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醫(yī)院績效管理篇1

一、醫(yī)院績效管理與運營成本控制的關(guān)系

(一)績效管理是強化運營成本控制的有效手段

隨著衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)市場化運作的不斷推進，醫(yī)院之間的競爭也隨之激烈。醫(yī)療服務(wù)價格和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是影響醫(yī)院競爭力的關(guān)鍵性因素。由于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價格多為政府定價，不能隨意調(diào)控，所以在醫(yī)療服務(wù)價格不變的情況下，只能通過降低運營成本才能獲取更多利潤，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。而在醫(yī)院運營管理中，各項醫(yī)療成本費用支出的增減變動幅度均與績效管理有著密切關(guān)系，為此醫(yī)院必須通過強化績效管理，提高全體職工參與成本控制的積極性，從而有效降低運營成本。

(二)運營成本控制是提升績效管理水平的重要基礎(chǔ)

大部分醫(yī)院一直以來都存在著重財輕物、重購輕管的思想，使得成本核算信息難以真實反映出醫(yī)院的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，不僅增加了成本控制的難度，而且也難以為績效考核提供可靠依據(jù)。為了建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院，醫(yī)院必須在經(jīng)濟管理中充分考慮成本、質(zhì)量、績效三項因素，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為經(jīng)濟管理的前提，將運營成本作為經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)，將提高績效作為經(jīng)濟管理的最終目標(biāo)。為此，醫(yī)院應(yīng)將績效管理貫穿于成本控制的全過程中，明確全體職工在降低成本中的責(zé)任，通過考察績效指標(biāo)的實現(xiàn)情況，來掌握成本控制效果，并找尋成本居高不下的原因，從而為醫(yī)院管理者作出經(jīng)濟決策提供有價值的依據(jù)，不斷提升醫(yī)院績效管理水平。

二、醫(yī)院運營績效考核體系的構(gòu)建

為了強化醫(yī)院運營成本控制，合理降低藥品和耗材的成本費用，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起運營績效考核體系，實現(xiàn)績效管理與運營成本控制的有機結(jié)合。醫(yī)院運營績效考核體系主要包括以下五項內(nèi)容：

(一)實施工作量指標(biāo)考核

工作量指標(biāo)考核具體是指對醫(yī)院所有的臨床及醫(yī)療科室都進行工作量的考核，其中臨床的重點考核指標(biāo)包括門診量、手術(shù)量以及住院人數(shù)等等，而各醫(yī)療科室的重點考核指標(biāo)為檢查人次。醫(yī)院為對了能夠運營成本進行有效控制，應(yīng)當(dāng)在績效管理中實施工作量指標(biāo)考核，實施過程中，應(yīng)當(dāng)遵循獎罰分明的原則，對工作量指標(biāo)全部完成的科室應(yīng)給予重獎，對未完成工作量指標(biāo)的科室，則應(yīng)給予形式上的處罰，并將考核的獎懲與科室績效相掛鉤。同時，還應(yīng)將業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的考核予以取消，通過各種經(jīng)濟激勵機制的制定，調(diào)動各個業(yè)務(wù)科室的工作積極性，在條件允許的前提下，盡可能多的收治患者，提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益。此外，工作量指標(biāo)考核還應(yīng)當(dāng)加大對異常低價處方的監(jiān)控力度，避免臨床科室以此為手段虛增門診量的情況發(fā)生。

(二)藥品比例控制考核

藥品費用是醫(yī)院的主要運營成本之一，通過制定實施藥品比例控制考核，能夠有效降低藥品費用，從而使醫(yī)院的運營成本得到控制。在該項考核指標(biāo)的制定中，可對政府在藥品控制方面的政策加以合理利用，并將各個科室的指標(biāo)區(qū)分開，如可對用藥不合理情況較為突出的科室制定較高的考核指標(biāo)。該指標(biāo)考核力度的大小與醫(yī)院從藥品中獲利的多少有著較為密切的關(guān)系，對藥品超標(biāo)科室的處罰力度越大，則可以使此類科室產(chǎn)生出畏懼的心理，尤其是當(dāng)處罰超過醫(yī)藥回扣時，它的作用更加明顯。國家在醫(yī)院藥品比例控制方面有很多硬性的條文規(guī)定，因此，醫(yī)院可依據(jù)這些硬性規(guī)定編制相應(yīng)的考核指標(biāo)，并結(jié)合只罰不獎的原則，對各科室進行藥品比例控制考核工作。

(三)均次費用指標(biāo)考核

為了對人均費用進行有效的控制，并確保藥品比例控制指標(biāo)的實現(xiàn)，醫(yī)院可采取均次費用指標(biāo)的考核。可以月為單位，由門診直接對人均門診費用進行考核，由于一些專科每月門診的人數(shù)較少，如神經(jīng)外科等，所以可對其實行季度或年度考核；對于手術(shù)室則可以單次手術(shù)費用作為考核標(biāo)準(zhǔn)。因醫(yī)院每個月住院病人的均次費用具有波動變化的特點，特別是住院病人較少的科室，故此對此類科室的考核可按照扣除手術(shù)費用后每床日均費用作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠防止波動性問題對考核的影響，而且還能緩和手術(shù)科室與手術(shù)室間費用空間的矛盾沖突，考核指標(biāo)也更容易推行。此外，在該項考核工作中，應(yīng)當(dāng)遵循只罰不獎的原則。

(四)收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)考核

通過藥品比例控制指標(biāo)和均次費用指標(biāo)的考核，能夠達到對醫(yī)院藥品費用和均次費用進行控制的目的，由此雖然可以使病患的經(jīng)濟負擔(dān)有所減輕，但同時也會導(dǎo)致醫(yī)院各項業(yè)務(wù)的總體收入降低，這樣可能會影響到醫(yī)院職工福利待遇的提升。為了既不增加病人的經(jīng)濟負擔(dān)，又能提高醫(yī)院的總體收入，可對收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)進行考核，即對扣除藥品、各種醫(yī)療耗材及輸血等效益較低的收入后，其余收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的比例指標(biāo)進行考核。由此不但能夠調(diào)動起醫(yī)院各個臨床科室開展新技術(shù)項目研發(fā)的積極性，而且還能進一步增加醫(yī)院的有效收入。在該項考核中，應(yīng)遵循只獎不罰的原則，有助于激發(fā)職工的工作熱情。

(五)加強醫(yī)保定額管理

國內(nèi)絕大部分地區(qū)對醫(yī)保費用的控制采取的都是按人頭付費的定額控制模式，醫(yī)療保險的出現(xiàn)，在給醫(yī)院帶來發(fā)展機遇的同時，也對其內(nèi)部經(jīng)營管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。目前，很多醫(yī)院都存在醫(yī)保結(jié)算虧損的情況，如果對定額控制的過嚴(yán)，會阻礙醫(yī)院的發(fā)展，若是控制的過松，便會導(dǎo)致醫(yī)保結(jié)算虧損。由于醫(yī)保定額控制歸屬于政府政策性指令的范疇，為保證醫(yī)院穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放寬對醫(yī)保定額的控制，允許醫(yī)保結(jié)算時，有一定的虧損，但最大比例不得超過業(yè)務(wù)總收入的1%。同時醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)加大對醫(yī)保定額的管理力度，依托地方政府出臺的醫(yī)保政策，對醫(yī)保定額進行靈活使用，并采取如下措施：對醫(yī)保定額在4倍以內(nèi)的進行嚴(yán)格考核；對超過醫(yī)保定額4倍的實行審核批準(zhǔn)制度；對于超出4倍且不合理的醫(yī)保定額的行為要進行適當(dāng)?shù)奶幜P。

三、保障醫(yī)院績效管理與運營成本控制實施的措施

(一)成立績效監(jiān)測和成本管理部門

績效評價與管理工作貫穿于醫(yī)院運營的全過程當(dāng)中，具有長期性和連續(xù)性的特征，通過績效監(jiān)測計劃的合理制定，有助于績效數(shù)據(jù)收集、管理等工作的開展。由于績效監(jiān)測需要對所有的績效指標(biāo)進行具體定義，并且還要確保指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)成立專用負責(zé)績效監(jiān)測和成本管理的部門，由該部門全權(quán)負責(zé)績效監(jiān)測的有關(guān)工作，以此來確保數(shù)據(jù)信息的及時獲得。此外，在開展績效評價與管理工作時，還應(yīng)就績效數(shù)據(jù)的分析、評價結(jié)果的應(yīng)用等方面制定計劃。

(二)增強全員成本核算意識

醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是利用績效管理落實到各個部門，在通過對各部門績效數(shù)據(jù)的監(jiān)控和分析，找出問題，制定解決措施，從而提高部門績效，實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。鑒于此，為了有效提升醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，提高其經(jīng)濟效益，就必須不斷增強全體職工的成本核算意識，使全員樹立起所有的開支均為本科室醫(yī)療成本的觀念，如福利、設(shè)備折舊、公務(wù)費、材料費、維修費等等。采取全成本核算方式，對醫(yī)院進行全面的成本控制，減少各項不必要的費用支出，對現(xiàn)有的資源進行合理配置，探尋新的利潤增長點，從根本上提升績效管理水平，這對于醫(yī)院總體運營成本的控制具有重要的現(xiàn)實意義。

(三)健全績效管理激勵機制

科學(xué)合理的激勵機制是績效管理作用得以發(fā)揮的有效保障，所以醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對績效管理激勵機制進行完善。在所有的激勵手段當(dāng)中，薪酬無疑是關(guān)鍵，因此醫(yī)院可以按照不同的工作強度、工作的風(fēng)險等級、任務(wù)的難易程度以及對醫(yī)院做出的貢獻等方面，對各個崗位的薪酬等級進行合理劃分。同時，還要結(jié)合職工的激勵需求，采取多樣化的激勵手段，如優(yōu)秀醫(yī)生國內(nèi)外進修、職位提升等等，借此來增強激勵的作用，讓醫(yī)院全體職工都能在激勵的環(huán)境中得到全面發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，績效管理與成本管理是醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟管理目標(biāo)的重要途徑。為了適應(yīng)日益激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從成本控制的角度出發(fā)，構(gòu)建起完善的運營績效考核體系，實現(xiàn)對收入費用指標(biāo)的全面監(jiān)控，調(diào)動起全院職工參與成本管理的積極性，為醫(yī)院管理層的經(jīng)濟決策提供可靠依據(jù)。

作者:楊昌真 單位:煙臺市煙臺山醫(yī)院

醫(yī)院績效管理篇2

實施公立醫(yī)院績效考核是建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的一項重要內(nèi)容，也是公立醫(yī)院實現(xiàn)長遠發(fā)展的內(nèi)在要求。現(xiàn)階段，盡管我國的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革取得了重大成效，但是如何調(diào)動醫(yī)院職工的工作積極性，更好地發(fā)揮公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，使公立醫(yī)院經(jīng)營模式由粗放擴張型向精細效益型發(fā)展，讓人民群眾能夠獲得更加公平可及、優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，這些都是目前公立醫(yī)院所面臨的難題。而深化公立醫(yī)院的績效考核機制，能夠有效解決這些困難，真正調(diào)動醫(yī)院全部職工的服務(wù)積極性，改善醫(yī)患關(guān)系，平衡醫(yī)院的市場性和公益性，使整個醫(yī)療服務(wù)事業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。然而，當(dāng)前部分公立醫(yī)院在績效考核方面存在諸多問題，因此對公立醫(yī)院的績效考核進行優(yōu)化迫在眉睫。

1公立醫(yī)院績效考核概述

公立醫(yī)院績效考核是國家廣泛收集并系統(tǒng)梳理各部門對公立醫(yī)院績效考核的工作要求，分析公立醫(yī)院的功能定位，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵指標(biāo)、體系架構(gòu)和實現(xiàn)路徑，省級衛(wèi)健部門對不同類別的公立醫(yī)院設(shè)置不同指標(biāo)和權(quán)重。將績效考核的責(zé)任落實到醫(yī)院的具體執(zhí)行崗位，能夠增強公立醫(yī)院推行績效考核的內(nèi)在動力；健全醫(yī)院的內(nèi)部考核機制，營造醫(yī)院自上而下的全員追求高效率的績效考核的文化氛圍，有利于提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量；對公立醫(yī)院的績效進行多維度、多方位考核，使得不同公立醫(yī)院之間具有可比性，促使醫(yī)院由被動接受考核轉(zhuǎn)為主動實施考核，有利于明確權(quán)責(zé)利，提升公立醫(yī)院全員的工作積極性。

2公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

2.1缺乏正確認識，績效改革難以推進

績效考核貫穿醫(yī)院的全部業(yè)務(wù)流程，使得績效考核具有復(fù)雜性、長久性的特點，公立醫(yī)院的管理層對于績效考核的作用沒有充分認識，還停留在績效考核就是與工資薪酬掛鉤的傳統(tǒng)階段，因而在績效考核方面沒有足夠的重視，政策不傾斜、管理不到位，對于上級要求的相關(guān)考核指標(biāo)也只是應(yīng)付填報，沒有深入研究醫(yī)院的績效考核體系構(gòu)建，導(dǎo)致績效考核在推動公立醫(yī)院發(fā)展方面的作用沒有充分發(fā)揮。醫(yī)院管理層對績效考核的片面理解，使得醫(yī)院在績效考核方面的宣傳沒有滲透傳達到每一位職工，大部分職工對績效考核沒有全面了解，獎懲激勵措施沒有與自身行為掛鉤，錯誤地認為績效考核就是一項為統(tǒng)籌薪酬而開展的工作，嚴(yán)重忽視了績效考核的醫(yī)療指導(dǎo)作用和員工激勵作用。另外，績效考核涉及到每位職工的利益分配，進行績效考核的改革需要相當(dāng)長的周期，醫(yī)院的經(jīng)營效益在短時間內(nèi)可能不會快速提升，受醫(yī)院管理層任職期限（一般三年）以及管理理念的影響，績效考核的推行速度可能會遲緩。

2.2混淆績效考核與績效管理，考核目標(biāo)不明確

績效管理是由績效的計劃、實施、分析、考核以及反饋改進等各部分組成。其中,績效考核是績效管理的關(guān)鍵組成部分,績效考核的目的就是通過提高職工個人的績效來實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的提升。但是，目前多數(shù)醫(yī)院職工把績效考核與績效管理混為一談，認為績效考核提高就代表醫(yī)院整體績效管理水平提升，嚴(yán)重制約了醫(yī)院績效管理水平的提高。當(dāng)前在市場經(jīng)濟環(huán)境中，公立醫(yī)院作為非營利性單位，民營醫(yī)院及私人醫(yī)療資源的興起給其經(jīng)營活動造成很大沖擊，這就使公立醫(yī)院具有市場性和公益性雙重特點，很多醫(yī)院將醫(yī)療盈利上升到同“救死扶傷”相同的高度，在市場化背景下，加大處方開設(shè)力度、過度治療檢查，考核目標(biāo)一味追求醫(yī)療盈余最大化，最終導(dǎo)致患者看不起病、住不起院，擾亂正常的醫(yī)療秩序。

2.3考核體系權(quán)責(zé)不清，考核指標(biāo)片面混亂

績效考核能否順利推進，首先取決于醫(yī)院管理層對改革實施的支持程度，績效管理是醫(yī)院管理層的基本工作職能之一，很多管理者認為績效管理是職能部門的一項工作，在傳統(tǒng)“重醫(yī)療輕管理”的理念下，在績效考核中沒有承擔(dān)起相應(yīng)的管理職能；其次，績效考核是否能夠?qū)訉勇鋵崳P(guān)鍵在于部門之間的互動銜接。績效考核工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，單靠某個或者某幾個部門無法完成。目前很多公立醫(yī)院存在醫(yī)院與內(nèi)部各個科室、部門與職工個人之間缺乏有效溝通。績效考核的最終目標(biāo)是提高醫(yī)院的整體績效，如果單個部門或者個人的績效考核優(yōu)秀，但是整個部門系統(tǒng)和醫(yī)院的績效考核欠佳，那么績效考核則缺乏實際效果。績效考核指標(biāo)應(yīng)符合醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)活動進行全方面覆蓋。但是，現(xiàn)階段公立醫(yī)院在制定績效考核指標(biāo)時，重短期績效輕長期績效，重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)，績效考核指標(biāo)一般根據(jù)職工的工齡、職稱、工作量來制定，一般是量化指標(biāo)，對于定性指標(biāo)涉及的較少，比如人力資源、患者滿意度、學(xué)習(xí)與成長等可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，就難以實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的目標(biāo)，制約醫(yī)院的長遠發(fā)展。

2.4信息化程度不高，數(shù)據(jù)缺乏及時性

新時代的發(fā)展由信息技術(shù)引領(lǐng)，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，公立醫(yī)院的信息化覆蓋率也飛速擴大，例如電子病歷系統(tǒng)、HIS、財務(wù)核算系統(tǒng)，不同業(yè)務(wù)模塊也在日漸整合，但是由于公立醫(yī)院績效考核涉及范圍廣、醫(yī)院間的差異較大、指標(biāo)設(shè)計具有個性化等特點，難以在市場上采購?fù)耆m合公立醫(yī)院自身的績效考核信息模塊，經(jīng)濟實力較強的醫(yī)院可以請相關(guān)軟件公司量身定做，但更多的公立醫(yī)院只能在當(dāng)前所擁有的業(yè)務(wù)模塊中篩選相關(guān)數(shù)據(jù)作為績效考核的原始數(shù)據(jù)，因為沒有科學(xué)的績效考核系統(tǒng)，在核算過程中主要依靠人工進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，致使花費大量時間去統(tǒng)計、計算、整理，工作效率低，增加了人力成本和時間成本。績效考核是通過對績效考核指標(biāo)的整理計算，發(fā)現(xiàn)績效管理中出現(xiàn)的問題并進行分析反饋，及時調(diào)整相關(guān)指標(biāo)涉及的業(yè)務(wù)，以期完成醫(yī)院的績效管理目標(biāo)。但是在醫(yī)院的實際運行中，由于績效考核的信息化程度低，人工耗用時間長，大部分醫(yī)院對績效考核指標(biāo)由月報改為季報甚至年報，這就造成績效考核滯后性嚴(yán)重，不能及時為醫(yī)院管理者提供相關(guān)數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從很大程度上降低了績效考核的指導(dǎo)性作用。

2.5專業(yè)人才匱乏，缺乏有效的溝通反饋

受傳統(tǒng)管理思維的影響，績效考核通常由醫(yī)院的財務(wù)部門負責(zé)統(tǒng)計，而財會人員受其職業(yè)特點的限制，對醫(yī)療業(yè)務(wù)不熟悉，所以在績效考核過程中，對于一些指標(biāo)的異常，財會人員缺乏職業(yè)敏感度，很難分析其產(chǎn)生原因。而且目前財務(wù)人員接受的多是財務(wù)專業(yè)技能培訓(xùn)，關(guān)于績效考核的培訓(xùn)比較欠缺，績效考核要求財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合，需要的專業(yè)人員要兼?zhèn)浣?jīng)濟與醫(yī)療業(yè)務(wù)能力，而這類復(fù)合型人才的短缺，也會導(dǎo)致績效考核不深入、流于表面。科學(xué)的公立醫(yī)院績效考核體系，能夠促進各科室的持續(xù)改進，現(xiàn)階段由于大部分公立醫(yī)院管理層對績效考核不重視，導(dǎo)致績效考核工作沒有在醫(yī)院進行全面貫徹，也沒有對各個科室進行聯(lián)動溝通，只是單純對各個科室的績效考核指標(biāo)進行通報，缺乏有效的溝通反饋機制，各科室沒有真正理解績效考核與醫(yī)院發(fā)展之間的促成關(guān)系、各自為政，沒有參與績效管理的積極性，同樣會制約績效考核的指導(dǎo)作用。

3加強公立醫(yī)院績效考核的對策建議

3.1強化績效考核意識，推進績效考核改革

績效考核是公立醫(yī)院建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要組成部分，也是公立醫(yī)院未來發(fā)展的內(nèi)在需求。績效考核工作的有序開展，能夠充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，促進科室不斷改進，提高醫(yī)院的綜合管理水平。因此，醫(yī)院管理層要將績效管理上升到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略層次，由傳統(tǒng)地單純薪酬績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的綜合績效管理，深入研究績效考核的體系建設(shè)，科學(xué)規(guī)劃，帶領(lǐng)醫(yī)院在績效考核這個“指揮棒”下更好地履行公益職能。同時，公立醫(yī)院績效考核結(jié)果是選拔任用公立醫(yī)院黨組織書記、院長和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的重要參考。2019年1月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，是從國家層面提出的具體要求，作為醫(yī)院的掌舵者，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將目光局限于任期內(nèi)的短期績效管理，而應(yīng)著眼于醫(yī)院的長遠發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的管理理念，服務(wù)改革大局，更好地把公益性辦院方向予以凸顯，落實以人民為中心的醫(yī)療服務(wù)理念。

3.2改進組織結(jié)構(gòu)，合理制定考核指標(biāo)

專業(yè)系統(tǒng)的績效考核組織架構(gòu)是公立醫(yī)院實行績效考核的重要保障。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)置績效考核管理委員會，由院級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會負責(zé)人，由醫(yī)務(wù)科、護理部、辦公室、財務(wù)科、院感科、質(zhì)管辦等職能科室負責(zé)人擔(dān)任委員會成員，籌劃績效考核指標(biāo)的設(shè)定、實施、執(zhí)行、分析、反饋。此外，管理委員會要設(shè)置日常績效管理工作部門，如績效考核辦公室，主要負責(zé)制定醫(yī)院績效考核執(zhí)行條例，協(xié)調(diào)績效考核執(zhí)行中的日常問題，對相關(guān)部門及個人在績效考核中的意見和問題及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報解決。公立醫(yī)院績效考核工作不應(yīng)僅著眼于提高經(jīng)濟效益，還要更加關(guān)注醫(yī)院與職工之間的溝通交流，提高患者滿意度。要制定符合醫(yī)院發(fā)展的績效考核目標(biāo)，篩選能夠體現(xiàn)并促進目標(biāo)實現(xiàn)的績效考核指標(biāo)，建立合理科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，將指標(biāo)與科室個人緊密結(jié)合，提高考核效果。要調(diào)整臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤的績效考核結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，加大醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量等定性指標(biāo)的權(quán)重，例如重點監(jiān)控藥品及耗材的收入占比的醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，學(xué)科建設(shè)的持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，患者及醫(yī)護人員的滿意度指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加合理，考核方向更加準(zhǔn)確，總體把控績效考核的結(jié)構(gòu)合理性，為醫(yī)院全體員工營造公平合理的績效考核環(huán)境。

3.3推進信息化建設(shè)，進行動態(tài)績效考核

績效考核信息系統(tǒng)是公立醫(yī)院推行績效考核工作的強有力支撐。醫(yī)院要加大對績效考核信息化的政策資金傾斜力度，著眼于培養(yǎng)本單位的信息化人才，將各業(yè)務(wù)平臺進行銜接，如電子病例管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)以及財務(wù)核算系統(tǒng)，將績效考核所需的相關(guān)業(yè)務(wù)端口進行連接，做到資源共享、核算一體，構(gòu)建完整的績效考核原始數(shù)據(jù)庫，將傳統(tǒng)的人工核算轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C自動獲取數(shù)據(jù)，自動核算、降低人力成本，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率和及時性。績效考核的指標(biāo)要進行動態(tài)管理，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化或者醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)化時，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)也要進行相應(yīng)的調(diào)整，績效考核體系也隨之進行修正。績效考核信息化的推進方便績效考核工作委員會隨時查詢系統(tǒng)，按照月度對績效考核指標(biāo)進行匯總查詢，及時發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常，進行分析反饋，促使科室及個人了解考核結(jié)果并持續(xù)改進，積極完成績效考核目標(biāo)，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

3.4培養(yǎng)專業(yè)人才，強化溝通與反饋

公立醫(yī)院績效考核，是對醫(yī)院整體及核心業(yè)務(wù)實施效果的考核，是預(yù)算績效管理和業(yè)務(wù)績效管理的有效融合聯(lián)動，所以公立醫(yī)院績效考核的具體核算人員，不僅要具備財務(wù)數(shù)據(jù)分析能力，還要對醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展情況有所了解，尤其要熟悉醫(yī)院的具體醫(yī)療項目，這樣的專業(yè)人才需要醫(yī)院引進，并且專門培養(yǎng)；同時，醫(yī)院要加強內(nèi)部員工培訓(xùn)，強化績效考核理念，可以聘請專家進行專題講座，介紹典型案例及成功經(jīng)驗，可以讓醫(yī)院職能科室對其分管的業(yè)務(wù)部門進行分部門集中培訓(xùn)，講解本部門的業(yè)務(wù)活動與績效考核的內(nèi)在聯(lián)系，讓職工積極參與到醫(yī)院的績效管理中去。首先，通過細致廣泛的宣講，讓職工明白個人績效與部門績效和醫(yī)院整體績效目標(biāo)緊密相關(guān)，理解支持醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，建立績效溝通反饋渠道，針對績效考核實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，職工可以直接向部門或者上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，指出薄弱環(huán)節(jié)，促進科室及時調(diào)整改進；最后，訂立合理有效的績效考核獎懲機制，也可以引入第三方評價機制，確保績效考核的公平性和透明度，兼顧各方主體的訴求，將醫(yī)院的績效考核結(jié)果與獎懲緊密聯(lián)系，提高職工參與績效管理的積極性，促進公立醫(yī)院績效考核的健康發(fā)展。

4結(jié)語

績效考核是公立醫(yī)院提高管理水平的重要手段，強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，對于公立醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、重大項目立項、醫(yī)保政策調(diào)整都具有重大指導(dǎo)作用。當(dāng)前公立醫(yī)院績效考核存在績效管理理念不強、考核目標(biāo)不明確、信息化程度低、專業(yè)人才短缺的問題，但是，隨著我國醫(yī)改的不斷深化，公立醫(yī)院的績效管理也朝著制度化、規(guī)范化發(fā)展。績效考核也應(yīng)緊跟市場變化，在不斷的探索中進行改進，構(gòu)建最適合自身發(fā)展實際的績效考核體系，秉承著“救死扶傷”的至高理念，保持著公益性的初心，提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，維護醫(yī)院職工的切身利益，營造醫(yī)院工作環(huán)境的積極性和幸福感，促進醫(yī)院的良性發(fā)展。

作者:韓姜 單位:煙臺市北海醫(yī)院

醫(yī)院績效管理篇3

引言

在日常管理工作中，對運營成本的分析與控制是一項重點內(nèi)容。實施規(guī)范化的績效考核工作，意在在節(jié)約和減少醫(yī)院整體運營成本的基礎(chǔ)上，全面提升醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，助力醫(yī)院綜合競爭實力的穩(wěn)步增強，為醫(yī)療體系的現(xiàn)代化建設(shè)起到有效的推動作用。但觀察與分析現(xiàn)階段大部分公立醫(yī)院績效考核工作的實際情況可以發(fā)現(xiàn)，在考核指標(biāo)與考核實效方面依然存在諸多的問題與不足，給運營成本的控制工作帶來不利影響。

一、公立醫(yī)院績效考核存在的主要問題

（一）未能合理規(guī)劃績效考核目標(biāo)

實施績效考核，旨在帶動員工在日常工作中的主觀積極性，并構(gòu)建專業(yè)化、高素質(zhì)的人才隊伍，以此保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于公立醫(yī)院而言，組織開展績效考核管理工作，需要立足于自身的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，貼合自身的運營宗旨，以此為核心科學(xué)規(guī)劃績效考核目標(biāo)，以對運營成本的有效控制為切入點，著重激勵醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識與工作積極性，引導(dǎo)其在日常的實踐工作中不斷提升專業(yè)水平。但調(diào)查和分析當(dāng)前大部分公立醫(yī)院績效考核工作的實踐情況可以發(fā)現(xiàn)，未能合理規(guī)劃績效考核目標(biāo)這一問題較為普遍，究其根本，主要涉及以下幾方面影響因素：一是績效考核不處于醫(yī)院日常管理工作中的重要位置上，無論是管理層，還是工作人員，普遍都缺乏對考核作業(yè)的重視，致使定期的績效考核工作往往流于形式化，難以將其職能作用充分發(fā)揮出來。作為管理工作的核心組成部分，績效考核不僅與醫(yī)務(wù)人員職稱評定、薪酬等級密切相關(guān)，也在很大程度上直接反映醫(yī)院運營成本的管控效果，若是對績效考核工作的重要性與真正價值缺乏正確認識，抑或是將其與薪酬制度混為一談，必然會對醫(yī)院自身的經(jīng)營與成本管理帶來不可忽視的負面影響。二是績效考核與醫(yī)院的運營成本控制相脫節(jié)。要最大限度節(jié)約或減少公立醫(yī)院的實際運營成本，還需以加強日常監(jiān)督管理、引導(dǎo)并帶動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性為著手點，將不必要的醫(yī)療成本支出有效地節(jié)省下來，以此推動醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量水平的穩(wěn)步提升。由此可見，科學(xué)設(shè)定切實可行的績效考核指標(biāo)是十分重要的。但現(xiàn)階段大部分公立醫(yī)院普遍缺乏完善的考核體系，這不僅直接影響著績效考核與相關(guān)管理工作的落實成效，也在一定程度上制約著醫(yī)療服務(wù)改革的升級與發(fā)展[1]。

（二）未能科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

調(diào)查研究當(dāng)前大部分公立醫(yī)院績效考核的指標(biāo)內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其主要存在以下問題現(xiàn)象：（1（指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)性不足，未能以量化的標(biāo)準(zhǔn)對員工績效作出合理化的評估與評定，僅僅以醫(yī)務(wù)人員的職稱水平、是否具備相關(guān)的資格證書為基準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)缺少可行性與科學(xué)性。部分公立醫(yī)院在考核醫(yī)務(wù)人員的績效情況時，往往會以崗位工資的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，衡量并劃分醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)學(xué)資歷與履歷水平，然后再設(shè)定其工作標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，醫(yī)院采用和實行的崗位薪酬制度普遍趨向于靜態(tài)化，沒有對員工的實際工作表現(xiàn)、績效變化情況予以動態(tài)化的量化考核，這使得績效考核的激勵性作用難以直觀地體現(xiàn)并發(fā)揮出來，便難以引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極主動地投入到日常工作中。（2（分散化的考核內(nèi)容，無法增強績效考核的可參考性。缺乏對考核指標(biāo)科學(xué)性的綜合考量，很容易導(dǎo)致考核的重點被忽略，這也給后續(xù)精細化的量化考核醫(yī)務(wù)人員工作情況帶來不利影響。部分公立醫(yī)院盡管制定了相對健全的績效考核指標(biāo)，但并沒有嚴(yán)格地劃分具體工作內(nèi)容，缺少量化的數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)。若是只是采用單一的文字語言對考核指標(biāo)進行描述，不僅會增加醫(yī)務(wù)人員的理解難度，也會顯著增加考核工作的開展與落實難度。

（三）績效考核缺乏民意基礎(chǔ)

總結(jié)目前公立醫(yī)院績效考核工作的實踐情況，可以發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)務(wù)工作人員并不關(guān)心自身的考核結(jié)果，抑或是對醫(yī)院是否展開了績效考核工作的了解不多，這直觀反映出公立醫(yī)院的績效考核缺乏民意基礎(chǔ)的問題現(xiàn)象。推行科學(xué)有效的績效考核，不僅是管理工作的要點內(nèi)容，也是助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、激勵員工工作積極性的必要舉措，只有將績效考核與薪酬評定緊密地聯(lián)系起來，才能將其原有的激勵作用充分發(fā)揮出來。但現(xiàn)階段醫(yī)務(wù)人員普遍對考核工作的認可度不高、知情度不足，在缺乏民意基礎(chǔ)的情況下，績效考核工作的有效落實受到較大阻礙，難以為醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員間搭建平等透明的溝通互動橋梁，與此同時，其也會對醫(yī)務(wù)人員職稱的評估的公平性帶來不利影響。在缺少民意基礎(chǔ)保障的環(huán)境下將績效考核與薪酬評定連接在一起，很可能導(dǎo)致公立醫(yī)院的人員逐步流失、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量大幅降低，嚴(yán)重影響其在市場環(huán)境下的核心競爭力[2]。

二、公立醫(yī)院績效考核對運營成本的有效控制

（一）合理規(guī)劃考核目標(biāo)

設(shè)定績效考核目標(biāo)，一方面需要與醫(yī)院自身的運營規(guī)劃方案相結(jié)合，圍繞整體運營目標(biāo)，另一方面則應(yīng)順應(yīng)管理工作的實際情況，為各階段考核工作的落實打下良好基礎(chǔ)。首先，全面盤查醫(yī)院當(dāng)前的運營成本，總結(jié)成本支出情況，細化到對每一工作人員、科室部門的考察，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員對績效考核工作形成正確認識，增強對醫(yī)院運營成本控制的認知。在完成系統(tǒng)化的盤查和總結(jié)工作后，財務(wù)管理人員應(yīng)配合績效考核人員綜合分析獲取的數(shù)據(jù)結(jié)果，明確現(xiàn)階段成本控制工作存在的問題與不足之處，再進行專項整改。其次，以醫(yī)院年度運營成本為核心，按照科室、月度等不同基準(zhǔn)將其進行細化分解，然后為不同的部門科室、工作人員制定專門的具體的績效考核目標(biāo)。拓寬績效考核管理工作的指標(biāo)范疇，納入對醫(yī)院運營成本的有效控制，以此推動績效考核工作在日常經(jīng)營管理過程中的高質(zhì)量發(fā)展，為成本控制工作提供便利條件。最后，對科室、人員提出相應(yīng)的考核目標(biāo)要求，也可以在很大程度上提高醫(yī)務(wù)人員對考核工作的關(guān)注與重視。完成績效考核目標(biāo)的合理化制定工作后，根據(jù)醫(yī)院年度運營規(guī)劃，即可有序推進考核工作的開展與落實，在實踐過程中，應(yīng)尤為注重績效考核方法的科學(xué)性與合理性，不得將規(guī)定的考核目標(biāo)盲從更改，影響其激勵作用與管控作用的有效發(fā)揮。此外，應(yīng)樹立正確的績效考核精神理念，秉承以人為本的基本原則。對于醫(yī)務(wù)人員而言，應(yīng)深刻認識到醫(yī)療機構(gòu)的社會價值，正確感知和理解“以人類健康為第一”的醫(yī)療服務(wù)觀，摒除功利性醫(yī)療服務(wù)等不正當(dāng)?shù)乃枷肜砟睿瑑?yōu)化績效考核目標(biāo)的設(shè)定，是確保績效考核工作得以順利開展的前提條件，也是切實提高醫(yī)院運營成本控制成效的關(guān)鍵所在。因此對于公立醫(yī)院的管理層而言，應(yīng)提高對績效考核工作的重視，立足于整體運營情況與發(fā)展規(guī)劃，做好考核目標(biāo)的設(shè)計工作，為有效控制醫(yī)院運營成本打下堅實基礎(chǔ)[3]。

（二）優(yōu)化制定考核指標(biāo)

實施標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核，量化控制醫(yī)院運營成本，可以從以下幾方面著手，對公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)加以優(yōu)化處理：（1）采用因人而設(shè)的方式，或是以崗位為基準(zhǔn)合理化設(shè)定對應(yīng)的考核指標(biāo)，無論是醫(yī)務(wù)人員職能崗位的調(diào)動，還是其薪酬水平，均與績效考核結(jié)果緊密相關(guān)，因而要站在整體性的角度上優(yōu)化并改進績效考核指標(biāo)，不僅需要與醫(yī)院的實際經(jīng)營情況相結(jié)合，還需充分考量到任職人員、工作崗位以及任職要求等具體狀況，將因人而設(shè)的思想理念融入考核指標(biāo)的設(shè)計中，確保最終制定的考核指標(biāo)具有可行性。例如在科室不同、崗位相同的情況下，管理人員應(yīng)明確不同科室的工作特點，以及在職能要務(wù)方面的差異性，與此同時細化具體的工作任務(wù)量，一方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的衡量內(nèi)容，另一方面需兼顧完善量化的標(biāo)準(zhǔn)。如若同為主任醫(yī)師，分屬于牙科、眼科等不同科室，則應(yīng)按照績效考核的規(guī)定要求，將其科室工作間存在的差異性直觀體現(xiàn)出來，再為之設(shè)定針對性的考核指標(biāo)。具體化崗位職能、量化工作任務(wù)量，主要目的是提高績效考核指標(biāo)的合理性，杜絕籠統(tǒng)式的績效考核，避免一概而論的考核標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)務(wù)人員的工作積極性造成負面影響。

（2）將薪酬制度的設(shè)定與崗位相連接，進而將績效考核在運營成本控制方面的積極作用有效發(fā)揮出來。設(shè)計合理的績效考核指標(biāo)，核心目的在于調(diào)動員工的主觀能動性，助力企業(yè)運營管理工作的穩(wěn)定運行，實現(xiàn)全流程科學(xué)管理。因而無論是優(yōu)化績效考核方法，還是設(shè)定規(guī)定指標(biāo)，均應(yīng)采用和保持動態(tài)化的調(diào)控方式，對工作人員的績效情況進行考核時，將其所屬的崗位與對應(yīng)的薪酬制度關(guān)聯(lián)在一起，構(gòu)建聯(lián)動考核的新模式。例如，針對某一崗位的醫(yī)務(wù)人員的績效情況進行考核，需要以量化的指標(biāo)為基準(zhǔn)，不僅需要了解并掌握其精細化工作任務(wù)分配的實際情況，還應(yīng)綜合考察其綜合素養(yǎng)、日常工作態(tài)度以及專業(yè)能力。將績效考核工資增設(shè)到崗位薪酬中，這樣即可按照每月醫(yī)務(wù)人員的績效考核分數(shù)，以比例性的形式做好績效考核工資的發(fā)放工作。除此以外，還可以在年終獎的發(fā)放方面納入績效考核工資，醫(yī)務(wù)人員在提高日常工作效率的同時，有意識地努力提升自我，積極地履行崗位職責(zé)和職能義務(wù)，即可獲取豐厚的年終獎，這對于公立醫(yī)院整體運營成本的有效管控具有重大利好，能夠大幅減少和節(jié)約不必要的成本支出[4]。

（3）分散化和偏離化的績效考核不僅會直接影響到醫(yī)院運營成本管控工作的有序進行，還可能會誘導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員逐漸形成不正確的價值觀念，嚴(yán)重削弱其在日常工作與服務(wù)過程中的積極性與主動性。要切實發(fā)揮績效考核在成本控制工作中的積極作用，還需公立醫(yī)院在日常經(jīng)營管理階段內(nèi)著重加強對員工思想觀念的引導(dǎo)，將以人為本的精神內(nèi)涵深入融合并滲透到醫(yī)療改革進程中，突出績效考核精細化的特點，以人為出發(fā)點，以職能崗位為切入點，深化設(shè)計適宜可行的績效考核指標(biāo)，圍繞量化、梯化的考核理念全面提升公立醫(yī)院績效考核工作的實效性。科室不同，運用的績效考核體系不同，應(yīng)該充分發(fā)揮出考核工作的激勵性作用，避免醫(yī)務(wù)人員出現(xiàn)散漫等不良的工作情緒，助力醫(yī)院經(jīng)營管理工作的順利開展。企業(yè)單位要實現(xiàn)常態(tài)化的可持續(xù)發(fā)展，均需要正確認識到以人為本這一重要基準(zhǔn)點，獲取民眾的踴躍支持，因此在設(shè)計考核指標(biāo)、優(yōu)化績效考核工作方案的過程中，應(yīng)積極了解和吸納群眾意見，讓大家為績效考核工作的合理化展開獻計獻策，為公立醫(yī)院運營成本的控制管理工作提供有力支持。

（三）鼓勵大家參與到績效考核中提高成本控制實效

績效考核主要分為兩種不同形式，一是被動考核，二是主動考核，其對應(yīng)的實踐結(jié)果也會存在顯著差異，因而要切實提高公立醫(yī)院績效考核工作的實效性，獲取更為理想的民意基礎(chǔ)，管理人員還需對績效考核宣傳工作的開展與落實提高重視，帶動起醫(yī)務(wù)人員的參與性，鼓勵大家主動地參與到考核隊伍中。通過日常的宣傳推廣，增進廣大醫(yī)務(wù)人員對考核工作的理解與認知，在此基礎(chǔ)上，將績效考核制度體系貫徹落實于醫(yī)院日常的管理與經(jīng)營活動中。首先，應(yīng)從思想意識層面上形成對績效考核工作的正確認識，重視各階段考核工作的合理化開展，尤其是醫(yī)院的中高級管理層，應(yīng)立足于醫(yī)院自身的發(fā)展規(guī)劃與成本控制情況，積極宣導(dǎo)績效考核的重要性，并制定相關(guān)考察核驗工作的實施方案，構(gòu)建專門的考核隊伍，并組織開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)教育工作，引導(dǎo)全體醫(yī)務(wù)工作人員深刻認識到績效考核調(diào)查工作的重要性。實施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核工作，不僅對公立醫(yī)院在新經(jīng)濟形勢下的可持續(xù)發(fā)展具有深遠影響，也與醫(yī)院人才的培養(yǎng)工作密切相關(guān)，在日常的管理工作中進行教育宣導(dǎo)，可以引導(dǎo)每一位醫(yī)務(wù)人員逐步加深對績效考核工作的了解，帶動其對參與績效考核的主動性。其次，構(gòu)建融合管理、發(fā)展與升級為一體的全新運營模式，全方位提升公立醫(yī)院的核心競爭實力，促使醫(yī)務(wù)人員樹立以人為本的工作理念，端正醫(yī)療服務(wù)精神態(tài)度，將科學(xué)管理的實用性作用最大化發(fā)揮出來，助力醫(yī)院整體服務(wù)水平的穩(wěn)步提升，促使運營成本控制工作的升級與轉(zhuǎn)型。對于每一位醫(yī)務(wù)人員而言，均應(yīng)對醫(yī)療機構(gòu)承載的責(zé)任使命具備清晰的認識，對自身崗位具備的社會價值具有直觀感受，積極地參與到績效考核工作中，為醫(yī)療服務(wù)改革與優(yōu)化發(fā)展提供有力支持[5]。科學(xué)管控運營成本，除了需要對績效考核目標(biāo)的合理化制定、考核指標(biāo)的精細化確立提高重視，還可以從材料管控、設(shè)備管控等方面采取不同的管理控制方法，以此針對性地提高對各類運營成本支出的控制實效。例如在材料管理方面，應(yīng)對材料的入庫、出庫管理提出嚴(yán)格要求，借助于信息化系統(tǒng)規(guī)范化材料的引進、使用等各個流程，將績效考核制度貫徹落實于醫(yī)療材料、設(shè)備的管理工作中，全方位提高公立醫(yī)院成本控制工作實效性。

三、結(jié)語

實施績效考核、控制運營成本，是公立醫(yī)院在醫(yī)療改革背景下面臨的重點課題。面對愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境，醫(yī)院的管理層需充分認識到做好績效考核工作的必要性，激發(fā)現(xiàn)有人力資源的活力，推動醫(yī)療服務(wù)整體質(zhì)量水平的穩(wěn)步提升，也為公立醫(yī)院的長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

作者:李祥聰 單位:平邑縣中醫(yī)醫(yī)院