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一、引言

勘察設計行業(yè)屬于智力與技術密集型產業(yè)，是貫徹落實國家發(fā)展規(guī)劃、產業(yè)政策和先進技術向現(xiàn)實生產力轉化的關鍵環(huán)節(jié)，隨著我國經濟高速發(fā)展十余年后，勘察設計行業(yè)的整體增速開始放緩，整個行業(yè)進入變革期。依據(jù)住建部發(fā)布的《2020年全國工程勘察設計統(tǒng)計公報》來看，2020年全國勘察設計企業(yè)收入總計72496.7億元，較上一年有所下降，其中作為新興支柱業(yè)務的工程總承包收入同比減少1.7%，工程設計業(yè)務收入占比連續(xù)四年走低，從2016年的10.9%降至2020年的7.5%，行業(yè)凈利率也達到了3.5%的歷史最低點，行業(yè)整體從業(yè)人員也同比減少了5%。目前針對勘察設計行業(yè)而言，一方面，行業(yè)內部競爭加劇、固定資產投資增速下滑、新冠肺炎疫情引起的訂單量萎縮以及回款困難等狀況對勘察設計類企業(yè)發(fā)起了挑戰(zhàn)，整個行業(yè)營業(yè)收入驟降成為不爭的事實[1]；另一方面，“一帶一路”倡議的實施、鄉(xiāng)村振興與交通強國計劃的提出、大智移云物等新興技術的成熟應用也在業(yè)務來源與技術提升方面為勘察設計類企業(yè)提供了寶貴的機遇。在機遇與挑戰(zhàn)并存的大背景下，為了應對激烈的市場競爭，提高對環(huán)境的適應能力，企業(yè)需要在明確自身戰(zhàn)略定位的基礎上進行持續(xù)的經營理念與組織架構變革以謀求生存發(fā)展，轉型升級成為了勘察設計類企業(yè)的必然選擇，2015年發(fā)布的《中國制造2025》也明確提出了勘察設計行業(yè)要堅定不移走數(shù)字化與智能化轉型升級的發(fā)展道路。財務部門作為企業(yè)重要的職能部門需要具有戰(zhàn)略思維，以企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)為核心，關注企業(yè)的未來長遠發(fā)展[2]，致力于提高財務工作效率和企業(yè)管理能力，進行滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的財務轉型。總體戰(zhàn)略，即企業(yè)長期的、整體的發(fā)展目標，使企業(yè)針對自身特點與行業(yè)走勢所制定的包含諸多細分戰(zhàn)略的宏觀概念。所謂財務轉型，本質上是基于價值創(chuàng)造的一種管理理念，是持續(xù)長期提升企業(yè)價值的動態(tài)過程[3]。高效的財務轉型不僅能夠幫助企業(yè)提高短期的經營業(yè)績，也有利于幫助企業(yè)打造核心競爭力，為長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的基礎。目前，我國大部分的勘察設計類企業(yè)普遍面臨著財務與業(yè)務脫節(jié)、數(shù)據(jù)標準不一、信息孤島[4]等問題，嚴重阻礙了相關企業(yè)的財務轉型進程，且相較于一般企業(yè)，勘察設計企業(yè)由于其存在眾多的分、子公司，且產品多為圖紙等知識密集型產物，其財務管理以及財務轉型具有一定的特殊性。鑒于此，本文擬結合勘察設計類企業(yè)自身特點，對勘察設計類企業(yè)所面臨的財務困境進行梳理，并在此基礎上對于總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務的關系進行理論分析，進一步基于理論分析論述勘察設計類企業(yè)進行財務轉型的必要性，并提出切實可行的轉型路徑，以期為我國勘察設計類企業(yè)成功實施財務轉型，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標貢獻一份力量。

二、勘察設計類企業(yè)財務職能困境與轉型動因分析

（一）財務職能困境探究

隨著勘察設計行業(yè)的內外部競爭環(huán)境愈發(fā)惡劣，相關企業(yè)亟需進行戰(zhàn)略變革，拓寬業(yè)務范圍以謀求發(fā)展，然而現(xiàn)有的基本財務職能無法滿足勘察設計企業(yè)提質增效，全面轉型的戰(zhàn)略需求。通過走訪多家大型勘察設計企業(yè)并結合有關資料，本文對現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)的勘察設計企業(yè)財務職能的不足與所處困境進行了梳理總結。具體而言，目前我國勘察設計企業(yè)財務職能方面主要存在以下不足：（1）財務人員青黃不接，“質”“量”堪憂。為了抓住戰(zhàn)略發(fā)展機遇、進一步提升市場份額、打造新的利潤增長點，我國絕大部分勘察設計類企業(yè)開始將業(yè)務重點轉移到總承包、EPC以及PPP等新興項目領域，這就對企業(yè)財務人員提出了更高的要求。一方面，現(xiàn)有財務人員仍拘泥于傳統(tǒng)核算業(yè)務，整體能力相較于企業(yè)發(fā)展遠景存在不足，對于企業(yè)業(yè)務方面的掌握欠佳，缺乏“從上觀察”的手段，對企業(yè)愿景、戰(zhàn)略以及業(yè)務沒有進行深入了解，難以從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)為企業(yè)發(fā)展提供專業(yè)支持。另一方面，隨著人口紅利的衰退以及勘察設計行業(yè)盈利能力的下降，勘察設計企業(yè)對于人才的吸引力正在減弱，愈發(fā)難以吸納具備綜合財務能力的高端復合人才。新進人才數(shù)量短缺，原有核心人才大量流失的困境極大程度上阻礙了勘察設計企業(yè)的財務職能開展以及財務轉型工作。（2）業(yè)財協(xié)同缺位錯配，尚存提升空間。由于勘察設計企業(yè)的工程咨詢、工程承包業(yè)務等專業(yè)性較強，財務人員往往對業(yè)務流程知之甚少，對業(yè)務活動的了解不深，使得一項新業(yè)務的事前事中分析評估僅停留在財務或業(yè)務數(shù)據(jù)表面，難以深入業(yè)務本質發(fā)現(xiàn)和分析問題。同時，業(yè)務和財務部門的目標難以協(xié)調，業(yè)務部門一般關注的是營業(yè)收入、市場拓展以及合同簽訂數(shù)量等與自身績效相關的指標；而財務部門往往關注經濟業(yè)務的價值、項目成本、預算以及風險等因素。由于雙方的關注和側重點不同，可能會引起矛盾，增加相互間的溝通成本。項目與財務由于數(shù)據(jù)口徑不同，往往需要二次甚至多次加工才能得以有效使用，降低業(yè)務與財務部門效率的同時也可能由于及時性的缺失滋生新的風險。（3）財務管理鏈條過長，智能化管理程度較低。目前，雖然各大勘察設計企業(yè)都相繼建立了自己的財務管理信息系統(tǒng)，但由于勘察設計類企業(yè)所涉及到的生產對象差異較大，導致了單一項目的可復用程度極低，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)之間的標準化難以得到保障；另一方面，勘察設計企業(yè)的財務管理系統(tǒng)仍處于照搬傳統(tǒng)制造業(yè)財務管理系統(tǒng)的階段，但是由于產出的不同，適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的量本利分析、作業(yè)成本法等財務分析方法并不適用于勘察設計企業(yè)，財務管理智能化程度的低下在一定程度上阻礙了我國勘察設計企業(yè)的健康發(fā)展。現(xiàn)階段各大設計院所通用的“兩級管理，三級核算”財務管理體系，通過設立本部、事業(yè)部以及項目部對于合同簽訂、預算編制、收入確認、經費撥款進行分級財務核算，將核算鏈條拉得過長，各個部門以及各個核算流程之間常常發(fā)生數(shù)據(jù)口徑不一、財務信息失真等問題，在一定程度上降低了勘察設計企業(yè)的財務工作效率，進而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。

（二）財務轉型動因分析

財務轉型的實質是將財務工作的重心從會計核算轉移到管理控制和決策支持。因此，企業(yè)財務工作不能局限于對業(yè)務活動進行核算、記錄和輔助，財務部門需要從幕后的職能支持部門變換為業(yè)務伙伴，從原有的成本控制中心變成企業(yè)的價值創(chuàng)造中心。企業(yè)財務要從關注本職工作，積極向支持組織的管理控制、為各層級管理者提供決策信息轉變。如圖1所示，企業(yè)的財務轉型是一個動態(tài)的、持續(xù)的轉化過程，其核心是由核算型財務逐步轉變?yōu)楣芾硇汀?zhàn)略型財務，這就要求企業(yè)加強對新興技術的使用，樹立財務轉型理念，由注重財務會計向重視管理會計、戰(zhàn)略管理會計轉變，即財務工作要從專注于本職工作轉變?yōu)殛P注企業(yè)內部管理乃至外部的戰(zhàn)略環(huán)境，對于勘察設計類企業(yè)而言，宏觀經濟政策不確定性的加劇、“大智移云物”等新興技術的發(fā)展以及外部競爭的白熱化，使其面對日益復雜多變的外部環(huán)境。為了應對激烈的市場競爭，提高對環(huán)境的適應能力，勘察設計類企業(yè)迫切需要進行相應的戰(zhàn)略、業(yè)務和組織架構調整，這一系列內外部環(huán)境的變化都對勘察設計類企業(yè)的財務工作帶來了挑戰(zhàn)。無論是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標或是具體的戰(zhàn)略執(zhí)行，都要求財務部門提高基本會計核算和資金管理的業(yè)務處理效率以滿足企業(yè)經營的日常需求，增收機制以及提升企業(yè)分包議價能力成為了大行業(yè)背景給財務部門出的新考題，同時，為了加強對業(yè)務活動的支持，財務部門還需與業(yè)務部門進行高效溝通和協(xié)作，通過全面預算管理、經營績效分析等活動為企業(yè)管理控制提供助力。最后，財務部門需要提升對業(yè)務、財務信息的整合利用能力，并通過投融資活動、稅務籌劃以及成本控制等手段，幫助企業(yè)進行價值創(chuàng)造，以提高財務工作對企業(yè)戰(zhàn)略決策的支撐作用。綜上所述，我國勘察設計類企業(yè)的財務轉型已經刻不容緩，只有這樣才可以構建高效、精簡的財務管理模式，進而幫助企業(yè)應對復雜的內外部環(huán)境，實現(xiàn)組織總體戰(zhàn)略目標。

三、企業(yè)戰(zhàn)略影響財務轉型的“三重”路徑解析

企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心目標是價值創(chuàng)造，要達成這一目標：一是通過資本進行價值創(chuàng)造；二是通過業(yè)務進行價值創(chuàng)造，兩者都離不開財務部門的支持。具體而言，要實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，企業(yè)財務可以通過投融資管理、資本運營、納稅籌劃等手段使現(xiàn)有資金實現(xiàn)增值；或者通過成本控制、績效管理以及信息支持等手段助力核心業(yè)務以及相關支持性活動的開展，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的。因此，一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃會對財務工作產生直接影響，對其提出更高的要求；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)務活動、支持性的職能活動以及組織結構的調整也會對企業(yè)財務產生“倒逼”影響。企業(yè)戰(zhàn)略對財務活動的影響路徑見圖2，企業(yè)需要在深入分析內外部環(huán)境的基礎上，結合企業(yè)愿景和目標進行相應的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，這對企業(yè)財務提出了整體要求，即企業(yè)財務需要發(fā)揮降本增效和價值管理的功能。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行必然會落實到業(yè)務活動上，因此企業(yè)需要聚焦主業(yè)以塑造核心競爭力，以此助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而戰(zhàn)略執(zhí)行過程中開展的業(yè)務活動、支持性活動以及組織結構調整等都需要財務部門進行相應的支持，這就需要財務部門提高財務服務質量、加強相關風險管控，協(xié)助業(yè)務部門提高績效。但由于企業(yè)現(xiàn)有財務管理模式難以滿足相關要求，因此，企業(yè)需要進行財務轉型，以構建適應企業(yè)戰(zhàn)略需要的財務管理模式。下文將結合已有研究展開企業(yè)戰(zhàn)略影響財務轉型的理論分析。

（一）總體戰(zhàn)略目標錨定財務轉型方向

首先，外部競爭的加劇勢必要求企業(yè)深化內部挖倔，降本增效，提升經營管理水平，倒逼企業(yè)財務轉型。會計核算和財務管理是財務部門最基本的職能，在企業(yè)經營管理中起到重要支持作用。企業(yè)無論是開展業(yè)務，還是進行管理控制和戰(zhàn)略決策，都離不開會計核算、財務分析以及資金的籌集和分配。因此，在企業(yè)競爭日益加劇的背景下，戰(zhàn)略導向下的企業(yè)財務必須高效完成本職工作，提高基礎業(yè)務處理和資金配置效率。其次，企業(yè)財務不能僅局限于為企業(yè)經營發(fā)展提供資金支持與核算服務，還應具有一定的獨立性，努力解決企業(yè)風險與收益、收益與成長性、償債與盈利等一系列矛盾問題[5]。隨著經濟環(huán)境日趨復雜，企業(yè)必須提升精益化管理能力，需要財務部門發(fā)揮管理控制和決策支持的作用，以提升企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造力。財務部門應在高效完成財務本職工作的同時，參與到企業(yè)經營的風險評估、盈利測算過程中，充分發(fā)揮財務專業(yè)顧問的作用，成為企業(yè)的風險守護者與價值締造者，通過為管理層和業(yè)務部門提供足夠的數(shù)據(jù)分析、業(yè)務支持和決策輔助，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)對其戰(zhàn)略執(zhí)行結果的期望。因為企業(yè)是價值創(chuàng)造的實體，所以無論其具體的戰(zhàn)略目標是行業(yè)領先還是市場引領，其終極的戰(zhàn)略目標始終是持續(xù)的價值創(chuàng)造。而財務作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，必須支持并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求和目標，所以財務管理和企業(yè)戰(zhàn)略具有相同的目標：價值最大化。魏明海等[6]認為企業(yè)財務需要在戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌下，提高企業(yè)資金的營運和管理能力，以此保持企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，財務除了為戰(zhàn)略提供會計核算和資金管理等基礎服務，以及管理控制和決策支持等高價值服務外，還要充分發(fā)揮財務的主觀能動性，通過投融資活動、稅務籌劃以及成本控制等手段，幫助企業(yè)直接進行價值創(chuàng)造。

（二）執(zhí)行業(yè)務活動夯實財務轉型細節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是價值最大化

從戰(zhàn)略決策到最終經營業(yè)績之間需要經歷一個價值創(chuàng)造過程，雖然財務部門可以通過資本運作、成本控制等手段直接創(chuàng)造價值。但若僅將資本運營作為財務工作的重心可能會導致不良后果，如為了短期的利潤目標，而忽視創(chuàng)新研發(fā)、市場培育、人力資源開發(fā)等方面的投入，削弱企業(yè)未來的競爭力和成長性，導致企業(yè)長期利益受損。因此，企業(yè)必須聚焦主業(yè)，通過生產、經營等具體業(yè)務實現(xiàn)價值鏈增值，而這就需要財務部門強化服務理念，為業(yè)務活動以及相關輔助性的工作提供支持。由于企業(yè)的內部資源、所處行業(yè)以及市場環(huán)境等內外部情況各不相同，企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標的指引下選擇具體經營模式和業(yè)務戰(zhàn)略，導致企業(yè)戰(zhàn)略對財務提出不同的要求[7]。例如，為了配合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，公司在經營活動中需要關注創(chuàng)新與變革，因此，企業(yè)財務要善于利用外部融資和財務杠桿探索市場發(fā)展機遇，促進企業(yè)的創(chuàng)新投資。此外，多元化戰(zhàn)略可能會分散企業(yè)的風險，導致企業(yè)財務選擇低現(xiàn)金持有的策略[8]。因此，企業(yè)財務需要根據(jù)相應的競爭戰(zhàn)略以及業(yè)務特點，選擇合適的投融資、資金分配策略。而除了具體的業(yè)務活動，企業(yè)財務也應為與業(yè)務相關的市場營銷、人力資源、研發(fā)創(chuàng)新等支持性活動提供會計核算及財務資源分配等服務，以提高相關工作的效益。企業(yè)財務不能僅僅被動地滿足業(yè)務部門的需要，而是要主動將財務工作延展至全業(yè)務流程，結合企業(yè)目標與業(yè)務，發(fā)揮財務的資源配置作用，加強內部控制，實現(xiàn)精益化管理的作用[9]。通過深度的業(yè)財融合對實際經營情況進行精確的分析評估，進一步提高財務信息的真實性和全面性，為經營決策提供有效的信息支持。

（三）優(yōu)化組織結構加快財務轉型進度

提出了“結構跟隨戰(zhàn)略”這一命題，認為組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配有助于提高企業(yè)經營績效。即組織結構應跟隨著企業(yè)戰(zhàn)略進行相應調整。李力和陳龍[11]研究發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力不強的原因主要是集團組織設計與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，致使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。因此，為了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)運營成本的降低、財務效益的提升，企業(yè)有必要進行組織調整和財務流程再造。組織結構劃分了財務部門、其它職能機構以及相關業(yè)務部門的權責關系，避免了由于職責不明確所導致的戰(zhàn)略執(zhí)行中的阻礙，使企業(yè)經營活動得以高效協(xié)調的展開，進而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著組織結構的變革，業(yè)務和部門逐漸分散化，若給每一個分子公司都配備相應的財務結構可能會導致組織結構臃腫、效率低下。因此，可以考慮利用智能網絡信息技術，做到互聯(lián)網與傳統(tǒng)財務會計管理深度融合，把財務會計服務職能從線下轉移到線上，打破時間和地域限制，從而促進財務管理的自動化、智能化。

四、基于總體戰(zhàn)略導向的勘察設計類企業(yè)財務轉型具體措施

（一）總體目標層面推進制度流程再造，加速財務管理集約化

隨著勘察設計企業(yè)規(guī)模的擴張和組織架構的調整，企業(yè)對于各分支機構的管控能力勢必有所下降。因此，企業(yè)要重視制度流程的建設，對現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)章制度和業(yè)務流程進行梳理再造，以此來提高財務工作效率和財務管控能力。首先，企業(yè)需要完善頂層制度設計，加強內部控制制度建設，從而強化對下屬分支機構的管理，以貫徹落實總體戰(zhàn)略的執(zhí)行。與此同時，財務制度作為企業(yè)總體戰(zhàn)略在財務層面的具體體現(xiàn)，需要緊密圍繞總體戰(zhàn)略進行革新轉型。進行財務轉型，需要企業(yè)各層級和各部門間強化溝通協(xié)同，而為了提高財務與業(yè)務部門間的協(xié)同效率，企業(yè)還應建立相應的激勵制度和定期溝通機制來促進各部門間的協(xié)作。勘察設計企業(yè)要從總體層面完善會計核算、資金、資產以及預算管理等規(guī)章制度，促使企業(yè)核算與財務管理等業(yè)務的標準化、規(guī)范化，從而降低由于組織規(guī)模的擴張和機構的調整引起的財務工作低效性與無序性。其次，企業(yè)財務部門要提高服務意識，結合業(yè)務部門需要，遵循全局統(tǒng)籌和整體最優(yōu)的原則，建立起完善、高效的財務工作流程，并將推行到下屬分支機構。針對和業(yè)務部門密切相關的財務工作流程，如合同管理、資金劃撥、財務報銷以及預算管理等活動要形成詳細、具體的操作細則，在提升財務工作效率的同時，使得業(yè)務部門能夠充分了解相關的財務工作流程，降低業(yè)務、財務部門在日常工作中的溝通成本。最后，企業(yè)需要在集團層面整合統(tǒng)一相關的技術、編碼和定義標準，使集團總部與各事業(yè)部、區(qū)域中心以及分子公司等分支機構具有相同的會計科目、賬套以及核算流程，進而消除財務信息孤島，提高財務工作的處理效率，實現(xiàn)財務的集約化和標準化。

（二）組織結構層面建立財務共享中心，緩釋人員調配壓力

要實現(xiàn)財務轉型，財務人員必須將工作的重心從會計核算轉移到企業(yè)管理控制、決策支持以及價值管理等高附加值的財務工作中。建立財務共享中心是實現(xiàn)財務轉型的重要一環(huán)。傳統(tǒng)的財務會計核算模式工作效率較低，且信息處理速度較慢，難以對企業(yè)管理和戰(zhàn)略決策提供助力。對于勘察設計企業(yè)而言，其下屬的區(qū)域中心以及分支設計院往往數(shù)量眾多，混亂的合同管理以及數(shù)據(jù)口徑不一等問題嚴重削弱了財務工作效率，并且由于勘察設計企業(yè)現(xiàn)金流前置的業(yè)務特點，相較于其他企業(yè)更需要準確及時的財務分析。通過建立財務共享中心，企業(yè)可以實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的及時共享、合同文件的統(tǒng)一審批，并批量處理總部與各下屬子公司的賬務工作，有助于對財務數(shù)據(jù)進行更為高效和及時的分析，為企業(yè)的經營管理和戰(zhàn)略決策提供更精準及時的信息支持。就勘察設計類企業(yè)而言，其建立財務共享中心可能存在以下收益：在集團統(tǒng)一的會計政策框架下和財務處領導下集中規(guī)范的處理會計核算業(yè)務，減少人為干預，防范財務舞弊和政策執(zhí)行偏差，進而加強對分支機構的財務管控；優(yōu)化業(yè)務流程，減少中間環(huán)節(jié)及其可能存在的風險，保證財務信息的準確和及時性；利用少量財務人員集中處理大量重復的基礎核算業(yè)務，無需向各分子公司再委派財務主管，降低財務核算成本的同時有助于解決財務人員配置難題；利用信息化系統(tǒng)處理業(yè)務優(yōu)化流程，提高效率，使財務人員能夠騰出精力，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理能力的提升，為各層級管理者提供及時有效的信息支持；在項目開展初期，進行未來原料價格走勢分析，買入看漲或看跌期權，套期保值以緩釋現(xiàn)金流前置帶來的資金回收風險。

（三）業(yè)務執(zhí)行層面充分利用新興技術，打造智能財務管控模式

結合現(xiàn)階段我國大部分勘察設計類企業(yè)發(fā)展情況來看，完善制度流程、實施財務共享，已經能夠基本滿足其提高財務工作效率和企業(yè)管理水平的需要，但還無法幫助其實現(xiàn)“彎道超車”，建立核心競爭力，達成組織的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)需要進一步提高財務工作效率，加強財務工作對企業(yè)管理和決策的支持。隨著“大智移云物”等新興技術的發(fā)展，企業(yè)財務信息化已逐步演化到財務智能化階段，雖然現(xiàn)階段的財務智能還處于探索階段，并沒有真正意義上的人工智能型財務，但一些能夠處理簡單重復核算工作的財務機器人已經開始得到應用。對于企業(yè)而言，在這一階段要充分利用新興技術，如利用圖像識別進行憑證的錄入和處理，將企業(yè)財務服務由線下拓展到線上，打破財務工作的地域與時間約束，進一步提高財務工作的效率。通過引入RPA（機器人流程自動化）實現(xiàn)集團預算管理和審批流程自動化，會計憑證與財務信息數(shù)字化，賬務處理與財務分析智能化，可以推動企業(yè)財務活動和數(shù)據(jù)的公開化、透明化，為各層級人員提供信息支持。在這一階段，企業(yè)一般的事務性財務工作均可以由財務機器人完成，如智能的稅務籌劃、預算管理以及風險提示，自動的憑證錄入、審核、報表生成和分析，通過云端進行線上的會計業(yè)務處理，智能型財務可以24小時全天候的運行，不僅大大提高了效率，節(jié)約人力成本，且基本可以實現(xiàn)零失誤。對于勘察設計企業(yè)而言，通過綜合利用大數(shù)據(jù)以及云計算等技術，可以在招投標階段更好地評估合作方的資信與財務狀況；在合同簽訂階段可以根據(jù)對方的履約記錄、信用等級來調整相應細節(jié)條款；在項目實施階段，可以綜合捕捉并分析市場數(shù)據(jù)，整合物價上漲、通貨膨脹以及利率波動信息并做出效應財務調整。

作者:孫國巖 劉書成 單位:南京審計大學會計學院