時間：2022-07-03 05:40:25
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醫院成立于1958年社會主義建設年代，其發展烙印了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省”的時代作風。半個多世紀的發展，歷經幾代人的澆灌，如今的北醫三院在醫教研各方面均已枝繁葉茂、碩果累累：20多個學科成為國家臨床重點專科建設項目；擁有國內最強的脊柱外科和中國大陸成立最早、亞洲規模最大的生殖醫學中心之一，中國大陸的首例試管嬰兒誕生在這里；2014年，醫院完成了世界首例3D打印人工樞椎植入手術……
強勁的科研實力、出色的醫療技術托起北醫三院作為全國醫療的高地。繁重的診療、科研任務下，這家醫院設立遠大的發展目標“力爭上游”，并“鼓足干勁”――合理組織生產力、有效使用人力資源，確保質量、提高效率、控制成本、增加產出，實現“多快好省”。
“在發展過程中，我們以建設世界一流附屬醫院、疑難疾病診療中心、醫學新技術研發中心和一流醫學人才培訓中心為目標，以‘醫者仁心’為源動力，創新學科建設、精益醫院管理，積極響應新醫改政策，順勢發展與突破。”這是喬杰總結的醫院發展之道。
外部拓展：順醫改大勢
喬杰在闡述醫院文化時特別強調，“身處北京，環抱于大學，我們更容易理解并善于落實各項政策。”結合最新的醫改政策，她深度闡述了當前北醫三院在優勢醫療資源擴散、醫院外部拓展方面的動向。
“運營數據顯示，我院門診量與出院量、手術量的對比強烈，對于一家定位為疑難重癥診療中心的醫院來說，是嚴重失調的。”喬杰坦承地介紹，盡管醫院以有限資源、精細化的管理確保了總體醫療質量，“各項工作井井有條，讓國外的專家都直呼神奇，但我們仍然希望通過醫改的工作使得無序就醫、重復門診、醫療資源浪費的情況有所改變，切實改善患者體驗”。
今年5月，國務院辦公廳印發的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號），其中關于“構建各類機構協同發展的服務體系”的改革內容更加堅定了醫院的相關發展方向。“醫院通過預約掛號，調整門診就診結構，指導患者常見病、小病去社區而大病到醫院，同時連鎖了數十家社區醫院，以暢通雙向轉診，在一定區域內改善就醫秩序。”
2013年底，北醫三院正式托管臨近的海淀醫院，主導在區域內構建起三級醫療體系，引導規范起合理的就醫秩序，促進資源在各級醫療機構間合理流動。
“十三五”期間，優化城市公立醫院規劃布局，如何使得公立醫院在人才、技術、品牌、管理等方面的優勢、優質資源進一步擴散，緩解我國醫療資源總體短缺、分布不均的困境，成為重要命題。
基于幫扶傳統和新的京津冀一體化政策指引，北醫三院自2014年起陸續與承德市婦幼保健院、北京延慶縣人民醫院構建起緊密合作關系。與北醫三院構建定點幫扶關系長達10余年的延慶縣人民醫院當前已掛牌“北京大學第三醫院延慶院區”，納入北醫三院的統一管理，實行總院長負責制下一體化管理。雙方以服務2022年冬奧會、2019年世園會為目標，共同組建理事會管理模式，達成緊密合作。為促進京津冀協同區域醫療均質化，2014年4月，北醫三院與承德市婦幼保健院簽訂合作協議，構筑起人才培養、專科指導、管理培訓等一整套合作機制。
針對與社會資本合作，2014年北京市衛生計生委出臺了“特許經營”等鼓勵性措施，當前，已有試水先例。“在確保醫院有合理補償，國有資產能保值和增值的前提下”，喬杰透露，“醫院即將與某投資公司啟動合作在京郊順義建設北醫三院分院，打造以‘康復、醫養及精準醫療’為業務特色的醫療機構。”
內部提升：精益管理工具應用
工欲善其事，必先利其器。正如喬杰所言，誕生于解放后的北醫三院更“崇尚用現代化的管理理念和手段解決醫院發展過程中面臨的各類問題”。
“空間受限、診療任務繁重，醫院長期有對醫療服務效率的不懈追求。”黨委書記金昌曉介紹，北醫三院自1996年就在內科系統啟動了壓縮平均住院日的試點工作。不考慮數目龐大的日間手術量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北醫三院在同級醫院中做到了極致。20年，這是一個持續提升，同時與醫院發展目標相適應的過程。
“平均住院日這項指標工具的應用中，醫院經歷了參考標桿選擇、調整的過程，經歷了醫院內、外科系統比對并對下降困難科室如何有效鼓勵的過程，也考慮了進步快的科室如何更上層樓，以及如何確保醫院作為疑難重癥醫療中心定位與之不相沖突等現實問題。”金昌曉告知，最終醫院選擇了多指標參照系統，囊括一項澳大利亞提出的國際公認指標，以及北京市病組、科室最好的指標。同時，醫院于2009年將疾病疑難系數（CMI）全面引入科室考核，確保評估的科學性。
正是出于對成本控制、醫療服務效率這些具有預見性管理目標的追求，使得北醫三院在之后的臨床路徑、疾病診斷相關組（DRG）等一脈相承的管理工具應用方面更為得心應手，并享譽業界：2015年，北京市衛生計生委通報全市二級以上醫院DRG評價結果，北醫三院位居綜合排名榜首。
“將臨床路徑應用與DRG試點結合起來，是醫院這些工作成功的關鍵。”金昌曉表示，“通過DRG試點，我們發現許多疾病盡管診斷不一樣，但是可適用于同一個路徑管理。舉例來說，跟膽囊有關系的一些診斷，都可以通過一個路徑實行管理，如此既可以減少管理成本投入，還有利于費用分析。例如對膽囊切除術的分析發現，手術日前后一兩天的醫療費用是最高的，如何控制好術前住院時間、術后感染成為重點工作。這對于醫院整體效益改善十分重要。”
經過2010-2012年的第一階段臨床路徑試點，2012-2014年，北醫三院推進了相關二期優化項目――“臨床路徑界面優化”，將路徑界面與醫囑、電子病歷關聯，集診療、管理、信息統計于一體，并關聯標準化手術名稱（ICD-10-PCS），實現了由單純提示到實質性引導工作的質飛越。
截至2015年8月底，醫院實施臨床路徑467個（原衛生部下發病種207個，自創路徑260個），臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRG付費結算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。
實際管理應用中，除信息系統的強力支持外，2012年，北醫三院財務處結合DRG試點結算工作，提出全面成本控制建議。這項工作基于對臨床醫療操作行為、臨床路徑進行調查與整理，制定出一套可操作、可推廣的病種計算方法，并分別對外科病組、內科病組進行計算與分析，找出診療環節的成本控制關鍵點。相關研究成果《公立醫院DRGs-PPS支付標準研究》等已在核心期刊發表。
安全保質 高效醫療
截至2015年8月，北醫三院以1700張床位、2900名醫護人員，提供著一年400萬人次的門診服務和9萬次的住院服務。如何確保在高效運轉環境下的醫療質量與安全管理，在主管醫療的副院長王健全看來，工作量與效率管理、診療規范管理、醫療環節監控、績效考評、學科建設管理、管理工具應用共同構成了醫療質控架構，這六大環節均有相關的考核系統。以“工作量與效率管理”為例，出院及手術人次、術前及術后平均住院日、CMI值、病床使用率、醫技量化考核指標等構成完整的考核系統。
他還從安全質量、運營效率兩方面解讀“手術室管理”環節。“在醫院手術室安全運行管理委員會領導下，嚴格的核查制度確保了手術室運營安全；貫徹臨床路徑，80%的疾病入組率確保了手術的醫療質量。”在安全、質量有保障的基礎上，如何提升效率？王健全進一步解釋，為更理想地協調手術室、麻醉科之間的互動，醫院在信息管理系統應用基礎上增加護士與麻醉醫生的人力配置，同時設立了有專職管理人員的手術部，“這樣就避免了手術室護理和麻醉醫生互相獨立情況下，某些問題得不到及時解決的困難，使得各系統互相之間配合更好、效率更佳，也在手術室分散、數量相對緊張的基礎上提升了使用效率”。
臨床多學科整合也是北醫三院的醫療特色與亮點。“各家醫院都在發展自己的強勢專科，但專科挖得越深，往往意味著盲點越多。”醫院最高管理層歷來重視多學科整合（MDT）的發展與應用，圍繞優勢學科產科，北醫三院通過MDT不僅使重點學科更為精尖，還帶動了一般學科的發展。“共同進步，才會沒有短板，才會有醫療安全。”王健全表示，通過長期磨合，醫院已形成一整套涉及產科、重癥監護室、泌尿外科、內科團隊的危重孕產婦搶救工作機制。
一些疑難的腫瘤疾病也是MDT的重點突破。“繼腫瘤化療科、腫瘤放療科牽頭開展多學科合作后，2009年，結腸癌、胃癌開始診治合作。2012年，直腸癌、肺癌啟動診治合作，之后覆蓋到呼吸內科、胸外科、普通外科等臨床科室以及放射科、病理科、核醫學科、藥劑科等輔助科室，形成了較完善的多學科合作診治流程規范。”
醫療風險管控方面，北醫三院創立了高風險手術“提前介入模式”，要求對高風險手術患者，醫務處提前介入，采取“科室-患者-醫院”三方談話形式，對治療目的、風險替代方案、費用等予以充分告知。“這樣既有效地保護了醫患雙方，也大大增強了醫患雙方尤其是醫務人員的風險意識。”王健全介紹，“2014年，142例經過‘術前談話’的高風險、疑難手術未出現醫療糾紛和投訴。”
為保護醫生攻堅克難積極性，醫院還對高風險手術、新技術等設立了風險基金，醫生申請后由醫療管理委員會對風險進行判定，報醫院辦公會批準。
科研建設 系統推進
2014年，在中國醫學科學院頒布的“中國醫院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫三院成績搶眼：在846家參評醫院中，北醫三院綜合排名第14位；榜單考評的20個學科中，北醫三院全部“榜上有名”，居北京地區科研綜合實力前三強。
成績的背后是長期不懈的努力。分管科研工作的副院長劉曉光強調，醫院一直將科研當成一項長期、系統的工作在抓，“只有讓每位科研人員、臨床人員都樹立醫研結合的意識，以至于形成一種職業素質，醫院的學科建設才能長足發展”。
設置覆蓋醫院、科室、個人三個層級的專項科研績效考核，科研績效獎金占個人獎金構成的15%，這套體系無疑在全院營造起重視科研的氛圍。“兼顧歷史數據定基本指標，超出基本指標有獎勵。”在具備傳統科研氛圍的北醫三院，“這方面的績效考評以獎勵為主，但激勵的力度是很大的”。
為更加營造科研氛圍，醫院近年特設了每年1千萬元的臨床重點項目科研扶植基金，給未拿到國家級項目的學科以支持，作為院內項目培育與孵化之用；為加大中青年人才培養力度，醫院設立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優秀人員回國啟動基金”等；2014年，醫院啟動了“青年科學家工作站”計劃，聘請包括院士在內的知名專家對遴選的臨床科研復合型人才進行全方位指導。
在北醫三院這家醫教研一體的綜合醫院，“提高醫院解決臨床科學難題的能力”仍然是醫院科研、臨床人員科研工作的重點目標。“SCI論文等傳統指標自然是衡量標準之一，但醫院也絕不偏重于此，而是強調科研為解決臨床疑難問題、患者實際問題的功能。”劉曉光肯定地說。
也因此，借助骨科、運動醫學、生殖醫學等傳統優勢學科，帶動神經內科、神經外科、呼吸內科、心血管內科、康復醫學等學科發展；以臨床需求為突破點、以項目帶動學科發展，成為北醫三院院內科研發展的重點取向。
為引進基礎學科的研究成果，明確更為前瞻的科研方向，2009年，北醫三院啟動了交叉學科建設，并設立了交叉信息數據庫。醫院還與北大理工科院系、中科院12個所、清華大學、北京航天航空大學、北京科技大學等高校、科研院所建立起溝通網絡，迄今已舉辦52場交叉沙龍活動，做到“互提需求，互明方向”。
交叉學科建設成效喜人，截至2015年，醫院已有30多個學科，200多名臨床、科研人員通過交流、合作，取得了80多項科研成果，并累計爭取到科技部、國家自然科學基金委、北京市經費、院內支持經費達3000多萬元。
后勤管理 契合臨床
“一流醫院必會有一流的后勤保障！”分管后勤、醫療保障工作的副院長李樹強闡述，重視制度建設以及與臨床溝通是北醫三院后勤工作的總體思路。據介紹，除總務處、保衛處、基建處編制的工作規范和重點規章制度外，醫院還編制了《突發事件總體應急預案》《火災事故應急預案》《各部門應急標準操作程序》等規范。而且，2012年6月，保衛處、基建處和總務處聯合創立了《后勤簡報》，每個月一期，通報后勤部門的主要工作、宣傳后勤文化，幫助臨床科室了解后勤工作。
目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（Lean Accounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（Lean Production/Lean Manufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產生背景和概述
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。
（二）質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。
（三）數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
關鍵詞：科研管理；精益管理；醫院發展；實踐
中圖分類號：R197．3 文獻標識碼：B
近年來，生物醫藥領域的科學研究快速發展，科研經費逐年提高，科研立項呈瀑布式增長，因此，如何快速提升醫院的科研管理水平，成為一個迫在眉睫的命題。目前，大多數醫院中從事科研管理的工作者一般來自以下兩類人員：①具備科研能力和科研經驗的研究人員，轉行做科研管理，即“學而優則管”。他們的優勢是對于科研相關流程十分熟悉，在科研管理中容易與科研人員溝通，利用自身優勢快速提升相關學科的科研水平。但相應的，由于能者多勞，這類科管人員往往身兼數職，精力容易被分散，對于管理領域的先進理念往往體會不深。②具有管理學背景，并未從事過具體的科研工作，甚至無相關醫學背景，憑借管理經驗和相對較強的管理能力，來進行科研管理，即“外行領導內行”。他們的優勢是尊重制度，嚴格按程序管理。但缺乏變通，由于對具體科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人員的額外工作，難以把握科研發展的關鍵機遇。客觀的說，目前多數醫院的科研產出和成果轉化根本無法匹配科研的相關投入與發展，為什么只見蓋大樓，不見出大師？為什么只見投入，不見收入？為什么臨床大夫總是抱怨科研工作繁重？醫院的科研管理應做哪些調整來與我們不斷發展的學術水平相匹配？我們無法苛求每一位科研管理工作者都成為能文能武的全才，只能通過建立更加完善的管理體系和管理理念，來不斷提升醫院的科研管理水平。“精益管理”是源自于制造業的一種追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常適合醫院系統的科研管理工作。
1精益管理的定義
精益管理源自于精益生產，是衍生于“豐田生產系統（ToyotaProductionSystem，TPS）”的一種管理哲學。二次世界大戰后，豐田公司大力發展和應用TPS系統一躍成為汽車業巨頭。1990年，美國麻省理工學院的詹姆斯•沃麥克等將TPS系統總結為“精益生產”，并開始在制造業中廣泛應用。大量實踐證實，“精益生產”能夠降低成本和浪費，提高企業的效益和競爭力［1］。隨后，“精益生產”理論又被延伸至企業管理的全過程，變為“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪費并提高產出。“精”即為少投入、少消耗資源、少花時間，盡可能的降低成本；“益”即為多產出效益，最大化創造價值，最終增強企業競爭力。實現精益管理，要樹立“精益思想”，如消除浪費、創造價值、精益求精、追求卓越；確定“精益目標”，如生產過程中的零差錯、零浪費、零事故；掌握“精益原理和原則”，實現向優化管理程序要效益，向個性化服務要效益，向細節管理要效益，向溝通要效益，向創新要效益；建立“精益組織”，即扁平化的管理結構，而非多層的管理結構；采用“精益技術”，如標準化的標準操作程序（StandardOperationProcedure，SOP）。在醫院科研管理中引入精益管理模式，對醫院科研管理水平提升，實現醫院科研工作的高效管理有重要意義。
2精益管理用于醫院科研管理的優勢
2．1精益管理帶來創新
科研的靈魂是創新。而創新是一種切實的、有目的的價值創造過程。在一般性的創新活動中，需要經歷三個階段：①第一個階段稱為“感知”。這個階段的主要目的就是發現問題，提出需求。對于任何一個科研工作來說，這個階段就是選擇一個好的命題／假說。②第二個階段稱為“創造”。這個階段的主要任務，是要對于所需要解決的問題，或者說所提出的命題／假說，進行解構、思考并產生大量的方案。這一階段也是我們的科研工作者投入最大精力的部分，需要調動大量的資源，進行無止境的探索，不斷對自我的否定和提升，最終選擇最好的方案解決命題或驗證假說。③第三個階段稱為“價值捕獲”，這一階段也是創新活動達到的最終目的，比如科研成果的、專利的獲取，成果的轉化、市場化等。這一階段不可輕視，如果不能實現有效的價值捕獲，那么這一輪創新不能完成，甚至可能被評估為不成功的創新。分析“創新”的三個階段，我們可以看到精益管理在科研管理的每個階段都可以發揮促進作用。在“感知”階段，精益管理就是要主動審視當前國家科技體制改革的總思路，及各個學科的發展方向和關鍵／瓶頸問題，增加科研成果轉化及應用前景對立項評估的權重。從國家層面講，精益管理能夠整合資源，集中力量辦大事，優中選優，從而避免盲目上新項目，避免“大而空”和“小而偏”。從立項角度來講，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立項不透明。只有加強多方的評估和論證，才能夠增加科研立項的可行性，保證有限的科技投入用在刀刃上，減少科研經費的浪費。在“創造階段”，精益管理要求科研管理既要盡可能地為科技人員創造寬松的環境。又要熟知科研工作需要借用和調動的資源，為科技人員組織和協調相關資源，但又不過多干涉和影響具體的“實施方案”。當研究項目遇到困難或者偏離方向時，管理工作人員要及時知曉，從管理的角度進行支持，對于經過評估已經沒有意義繼續下去的科研項目，及時終止以降低損失。這樣真正去實現有“管”有“理”。在“價值捕獲”階段，精益管理要求科研管理暢通科技成果轉化的渠道，最大程度實現科研成果的“價值”轉化。要求管理人員在熟悉項目的基礎上，對項目成果有最客觀的評估和最準確的認知，進而才能指導研究人員將成果的價值最大化，如推薦報獎、臨床推廣或聯系轉化等。這對醫院的科研水平提升，對研究人員的積極性調動，對科研成果的臨床應用都將大有裨益。
2．2精益管理帶來效率
效率的低下，其本質是對資源的利用不充分。在粗放、隨意的管理體系中，由于缺乏對科研項目的精確把握，容易出現管理流程繁冗、節奏失控、管理條目反復等情況，導致科研工作效率低下及臨床資源的浪費。具體表現為：重要的工作重復做，重要的信息被丟失；不重要的工作和事務性工作消耗了大量精力；無論是管理工作者還是科技工作者，都長期處于疲于應付的工作狀態，事倍功半。精益管理，就是要對科研工作具有全面、細致、準確的把握，把科研工作進行整體布局，對不同項目的立項、進度、預算、人力資源分配當做一個系統工程來安排，最大程度解放科研管理人員和研究人員，整體提高科研工作的效率。隨著信息技術的發展，互聯網的應用對許多傳統行業都進行了顛覆和再發展，這就是“互聯網＋”的概念，其核心是“大數據”。醫院科研管理工作，也要有“互聯網思維”，要建立和使用相關的“大數據”，如臨床生物樣本庫。在大數據平臺的支持下，醫院的研究人員能夠更加精準地確定優勢病種，把巨大的臨床資源向科研資源轉化，使優勢病種的研究能夠形成體系和傳承，不斷積累，更加有利于優勢病種所在學科和專科的良性發展。這樣，可以將現有科研資源進行最優化的調配和使用，激勵科技人員發揮更大的積極性，最終建立起精益管理的高效科研管理體制。
2．3精益管理促進科研產出
管理是一種生產關系，其最終目的是為了促進生產力發展。科研的管理工作，其最終目的是為了促進科學研究工作的可持續發展，提高核心競爭力。將“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“頂層設計”。對于醫院的科研工作來說，應該首先明確自身的科研優勢，明確醫院科研發展的方向。這個方向要和醫學發展主流方向和醫院的醫療工作實際需求相結合，不能曲高和寡，脫離實際需求；也不能閉門造車，與其他同類醫院的發展方向脫節。在充分調研的基礎上，科研管理工作者要對醫院的科研工作制定好發展路線圖，做好頂層設計，然后相應的制訂出近期—中期—長期的發展規劃。在做好的“頂層設計”之后，具體的科研管理工作就都要圍繞著規劃來布局和進行資源分配。以精益管理的理念來看，應該集中優勢資源來扶持進入規劃的平臺、科室、團隊、人才，探索符合醫院自身特色的發展模式；但對于重復性的、類似的項目，也不能一哄而上，而是要進行甄選和合并。當科研成果出來之后，由于“頂層設計”已經做好，那么就要毫不猶豫、不遺余力的推動成果的轉化和推廣，醫院為其提供必要支持。在這一環節，“精益管理”要求科研管理工作者不斷優化成果轉化程序、制定推動成果轉化和推廣方案，積累成果轉化的資源和渠道，縮短成果轉化的周期。因此，“精益管理”能夠不斷優化科研工作中的生產關系，也就能夠不斷促進科研的產出。
3精益管理在醫院科研管理中的實踐
3．1“精益管理”管理的范圍
“精益管理”是一種理念，在具體工作中要貫穿整個科研管理工作的全過程：醫院的科研規劃和策略，科研制度的制定和優化，科研平臺的建設，科研項目的申報及評估，科研周期和節點的控制，科研經費的預算及執行，科研項目的驗收，科研成果的轉化，科研人員的培養與激勵等。按照“精益管理”思維，管理者要對科研工作有足夠深的理解，建立符合醫院科研發展需求的“大數據”，如臨床科研一體化信息平臺，依據大量的信息和數據，對每個科研工作管理環節進行梳理，制定相應的SOP，每年對SOP進行更新和優化，最大化的提高科研管理人員和科技人員的效率；借助臨床科研一體化信息平臺，科研管理部門在日常科研管理工作中能夠獲得更加精準的數據，提高科研項目過程管理、科研信息統計、成果管理的效率。能夠對醫院科研發展中的重點工作進行更精確的把握，合理制定和調整相應規章制度，避免“拍腦門決定”。按照“精益管理”的理念，對“大數據”平臺的管理要更加實際，不能只停留于“建設”層面，更要向“大數據”平臺要成果，通過建設“大數據”平臺，助力醫院各級各類重點實驗室的申報，助力醫院各級各類課題的申報，助力醫院參與更多的科研合作，特別是國際交流合作，不僅要“投入”更要“產出”。在這個過程中，要注意區分兩個概念：“精益管理”與“精細化管理”。“精益管理”不是一味的追求細致，而是把有限的資源、精力投入到最關鍵的工作環節中，要“高屋建瓴”，不要“事無巨細”，要“好鋼用在刀刃上”，切忌“撿了芝麻丟了西瓜”。“精細化管理”也是一種先進的管理思維，講求的是“精、準、細、嚴”［2］，但更適用于勞動密集型的行業；而對于科研管理這種需要鼓勵創新的智力密集型行業來說，顯然“精益管理”更加適合。
3．2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相應的SOP，建立了科研制度和流程，就可以淡化人為色彩，使任何工作和步驟都有據可循，讓科研工作變得更加規范。在實際管理工作中，要堅定的執行制度和流程，并不斷優化更新，對于長期不使用和過時不適用的制度和流程，及時廢止，從而讓制度和流程與時俱進，不斷適應新形勢下的科研工作。（2）要推廣和使用信息及互聯網技術，建立大數據。“工欲善其事，必先利其器”，隨著信息技術的發展和互聯網技術的應用，管理科學也在發生不斷的變革。企業資源計劃的應用已經有二十多年的歷史，早已經在多年的實際工作中體現出信息技術的優勢，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和項目管理中，也有很多進行項目管理和資源管理的專業系統與軟件。但這些系統都相對獨立，或偏于項目申報，或偏于經費管理，無法滿足科研項目申報及過程管理中諸如信息統計、人員、成果轉化跟蹤等的工作需求，時效性也低于企業資源計劃。近年來，隨著“互聯網＋”的發展，大數據更體現出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要學會善用新的管理手段，誰先進入大數據時代，實現信息和資源的整合，誰就實現了管理的轉型升級，就更能精確、快速、高質量的實施管理工作。（3）要提高標準，嚴格要求。管理的升級，最終的效果還是體現在高質量的科學研究成果。在精益管理下，對于科研的每個環節都要提出更高的要求，一絲不茍，嚴格把關，不要再保留“模糊地帶”“灰色地帶”，通過高標準、嚴要求，來促進科研成果的質量提升。如實現科研臨床一體化，建立科研數據溯源機制，既能從源頭上把關科學研究質量，避免數據造假及學術不端，又能保證臨床資源更好的為科學研究服務。
3．3科研團隊的精益思維建設
孫子兵法說“上兵伐謀”，對人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，對科研工作的一定會有很大的提升。但為了讓“精益管理”不斷發展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研團隊文化。讓精益思維深入每一位科技工作人員，科研工作者人人自覺自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到沒有具體制度和流程的特殊情況時，能夠按照精益思維去做出最佳選擇，到那時，科研團隊的精益文化就已經建立，而具體的科研工作也會進入一個蓬勃繁榮的高速健康發展期。
4結語
精益管理原本是來自生產制造型企業的管理學名詞，但管理總是相通的，雖然醫院系統的科研工作有它的特殊性，但精益管理同樣適用于醫院的科研管理工作。通過對“精益管理”在醫院科研管理工作的優勢和具體實施進行了剖析，認為應該對“精益管理”進行深入理解和大力推廣，相信隨著精益管理在醫院科研管理中的不斷實踐，一定能夠提升醫院的科研管理水平和科學研究質量，“精益管理”的思維也一定會越來越受到認可和重視。
參考文獻
［1］馬智宏，王治華．精益管理的探索與實踐［J］．中國遠洋航務，2006（6）：36－40．
［2］閆雪冬，陳瑛，張煥萍．淺談精細化管理在醫學科研管理中的運用［J］．中華醫學科研管理雜志，2013，6（1）：31－33．
一、汽車零部件制造業的精益物流管理
物流管理是企業供應鏈中的重要組成部分，供應鏈還包括商流、信息流和資金流，是貫穿企業生產、經營與銷售的框架，主宰著企業的經濟效益，是對企業經營流程的總結。現如今，汽車零部件制造業逐漸躋身制造業的前列，與汽車數量的不斷增多存在著必然的關系。汽車零部件相對較重，在物流上的支出在企業成本中占有重要地位，可見，優化與完善企業的物流管理模式是關鍵。精益物流是一種新型的物流思想，旨在節能、節約成本，消滅一切浪費現象，以此為核心目標和條件，進行物流管理模式的不斷創新。該物流運作模式是以精益生產理念為基礎，通過不斷的演變而來，將精益思想應用到物流管理中是正確選擇。在汽車零部件制造車間，重在對流利條、平滑筒、復合管等的應用，提倡采用柔性化生產結構體系，以達到控制成本支出的目的，將精益思想貫穿在整個物流管理工作中，定會取得滿意的效果。
二、基于供應鏈的物流管理現狀分析
通過對汽車零部件制造業物流管理現狀的分析，作為供應鏈中的重要部分，物流管理工作還存在著多面的問題，在管理模式、管理技術以及管理理念上都存在缺陷，物流思想相對落后，物流管理工作中存在資源浪費的現象，在物流上的成本支出大，相比于其他制造業，汽車零部件制造業的成本相對較高，在物流方面極易出現管理風險，導致管理水平下降。在管理模式上，管理方法相對落后，信息化技術的應用效果不佳，是管理模式滯后的重要表現，物流配送不協調，致使汽車零部件制造業的物流跟不上時代的發展節奏，管理效率不高。另外，供應鏈不均衡，物流管理體系不夠完善，大構思依靠庫存在滿足生產的需求，會提高庫存的成本，對企業的資金流會產生很大程度上的影響。
三、基于供應鏈的精益物流管理的有效對策
1、提高物流人才的綜合能力，為精益物流管理提供條件
在供應鏈中，物流是重要組成部分，應從人才培養和訓練著手，建立一支更為專業性、職業性的物流隊伍，為精益思想的充分貫徹提供條件。新時期，精益物流管理工作的開展，應在供應鏈的條件下，禁止浪費行為的出現，提升對精益物流的概念認知，為人員的培訓工作提供借鑒。物流人才應具備獨特的嗅覺，始終將精益物流管理意識銘記心中，運用最為簡單、最省錢的方式實現效益的最大化。為此，汽車零部件企業應定期對物流人才進行培訓，深度灌輸精益物流知識，并對人才進行實訓考核。信息時代的到來，電子商務的快速發展，汽車零部件制造業也實現了電子采購，對信息化精益物流管理人才的需求量也在不斷增大，加強對其計算機操作技術的培訓是必然選擇。
2、創新制造業物流運行模式，保證制造業零庫存
信息技術時代的到來，被廣泛應用到各個領域，都取得了傲人的成績，信息化技術應用效果十分理想。現如今，將信息化技術應用到汽車零部件制造業精益物流管理中，實現物流管理的信息化，并能很大程度上節約成本，迎合精益物流的管理理念。精益物流是一種全新的物流思想，旨在消滅一些浪費行為，其中也包括庫存，實現物流運營的經濟性。企業在精益物流管理中，要處理好供應鏈中各個環節的關系，從汽車零部件制造原材料的采購到零部件的生產，再到銷售，將汽車零部件交付到顧客手中，對各個環節進行完善。為了實現對制造業的成本控制，需要保證零庫存，有效避免出現額外資金浪費，實現物流、資金流和設備運行的不斷優化。構建企業物流網站，通過電子采購的形式來確定訂單，以付款和簽定合同或訂單為基準進行汽車零部件的生產與加工，無客戶需求的產品不生產，保證零庫存，以避免多余的產品占有庫存而產生的倉儲費用，與精益物流背道而馳。
3、加強對企業供應鏈的改善，達到精益物流管理的目的
供應鏈是企業發展的靈魂和主線，決定著企業產品的生產與加工、銷售與運輸渠道，屬于企業的一條龍服務。如今，企業在供應鏈上還存在一定的問題，應對汽車零部件制造業的供應鏈進行改善。其一，企業應與零部件供應商建立良好的合作關系，根據供應商的反映，保證在供應上充足、及時，以滿足市場對汽車零部件的需求，企業應縮短訂貨與收貨的時間，能夠有效保證供貨的及時性與準確性，實現企業及時制生產（JIT）。其二，要注重對采購環節的控制，應根據制造量合理設定采購量，盡量不出現庫存積壓或缺貨現象，實現采購業務的系統化，提高采購質量。在銷售方面，工作人員應發揮其專業性與服務職能，與顧客進行真誠的溝通與交流，為顧客提供最為真實、周到的服務，提高顧客滿意度，樹立企業的品牌形象，獲得最新最準確的客戶需求計劃，為滿足客戶需求，為企業的精益生產提供足夠的動力支撐，實現物流運作的一體化，實現物流管理水平的全面提升。
四、結束語
一、精益管理的應用效果
上海煙草集團有限責任公司所屬的上海海煙物流發展有限公司是一個現代商業物流企業。近幾年通過導入精益管理思想，穩步開展精益物流建設，并站在行業物流、供應鏈物流的角度分析看待物流現場運行質量、物流服務和資源投入等系統性問題。在實際運作中不斷摸索、及時總結，積累了許多有益的經驗，提升了企業的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要內容，企業的業務推進需要依靠流程來驅動。海煙物流在參與行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》中，運用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原則，重新審視和優化業務流程。根據海煙的自身情況，以卷煙配送業務流程為標的，改變以往從“垂直職能”的視角看企業，而從“水平的視角”、“流程的客戶”視角系統審視物流運作流程，最終形成訂單處理、卷煙入庫、卷煙分揀、物流配送和售后服務五大流程的流程描述框架及其流程圖。同時，對流程里的每個要素都按照流程評價和關鍵環節確認—關鍵環節評估—優化改進這樣方式來進行梳理和評估，改善其中不合理、不順暢的迂回作業。例如，訂單處理流程有訂單接收、訂單創建、核實確認、線路規劃、訂單下發這個五個業務環節，運用重要度評價準則進行評估，每顆記一分。從表中可以看出，五個業務環節中，重要度得分最高為11分，表明線路規劃環節是訂單處理流程的關鍵環節。（上圖為訂單處理環節的流程評價與關鍵環節確認認）之后，對線路規劃環節進行關鍵環節評估，確定其基本要求和關鍵要素點。（下圖為線路規劃環節要素表）有了關鍵流程環節的要素指標后，通過橫向、縱向的比較對其現狀進行評價。例如，線路規劃中要素指標對標，根據最優排程耗時，設定排程耗時實際值高于標桿值50%。主要原因在于增配、溢出客戶較多，系統冗余導致處理速度降低。在流程梳理的過程中，每個環節都運用PDCA（“計、做、查、改”）方法，通過現狀調查、要因確認、要因分析、對策實施、措施固化5步，形成完整的PDCA環，確保流程梳理的有效性。b.精確核算精確核算是精益管理的重要手段。近年來，海煙物流在成本核算上首先是分得開，通過責任成本中心和費用要素的雙維度管理，明確各項費用的歸屬環節；其次是算得清，通過SAP訂單管理來實時動態跟蹤每一個預算項目的執行進度，確保物流成本在預算管理的控制和監督下。切實做到各項物流費用的精算、嚴管、細摳，通過預算額定、費用細分、環節控制、成本評估等管理強化，減少物流運行中的浪費現象，有效控制了物流運作成本費用。在近幾年上海地區人工成本、管理成本快速上升的情況下，單箱商業卷煙物流費得到了有效控制。c.精準運營精準運營要求規范、科學、全面，即物流運營管理中的每一環都需以嚴格規范為前提，每個環節都需符合客觀規律，環環相扣，同時必須全面考慮，系統思考運營過程中的所有過程，所有內容。海煙物流成立之初，就把倉庫管理、倉儲、分揀、配送、成本、績效考核等流程模塊全部納入運營體系，并先后運用了涉及分揀、配送、業務管理的WMS、ERP、工商在途跟蹤、國家局生產經營決策等系統，缺點是系統相互獨立，數據無法互通共享。為此，近年來，海煙物流著力推進物聯網建設，構建了物流管控平臺，將物流運作通過管理系統的過程化、標準化、信息化，實現物流信息實時采集、全程共享、精準協同，實現物流上下游、各環節、各工序無縫對接和高效運作，做到物流狀態準確感知、物流任務精確分配、物流作業精準控制。d.精誠服務以客戶需求為中心是精益物流的出發點和落腳點。海煙物流于2006年提出“服務創造價值”企業理念，并逐步發展成為上海煙草商業體系“海煙服務”品牌的宗旨。海煙物流著眼精益物流中準時化的要求，在行業內首創配送時間承諾制，并把“送貨時間誤差在一小時內”的服務承諾作為物流的核心指標，重點從線路規劃、行車安全、規范操作、應急處置等方面入手，加強配送車隊的專業化管理，不斷提高服務質量的客戶體驗。及時收貨是工業送貨單位的主要需求。由于各省市工業單位到貨時間并非均勻分布，時有集中到貨現象，為此，海煙物流主動提出“卷煙進貨車輛等待不超過一輛車”的服務承諾，結合國家局工商物流在途系統的推廣應用以及運用RFID技術實現了工商物流對接，提高了卷煙實物與信息的流轉速度，一車卷煙（300件）卸車、掃碼、入庫過程從近1小時下降到15分鐘。近年來，公司的配送準時率以及進貨服務達標率均保持在90%以上。海煙物流還通過《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》，進一步精準識別客戶需求，從顧客角度審視服務過程，設計服務藍圖。根據海煙物流服務的實際情況，整個服務藍圖被3條線分成4個部分，如上圖所示。通過服務藍圖的繪制，我們充分識別了與客戶的服務接觸點即為驗貨與確認收貨，并開展了問卷調查，甄別各接觸點的服務要求。在此基礎上，公司進一步建立了服務質量指數SQI體系，為衡量服務過程和員工績效提供了量化、客觀的依據。SQI指數的顯著特點是對“服務差錯”衡量用絕對數表示，而不是百分比。百分比使企業與顧客之間距離拉長，如果月均卷煙分揀配送差錯率為30PPM，意味著實際有6次卷煙分揀差錯。通過第三方調研與公司自行調研的結果，我們選取了10項服務差錯，構成10項指標。同時，通過權重的設置對每項服務差錯分層次進行考慮，尋找這些服務差錯中對顧客滿意影響最大的是什么、影響程度次之的又是什么。例如，卷煙送錯戶或卷煙差錯被顧客認為是最不能忍受的，可以將其歸類為最嚴重的差錯，而是否準時送達（按照約定配送時間，但沒有按要求的時點送達）不是顧客特別關注的，可以將其歸類為最輕的差錯。對于各項服務差錯，根據嚴重程度從重到輕，給予從高到低不同的分值，最嚴重的服務差錯，如卷煙送錯戶給以分值（權重）10，而未準時送達，則分值是1。最終，通過SQI計算模型：服務質量指數SQI=第i項服務差錯發生的次數×第i項服務差錯的權重（i=1,2,…,10），計算出最后的分值。通過SQI體系的建立，海煙物流更加直觀地了解到了發生服務差錯的原因，有效地支撐了服務質量的改進與持續提升。e.精細管理精細管理要求對物流資源進行優化配置，提高物流資源的利用效率，從而加強對網絡資源、倉儲資源、設備資源和能源資源的合理利用，健全資源設備使用維護管理制度，盡量消除包括時間、空間、原料和人力的各種浪費。海煙物流著力行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》課題的應用，到三家企業對標學習，最終形成了現場管理“1241”法，即一條主線（精益物流）、兩個體系（評價指標體系和標準化體系）、四個方法（6S,TPM，服務藍圖，流程優化）、一個平臺（管控平臺）。（上圖為“1241”法框架圖）同時，通過全員培訓、管理課題、質量改進、QC活動、TPM活動、合理化建議等活動營造企業精益工作氛圍，提高全員精益物流認識水平和專業能力，為推進精益物流提供有力保障。特別這幾年，公司以提升設備保障能力為重點，加強開箱機、儲煙柜等重點破損部位的管理和運維保障，分揀差錯率和破損率逐年下降。從2013年開始，海煙物流還啟動了物流中心擴能技改項目，項目建設一年后正式投產，釋放運營質量提高、分揀效率提升、物流成本優化、標準制度完善、安全保障加強的五大紅利，并對人力、物力等資源的管理進行了重新分配，物流中心具備了完成了100萬條/天以上的分揀能力。
2.精益管理中的主要問題a.行業統一物流標準尚未形成煙草物流是一個整體，想要充分發揮精益管理在行業物流運營中的作用，并非個別企業的企業行為就能為之。同時，實施精益物流建設，標準化是十分重要的因素，也是開展精益管理工作的基石。從煙草物流作業環節出發，目前，行業內統一的倉儲作業標準、分揀作業標準、送貨作業標準、設備管理標準、效率評價標準、成本核算標準等等尚未形成。b.企業管理文化有所差異精益管理是一種來源于汽車制造企業的思想，帶有明顯的工業屬性。煙草商業企業在管理上并不如工業管理要求的標準與精確。而物流是第三方服務業，既有工業生產的特性，又兼具商業的服務屬性，在工業管理文化與商業管理文化的融合上存在一定的欠缺。煙草商業物流在移植精益管理時需要對其進行適度改造。c.配送成本居高不下近兩年來，從上海煙草商業物流在全國33個省市商業企業物流費用排名來看，情況并不樂觀。基于上海地域的因素，倉儲費、管理費用始終居高不下。此外，海煙物流在物流流程設計上以服務作為首要考慮因素，注重工商客戶的服務體驗需要成本的投入。物流作為“第三利潤源”的發展潛能沒有得到很好的體現。
二、結束語
關鍵詞：企業管理；精益化標準；應用
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
經濟發展速度的加快,我國企業整體的發展規模不斷擴大,現代化管理理念逐步深入人心。從管理學理論教學、企業管理實踐中可以看到現代化管理理念的推廣。
一、標準化、流程再造是實現精益化管理源動力
1.標準化是管理提升的基礎。企業通過對核心價值鏈相關重要標準的可持續建設，有助于企業確定發展定位和企業競爭力的提升，實現標準對重點業務領域的覆蓋，促進各項管理規范化、程序化和標準化，做到簡化、清晰，明了、可操作、可復制、可實施、可度量。應該說如果沒有標準化，管理不可能取得不斷的改善。
2.流程再造是管理提升的途徑。流程再造是一種企業活動，是對企業系統改進自身素質，提高工作效率，提高勞動生產率和經濟效益，提高競爭力起著積極的作用的最有效途徑。
3.管理的三輪定律。標準化注重的是企業管理活動的重復性活動，是防止管理水平下滑的制動力；流程再造著眼點是企業管理的流程，關注各個流程的相互作用、匹配、相互促進，是介于驅動力與制動力之間的平衡力；精益化管理注重的是企業管理所有環節、所有過程、最大限度的降低浪費，是管理提升的驅動力。標準化、流程再造、精益化三者關系就像三個緊密的齒輪咬合，通過精益化管理指導流程再造管理和標準化管理，流程再造管理和標準化管理是實現精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企業財務管理中運用的重要性
（一）加大成本管控手段與措施，使企業成本管理精益化
精益管理的理念就是以價值創造和價值最大化為目標的一種活動，體現在財務精益管理上，就是采取什么樣的手段和措施，使成本得到控制和持續降低，達到企業價值最大化。要使成本控制手段達到理想的效果，需要建立起完善的成本管控機制，不能因產品或項目投資投產不久，企業就要因成本問題進行設計改進，不僅給組織生產帶來困難，也給企業造成了浪費。那么，要解決這一問題，首先根據企業的實際情況制定或完善適應自身的如材料管理、保管、驗收、出入庫、消耗制度，成本管理辦法，預算管理辦法，資產管理辦法，資金管理辦法等與控制成本有關的規章制度，避免成本控制中的主觀性和隨意性，堅持效益和效率相結合的方針，立足內部挖潛，強化精益化管理，努力實現集約化、規模化、低成本運營的模式。
（二）轉變會計職能，推行會計集中核算模式，使會計核算體系精益化
會計集中核算是會計核算體系架構構建的一種創新管理模式，是提升財務信息質量的重要途徑，集中核算就是將企業所有會計工作都集中在會計部門進行核算，實行財務委派的形式，并且確保每個會計核算主體的相對獨立性。在這一模式下，要統一核算制度，統一核算標準，統一資金管理，統一稅費繳納，統一預算編制，統一流程運作，使會計核算模式標準精益。
推行會計集中核算方式，一是可以減少核算的中間環節，同時縮短會計信息傳遞時間，提高會計信息質量，加快信息傳遞速度，提高工作效率。二是使財務審批與會計監督相分離。如過去的會計機構設置是財務管理與會計核算融為一體，財務部門負責人既是運動員也是裁判員，在會計事項處理上經過部門負責人審簽同意，既表示符合財務制度的財務審批，又表示符合會計處理規范的會計監督審批。這種集雙重職能為一體的管理方式，缺乏財務與會計的相互制約，相互監督，使單位內部的會計舞弊行為成為可能。實行會計集中核算后，財務審批職能由單位負責人行使，會計監督職能由會計核算中心行使，在審批責任人和實際操作人上形成相互分離，通過雙重制約職能的建立，使得會計信息不會失真，經營成果真實可靠。三是轉變會計職能，使會計人員從核算型向管理型轉變。隨著經濟形勢的不斷發展和外部市場環境的變化多端，使得企業的管理層對管理會計的需求更加迫切。因此管理層對財務人員在企業的內部管理、風險控制和應對全球性金融危機等方面提出了更高的要求，要求財務人員扮演更為重要的角色。站在財務戰略的角度，充分發揮財務管理在行業內部管理監督中的關鍵性作用，科學決策，依法理財，依法管理，嚴格把關，提高成本費用控制水平，加強成本費用考核來增強成本競爭力，加強會計核算體系建設，使其更加精益化。
（三）運用精益化理念，積極推行全面預算管理，使企業的生產、經營、銷售、安全效益最大化
全面預算是經營管理的重要手段，也是企業實施目標管理的方法和重要工具，具體包括預算編制，預算跟蹤控制，預算分析，預算調整等各個環節，全面預算是企業資源最優配置、科學管理和價值最大化的一種方法。由于預算的執行涉及企業的每一個部門，所以，全面預算管理的控制要以各責任中心的自我控制為主體，在財務部門的參與和監督下進行。一是預算執行監控不能有任何“盲區”和“盲點”，真正做到精益化; 二是要有健全的監控措施; 三是全面預算與會計、審計、紀檢等工作相結合，形成多道安保防線。由此可見，全面預算管理在企業管理中發揮著重要的意義，從一定程度上說，企業預算管理水平的高低決定了企業管理水平的高低。
因此，要將預算精益化，把預算跟蹤分析工作作為一項常態化的工作，財務部門專人對各月度的預算數據與實際發生數據進行對比，通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷，形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃，適度調整經營的策略，才能使企業的生產、經營、銷售、安全效益最大化。
三、企業加強精益會計應用建議
（一）建立精益會計的業績評價指標體系
當企業采用精益生產方式后，傳統的業績指標往往不能及時滿足企業的信息需求。傳統的指標多以產品為對象，報告員工的工作效率、機器利用率以及間接制造費用分攤等。傳統的報告方式往往采用每月，這樣在信息的收集和處理上會浪費掉過多的人工資源。所以精益會計主要精簡傳統的衡量指標，從質量、成本、速度三個層面用精益生產單元業績指標來對成本管理的業績進行評價。新的計量指標主要有小時報告、首次合格品報告、在產品/標準在產品和總體設備效率。這些指標主要關注企業的戰略與客戶的需求，簡化了復雜的信息，使業績評價更加直觀和簡便。由于指標比較簡易，在信息收集過程中也會比較迅速及時，減少尤其對指標理解不當和信息溝通不暢所造成的摩擦，能夠及時有效的得到恰當適合的信息。另外，對于精益會計業績的評價還可以從財務業績指標入手，從企業的償債能力、盈利能力、運營能力和未來發展能力四個方面入手來進行分析。
（二）消除不必要的浪費，精益求精
精益會計是以顧客需求為中心，減少企業提品和服務價值流鏈條各個環節的浪費，不斷完善目標，持續改進生產系統優化的管理會計活動。消除浪費使企業轉型為精益企業首先要采購精益會計管理方法，找出價值流環節中那些不必要的耗費和不能為企業的產品或服務增加價值的活動，只有首先明確這些不必要的環節才能進行后續的監督控制和整改。企業價值流管理人員應該對價值鏈各個環節的活動進行詳細記錄，然后分析每一項活動是否為企業的產品或服務帶來增值。價值流管理人員在進行價值流成本管理時還需要與各個生產活動負責人相協調，制定價值流成本優化方案。這樣，根據信息的記錄與方案的修改與執行便可以消除傳統會計管理中所忽略的許多浪費企業資源的活動。
（三）完善以價值流成本核算方法
成本信息計分卡可以清楚準確地反映價值流的成本信息情況，還能夠提供信息來進行差異對比以便于制定未來的計劃。為了保證精益會計的有效實施，企業應該建立按照價值流進行成本核算的崗位，會計人員應該積極融入新的角色中，成為企業推進精益會計改革的先驅。另外，企業應按價值流核算產品的成本和利潤，對以前的相關職能部門的職責進行重新劃分，精簡會計管理工作，使每個價值流都有人員負責，產品或服務的成本能夠在價值鏈的各個環節中得到有效合理的控制。價值流成本核算方法不僅有利于企業準確的計算各產品或服務的實際成本，還能有效簡化成本核算程序，能夠消除企業生產經營活動中不必要的浪費。另一方面，價值流成本信息還能為企業對于成本管理工作的效果進行科學的考核提供依據，能為企業制定未來的目標計劃提供詳細的信息。
（四）加強精益會計管理觀念
企業加強精益會計應用很大的一個障礙是現代企業中管理人員一般對精益會計的了解少之又少，對于精益會計的實際作用與意義認識不足。傳統管理會計是組織結構是控制式結構，而精益生產和精益管理會計需要平行協作的組織環境。在精益會計的管理環境下，企業的每個員工都要積極參與到精益會計的管理工作中來，都要及時傳遞價值流信息，為企業精益會計工作的決策做出貢獻。會計人員需要指導價值流中的員工有效的收集和分析信息，價值流管理人員是促進價值流成本核算活動的開展而不是施令者。會計人員和價值流管理人員都應該適時參加相關的課程培訓，提升在精益會計管理方法的專業技能，增加運用精益會計為企業提高效益的經驗。
四、精益化管理，系統提升
1.企業精益化管理，先期分四大模塊全力推進和實施。即“安全、營銷、服務、文化”領域進行精益化管理；通過“改善計劃、改善檢查記錄、改善提案” 應用工具的實施，形成相應的改善舉措并全力推進實施，推動企業管理上轉型升級，向管理要效益，最終實現全系統精益化管理。
2.精益化管理最終目標（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求盡善盡美），使精益化管理模式在歷史發展的不同階段都煥發出強大的生命力，成為推動企業管理管理升級的重要通道。
結語：
綜上所述，財務精益化管理必將代替傳統的財務管理目標、內容、方式乃至整個財務管理機制，企業要生存并持續發展，必須加大改革與未來面臨的挑戰，根據新的財務管理要求，探索日益完善的市場經濟條件下財務管理的發展與創新。
參考文獻：
[1]徐智俊.第三方物流企業精益管理的研究與應用[D].上海外國語大學,2014.
關鍵詞：精益生產；準時制生產；不斷改善
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.14.216
1 精益生產的含義
精益生產的研究對象是生產系統，通過重新變革生產系統的結構、運行方式、人員組織和市場供求等方面來更好地應對用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。
2 精益生產的特點
（1）消除一切浪費。精益生產中的浪費涉及過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。為了減少這些不能增加價值的活印？梢栽擻謾ECRS”原則進行不斷地改善、精簡，在生產過程中嚴格實行準時生產制。
（2）人本主義。運用精益生產的管理方式，企業會把員工的智慧和能力視為企業的寶貴財富，并會充分利用人力資源為企業創造價值，為企業發展提供動力。因此企業會加大員工培訓投入，重視共同協作。
（3）持續改善。精益生產方式追求“零浪費”，這在實際生產過程中難以實現，因此精益生產沒有終點，而是要在現有基礎上不斷改進，這要求系統中的每個員工都擁有主人翁意識，參與PDCA，實現持續改進。
3 精益生產的目標
（1）產品規格、型號方面：準時化生產；
（2）產品質量方面：零缺陷；
（3）生產物流方面：零庫存、一個流；
（4）生產設備方面：零故障；
（5）生產人員方面：一人多能、不斷改善；
（6）生產現場方面：柔性化。
4 精益生產的管理技術及其相互關系
4.1 精益生產的管理技術
（1）準時制生產。準時制是指在僅需要的時候按需要的數量來安排生產，這樣通過生產與銷售的同步來保持物流的平衡，避免過早或過晚的生產所帶來的損失。準時制生產從反方向進行生產計劃，這種“拉動生產方式”的實現載體是看板。
（2）單件流。單件流生產是通過生產計劃制定標準工作流程，安排好每道工序的資源，使每個工序耗時趨于一致，產品依照生產節拍逐個流動加工，可以減少在制品庫存，縮短生產周期。
（3）快速切換。快速換模SMED也被稱為快速生產準備。換模時間是外部操作和內部操作的總和。外部操作可以在設備正常生產時進行，而外部操作只有當生產線停止時才能進行。快速換模SMED追求不斷改進生產準備的方法，減少浪費。
（4）多技能員工。多技能員工是指掌握多個工序操作方法的作業人員，可以增加生產系統的柔性。當一個工作場地具有多個設備在同時運行時，多技能員工可以同時操作，提高勞動生產率，減少等待時間，同時還可以減少在制品庫存，加快物流速度。
（5）全面質量管理。全面質量管理是以產品質量為核心，在企業生產經營的全過程中建立科學嚴密的質量管理體系，全面質量管理需要做到全過程的管理、全企業管理和全員管理，最終提供讓顧客滿意的產品和服務。
（6）全員生產保全。全員生產保全是指為了設備綜合效率最大化的目標，企業全員參加的生產維修和保養體制，需要各個職能部門協調配合，以小團隊的形式推進生產管理。其可以減少設備故障造成的浪費，實現零災害、零不良、零浪費和零故障的目標。
（7）標準化作業。標準化作業指的是每一位作業員依照標準作業規范在標準時間內完成加工作業，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業效果，通過實行標準化作業，可以讓企業管理維持在較高的水平。
（8）自拗化。自拗化是指在作業過程中采取有效的工具和方法自動進行質量控制，出現問題后生產線自動停止，相關人員收到通知立刻解決出現的問題。常見的方法有ANDON系統和一些防呆防錯治具，通過自拗化可以在一定程度上減少異常造成的損失。
（9）持續改善。持續改善是指持續、逐漸的增加改善。持續改善需要企業各個崗位都具有問題意識，不斷發現問題、分析問題并提出改善方案，從而不斷優化生產管理，降低企業成本，為企業贏得利益。
4.2 精益生產技術間的相互關系
（1）員工參與和TQM的關系。全面質量管理存在于生產管理的方方面面，因此需要企業各個部門人員的共同參與、團結協作，協力建立起全過程的質量管理體系。通過有效利用企業整體的資源，提供滿足用戶期望的產品和服務，共同促進企業的發展。
（2）員工參與和TPM的關系。全員生產保全需要所有員工的維護，只有各個部門共同推行，才能建立起設備一生的維修保養體系。TPM需要自主的小組活動來推進，需要全體員工的參與。
（3）員工參與和JIT的關系。準時制一個非常重要的思想是需定供，拉動式生產要求準時制工人及時將合格的零件運往下個工序，減少在制品庫存。因此準時制生產要求企業全員為準時制生產服務，積極參與生產過程，還需要員工之間的共同合作[1]。
（4）TQM、TPM 與JIT之間的關系 。TQM 與 TPM 為企業實行準時制生產提供保障。只有通過企業上下各級員工的共同參與，提高設備綜合效率，減少浪費，保證產品質量，才能有效實現準時制生產。
總的來看，企業追求精益的過程是一個持續改進的過程，精益生產是一個包含了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。這些技術相互結合、相互支持，共同實現了企業經營的不斷優化。
參考文獻：
精益管理的核心就是以最小的人力、設備、時間和場地創造出盡可能多的價值;同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精益管理不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。
我公司積極倡導精益管理活動，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科學優化公司各個部門工作流程，提高各流程與部門間協作能力和工作效率提升各部門和崗位執行力，明顯降低“人、財、物時間”等資源浪費現象，確保“正確、高效地做正確的事”，使公司管理水平和產品質量得到明顯提升。
1. 精益管理在公司采購工作中的可行的應用方案
1.1. 健全組織機構，保障精益管理順利實施
公司制定了采購招標管理辦法，專門成立了招投標工作小組，采購招標工作由……為組長、有關職能處室負責人及經濟、技術、法律等方面的人員為成員的項目招標工作組負責。……是……招標工作的責任單位。招標工作組從招標立項到招標決策，對招標工作進行全過程的管理。這是從制度上保障了精益管理的順利實施。
1.2. 結合公司實際情況選擇靈活的招標形式
我公司所采購設備具有專業性強、數量少、批次多、時間緊等特點。根據其特點我公司可采取公開招標、邀請招標兩種形式。
1.3. 嚴格選擇評標專家
我們要嚴格選擇中級以上技術職稱、五年以上教學及管理經驗的工程師及實驗室管理人員作為專業技術評標人員，并堅持教……等有關部門人員缺一不可的原則，為精益管理的實施創造了條件。本文這里是方案，部分已省略…….
1.4. 嚴格界定招標范圍
在采購中，規定購買單價或批量價格超過(含)5萬元的儀器設備實行招標采購。有些采購項目、批量介于招標范圍邊界，有的部門為避免麻煩，要求化整為零的辦法回避招標，根據精益管理的精神我們堅決予以制止，嚴格按照招投標制度辦事。
1.5. 認真做好招標前的各項準備工作
在招標前，我們認真做好各項準備工作，這也是精益管理的一項前提。在網上公示招標書，投標單位名單、資質及評標資料等人手一份，現場認真做好評標記錄，填好評標登記表。
編寫招標書是一項比較費心費時的工作。如果編寫不到位，投標方無法按要求報價，甚至會給投標單位造成虛假招標的誤會，這也與精益管理不相符。因此，在每次標書的編寫過程中，主管部門都要不厭其煩地將招標需求逐項與用戶單位進行磋商，不放過任何一個環節，直到雙方清楚為止。這項工作對保證每一個投標者的公平和公正、節約評標人員的時間都起了不容忽視的作用。
1.6. 加強廉政教育，貫徹廉政措施
廉政教育是精益管理在采購工作正常進行的前提。監督機構對招投標全過程的監督和各項廉政措施的貫徹執行，更是采購工作正常進行的重要保證。我公司在招標過程中，由審計監察部門對招標工作進行全過程的監督。明確規定不經審計監察部門審計的合同，不給出具證明，合同不能蓋公司合同章，合同無效。這就從制度上保證了對采購工作的監督和監察。
2. 采取實名制的方式確定中標供貨商，增加透明度，提高工作效率。
招標工作采用綜合評價法來完成招標。規定：任何人和單位不得誘導招投標小組和聘請的專家，在各位專家發表意見后，經過仔細歸納，形成統一結論。評標、定標經院招投標小組集體決定，并非聽憑個人意見。招標工作所有成員均在招標結論上簽名確認。這樣，評標、決標工作得以規范進行，保證了對每一個投標者的公平和公正。
2.1. 必要時實地考察供貨商或廠家的資質及信譽，這也是實施精益管理的一個重要步驟。
對于在招標評標過程中有爭議的人圍供貨商，如采購數額較大，則由招投標小組委派考察小組前往供應商或廠家實地考察，經綜合評估后形成考察意見上報招投標小組，再集體決定中標廠家。另外，如果對采購金額及數量相對較小的供貨商或廠家存有爭議，在保證滿足需求的前提下，公司招投標領導小組可優先選擇與本公司打過交道的、信譽好、技術實力強的為中標廠家。這樣可以少走彎路，提高效能。
2.2. 堅持設備到貨驗收合格后付款。
為確保公司資金安全，公司規定付款方式必須堅持采購物品到貨驗收合格后付款95%，保留5%質量保證金;待采購物品使用一年無質量問題后，再支付剩余款項。為此，在合同簽訂過程中我們會曉之以情，動之以理盡量說服廠家同意此付款方式，否則寧可放棄，這也是精益管理中的一個重要內容。
標采購工作經過多年來的探索與實踐，已經初步形成了一套完整的工作體系和制度，雖然不能說是完美無缺，但凝聚著許許多多從事這項工作的人們的辛勤智慧和汗水。是公司倡導精益管理的一個重要組成部分，是公司寶貴的管理工作財富。
2.3. 精益管理在儀器設備采購工作中的思考
精益采購就是建立健全采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，及對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期的、互利互惠的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本;通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得以縮短提前期、減少物料庫存。
采購部門的主要職能是對外一選擇和管理供應商，控制質量并保證價格優勢;對內一控制采購流程，保證采購質量和交貨周期能夠滿足用戶的需要。
2.4. 貫徹精益管理思想，細化、規范和標準化采購方法。
縱觀國內外公司的采購工作，規范化管理與操作是集中采購制度建設的核心，也是精益管理的精華之所在。經過幾年的運作，多數公司已建立了一套完整規范的招投標工作程序基本做到了管理制度化，程序規范化，文書標準化和商務公開化的精益管理模式。有的生產廠家還具有單一性此類設備的采購有的可以按計劃在規定的時間完成，有的卻無法預先安排，尤其是科研設備往往需臨時添置，短期供貨。這樣如還按照統一模式組織集中采購將會影響到公司任務的進行。因此，針對不同的設備類別，選擇適當的采購方式縮短時間，提高效能，使精益管理發揮其最大作用，就顯得十分必要。在實際操作中可根據情況分別采用公開招標、邀請招標、詢價議標和單一來源采購等不同方式，正確處理操作的規范性和靈活性的關系。這也與精益管理中追求成本與質量的最佳配置，追求產品性能價格的最優化相適應
2.5. 貫徹精益管理思想，量化評標標準。
評標是招標中至關重要的一個環節，評標方法的合理性和科學性直接關系到整個招標的結果和效果。而在目前的物資招標實踐中，評標指標細化、量化程度不高，評標方法多為定性評價或簡單的定量方法，評標結果合理性和說服力不夠因此，量化評標標準是精益采購重要的一個環節。
筆者根據招標采購經驗總結出以下通用又簡便可行的評標方法。由專家組對合格的投標公司所投設備的品牌、綜合性能、性能價格比、效能價格比、投標公司綜合評價、售后服務進行量化評分，然后將評分結果匯總，去掉一個最高分和一個最低分，總分最高者中標。
商業世界遵從績效為導向，講究成敗論英雄，于是很自然地，人們開始關注豐田，關注支撐豐田成功的管理方式。在《改變世界的機器》（商務印書館1999年版）一書中，首次以“精益生產”（lean production）為核心介紹豐田的生產方式。自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產方式”（或稱為“精益生產方式”）正式誕生，并陸續為眾多公司學習、借鑒，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國際知名企業。
然而，究竟什么是豐田生產方式？對此，東京大學經濟學教授，日本研究豐田生產方式的第一人藤本隆宏指出，人們對豐田生產方式的理解往往有三個層次：初級者認為是“減少庫存”；中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；高級者則認為“在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有問題會產生不安，大家都拼命地發現問題”。
不管是哪一個層次，首先要肯定的是，豐田生產方式核心思想是“徹底杜絕浪費”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。有兩本書可作為我們全面且準確理解豐田生產方式的入門指導，一本是《豐田生產方式》（中國鐵道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的現場管理》（機械工業出版社2006年版）。這兩本書都出自大野耐一之手，之所以選擇他的作品，是因為大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長，一手創造了超越“福特生產方式”的豐田生產方式。他構建了新式的經營思想，并以此指導產業實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”。對于豐田生產方式，大野耐一曾精辟地歸納為：“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量。”至于在具體生產過程中運用的“零庫存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）、全員生產維修（TPM），都只是對這一根本思想的演繹、實踐而已。
除上述兩本書之外，機械工業出版社推出的“精益思想”叢書也是全面透露豐田核心競爭力的必讀書目。它們是：弗雷迪?伯樂和邁克?伯樂的《金礦：精益管理，挖掘利潤》（機械工業出版社2006年版）、馬蒂亞斯?霍爾韋格和弗里茨?K?皮爾的《第二汽車世紀》（機械工業出版社2006年版）、今井正明的《現場改善》（機械工業出版社2006年版）、約翰?德魯等人的《精益之道》（機械工業出版社2007年版）、柿內幸夫的《現場改善入門》（機械工業出版社2007年版）、若松義夫和近藤哲夫的《豐田生產力》、《豐田改善力》（機械工業出版社2008年版）。這些書或者圍繞豐田公司重新解讀其生產方式，或者運用大量跨行業案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續改善的經營理念。
其別要推薦《現場改善》和《第二汽車世紀》這兩本書。
前一本書的作者為日本改善學大師，他在書中指出：豐田成功的關鍵其實在于貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。
在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。”豐田視浪費為莫大的罪惡，正如大野耐一所說：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。”
而《第二汽車世紀》以美、日、歐有代表性的汽車企業為背景，集中研究了當今全球汽車行業普遍存在的效益低下的問題，揭示了效益下滑的根本原因，批評了單靠擴大產能的經濟增長方式和惡性循環的折扣促銷手段，分析了傳統的“預測驅動式”生產管理模式的弊端，同時創造性地提出了實行按訂單生產（BTO）的“訂單驅動式”生產管理模式以及縮短訂貨周期、提高顧客響應性的具體方法，進而從根本上杜絕過量生產，找到真正的利潤源泉。從理論淵源上講，BTO以豐田生產方式、精益管理思想為基礎，但進一步豐富了其主題和內涵，它不再局限于制造環節，而是延伸到整個汽車產業鏈的全過程，且重點放在對顧客的響應時間上。這一理論無疑是對精細生產的觀念改造。
不過，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產方式或及其演變而成的精益管理的企業都能成功。早在1999年9月，哈佛商學院的肯特?鮑恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商業評論》上發表題為《奪回制造業的主導權》的研究報告，指出豐田公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業的傳統以及農耕民族的特性等等。當然，也少不了大野耐一對這些制造業傳統以及思想觀念的變革。幾年后，肯特?鮑恩又在該雜志上發表《破譯豐田生產體系的DNA》的文章。在該文中，他首先提出豐田生產方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。經過歷時4年的對豐田40多個工廠的考察和深入研究，作者發現破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗。每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田已經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的一個生產組織。在這里，豐田生產方式或精益管理實際上又再一次被歸結到了一個點――持續改善，即Kaizen。
