分配計劃：人力資源部、財務部
④20xx年目標經營責任書(經營團隊)：營銷中心
⑤20xx年度銷售目標分解表：銷售部
⑥20xx年度績效考核管理辦法：銷售部、財務部、人力資源部
5、20xx年行動計劃一覽表(初稿)：企業策劃部(附件)
公司年度銷售計劃書基本目標
本公司年度銷售目標如下：
(一)銷售額目標：
(1)部門全體：元以上;
(2)每一員工/每月：元以上;
(3)每一營業部人員/每月：元以上。
(二)利益目標(含稅)：元以上。
(三)新產品的銷售目標：元以上。
基本方針
(一)本公司的業務機構，必須一直到所有人員都能精通其業務、人心安定、能有危機意識、有效地活動時，業務機構才不再做任何變革。
(二)貫徹少數精銳主義，不論精神或體力都須全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪資)的方向發展。
(三)為加強機能的敏捷、迅速化，本公司將大幅委讓權限，使人員得以果斷速決，實現上述目標。
(四)為達到責任目的及確立責任體制，本公司將貫徹重賞重罰政策。
(五)為使規定及規則完備，本公司將加強各種業務管理。
(六)股份有限公司與本公司在交易上訂有書面協定，彼此遵守責任與義務。基于此立場，本公司應致力達成預算目標。
(七)為促進零售店的銷售，應設立銷售方式體制，將原有購買者的市場轉移為銷售者的市場，使本公司能握有主導店、零售店的權利。
(八)將出擊目標放在零售店上，并致力培訓、指導其促銷方式，借此進一步刺激需求的增大。
(九)策略的目標包括全國有名的家店，以經銷方式體制來推動其進行。
業務機構計劃
(一)內部機構
1.服務中心將升格為營業處，借以促進銷售活動。
2.于營業處的管轄內設立新的出差處(或服務中心)。
3.解散食品部門，其所屬人員則轉配到營業處，致力于推展銷售活動。
4.以上各新體制下的業務機構暫時維持現狀，不做變革，借此確立各自的責任體制。
5.在業務的處理方面若有不備之處，再酌情進行改善。
一、確立酒店的經營計劃發展規劃及經營方針，制定酒店的經營管理目標，并指揮實施。
格蘭德假日俱樂部自開業以來，受諸方面因素影響，經營情況不容樂觀，制定20xx年度發展規劃及經營方針即是圍繞著改善經營狀況進行的，20xx年基本確定俱樂部以中餐、西餐、客房三大營業點為重點，輔以會所、泳池等配套設施，加強營銷，細化服務，提高出品，從而提高酒店整體盈利能力為酒店基本經營方針。
20xx年度俱樂部原計劃收入為3709.04萬元，實際收入為2329.65萬元，完成率為62.81%。剔除中餐收入影響，俱樂部計劃收入為1613.40元，實際收入為1648.69元，完成率為102.19%。其中西餐計劃收入為401萬元，實際收入為436.29萬元，完成率為108.8%，客房計劃收入為1186萬元，實際完成1145萬元，完成率為96.5%。
為推動住房，帶動消費，俱樂部在經營方面主要采取以下措施保證經營持續增長：
1、對住房客人增設了免費的游泳項目，對商務客房推出了每月住房累計滿五間贈送泳票一張的優惠活動，以此激勵商務公司的訂房并對新開業的游泳池起宣傳推廣作用。
2、針對6月下旬的住房預售低，實行對散客和商務住房贈送早餐，對旅行社調低周末價來吸引住客。
3、把西餐廳定位成華強北至高觀景的中高檔西餐廳，細化服務，加強出品。抓住五一黃金周契機，自5月1日起，對西餐廳再一次調價，將自助餐午餐價格上調至58元/位，同時新推出下午茶項目。
4、俱樂部經營未達目標，主要原因為中餐收入與計劃相距過遠。下半年中餐情形極不容樂觀，在達聲股份公司決策下，于9月11日宣布停業。意味著俱樂部擺脫中餐束縛，輕裝上陣，扭虧目標指日可待。
5、指導制定策劃中西方節日活動，實現創收高峰。
二、主持制定和完善酒店各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關系，建立內部合理而有效的運行機制。
為使酒店的日常運作逐步納入到工作有計劃、有指導、有跟蹤、有總結的管理系統中去，有效地將計劃性工作和應急性工作密切結合起來，建立明確的工作目標，要求各部門建立計劃性的工作制度，通過每月總結、計劃，對各項工作有計劃、有落實，按計劃步驟予以實施。建立每月工作匯報制度，通過對工作的完成情況，對各部門負責人予以考評。
酒店成立之初，各項制度未健全完善，制度的完善及各項工作程序的確立需在長期大量的實踐中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一項長期復雜的工作。現該部分工作已基本完成，俱樂部各項崗位程序及流程已制定。
酒店管理的規范化、制度化建設是酒店發展的基礎,酒店管理層自20xx年年初開始，即對酒店整體規范與標準作明確規定，相繼出臺了相關程序化、規范化管理文件。
在目標考核方面，一方面按照已出臺的考核實施辦法進行考核，另一方面每月每季度召開上月/季度工作總結會，針對制定的工作計劃，總結實際實施進度，提出需解決的問題，使各項工作落實到人，也以此
作為對各部考核的依據。
三、研究并掌握市場的變化和發展情況，制定市場拓展及價格體系，適時提出階段性工作重點，并指揮實施。
市場的變化與酒店的發展息息相關，俱樂部正是基于此緊扣市場脈博，及時提出各階段工作重點：
一月份制定20xx年商務散客、長包房、會議團房、旅行社團散房價格及合約版本。
二月份策劃情人節活動及推廣工作，加強財務管理，制定倉庫管理制度，實行總機與服務中心分開管理。
三月根據季度轉變調整金海悅大廳A、B區優惠政策，減少贈送，完善C區的服務功能。狠抓營銷工作，落實酒店營銷計劃，做好或銷任務分配。制定西餐廳的工作流程及獎罰制度。制定格蘭德會員卡章程。
四月完善酒店部門崗位職責修訂，起草酒店各部門工作程序，開展游泳池的開業籌備工作，完成對西餐廳天臺的布置。組織營銷人員進行鉆石卡、優惠卡的銷售，策劃母親節活動。
五月編制新菜牌，做好季節菜的轉換，改變中餐C區服務功能推出行政套餐，加強對游泳池的銷售工作，對客房浴室滲水維修，西餐廳包房天花、墻紙發霉維修，中西廚地面修補，中餐空調塵網清洗。完成經濟大廈東外墻戶外噴繪廣告的制作。策劃六一兒童節的優惠活動。
六月重組中餐人員編制，續聘優秀營銷人員，開展端午節、兒童節應節活動，調整西餐廳暑期出品，完成酒店宣傳冊的訂印。
七月份酒店為節約成本，實行部分物資自購，中餐增加新菜式的推廣，西餐推出精選下午茶、夏日傾情飲品。客房增加可售賣毛巾，對客房一次性用品進行顏色區分。開始對客房的滲水維修。
八月對酒店電梯噴畫進行更換，對中央空調及鍋爐進行水處理、清洗，重新訂制客房一次性用品。
九月根據中餐經營情況及時停止了中餐營業，并圍繞中餐停業做好員工遣散、供貨商物資退貨及資產盤點工作。同時西餐廳開展了以登高賞月為主題的中秋活動，取得了良好效果。
十月做好十一黃金周的接待工作，同時由于高交會的舉行，及時調整了房價，提高了營業收入。為節能降耗，制定秋冬季節中央空調開放時間。
大家好!光陰荏苒，日月如梭，轉眼一年的時間就匆匆過去了。自2009年我擔任中恒國際酒店商務俱樂部營業經理到現在已經有兩年了。2014年，在上級領導的正確指導與監督下，我帶領營業部全體同事圍繞俱樂部年初制定的經營目標開展工作，通過相關部門的通力協作和大力支持，營業部全體同事的共同拼博，圓滿地完成了年初酒店下達的各項管理任務和經營目標。我始終努力拼搏，嚴格貫徹酒店的各項工作任務方針及目標，對每一項工作都全力以赴，盡職盡責堅持，并以服務VIP客戶為己任，認真做好VIP客戶接待及應酬工作，做好跟進市場客源分析和客源拓展拜訪工作，協助總監跟進日常突發事件處理和跟進投訴事件，協助監督酒店各分部的服務質量，較好完成了工作，履行了崗位職責。現對2014年的工作匯報如下：
一、精心做俱樂部的經營計劃、發展規劃及經營方針，制定俱樂部的經營管理目標，并指揮實施
俱樂部自開業以來，受諸方面因素影響，有時經營的情況不容樂觀，2014年制定的年度發展規劃和經營方針即是圍繞著改善經營狀況，留住VIP客戶和發展新VIP客戶進行的。為此，2014年來，我緊緊圍繞領導工作部署，自覺踐行娛樂部以人為本的經營理念,以服務VIP客戶為己任為重點，認真做好VIP客戶接待及應酬工作。并立足于提高客戶滿意率，協助監督各分部的服務質量，及時協助處理日常突發事件，認真跟進投訴事件，自覺做娛樂部優秀服務品質的代言人，維持了優質的管理效益。還輔以俱樂部一流的設施和一流的服務，加強營銷，細化服務，提高品位，從而提高了俱樂部整體盈利能力，使VIP客戶得到了一流的享受,同時也贏得了客戶青睞，穩定了老客戶，發展了新的VIP客戶，為娛樂部經營業務持續發展奠定了良好基礎。
二、協助制定和完善俱樂部各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門工作
為使俱樂部的日常運作逐步納入到工作有計劃、有指導、有跟蹤、有總結的管理系統中去，有效地將俱樂部計劃性工作和應急性工作密切結合起來，我協助總監建立明確的工作目標，并要求俱樂部各部門建立了計劃性的工作制度，通過每月的總結、計劃，對俱樂部各項工作有計劃、有落實，按計劃步驟予以實施。同時，為了營造良好的娛樂環境，使VIP客戶高興而來、滿意而歸，我主動協調有關部門做好場所各項管理工作，能以有彈性、有技巧的方式進行協調溝通，促進了各部門間的配合工作，融洽了各部門間的關系，還協助監督各分部的服務質量，有效提升了各部門的工作效率，活躍了各部門的工作積極性。
三、負責對俱樂部員工的培養，督導俱樂部的培訓工作
目前俱樂部采用用人的原則為量才適用，讓賢者居上，能者居中，智者居側，充分發揮人才的主觀能動性，同時本著對員工負責的態度，加強監督，加強約束，加強管理。由于這些年來，同業競爭日益激烈，這對我們娛樂部經營發展提出了十分嚴峻挑戰。培訓工作對于俱樂部適應環境的變化、滿足市場競爭的需要、滿足員工自身發展的需要以及提升俱樂部的效益都具有十分重要的意義。為了提高員工的素質，提高員工的服務水平，使大家更好地為VIP客戶提供一流的服務和一流的享受，一方面，我通過培訓，加強了對員工的市場拓展方面的業務培訓，提高了員工的服務技能和綜合素質，從而提高其工作質量和效率，減少失誤，降低成本，提高客戶滿意度，擴大了娛樂部客源；一方面自己則率先垂范，加強學習，努力學習公關技能，主動出擊，做好了跟進市場客源分析和客源拓展拜訪工作。通過培訓，使我們娛樂部市場客源占有率、老客戶回頭率有效的提升，經營業績也逐月穩步攀升。全年分月業績初步統計為：一月：元，總業績為元。二月：元，總業績為元。三月：元，總業績為元。四月：元，總業績為元。五月：元，總業績為元。六月：元，總業績為元。七月：元，總業績為元。八月：元，總業績為元。九月：元，總業績為元。十月：元，總業績為元。十一月：元，總業績為元。
企業文化也就是組織文化，是一個組織由其理念、行為、視覺等組成為其特有的文化形象和氛圍。是一種定性的范疇。
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文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。
企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。
企業文化是一個助推器，是企業的靈魂，是推動企業發展的助推器。
企業文化包含著非常豐富的內涵和范疇，
企業文化的核心就是企業的理想宗旨和價值觀念問題。
美國學者約翰•科特和詹姆斯•赫斯克特認為：企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。
特雷斯•迪爾和阿倫•肯尼迪認為：企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。
總之，企業文化是企業管理系統理論的一部分。企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設
企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。
IBM公司即美國國際商用機器公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務”。因為他們懂得，優質服務是顧客最需要的。這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個奧秘。
企業文化設計的首要問題是企業必須從文化和發展的角度，從社會和競爭的角度，對自己進行定位，并以此為依據，認真整理、分析、審視和確認自己的經營理念、經營方針、企業使命、企業哲學、企業文化、運行機制、企業特點以及未來發展方向，使之演繹為宗旨、精神的文化氛圍。
高崇機構關于企業文化導入目的的認識>>>>>>
企業文化導入的具有必要的目的——
1．傳播、樹立品牌，品牌的知名度、忠誠度，進而實現品牌的橫向、縱向擴張，樹立品牌地位；
2．通過品牌的樹立和鞏固，利用品牌的優勢地位，推進品牌運營戰略規劃的全面實施；
3．借助中國文化的導入，實現人本與自然的完美結合；
4．借助品牌文化的翅膀，整合品牌的優劣勢，突破實現品牌戰略目標。
高崇機構關于企業文化的理念文化詮釋>>>>>>
理念文化其實就是理念識別系統的一個部分，是企業文化的上層建筑，就是基于文化層面的企業文化體系范疇。可以分解為企業精神、企業宗旨、企業價值觀等。
理念文化是企業文化的主心骨。因為任何品牌一開始都已經在定位、延伸自己的理念文化。也就是企業精神，比如私營企業的精神可能最初就是老板的精神，都是以老板的經營意向、精神為依托的。理念文化是從企業CIS戰略版塊之一的理念識別系統延伸、演繹出來的，是基于理念識別系統進行提煉、濃縮、延伸的企業文化范疇。理念識別（MI）是最高決策層，是導入文化的原動力，是企業的精神所在。它包括精神標語、經營理念、經營方針、座右銘¨¨¨，MI也是一種符號，是一種企業理念文化的識別符號。當此符號發揮有效功能時，無形中對員工產生潛移默化、教導的作用，使員工能肯定自己在公司工作的意義，進而提高士氣。
理念文化可以從企業精神、經營方針、企業格言等層面和形式去展開訴求。
企業精神是企業的靈魂。企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。
企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。
如廣西中煙集團的“龍”精神，延伸為天高幾許，問我真龍的品牌訴求演繹。李寧運動品牌的“一切皆有可能”的百折不撓的拼搏精神。都是在不斷積累中形成自身品牌的理念文化系統。
盟友機構的“緣分聯結同盟，知心匯成摯友”。盟友機構作為一家咨詢機構追求的是自身機構與客戶之間的緣分，也就是盟友服務理念得到客戶的認同，才會結成聯盟，因為緣分聯結一起，經過深入溝通，就成為摯友啦。從這個層面上，盟友機構的理念文化提煉得非常到位、合適。
高崇機構的“高瞻而能遠矚，崇德自有風尚”，就是基于咨詢策劃服務機構的行業個性，演繹自身機構理念文化。
[品牌專家-許廣崇 小簡]——
【關鍵詞】 酒店全面預算管理； 戰略預算； 平衡計分卡
我國目前大多數企業的全面預算管理體系存在著只看重財務指標而忽視非財務指標因素影響的弊端，這對企業戰略的制定與實施，完善預算和財務管理都會產生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰略管理工具，能與企業戰略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。諸多行業企業也將BSC理念引入其全面預算管理體系，并且在實踐中發揮了很大作用，但在酒店業的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經長期工作的單位，掌握該企業第一手財務、經營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預算的應用進行粗淺分析。
一、臺州KY大酒店基本情況
KY旅業集團是大型企業集團，總資產100多億元。截至2008年底，集團已開業酒店達20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標準）正式開業。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設施，適于商務會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經營；以精細化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關懷；為賓客提供東方文化和國際標準完美融合的服務。KY大酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。
二、臺州KY大酒店預算管理現狀
臺州KY大酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。
（一）預算的組織管理
KY大酒店的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。包括預算管理委員會、酒店預算工作小組、部門預算工作小組三個層次。
（二）預算的編制管理、控制與考核
按照預算的內容，預算分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算。
1.銷售預算
KY大酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。酒店的主要產品是客房、餐飲服務，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預算由部門主管與財務部共同制定，制定的主要依據為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業務增長率。2011年營業收入預算較2010年實際數據保持了20%的增長，體現了KY大酒店的戰略目標要求；收入結構上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當地消費結構相符。客房營收預算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業收入數據看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設，強化團隊接待能力，但預算指標并未體現此經營方針。
2.成本費用預算
臺州KY大酒店成本費用預算以2011年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。戰略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預算表中，應酬費、培訓費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰略實施的具體方案。
3.預算利潤表及現金流量
在以上預算項目編制的基礎上，財務部編制損益預算表、現金流量預算表，從中可以預測公司下一年度的損益狀況、現金需求情況。
4.預算考核
臺州KY大酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。
酒店每月召開一次經營分析會議，分析預算執行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預算分析的作用被大大削弱。
三、臺州KY大酒店預算管理中存在的主要問題
（一）預算與戰略脫節
企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。
KY大酒店經營方針是“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接。
（二）考核指標片面、單一
臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。
戰略方針中“加強對員工的人文關懷”，有關員工成長的費用預算并未在指標中得以體現，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰略實施的具體方案。
（三）預算考評失效
臺州KY大酒店以財務指標為主進行業績考核，酒店對預算指標完成情況的考核幾乎等同于整體業績考核。將預算執行結果與預算目標相比較，其差異作為業績考核的依據，考核結果與獎懲制度掛鉤。這種以財務指標為主導的業績評價，越來越難以滿足經營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認為企業在設立績效評估指標時，應兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業不多。
平衡計分卡以客戶、內部經營、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足，它將企業的戰略轉換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達四個維度對于戰略執行的影響，彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。
把平衡計分卡和企業內部經營、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構，這就是BSC的管理理念。根據平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標戰略、經營方針整合到預算體系、日常考核規范中（見圖1）。
現將KY大酒店的戰略目標逐級分解到預算管理體系進行分步闡述：
（一）將公司的戰略轉化為具體的BSC目標
臺州KY大酒店戰略目標比較明確：“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”。該目標明確表述了財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的要求。現在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰略和預算管理體系連接成整體，從而促成戰略實施，見圖2。
圖2中的客戶指標、內部經營、學習與成長均為非財務指標。客人滿意度、員工滿意度、內部流程指標、學習與成長等是業績驅動指標。以上四個維度的目標和指標相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學習與創新，完成學習與成長指標；員工滿意會帶來內部流程指標的優化，降低成本，從而完成內部經營指標；流程的優化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標；客戶的滿意最終會實現銷售收入、利潤和現金流的增加，從而完成財務指標，并最終實現企業戰略。
（二）針對BSC目標制定相應的四個維度考核指標，并設定目標值
1.財務指標。針對財務成果目標，相應制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現金增長率指標。如：針對公司“品牌，連鎖化經營”的戰略目標制定了銷售保持年均20%的復合增長速度等的具體目標。
2.客戶指標。目標為提高客人滿意度、增加市場份額。相應制定了：客人滿意度、客人服務差錯率、客人有效投訴數量、及客人穩定率、市場占有率等指標。
3.內部經營指標。與控制成本、精細化管理、開拓客源、售后服務等目標相關的指標設定為：成本節約率、對客服務設備設施完好率、目標市場調查研究、銷售分析等指標。
4.學習與成長指標。目標為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關指標或項目為：專業技能培訓、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標均有量化數值。
如表1所示，基于平衡計分卡的全面預算管理從以上四個方面對財務目標、非財務目標進行測評，分別選定相應的測評指標，并把具體測評指標落實到預算中。將戰略和經營活動相結合，并予以量化，將量化指標反映到預算財務報表、預算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰略目標的經營過程進行監控，這也就是基于平衡計分卡的全面預算管理的實質所在。
（三）確定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標到年度預算中
從上可知，這樣的綜合測評體系，遠遠比單純的財務指標預算體系復雜。制定了指標和目標值后，還要制定相應的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學習與成長方面制定詳細的培訓方案、激勵政策、員工考核制度等；在內部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業集團已有的管理優勢、經典作業，制定流程標準，達到精細化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務的監控機制、客戶申訴通道等。
以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現企業戰略目標而制定，并由相應的職能部門制定，如人力資源部、財務部、營銷部、前臺各營業部門等，最終落實測評指標到與戰略目標緊密相關的年度預算中。
正如羅伯特?卡普蘭所講的，在實施戰略圖過程中，也即落實全面預算過程中面臨的最大挑戰是溝通和持續性，其中溝通是指在使用“戰略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標與公司愿景的關系。把戰略轉化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰略目標變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司策略結合在一起。這樣，企業的戰略目標就會變得真實而非遙不可及。
（四）建立有效的公司業績考評指標和考評制度
傳統的公司業績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純取用財務指標，根據銷售業績來確定提成。這樣，容易產生考核力度不夠，或為了業績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協調等等，最后會影響公司戰略目標的實現。
在基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰略關聯的具體指標。因此在建立業績考核指標和考評制度時，要緊密結合部門、個人對于關鍵績效指標的執行情況和執行結果，據此進行獎懲。由于基于BSC的全面預算管理體系中各業績評價指標之間互為因果、互為推動關系，則有效地解決了各部門之間溝通、協作問題，從而避免了因爭搶資源而導致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業整體業績。
（五）戰略反饋與學習、調整
基于BSC的全面預算管理體系已完整地整合、體現了企業的戰略目標，而隨著市場環境的復雜多變，企業戰略、預算管理、戰略實施都將跟著變動。BSC是企業連接預算與戰略的橋梁，可以使各責任部門看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而引導、調整預算責任人的行為，實現預算目標與戰略目標的趨同。
結語
全面預算是企業財務管理中的重要環節，也是衡量企業管理水平的重要標志，而平衡計分卡的引入將改善企業全面預算管理，特別是能夠彌補非財務視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預算的分析從戰略的角度出發，不僅是對傳統預算管理方法的挑戰，更是發揮財務戰略管理作用的重大應用，這將對全面預算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預算的發展提供了新的思路。
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一、加強會計監督職能的必要性
會計在經濟生活中發揮監督職能,對于改善單位經營管理、提高經濟效益等方面有非同尋常的意義。而且隨著市場經濟的發展,會計監督職能的作用越來越凸顯出來。
第一,有效實現單位經營方針和目標的需要。會計監督利用會計核算所提供的資金、成本、利潤等價值指標,對單位的經濟活動進行全面的控制與指導調節,以此促進單位改善經營管理,提高經濟效益,從而實現其經營方針和目標。
第二,保護單位各項資產安全和完整的需要。會計監督職能通過對資產的控制,嚴格限制無關人員對資產的接觸,防止貪污、盜竊現象的發生;通過定期的財產清查,確定各項資產的實存數和賬面數,查明賬實不符的原因和責任,從而加強對資產的保護,保證資產的安全、完整。
第三,保證單位財務活動合法性的需要。會計工作是一切財務收支的“關口”,一切財務收支活動只有通過會計核算和會計監督程序后,才能得以認可和實現,并在會計上進行真實、完整的反映。會計監督職能的發揮,便是真正起到“把關守口”的作用,財務收支中的任何違法違紀問題都會得到有效的制止和糾正,從而保證單位各項財務活動的合法性。
第四,防止會計信息失真的需要。近年來,會計信息失真越來越嚴重,2006年審計署組織力量對1290家國有控股企業資產負債損益情況進行審計,發現會計報表嚴重失真的企業占68%,各類違紀問題金額達1000多億元,上市公司中也出現了嚴重的會計造假事件。會計信息失真已嚴重影響到我國正常的經濟秩序和經濟建設。因此,加強會計監督是防止會計信息失真的有效途徑。
第五,維護社會主義市場經濟秩序的需要。市場經濟是法制經濟,活而有序的社會主義市場經濟,要求各單位的經濟活動必須在法律、法規、制度允許的范圍內進行。只有實行有效的會計監督,規范會計行為,打擊違法犯罪,才能促進有序競爭和有效配置資源,維護社會主義市場經濟秩序。
既然會計監督職能在改善經營管理、保護資產完整、控制財務收支、維護經濟秩序等方面有著不可替代的重要作用,那近年來會計監督職能又是怎樣一種狀況呢?
二、我國會計監督施行的現狀
