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第1篇

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理；隱性知識(shí)；顯性知識(shí)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮正席卷全球，給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各個(gè)方面帶來深刻影響。隨著技術(shù)飛速進(jìn)步和外部環(huán)境的不確定性日增，企業(yè)和其他組織越來越直接地感受到來自外界激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力。彼得·F·德魯克指出：“在新的經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)，知識(shí)并不是和人才、資本、土地相并列的社會(huì)生產(chǎn)資源之一，而是唯一有意義的資源，其獨(dú)到之處，正在于知識(shí)是資源的本身，而不僅是資源的一種。”傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素(如土地、勞動(dòng)力、資本等)和管理方式、理念已經(jīng)不足以適應(yīng)外界的要求。新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使人們?nèi)ネ诰蛐碌纳a(chǎn)要素和要求人們有新的管理方式和理念。在這種情況下，知識(shí)管理(KnowledgeManagement)應(yīng)運(yùn)而生，并以較快的速度發(fā)展。但在與知識(shí)管理相關(guān)的研究和實(shí)踐中，人們對(duì)知識(shí)管理的理解和認(rèn)識(shí)還不夠全面，對(duì)知識(shí)管理中隱性知識(shí)的輕視甚至忽視便是一個(gè)突出的問題。

一、知識(shí)管理研究的現(xiàn)狀簡(jiǎn)述

知識(shí)管理產(chǎn)生于企業(yè)和組織的實(shí)踐活動(dòng)，又在實(shí)踐界和理論界的良性互動(dòng)中得到發(fā)展。知識(shí)管理作為管理學(xué)領(lǐng)域的一個(gè)新話題，以其自身的魅力吸引了眾多的理論研究者，其理論也不斷得到豐富。部分學(xué)者將知識(shí)管理的歷史追溯至1975年，認(rèn)為ChaparralSteel公司實(shí)施了全球第一個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目11)。在隨后的二十幾年來，知識(shí)管理進(jìn)入一個(gè)迅猛發(fā)展階段。根據(jù)資料顯示，僅自1995年9月在休斯敦召開的KnowledgeImperativeconference上開展對(duì)知識(shí)管理討論以來，有關(guān)知識(shí)管理的各種討論會(huì)已達(dá)數(shù)百次之多。另外，還出現(xiàn)了10種以上的知識(shí)管理期刊，而在各種管理學(xué)著作中以知識(shí)和知識(shí)管理為某一部分主題或全書主題的更是每月出版5-10種。同時(shí)，知識(shí)管理專業(yè)組織和協(xié)會(huì)紛紛成立，如在美國(guó)就有“國(guó)際知識(shí)管理聯(lián)合體”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)中心”(eknowledgecenter)和知識(shí)管理專業(yè)學(xué)會(huì)(Kmpro)三大組織。許多學(xué)術(shù)和實(shí)體組織，如美國(guó)的東北大學(xué)(NotheasternUniversity)、喬其·梅森大學(xué)(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大會(huì)計(jì)管理公司都建有知識(shí)管理的教育、研究單位和開展有關(guān)知識(shí)管理的研究、教學(xué)、培訓(xùn)和應(yīng)用活動(dòng)。隨著知識(shí)管理理論研究的深入，實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)也日益增多。根據(jù)德爾菲咨詢集團(tuán)(DelphiConsultingGroup)的調(diào)查，美國(guó)已經(jīng)有28%的企業(yè)開展知識(shí)管理活動(dòng)，以便充分開發(fā)和有效利用自己的知識(shí)資源，其余的約80%的企業(yè)也紛紛計(jì)劃于1999年開始實(shí)施這項(xiàng)嶄新的管理活動(dòng)。世界上很多著名的公司也率先實(shí)施知識(shí)管理，如安達(dá)信咨詢公司(Andersenconsulting)、安揚(yáng)(Emst&Yong)咨詢公司、麥肯錫咨詢公司(Mackinsey)、IBM、道化學(xué)公司(DowchemicalCo)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)、施樂公司，微軟公司、蓮花公司等被認(rèn)為是實(shí)施知識(shí)管理較早和較成功的范例。

就國(guó)內(nèi)而言，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的影響下，我國(guó)學(xué)者的關(guān)注目標(biāo)由宏觀轉(zhuǎn)向微觀，由對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)χR(shí)管理的關(guān)注。在1998-2002年11月，被中國(guó)期刊網(wǎng)收錄的以“知識(shí)管理”為題的論文就達(dá)694篇。到2003年2月，我國(guó)以知識(shí)管理為主題的網(wǎng)站已經(jīng)超過50家(根據(jù)搜狐網(wǎng)搜索)，這些網(wǎng)站比較全面介紹知識(shí)管理前言理論和提供與知識(shí)管理相關(guān)的服務(wù)。我國(guó)對(duì)知識(shí)管理的研究還停留在翻譯、介紹和一般性描述階段。國(guó)內(nèi)學(xué)者目前還側(cè)重于對(duì)知識(shí)管理的定義、目標(biāo)、內(nèi)容、策略與原則以及支持知識(shí)管理的信息技術(shù)等方面進(jìn)行研究。對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理的集體方法與手段，還沒有進(jìn)行系統(tǒng)的研究，現(xiàn)在還不能給企業(yè)提供一套操作性強(qiáng)的知識(shí)管理方案。因而，企業(yè)和其他社會(huì)組織實(shí)施知識(shí)管理也滯后于國(guó)外。只有為數(shù)不多的企業(yè)如金山公司、北大方正、清華同方、科利華、亞信集團(tuán)等已經(jīng)開始實(shí)施。

由于知識(shí)管理是新生事物，加之其本身的復(fù)雜性，目前還沒有一個(gè)被廣泛認(rèn)同的界定。國(guó)內(nèi)外的很多學(xué)者從不同的角度對(duì)什么是知識(shí)管理提出了自己的見解，主要是從：(1)技術(shù)的角度，即信息的角度來認(rèn)識(shí)知識(shí)管理，認(rèn)為知識(shí)管理是對(duì)組織信息的管理，或認(rèn)為知識(shí)管理是信息管理的延伸和更高階段；(2)行為的角度，即認(rèn)識(shí)到知識(shí)的過程性，注重對(duì)作為知識(shí)的載體的人的行為的管理；(3)技術(shù)和行為綜合的角度，既認(rèn)識(shí)到知識(shí)的實(shí)體性，又認(rèn)識(shí)到知識(shí)的過程性；(4)管理思想和哲學(xué)角度，即將知識(shí)管理首先定位于“是管理的一個(gè)新領(lǐng)域”等四個(gè)角度來認(rèn)識(shí)知識(shí)管理。但是，很少有研究者從隱性知識(shí)的角度來認(rèn)識(shí)知識(shí)管理。筆者認(rèn)為，造成這種局面的原因除了研究視角的差異外，對(duì)知識(shí)管理中隱性知識(shí)重要性認(rèn)識(shí)不夠是主要原因。所以，筆者比較贊同卡爾·費(fèi)拉保羅和LindaStone對(duì)知識(shí)管理的界定。前者認(rèn)為“知識(shí)管理就是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的共享提供新的途徑”；后者則認(rèn)為“知識(shí)管理的第一步是將個(gè)體的隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換成顯性知識(shí)以便于他人獲取并以此來增加組織的結(jié)構(gòu)資本(StructuralCapital)”。

近幾年，知識(shí)管理理論研究和實(shí)踐有了長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步。知識(shí)管理作為新的管理理念和方法，給傳統(tǒng)管理理論和管理實(shí)踐帶來了革命性變化。但是，我們也必須看到，目前對(duì)知識(shí)管理的理解和應(yīng)用還處于初級(jí)階段，實(shí)踐中也不乏失敗的和流于形式的案例。有人抱怨知識(shí)管理“只是給信息技術(shù)披上了今日更加時(shí)髦的令人眩目的外衣”。的確，時(shí)至今日的大部分知識(shí)管理戰(zhàn)略，其核心是對(duì)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、群件、文檔管理、數(shù)據(jù)挖掘等顯性知識(shí)的管理。由于繼續(xù)推進(jìn)這種狹隘的、以技術(shù)為中心的思想，新生的知識(shí)管理把自己置于一種危險(xiǎn)境地。僅在昨日的文獻(xiàn)管理、信息資源管理上貼上“知識(shí)管理”的時(shí)髦標(biāo)簽，是對(duì)知識(shí)管理的誤解和簡(jiǎn)單化，是無濟(jì)于事的，也不可能帶來什么新的變化。鑒于傳統(tǒng)管理和過去知識(shí)管理實(shí)踐中對(duì)顯性知識(shí)的重視和充分關(guān)注，以及顯性知識(shí)管理的可操作性強(qiáng)，我們應(yīng)該給隱性知識(shí)以更多的關(guān)注，這是知識(shí)管理的核心和關(guān)鍵。王德祿認(rèn)為“知識(shí)管理中的一個(gè)重要觀點(diǎn)，就是隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更完善，更能創(chuàng)造價(jià)值，隱性知識(shí)的挖掘和利用能力，將成為個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵。”加內(nèi)什·納塔拉詹認(rèn)為知識(shí)管理最根本的假設(shè)就是：企業(yè)十分依賴于人掌握的“隱含的知識(shí)”。對(duì)于企業(yè)而言，顯性知識(shí)難以形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而隱含的、未編碼的、高度個(gè)性化的隱性知識(shí)不易被模仿和復(fù)制，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。隱性知識(shí)是如此的重要，但迄今對(duì)隱性知識(shí)及其管理方面的研究仍然較為缺乏。應(yīng)該說隱性知識(shí)涉及的問題非常的廣泛，涉及隱性知識(shí)的創(chuàng)造、共享、隱性知識(shí)的顯性化以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、實(shí)施模式、人員激勵(lì)、組織文化等多個(gè)方面。不管是理論界還是企業(yè)界都認(rèn)識(shí)到隱性知識(shí)在知識(shí)管理中的關(guān)鍵作用，但是隱性知識(shí)本身是一個(gè)模糊的概念，眾多研究者在使用這一概念時(shí)不求甚解或刻意回避，都沒有對(duì)其進(jìn)行明確的界定。知識(shí)管理首先要解決的是“管理什么”的問題，其次才是“怎么管理”的問題，所以，對(duì)隱性知識(shí)的界定是無法回避的，是我們首先要解決的問題。

二、知識(shí)管理視野下的隱性知識(shí)：內(nèi)涵與外延

根據(jù)VernaAllee的描述，顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的關(guān)系類似于大海中的島嶼。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們只注意到顯性知識(shí)的作用，工作重點(diǎn)放在對(duì)顯性知識(shí)的管理和利用上。而事實(shí)上顯性知識(shí)只是所有知識(shí)中露出海面的一個(gè)小島而已。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)來臨后的知識(shí)管理喚醒了人們對(duì)海面以下龐大的隱性知識(shí)資源的關(guān)注。本文試圖結(jié)合其他學(xué)者的觀點(diǎn)，提出自己對(duì)隱性知識(shí)的理解。最近幾年，很多學(xué)者也就隱性知識(shí)提出了自己的見解：

(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)認(rèn)為，隱性知識(shí)是高度個(gè)人化的知識(shí)，它深深的植根于行為本身，植根于個(gè)體所處環(huán)境的約束，如某種工藝或?qū)ｉL(zhǎng)、某種專門的技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)、工作小組或團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。隱性知識(shí)包括個(gè)體的思維模式、信仰觀點(diǎn)和心智模式等，這些模式信仰觀點(diǎn)是如此的根深蒂固，以至于我們習(xí)以為常，不自覺的接受了他們的存在，并在觀察世界的時(shí)候受到他們的巨大沖擊。他還提出了明示(將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí))和內(nèi)化(用顯性知識(shí)擴(kuò)展自己的隱性知識(shí))是知識(shí)螺旋上升的關(guān)鍵步驟。指出將隱性知識(shí)顯性化，意味著尋找一種方式來表達(dá)那些只可意會(huì)不可言傳的東西，達(dá)到這一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的語言來表達(dá)直覺和靈感。

(2)管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，“隱性知識(shí)，如某種技能，是不可用語言來解釋的，它只能被演示證明它的存在，學(xué)習(xí)這種技能的唯一方法是領(lǐng)悟和練習(xí)。”

(3)加內(nèi)什·納塔拉詹認(rèn)為隱含知識(shí)(即隱性知識(shí))指的是那些存在于個(gè)人腦子里的經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)。

(4)維娜·艾莉(VernaAllee)認(rèn)為隱性知識(shí)是存在于個(gè)體中的私人的、有特殊背景的知識(shí)，它依賴于體驗(yàn)、直覺和洞察力。隱含知識(shí)以我們內(nèi)在攜帶的“意念模型”為中心。這些意念模型是概念、形象、信仰、觀點(diǎn)、價(jià)值體系以及幫助人們定義自己世界的指揮原則。隱含知識(shí)也包含一些技術(shù)因素，包括具體的技能和專門的技術(shù)，以及來源于實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。

(5)郁義鴻認(rèn)為，如果某種知識(shí)很難被清楚的表述出來，或者即使表述了也很難被學(xué)習(xí)者或接受者直接通過表述來獲得知識(shí)的話，這種知識(shí)就具有內(nèi)含特性，就屬于內(nèi)隱知識(shí)(TacitKnowledge)的范疇。從知識(shí)傳授的角度看，內(nèi)隱知識(shí)的獲取只能依賴于親自的體驗(yàn)、直覺和洞察力。對(duì)于知識(shí)組織來說，內(nèi)隱知識(shí)比外顯知識(shí)(ExplicitKnowledge)更為重要，而實(shí)際上，在知識(shí)組織的價(jià)值創(chuàng)造中，內(nèi)隱知識(shí)起著遠(yuǎn)比外顯知識(shí)重要的作用。

(6)王德祿認(rèn)為，所謂隱性知識(shí)，或稱為“隱含經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)”，往往是個(gè)人或組織經(jīng)過長(zhǎng)期積累而擁有的知識(shí)，通常不易用語言表達(dá)，也不能傳播給別人或傳播起來非常困難。隱含知識(shí)對(duì)應(yīng)的是OECD分類中Know-How和Know-Who的知識(shí)，其特點(diǎn)不易被認(rèn)識(shí)到，不易衡量其價(jià)值，不易被其他人掌握和理解。知識(shí)管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)，就是隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更完善，更能創(chuàng)造價(jià)值，隱性知識(shí)的挖掘和利用能力，將成為個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵。

(7)謝富紀(jì)等認(rèn)為，所謂的內(nèi)隱知識(shí)(TacitKnowledge)，它不僅與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷有關(guān)，而且難以具體化、共同化，它可能是整套創(chuàng)新發(fā)明思路，也可能只是偶爾閃現(xiàn)的靈感的火花，或是一種特殊的制造、操作訣竅、管理技能等。

(8)趙士英等認(rèn)為，隱性知識(shí)是高度個(gè)性化的、難以形式化和溝通的、難以與他人共享的知識(shí)。通常以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、印象、感悟、團(tuán)隊(duì)的默契、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)俗等形式存在，而難以用語言、文字、圖象等形式來表達(dá)清楚。

(9)彭偉等認(rèn)為，所謂隱性知識(shí)是指屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)范疇的、缺乏關(guān)聯(lián)的、仍然停留在實(shí)際層次的、無法明確表達(dá)出來的知識(shí)，比如運(yùn)動(dòng)員的技巧。隱性知識(shí)包括來自于經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)、即時(shí)的知識(shí)、模擬化的知識(shí)三個(gè)方面。

從以上關(guān)于隱性知識(shí)的研究和表述中，我們可以歸納出隱性知識(shí)的以下特征：(1)隱性知識(shí)不能象顯性知識(shí)那樣被編碼，因而難以表達(dá)、傳播和溝通，也難以共享；(2)隱性知識(shí)與特定的環(huán)境和背景相關(guān)聯(lián)。一旦脫離特定的環(huán)境和背景，隱性知識(shí)將失去存在的基礎(chǔ)或發(fā)生改變；(3)隱性知識(shí)是個(gè)性化的知識(shí)，是一種與認(rèn)知者個(gè)體無法分離的知識(shí)；(4)隱性知識(shí)是即時(shí)性的、根植于行為的知識(shí)，它產(chǎn)生于認(rèn)知者正在進(jìn)行的認(rèn)知活動(dòng)中，它是一種動(dòng)態(tài)的存在，是一種稍縱即逝的現(xiàn)象；(5)隱性知識(shí)是非批評(píng)性的知識(shí)，我們很難對(duì)不能用語言表達(dá)而只能心領(lǐng)神會(huì)的知識(shí)進(jìn)行形式邏輯分析和批評(píng)性思考；(6)隱性知識(shí)是經(jīng)驗(yàn)性的知識(shí)，是個(gè)體在長(zhǎng)期實(shí)踐過程中逐步積累起來的；(7)隱性知識(shí)是停留在實(shí)踐層面的知識(shí)，因其難以被編碼和顯性化而存在于即時(shí)的實(shí)踐活動(dòng)中；(8)隱性知識(shí)在被使用時(shí)是不自覺的、無意識(shí)的，如某種心智模式等，而顯性知識(shí)則可以被自覺的和有意識(shí)的收集、傳播和使用；(9)隱性知識(shí)最終可以被某種模糊而粗略的表達(dá)出來，如隱喻、比喻、象征性語言可以表達(dá)某些隱性知識(shí)，從而隱性知識(shí)顯性化和被利用成為可能。野中郁次郎就認(rèn)為，“隱喻”是一種獨(dú)特的領(lǐng)悟方法，是將隱性知識(shí)顯性化的第一步。

綜合以上特征，筆者認(rèn)為，隱性知識(shí)是高度個(gè)性化的、難以格式化的非編碼型知識(shí)。它植根于特殊的環(huán)境和背景，是停留在實(shí)踐層面即時(shí)性的非批評(píng)性、經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)，往往被不自覺和無意識(shí)的運(yùn)用。我們可以用某種隱喻方式對(duì)其進(jìn)行表述并利用其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中，隱性知識(shí)通常表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)、技藝(能)、專長(zhǎng)、印象、靈感、洞察力、直覺、心智模式、預(yù)見性、信仰、價(jià)值體系(觀)、團(tuán)隊(duì)默契、組織文化和風(fēng)俗等。

三、隱性知識(shí)管理：內(nèi)容與任務(wù)

隱性知識(shí)管理的內(nèi)容和任務(wù)主要包括隱性知識(shí)的識(shí)別、隱性知識(shí)的開發(fā)利用以及隱性知識(shí)的保有和創(chuàng)新這三個(gè)大的方面。

(一)知識(shí)及其分類

通過以上分析，我們對(duì)知識(shí)管理有較深人的認(rèn)識(shí)。進(jìn)一步分析以上認(rèn)識(shí)知識(shí)管理的四個(gè)角度我們還可以發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的研究者沒有對(duì)知識(shí)作出明確的界定和必要的說明。而“知識(shí)”本身是一個(gè)十分模糊的概念，如果不對(duì)知識(shí)進(jìn)行必要的認(rèn)識(shí)，對(duì)知識(shí)認(rèn)識(shí)的模糊勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致對(duì)知識(shí)管理認(rèn)識(shí)的模糊。

目前，對(duì)知識(shí)的認(rèn)識(shí)主要有以下三種途徑。第一種途徑是DIK(數(shù)據(jù)、信息、知識(shí))金字塔來對(duì)知識(shí)進(jìn)行描述，即通過分析數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)三者之間的關(guān)系來界定知識(shí)。印度的加內(nèi)什·納塔拉詹(C·Natalajan)是這一途徑的典型代表。他認(rèn)為“信息是經(jīng)過搜集和處理的數(shù)據(jù)”，而“知識(shí)是經(jīng)過人為的解讀和人的經(jīng)驗(yàn)充實(shí)之后的信息，同時(shí)還極度依賴于該信息所處的背景環(huán)境……知識(shí)是比信息更高一層次的東西，他是被證明有效的信息”，“信息綜合之后得到知識(shí)，反之，知識(shí)分解成為信息”。數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)三者之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系如下圖所示：

認(rèn)識(shí)知識(shí)的第二種途徑是將描述知識(shí)內(nèi)涵和羅列其外延相結(jié)合。1998年3月，國(guó)家科技領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在《關(guān)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與國(guó)家知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的研究報(bào)告》中，對(duì)知識(shí)做出了比較全面的界定：知識(shí)是“經(jīng)過人的思維整理過的信息、數(shù)據(jù)、形象、意象、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及社會(huì)的其他符號(hào)化產(chǎn)物，不僅包括科學(xué)技術(shù)知識(shí)——知識(shí)中最重要的部分，還包括人文社會(huì)科學(xué)的知識(shí)、商業(yè)活動(dòng)、日常生活和工作中的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，人們獲取、運(yùn)用和創(chuàng)造知識(shí)的知識(shí)，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識(shí)。”

認(rèn)識(shí)知識(shí)的第三種途徑是對(duì)知識(shí)進(jìn)行分類。最基本的分類方法是將知識(shí)分為顯性知識(shí)(ExplicitKnowledge)和隱性知識(shí)（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的概念，被認(rèn)為是對(duì)知識(shí)認(rèn)識(shí)的重大突破。目前，對(duì)知識(shí)分類最具權(quán)威和最流行的是經(jīng)合組織(OECD)的分類方法。該組織在《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》(Knowledge-basedEconomy)一書中，將知識(shí)劃分為Know-What(知道是什么，事實(shí)知識(shí))、Know-Why(知道為什么，原理知識(shí))、Know-How(知道怎么做，技能知識(shí))、Know-Who(知道誰有知識(shí)，人力知識(shí))。VernaAllee則認(rèn)為知識(shí)有“波粒二相性”，即知識(shí)可以分為作為實(shí)體的知識(shí)和作為過程的知識(shí)。作為實(shí)體的知識(shí)衍發(fā)出知識(shí)需要編碼、擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)等管理問題，承認(rèn)知識(shí)的實(shí)體性自然就產(chǎn)生了知識(shí)的識(shí)別、組織、收集和測(cè)度等一系列問題；作為過程的知識(shí)則衍發(fā)出知識(shí)如何發(fā)揮作用等管理問題，如知識(shí)的創(chuàng)造、共享、學(xué)習(xí)、應(yīng)用等問題。還有人認(rèn)為，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，其知識(shí)以以下四種方式存在：(1)物化在機(jī)器設(shè)備上的知識(shí)；(2)體現(xiàn)在書本、資料、說明書、報(bào)告中的編碼后的知識(shí)；(3)存在與職員頭腦中的意會(huì)知識(shí)；(4)固化在組織制度、管理形式、企業(yè)文化中的知識(shí)。加內(nèi)什·納塔拉詹認(rèn)為一個(gè)組織想要建立自己的知識(shí)庫(kù)(Knowledgebase)時(shí)，可以將知識(shí)做如下分類：(1)聲明性的知識(shí)(關(guān)于什么的)；(2)程序性的知識(shí)(知道如何去做的)；(3)原因性知識(shí)(知道為什么)；(4)條件性知識(shí)(知道在什么情況下發(fā)生的)；(5)關(guān)系性的知識(shí)(知道與誰有關(guān)的)。

以上只是列舉了幾種比較典型的知識(shí)分類方法，還有很多學(xué)者提出了自己的分類方法。不管對(duì)知識(shí)進(jìn)行如何分類，或從何種途徑去認(rèn)識(shí)知識(shí)，對(duì)知識(shí)的分類和認(rèn)識(shí)最終還是要落腳到對(duì)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的劃分和識(shí)別上。加內(nèi)什·納塔拉詹在用DIK金字塔來認(rèn)識(shí)知識(shí)時(shí)，提出了隱性知識(shí)的解決模型，他認(rèn)為“如果目的是要獲取或分享隱含的知識(shí)，大體上說，應(yīng)選用‘獨(dú)立知識(shí)解決模型’；如果要獲取的是明示的知識(shí)，那么‘信息—>知識(shí)轉(zhuǎn)換模型’就比較合適”。國(guó)家科技領(lǐng)導(dǎo)小組給出的知識(shí)定義既涵蓋了科學(xué)技術(shù)知識(shí)、人文科學(xué)知識(shí)等顯性知識(shí)，亦將經(jīng)驗(yàn)、活動(dòng)等隱性知識(shí)包括在內(nèi)。在對(duì)知識(shí)的分類認(rèn)識(shí)中，Know-What、Know-Why；作為實(shí)體的知識(shí)、物化在機(jī)器設(shè)備上的知識(shí)體現(xiàn)在書本、資料、說明書、報(bào)告中，編碼后的知識(shí)、聲明性的知識(shí)、原因性的知識(shí)、條件性的知識(shí)等均可歸入顯性知識(shí)。而其余的則可以歸人隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是能夠用嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、科學(xué)公式、公理、文字等符號(hào)表達(dá)出來，易于存儲(chǔ)、交流和共享的知識(shí)。是一種被包裝成信息的正式知識(shí)，它存放在各種文獻(xiàn)中(如報(bào)告、手冊(cè)、文章、專利、圖形、形象、軟件等)，由此，顯性知識(shí)也被稱之為編碼型知識(shí)(CodifiedKnowledge)。而隱性知識(shí)則是高度個(gè)性化的和難以格式化的，它根植于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，通過直接面對(duì)面的交流和共享。二者的區(qū)別非常明顯：隱性知識(shí)的交流是直接有效的，但是不能大規(guī)模的進(jìn)行(從宏觀上講，它的傳播效率極低)；而顯性知識(shí)的獲取是間接的，但它必須經(jīng)過編碼和解碼，并內(nèi)化為隱性知識(shí)；隱性知識(shí)的管理強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人之間的對(duì)話，知識(shí)的共享是通過“人到人”的方式進(jìn)行的，通過與擁有相應(yīng)知識(shí)的人進(jìn)行直接接觸實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享和傳播；而顯性知識(shí)管理策略采用的是“人到文檔”的方式：知識(shí)被創(chuàng)造出來后，經(jīng)過編輯成為獨(dú)立于其創(chuàng)造者的知識(shí)，通過間接的方式進(jìn)行傳播并被重復(fù)利用。

(二)隱性知識(shí)的識(shí)別

隱性知識(shí)管理是知識(shí)管理的關(guān)鍵。而要對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行管理，必須首先對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行識(shí)別。識(shí)別的最直接方法是對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行分類。一般的，我們可以作以下分類：

1．以隱性知識(shí)的依附對(duì)象劃分可分為個(gè)體的隱性知識(shí)和集體的隱性知識(shí)。個(gè)體的隱性知識(shí)是依附于個(gè)人的、很難或不被其他個(gè)體掌握的高度個(gè)性化的知識(shí)，主要以經(jīng)驗(yàn)、技能、直覺、靈感等形式存在。集體的隱性知識(shí)則依附于組織，是某一組織區(qū)別于其他組織的人格化特征，如某一組織或團(tuán)隊(duì)的價(jià)值體系(觀)、團(tuán)隊(duì)默契、組織文化和氛圍等。

2．以隱性知識(shí)自身的特征劃分可分為技術(shù)方面的隱性知識(shí)和認(rèn)識(shí)方面的隱性知識(shí)。前者主要包括那些不可或難以編碼和表達(dá)的技能(巧)、專長(zhǎng)、訣竅等。而后者主要包括靈感、直覺、心智模式、預(yù)見性、信仰等。

3．以隱性知識(shí)的層次劃分可分為個(gè)體擁有的隱性知識(shí)、團(tuán)體擁有的隱性知識(shí)、部門擁有的隱性知識(shí)和企業(yè)擁有的隱性知識(shí)。不同層次的隱性知識(shí)構(gòu)成了企業(yè)隱性知識(shí)體系。

以上的分類是比較粗糙的，但仍然為對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行管理提供了操作基礎(chǔ)。我們可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行劃分和識(shí)別。如：對(duì)一般的生產(chǎn)型企業(yè)而言，隱性知識(shí)管理在整個(gè)管理中所占的比重遠(yuǎn)不如知識(shí)型企業(yè)，主要偏重于對(duì)生產(chǎn)技術(shù)等方面的隱性知識(shí)的管理，而對(duì)于知識(shí)型企業(yè)(如咨詢公司)則更偏重于對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)的管理。

(三)隱性知識(shí)的開發(fā)與利用

隱性知識(shí)管理最終是為了通過對(duì)隱性知識(shí)的開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。對(duì)組織現(xiàn)有隱性知識(shí)管理的核心是通過制度設(shè)計(jì)、激勵(lì)、文化營(yíng)造等手段克服障礙以實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)共享。這一問題最終歸結(jié)到兩個(gè)方面：

首先，要營(yíng)造一個(gè)人人愿意與他人共享隱性知識(shí)的氛圍和創(chuàng)造相應(yīng)條件。在現(xiàn)實(shí)中，員工之間的知識(shí)壟斷、互不信任及利己主義等都不利于隱性知識(shí)的交流和共享。因此必須有針對(duì)性的進(jìn)行管理：(1)營(yíng)造良好的組織文化，樹立互惠觀和整體觀，鼓勵(lì)隱性知識(shí)交流，打破個(gè)體、團(tuán)體及部門之間的知識(shí)壟斷壁壘；(2)做好隱性知識(shí)交流的激勵(lì)工作，建立知識(shí)共享獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。如承認(rèn)知識(shí)的來源，建立組織內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度；修正考核指標(biāo)，將員工與他人分享隱性知識(shí)的質(zhì)和量納入考核體系等；(3)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整，構(gòu)建隱性知識(shí)交流平臺(tái)。如改變直線制組織結(jié)構(gòu)，代之以松散的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，或使“管理職責(zé)有意重疊”。另外，還要建立便于隱性知識(shí)交流的技術(shù)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)。

其次，必須構(gòu)建便于隱性知識(shí)開發(fā)利用的模式。這就要求能找到利用隱性知識(shí)的有效途徑。不管是個(gè)人的還是團(tuán)隊(duì)、部門的隱性知識(shí)，只有被顯性化或被傳遞才能發(fā)揮其作用。因此，必須做好以下工作：(1)使個(gè)體的隱性知識(shí)顯性化，如使個(gè)體將部分隱性知識(shí)清楚的表述出來從而實(shí)現(xiàn)共享；(2)使個(gè)體將其不能顯性化的隱性知識(shí)以“人—人”的方式傳遞從而實(shí)現(xiàn)共享；(3)將團(tuán)隊(duì)、部門等集體擁有的部分隱性知識(shí)顯性化，如將某集體特有的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)加以推廣等。

(四)隱性知識(shí)的保有和創(chuàng)新

隱性知識(shí)是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。企業(yè)的存在和發(fā)展必須以其保有一定量的隱性知識(shí)為前提。從隱性知識(shí)的分類來看，集體、部門等擁有的隱性知識(shí)一般不隨某一個(gè)體流失而消失。但是，大部分的隱性知識(shí)，都是依附于員工個(gè)體，對(duì)隱性知識(shí)的保有以對(duì)員工的保有為前提。對(duì)知識(shí)型企業(yè)而言尤其如此。所以，保有隱性知識(shí)最終要求企業(yè)能夠留住人才。

顯然，僅依靠現(xiàn)有的隱性知識(shí)不足以維持企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須依靠現(xiàn)有的隱性知識(shí)來創(chuàng)造更多的隱性知識(shí)。野中郁次郎認(rèn)為以隱性知識(shí)為基礎(chǔ)的知識(shí)創(chuàng)新包括以下三種基本模式：(1)從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)。個(gè)體可以直接與其他的個(gè)體共享隱性知識(shí)，但是這種“潛移默化”的師傅教徒弟的方式不能掌握隱性知識(shí)背后的系統(tǒng)化的原理，所領(lǐng)會(huì)的知識(shí)不能清楚的表述出來，因此很難被組織更有效的綜合利用；(2)從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)。這是知識(shí)創(chuàng)新的一個(gè)重要模式，將隱性知識(shí)顯性化是創(chuàng)造出新的顯性知識(shí)；(3)從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)。隨著新的顯性知識(shí)在企業(yè)內(nèi)得到共享和運(yùn)用，其他員工開始將其內(nèi)化，用其來拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識(shí)。由此，我們可以看到一個(gè)“隱性知識(shí)顯性知識(shí)更多更新的隱性知識(shí)更多更新的顯性知識(shí)……”的知識(shí)創(chuàng)新的良性循環(huán)。企業(yè)正是在這樣的循環(huán)中不斷的發(fā)展。

四、總結(jié)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)面臨著外部環(huán)境不確定性增強(qiáng)和內(nèi)部傳統(tǒng)資源已經(jīng)不敷應(yīng)用的雙重壓力。知識(shí)管理作為一種新的管理方式和理念，為企業(yè)應(yīng)對(duì)上述雙重壓力提供了新的思路。企業(yè)要想很好的應(yīng)對(duì)來自外界的壓力，就必須尋找新的資源和開發(fā)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素如土地、資本、勞動(dòng)力等在市場(chǎng)充分發(fā)育條件下已經(jīng)難以形成某個(gè)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠渌髽I(yè)也可以得到相同的生產(chǎn)要素。在這種情況下，知識(shí)作為一種特殊的生產(chǎn)要素被重新認(rèn)識(shí)和利用。雖然按照不同的標(biāo)準(zhǔn)我們可以對(duì)知識(shí)進(jìn)行不同的分類，但最易被接受的分類方法是將知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。可以說，所謂的知識(shí)管理，就是對(duì)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的管理。但是顯性知識(shí)容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和獲取，難以形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而隱含的、未編碼的、高度個(gè)性化的隱性知識(shí)不易被模仿和復(fù)制，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，而這正是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)應(yīng)對(duì)壓力所需要的。

知識(shí)管理的重要性吸引了眾多的理論研究者和企業(yè)界的實(shí)踐者，而理論和實(shí)踐之間的互動(dòng)又促進(jìn)了雙方的良性發(fā)展。但是知識(shí)管理理論和實(shí)踐的發(fā)展也存在著某些偏差，其突出的表現(xiàn)就是對(duì)顯性知識(shí)的過分重視和對(duì)隱性知識(shí)重要性的認(rèn)識(shí)不足。這與隱性知識(shí)在知識(shí)管理中的關(guān)鍵作用極不相稱。鑒于隱性知識(shí)對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵作用，我們應(yīng)該糾正理論研究和實(shí)踐中的偏差，給予隱性知識(shí)足夠的重視和關(guān)注。而對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行重視的第一步是必須回答“什么是隱性知識(shí)”這一基礎(chǔ)性的、看似簡(jiǎn)單的問題。通過對(duì)現(xiàn)有隱性知識(shí)概念的梳理，筆者對(duì)隱性知識(shí)有了一個(gè)較全面的界定。這為我們對(duì)隱性知識(shí)的進(jìn)一步研究和隱性知識(shí)管理奠定了基礎(chǔ)。對(duì)隱性知識(shí)的管理是多方面的，筆者認(rèn)為主要包括隱性知識(shí)的識(shí)別、隱性知識(shí)的開發(fā)利用以及隱性知識(shí)的保有和創(chuàng)新這三個(gè)大的方面。其中每一個(gè)方面都有著豐富的內(nèi)涵，需要我們做大量的研究。

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第2篇

價(jià)值

毋庸置疑，知識(shí)管理對(duì)組織是有價(jià)值的。但需要明確一點(diǎn)是，組織內(nèi)存在層級(jí)：決策層、管理層、基層/操作層，因此，我們需要進(jìn)一步明確：組織內(nèi)正在進(jìn)行的知識(shí)管理工作對(duì)各個(gè)層級(jí)的價(jià)值何在？對(duì)哪個(gè)層級(jí)的價(jià)值體現(xiàn)最明顯、最大？如果沒有一個(gè)良好的價(jià)值定位，接下來的知識(shí)管理工作勢(shì)必“眉毛胡子一把抓”，沒有重點(diǎn)，這樣在短時(shí)間不能讓大家感受到其工作的價(jià)值，同時(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看也不利于知識(shí)管理工作循序漸進(jìn)的推行。所以，在進(jìn)行了一段時(shí)間的知識(shí)管理工作后，我們有必要進(jìn)一步思考下：目前我們進(jìn)行的知識(shí)管理到底為誰服務(wù)？給他們的價(jià)值是什么？

目標(biāo)

在確定了價(jià)值定位后，有必要針對(duì)不同層級(jí)的需求界定具體的工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度設(shè)想，在知識(shí)管理工作之初，每個(gè)人腦子中都有一幅美好的遠(yuǎn)景藍(lán)圖，但這是假以時(shí)日才可能完成的。那么，從現(xiàn)在來看，我們更需要設(shè)定什么具體可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？特別是一定要針對(duì)各層級(jí)的需求，設(shè)定與時(shí)間相關(guān)聯(lián)的不同目標(biāo)，明確告知大家在單位時(shí)間內(nèi)，哪個(gè)層級(jí)可以通過知識(shí)管理工作實(shí)現(xiàn)或者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。這樣，將可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與未來可獲得的收益價(jià)值相關(guān)聯(lián)，能夠讓更多的人知道我們?cè)撊绾我徊讲綇默F(xiàn)實(shí)出發(fā)，直至遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

成本

一項(xiàng)管理工作肯定存在管理成本，而很多組織在推行知識(shí)管理時(shí)，對(duì)其潛在的成本分析不足，這也反映到對(duì)未來的收益期望不夠。知識(shí)管理的推行遇到的最大阻力將是個(gè)人工作習(xí)慣的改變，原來大家已經(jīng)適應(yīng)并習(xí)慣目前的工作方式，要把知識(shí)管理的方法工具融入到實(shí)際工作中，自然會(huì)讓大家感覺到“別扭”，可能在工作配合方面不夠，從而造成知識(shí)管理推行的困難。因此，我們需要在知識(shí)管理推行過程中，時(shí)刻對(duì)可能存在的潛在成本進(jìn)行分析和關(guān)注。比如，要保證知識(shí)管理的推行，有必要進(jìn)行共識(shí)的達(dá)成，這就需要內(nèi)部組織多次關(guān)于知識(shí)管理的培訓(xùn)和研討活動(dòng)，其培訓(xùn)成本需要考慮清楚。同時(shí)，還需要考慮因新工具/方法的導(dǎo)入而造成的短時(shí)工作效率下降所帶來的成本。

生命力

第3篇

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理隱性知識(shí)知識(shí)共享

知識(shí)管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認(rèn)識(shí)，它已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素之一。長(zhǎng)時(shí)期忽視知識(shí)管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識(shí)資產(chǎn)白白流失。尤其是國(guó)有企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過人員流動(dòng)跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識(shí)研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的重要原因之一，因?yàn)樵S多知識(shí)研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，本身沒有可應(yīng)用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國(guó)知識(shí)資源浪費(fèi)的重要原因之一；知識(shí)管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識(shí)的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制和利益分配機(jī)制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國(guó)有企業(yè)尤其嚴(yán)重。因此，加強(qiáng)知識(shí)管理對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)重視知識(shí)管理。

確立知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值觀

國(guó)有企業(yè)，甚至包括一些非國(guó)有企業(yè)在內(nèi)，對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴(yán)重忽視知識(shí)資產(chǎn)。這一點(diǎn)無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，不樹立知識(shí)資產(chǎn)的觀念，就無法在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得任何優(yōu)勢(shì)，只能出賣勞動(dòng)力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國(guó)普及知識(shí)管理的知識(shí)，樹立知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強(qiáng)創(chuàng)新能力是知識(shí)資產(chǎn)的歸屬，認(rèn)識(shí)無形資產(chǎn)的價(jià)值還不夠，還要增強(qiáng)知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識(shí)管理的重要任務(wù)之一。

構(gòu)建知識(shí)傳播與共享的環(huán)境

知識(shí)的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識(shí)資料和掌握了知識(shí)的人才。前者是顯性化或可編碼知識(shí)的載體，后者是顯性化和隱性知識(shí)的雙重動(dòng)態(tài)載體。人才個(gè)體作為隱性知識(shí)的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識(shí)創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識(shí)管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個(gè)組織的知識(shí)資源并不是個(gè)體知識(shí)資源的簡(jiǎn)單集合。一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識(shí)的能力，使個(gè)體知識(shí)能夠?yàn)檎麄€(gè)組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢(shì)，保持整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求組織應(yīng)該促使知識(shí)在內(nèi)部擴(kuò)散。

個(gè)體知識(shí)的隱性特征和私有性阻礙著知識(shí)的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識(shí)是一系列關(guān)于個(gè)人信仰和個(gè)人價(jià)值方面的東西，具有思想繼承性和知識(shí)從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識(shí)的人員愿意將其知識(shí)傳授給他人，由于每個(gè)人的價(jià)值觀存在著差別，隱性知識(shí)也遠(yuǎn)不如顯性知識(shí)那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對(duì)組織內(nèi)部的隱性知識(shí)進(jìn)行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識(shí)。個(gè)體隱性知識(shí)擴(kuò)散必須克服三個(gè)障礙：信息和隱性知識(shí)的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢(shì)的象征，而與其他人共享會(huì)使隱性知識(shí)擁有者喪失在組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，具有隱性知識(shí)的個(gè)體可能不愿意擴(kuò)散他的知識(shí)；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認(rèn)識(shí)不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識(shí)的真正價(jià)值，從而不愿意投入精力或資本去爭(zhēng)取那些雖然十分重要，但自己沒有認(rèn)識(shí)到其價(jià)值的知識(shí)；作為知識(shí)的接受方可能會(huì)在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識(shí)信息，這將進(jìn)一步促使具有隱性知識(shí)積累的個(gè)體保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個(gè)組織，為了促使組織內(nèi)部個(gè)體隱性知識(shí)在內(nèi)部的傳播，應(yīng)該采取一系列長(zhǎng)期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個(gè)大家對(duì)內(nèi)部知識(shí)共享共有的環(huán)境。例如，讓各個(gè)部門共同參與組織的任務(wù)設(shè)計(jì)；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務(wù)，這將有利于一個(gè)部門人員的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識(shí)傳播的效果；其次是對(duì)擁有核心隱性知識(shí)的人給予最高的承認(rèn)，這種承認(rèn)既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識(shí)的人感覺到，將自己的知識(shí)傳播給適當(dāng)?shù)娜耍亲约旱呢?zé)任。

營(yíng)造知識(shí)創(chuàng)新的文化氛圍

創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會(huì)環(huán)境來講，政府應(yīng)該創(chuàng)造全社會(huì)崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價(jià)值認(rèn)同上，在分配機(jī)制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個(gè)組織，應(yīng)特別注意營(yíng)造一種具有下列特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護(hù)、探索知識(shí)的機(jī)制。在這方面，建立一種組織知識(shí)評(píng)估機(jī)制，對(duì)知識(shí)對(duì)組織業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，在此基礎(chǔ)上對(duì)知識(shí)人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報(bào)。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個(gè)組織對(duì)知識(shí)的認(rèn)知水平。鼓勵(lì)工作人員的能動(dòng)性，使每個(gè)員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識(shí)。這個(gè)問題說起來容易做起來難。但這對(duì)充分發(fā)揮每個(gè)組織成員的積極性確實(shí)很重要。任何一個(gè)組織，只有得到成員的充分認(rèn)可，組織成員才會(huì)有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機(jī)會(huì)，加深相互理解的程度。這方面我國(guó)與國(guó)外存在著相當(dāng)大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機(jī)會(huì)很少。缺乏交流場(chǎng)所和交流氣氛，是國(guó)內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學(xué)習(xí)，輕視員工對(duì)組織內(nèi)部事務(wù)的討論。在一個(gè)非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對(duì)組織表現(xiàn)出忠誠(chéng)，知識(shí)和信息擴(kuò)散必然缺乏基礎(chǔ)。

經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復(fù)雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認(rèn)同組織的管理。這是建立組織隱性知識(shí)體系的有效途徑。培育和產(chǎn)生知識(shí)專門人才的組織應(yīng)是充滿關(guān)愛的組織，它應(yīng)能激發(fā)員工對(duì)知識(shí)的渴望，具有獲取知識(shí)的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯(cuò)誤與失敗。這是營(yíng)造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，將對(duì)人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機(jī)器部件。這種管理在一定時(shí)期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動(dòng)創(chuàng)造性和能動(dòng)性。后來的行為科學(xué)注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學(xué)管理的死板性。但是到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，人們的情感需要日益上升，知識(shí)創(chuàng)新具有相當(dāng)?shù)那楦谐煞郑虼耍R(shí)管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時(shí)髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質(zhì)知識(shí)管理專家隊(duì)伍

培養(yǎng)知識(shí)管理的專家隊(duì)伍，盡快研究知識(shí)管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國(guó)的當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)該像對(duì)待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識(shí)管理。創(chuàng)新型組織應(yīng)該建立知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，至少是擴(kuò)大技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立知識(shí)主管職位，負(fù)責(zé)知識(shí)資產(chǎn)的管理。知識(shí)管理人員的職責(zé)將包括如下幾個(gè)方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識(shí)，分析哪些知識(shí)已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識(shí)組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識(shí)需要進(jìn)行新的研究才能獲得；對(duì)已經(jīng)有的知識(shí)，應(yīng)該分類理清是誰、在哪里、什么時(shí)間發(fā)明的，它是如何保持下來和進(jìn)一步創(chuàng)新的。這是尋求知識(shí)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識(shí)發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴(yán)格控制信息和知識(shí)外流，并對(duì)形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)通過專利或內(nèi)部嚴(yán)格的保密措施等加以保護(hù)。尤其要采取切實(shí)的措施防止核心人才外流，因?yàn)槿瞬磐饬魇墙M織隱性知識(shí)外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對(duì)知識(shí)創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、工作評(píng)價(jià)和制定分配政策等工作時(shí)，要有知識(shí)管理人員參與評(píng)估和考察；為組織各部門之間建立知識(shí)溝通與傳播渠道，負(fù)責(zé)內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識(shí)管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識(shí)素質(zhì)，拓寬知識(shí)領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個(gè)領(lǐng)域的核心知識(shí)是什么；規(guī)劃和實(shí)施組織知識(shí)庫(kù)，決定組織內(nèi)部知識(shí)的輸入與輸出。

知識(shí)管理對(duì)于國(guó)人來說還是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，國(guó)外也只有少數(shù)大型知識(shí)密集型企業(yè)設(shè)立了知識(shí)主管機(jī)構(gòu)或知識(shí)主管人員。因此，加快對(duì)知識(shí)管理的研究與實(shí)踐，是我國(guó)加快縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距的一條途徑。

參考文獻(xiàn)：

第4篇

在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)里，不知道知識(shí)經(jīng)濟(jì)這個(gè)詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，并建立了相應(yīng)戰(zhàn)略的企業(yè)絕對(duì)不多。知識(shí)正日益成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識(shí)管理就等于自殺？！

本文就企業(yè)如何制定正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個(gè)人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)的知識(shí)特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識(shí)管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

知識(shí)管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們?cè)谝黄鸾涣餍牡煤图妓囈嘤蓙硪丫谩５钡奖臼兰o(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R(shí)管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識(shí)資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時(shí)，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

對(duì)一些企業(yè)而言，知識(shí)管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識(shí)儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識(shí)管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識(shí)跟開發(fā)知識(shí)的人員密不可分，知識(shí)主要通過人員之間的直接接觸實(shí)現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲(chǔ)存知識(shí)。我們稱之為知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識(shí)管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時(shí)推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實(shí)力很快就會(huì)受到削弱。

安達(dá)信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚(yáng)公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識(shí)管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和調(diào)用。知識(shí)的編碼是通過“人員到文檔”的方式實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚(yáng)公司商務(wù)知識(shí)中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場(chǎng)分析等關(guān)鍵知識(shí)，把它們存儲(chǔ)在電子數(shù)據(jù)庫(kù)中以供調(diào)用，由此建立知識(shí)‘對(duì)象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識(shí)，而無須接觸該知識(shí)的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識(shí)再用實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對(duì)，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫(kù)里的知識(shí)對(duì)象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識(shí)通過腦力激蕩和一對(duì)一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

為使個(gè)人化戰(zhàn)略在知識(shí)管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)的共享不僅可以通過面對(duì)面的形式實(shí)現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會(huì)議實(shí)現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動(dòng)異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項(xiàng)目小組。

這些企業(yè)同時(shí)也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識(shí)對(duì)象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略

企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何把該價(jià)值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值和經(jīng)濟(jì)模式。

作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購(gòu)買一個(gè)企業(yè)而非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價(jià)值？企業(yè)中內(nèi)含的知識(shí)如何為顧客增加價(jià)值？如果企業(yè)對(duì)上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識(shí)管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

如果對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個(gè)問題，以幫助自己選定基本的知識(shí)管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與利用知識(shí)支持這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對(duì)于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識(shí)再用的知識(shí)管理戰(zhàn)略較為合適

提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在于滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識(shí)的作用對(duì)它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略模式。

你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識(shí)。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因?yàn)檫@些信息往往會(huì)散失在文檔中。

員工靠顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)解決問題？顯性知識(shí)是指可以編碼的知識(shí)，如簡(jiǎn)單的軟件代碼和市場(chǎng)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識(shí)完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識(shí)很難用書面形式表述，需要通過個(gè)人經(jīng)歷來獲取。它包括科學(xué)專長(zhǎng)、操作訣竅、對(duì)行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長(zhǎng)。如果人們最常利用隱性知識(shí)解決問題，人與人直接交流的方式絕對(duì)有效。

有時(shí)侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識(shí)變成顯性知識(shí)。這樣做會(huì)帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實(shí)例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對(duì)面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。

對(duì)上述三個(gè)問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略。但有時(shí)候，另外兩個(gè)因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部的并存和知識(shí)的商品化。

讓兩種知識(shí)管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營(yíng)運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實(shí)際上可以施行不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識(shí)管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識(shí)管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識(shí)密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨(dú)特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個(gè)人化的知識(shí)管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時(shí)宜了。這時(shí)，公司面臨抉擇：要么改變知識(shí)管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個(gè)方面都無所作為，最后面臨時(shí)日困難只能以破產(chǎn)告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識(shí)管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對(duì)致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識(shí)和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識(shí)管理

一些公司的行政總裁極為重視知識(shí)管理，另一些企業(yè)則不象對(duì)待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識(shí)管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對(duì)待知識(shí)管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識(shí)管理與人力資源、信息技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能受到最大效益。

要實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識(shí)管理策略以支持明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購(gòu)買定制方案，而其實(shí)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時(shí)，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭(zhēng)，人們?yōu)闋?zhēng)奪資源而不顧大局。這時(shí)，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實(shí)施新的知識(shí)管理戰(zhàn)略。

有效的激勵(lì)

人們需要激勵(lì)，才會(huì)參與共享知識(shí)的過程。兩種不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略要求不同的激勵(lì)體制。在編碼模式的知識(shí)管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵(lì)員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫(kù)。要促使人們采取這些行動(dòng)，需要真正有效的激勵(lì)方式，而不是小刺激。實(shí)際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫(kù)所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績(jī)效評(píng)估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這么做的。在它們的績(jī)效評(píng)估中，咨詢師要接受五個(gè)方面的考評(píng)，其中之一就是他們“對(duì)公司知識(shí)資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用。”

在采用個(gè)人化知識(shí)管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵(lì)知識(shí)共享的激勵(lì)手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)那些直接與別人共享知識(shí)的員工。在貝恩公司，每年都會(huì)在各個(gè)方面對(duì)合伙人進(jìn)行考評(píng)，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對(duì)話。

相應(yīng)的信息技術(shù)

第5篇

微部落推出后，謝殿俠看到了Evernote即將推出企業(yè)版的消息，這讓他對(duì)自己的選擇更多了一份確信。微部落融合了之前海知筆記的經(jīng)驗(yàn)，定位于知識(shí)管理。其設(shè)計(jì)主要有兩個(gè)部分：一是類似微博的社會(huì)化溝通，二是知識(shí)管理。

這兩個(gè)設(shè)計(jì)滿足了企業(yè)員工及信息的交流、內(nèi)外部文檔的積淀與分享、組織協(xié)同等功能。不同于明道有單獨(dú)的“任務(wù)協(xié)同”模塊，在海知的設(shè)計(jì)里，任務(wù)協(xié)同被散落于社會(huì)化溝通等層面，強(qiáng)大的檢索及通知、私信等工具輔助這一功能得以實(shí)現(xiàn)。

在謝殿俠的理解中，企業(yè)的交流主要有兩個(gè)層面，一是信息流，二是任務(wù)流。傳統(tǒng)OA等辦公軟件基于泰勒式的管理理念，滿足了任務(wù)流需求，但現(xiàn)在的生產(chǎn)及管理方式開始發(fā)生變化，原有模式不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。所以微部落定位于信息流，希望通過員工間的信息創(chuàng)造、交流、共享，發(fā)揮員工的才智。他深信《第五項(xiàng)修煉》所傳達(dá)的“學(xué)習(xí)型組織”理念，相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終取決于員工個(gè)人的學(xué)習(xí)能力。而微部落的設(shè)計(jì)也是為企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)、創(chuàng)造及知識(shí)管理提供一個(gè)平臺(tái)。在微部落的設(shè)計(jì)里，海知筆記已有的相關(guān)功能被融入其中。

海知的名稱源于“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”這一名句。謝殿俠希望通過現(xiàn)代IT技術(shù)更好地實(shí)現(xiàn)知識(shí)的收藏、分享功能，。一個(gè)人所擁有的知識(shí)可能恰是另一個(gè)人所尋求的，微部落正是這一理念在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)用。比如在微部落上，老員工離職時(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)及過往記錄可以留在這個(gè)平臺(tái)上，方便企業(yè)新員工的學(xué)習(xí)與積累，從而形成機(jī)構(gòu)記憶。此外，一個(gè)更加扁平化的溝通渠道，也便于企業(yè)內(nèi)部員工貢獻(xiàn)智慧，而企業(yè)的發(fā)展并不局限于管理層個(gè)人的智慧。

海知的主要用戶在于一些創(chuàng)新性行業(yè)，即人力資源密集型行業(yè)。謝殿俠還沒有做過市場(chǎng)推廣，目前的客戶來自于自然累積。

創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)

謝殿俠讀書時(shí)聽到方正創(chuàng)始人王選的演講，為知識(shí)傳遞方式的改變感到振奮，之后進(jìn)入方正工作。但他又是個(gè)不安分的人，不久后出來與朋友創(chuàng)業(yè)。兩年前，謝殿俠創(chuàng)辦了海知筆記。他原以為半年就可以做出點(diǎn)眉目，結(jié)果差不多花費(fèi)兩年，海知才得以推出。這個(gè)時(shí)候，有道云筆記等已搶占先機(jī)。等到下半年轉(zhuǎn)向微部落，明道等產(chǎn)品也已開始發(fā)力。在這點(diǎn)上，他是個(gè)遲到者。但他深信：學(xué)習(xí)及知識(shí)傳遞是件美好的事，所以在海知與微部落的發(fā)展上，努力接地氣，希望為知識(shí)管理探索出一條路徑。他的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有20多人，主要是技術(shù)開發(fā)人員。

第6篇

在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)里，不知道知識(shí)經(jīng)濟(jì)這個(gè)詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，并建立了相應(yīng)戰(zhàn)略的企業(yè)絕對(duì)不多。知識(shí)正日益成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識(shí)管理就等于自殺？！

本文就企業(yè)如何制定正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個(gè)人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)的知識(shí)特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識(shí)管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

知識(shí)管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們?cè)谝黄鸾涣餍牡煤图妓囈嘤蓙硪丫谩５钡奖臼兰o(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R(shí)管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識(shí)資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時(shí)，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

對(duì)一些企業(yè)而言，知識(shí)管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識(shí)儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識(shí)管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識(shí)跟開發(fā)知識(shí)的人員密不可分，知識(shí)主要通過人員之間的直接接觸實(shí)現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲(chǔ)存知識(shí)。我們稱之為知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識(shí)管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時(shí)推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實(shí)力很快就會(huì)受到削弱。

安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚(yáng)公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識(shí)管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和調(diào)用。知識(shí)的編碼是通過“人員到文檔”的方式實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚(yáng)公司商務(wù)知識(shí)中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場(chǎng)分析等關(guān)鍵知識(shí)，把它們存儲(chǔ)在電子數(shù)據(jù)庫(kù)中以供調(diào)用，由此建立知識(shí)‘對(duì)象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識(shí)，而無須接觸該知識(shí)的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識(shí)再用實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對(duì)，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫(kù)里的知識(shí)對(duì)象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識(shí)通過腦力激蕩和一對(duì)一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

為使個(gè)人化戰(zhàn)略在知識(shí)管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)的共享不僅可以通過面對(duì)面的形式實(shí)現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會(huì)議實(shí)現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動(dòng)異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項(xiàng)目小組。

這些企業(yè)同時(shí)也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識(shí)對(duì)象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略

企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何把該價(jià)值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值和經(jīng)濟(jì)模式。

作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購(gòu)買一個(gè)企業(yè)而非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價(jià)值？企業(yè)中內(nèi)含的知識(shí)如何為顧客增加價(jià)值？如果企業(yè)對(duì)上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識(shí)管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

如果對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個(gè)問題，以幫助自己選定基本的知識(shí)管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與利用知識(shí)支持這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對(duì)于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識(shí)再用的知識(shí)管理戰(zhàn)略較為合適

提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在于滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識(shí)的作用對(duì)它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略模式。

你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識(shí)。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因?yàn)檫@些信息往往會(huì)散失在文檔中。

員工靠顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)解決問題？顯性知識(shí)是指可以編碼的知識(shí)，如簡(jiǎn)單的軟件代碼和市場(chǎng)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識(shí)完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識(shí)很難用書面形式表述，需要通過個(gè)人經(jīng)歷來獲取。它包括科學(xué)專長(zhǎng)、操作訣竅、對(duì)行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長(zhǎng)。如果人們最常利用隱性知識(shí)解決問題，人與人直接交流的方式絕對(duì)有效。

有時(shí)侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識(shí)變成顯性知識(shí)。這樣做會(huì)帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實(shí)例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對(duì)面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。

對(duì)上述三個(gè)問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略。但有時(shí)候，另外兩個(gè)因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部的并存和知識(shí)的商品化。

讓兩種知識(shí)管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營(yíng)運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實(shí)際上可以施行不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識(shí)管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識(shí)管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識(shí)密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨(dú)特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個(gè)人化的知識(shí)管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時(shí)宜了。這時(shí)，公司面臨抉擇：要么改變知識(shí)管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個(gè)方面都無所作為，最后面臨時(shí)日困難只能以破產(chǎn)告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識(shí)管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對(duì)致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識(shí)和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識(shí)管理

一些公司的行政總裁極為重視知識(shí)管理，另一些企業(yè)則不象對(duì)待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識(shí)管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對(duì)待知識(shí)管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識(shí)管理與人力資源、信息技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能受到最大效益。

要實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識(shí)管理策略以支持明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購(gòu)買定制方案，而其實(shí)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時(shí)，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭(zhēng)，人們?yōu)闋?zhēng)奪資源而不顧大局。這時(shí)，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實(shí)施新的知識(shí)管理戰(zhàn)略。

有效的激勵(lì)

人們需要激勵(lì)，才會(huì)參與共享知識(shí)的過程。兩種不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略要求不同的激勵(lì)體制。在編碼模式的知識(shí)管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵(lì)員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫(kù)。要促使人們采取這些行動(dòng)，需要真正有效的激勵(lì)方式，而不是小刺激。實(shí)際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫(kù)所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績(jī)效評(píng)估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這么做的。在它們的績(jī)效評(píng)估中，咨詢師要接受五個(gè)方面的考評(píng)，其中之一就是他們“對(duì)公司知識(shí)資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用。”

在采用個(gè)人化知識(shí)管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵(lì)知識(shí)共享的激勵(lì)手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)那些直接與別人共享知識(shí)的員工。在貝恩公司，每年都會(huì)在各個(gè)方面對(duì)合伙人進(jìn)行考評(píng)，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對(duì)話。

相應(yīng)的信息技術(shù)

第7篇

本文闡述了醫(yī)院檔案知識(shí)管理的內(nèi)涵，明確其在醫(yī)院檔案管理中優(yōu)勢(shì)；在此基礎(chǔ)上，指出各級(jí)各類醫(yī)院要建立起檔案知識(shí)管理體系，實(shí)施知識(shí)管理策略。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院檔案；知識(shí)管理；探究

近年來，醫(yī)院檔案管理廣泛引入信息化技術(shù)，邁入信息智能時(shí)代，知識(shí)管理也隨之出現(xiàn)，有力的提升了檔案的管理和運(yùn)用。

1醫(yī)院檔案知識(shí)管理的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)

（1）醫(yī)院檔案知識(shí)管理概念醫(yī)院檔案知識(shí)管理指的是對(duì)醫(yī)院檔案相關(guān)知識(shí)的管理。具體而言，就是對(duì)醫(yī)院檔案顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的管理，包括對(duì)其進(jìn)行獲取、采集、加工，進(jìn)而創(chuàng)造和利用；以及實(shí)際利用中與醫(yī)院檔案知識(shí)關(guān)聯(lián)的知識(shí)資產(chǎn)、人員、設(shè)施、組織等資源的管理。

（2）醫(yī)院檔案知識(shí)管理的優(yōu)點(diǎn)①加快醫(yī)院檔案信息共享現(xiàn)階段，我國(guó)各級(jí)各類醫(yī)院基本上建立起了內(nèi)部信息網(wǎng)，利用內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了信息間的互聯(lián)互通。醫(yī)院檔案的知識(shí)管理就是借助于醫(yī)院內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)檔案知識(shí)信息的儲(chǔ)備和共享，從而有助于醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提升。②加速隱性知識(shí)顯性化轉(zhuǎn)化隱性知識(shí)貯存于人的大腦中，作為一種潛意識(shí)的知識(shí)，隱性知識(shí)難于用語義和邏輯工具來表達(dá)，因此也就很難與人實(shí)現(xiàn)共享。與之相反，顯性知識(shí)則能夠借助文字實(shí)現(xiàn)可編輯化，從而達(dá)到與人的交流和分享。醫(yī)院檔案知識(shí)的管理化能夠?qū)﹄[性知識(shí)實(shí)施挖掘和組織，促進(jìn)其向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化，達(dá)到知識(shí)的交流和分享。③促進(jìn)知識(shí)運(yùn)用和創(chuàng)新醫(yī)院檔案知識(shí)管理的終極目的在于促進(jìn)檔案知識(shí)的運(yùn)用和創(chuàng)新。檔案知識(shí)在管理的內(nèi)化過程中通過知識(shí)的儲(chǔ)備和外溢，使個(gè)人激發(fā)創(chuàng)新能力，獲取新思想、新概念，在有效的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為新知識(shí)、新能力，從而提高醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生水平的提高。

2醫(yī)院檔案知識(shí)管理的內(nèi)涵與意義

檔案知識(shí)管理是針對(duì)醫(yī)院醫(yī)療診治、護(hù)理及其行政管理所產(chǎn)生的檔案給予統(tǒng)一集中地知識(shí)管理。它包括上述所有檔案的收錄、整理、貯存及其開發(fā)利用，醫(yī)院檔案知識(shí)管理意在通過建立一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)新、分享制度，使醫(yī)院在醫(yī)療診治、護(hù)理及管理方面的知識(shí)應(yīng)用得到整體提升。檔案知識(shí)管理把醫(yī)院檔案作為核心資源，充分體現(xiàn)出知識(shí)密集型組織的管理特性。

（1）保證醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)創(chuàng)新成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新亮點(diǎn)。醫(yī)院檔案作為醫(yī)院醫(yī)療診斷、護(hù)理、科研及管理的載體，是保證醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略資源，是科技知識(shí)集大成者，因此，充分發(fā)揮醫(yī)院檔案的知識(shí)作用，為醫(yī)院發(fā)展增添源源不斷的動(dòng)力。

（2）促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。醫(yī)院檔案作為醫(yī)院醫(yī)療診斷、護(hù)理、科研及管理成果的載體，為醫(yī)院醫(yī)療診治、科研、管理提供豐富而詳實(shí)的資料，這些資料作為隱性知識(shí)，通過有效地整合、組織，被充分挖掘、再利用，從而使知識(shí)呈現(xiàn)出顯性化，有力的促進(jìn)了知識(shí)創(chuàng)新。

（3）再造業(yè)務(wù)流程。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及和廣泛運(yùn)用，檔案管理也進(jìn)入數(shù)字化信息時(shí)代。醫(yī)院檔案引進(jìn)知識(shí)管理概念與技術(shù)，借助數(shù)字信息技術(shù)，重新梳理檔案實(shí)體的管理流程，實(shí)現(xiàn)紙質(zhì)檔案的數(shù)字化，發(fā)揮檔案承載知識(shí)價(jià)值。

3醫(yī)院檔案知識(shí)管理體系建構(gòu)

（1）建立專業(yè)管理。隊(duì)伍高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才是實(shí)施醫(yī)院檔案知識(shí)管理的關(guān)鍵。再好的配置，再好的設(shè)施，如果沒有人的管理，一切都是空談。因此，醫(yī)院檔案知識(shí)管理需要一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。醫(yī)院管理者要從醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展出發(fā)，未雨綢繆，建立知識(shí)管理人才培養(yǎng)計(jì)劃以及行之有效的激勵(lì)制度，采取引進(jìn)來走出去的戰(zhàn)略，從高等院校引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有的管理人員實(shí)施外培計(jì)劃，把他們送入高等院校去進(jìn)修；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也要以身作則，樹立對(duì)檔案知識(shí)管理理念，使全院上下形成檔案知識(shí)管理的氛圍。

（2）營(yíng)造知識(shí)交流氛圍。醫(yī)院是知識(shí)分子聚集的地方，這里有著眾多的專家型、學(xué)者型的高科技人才，他們的頭腦中中潛藏著大量具有醫(yī)療參考價(jià)值的隱性知識(shí)，但是也要看到，他們長(zhǎng)期承擔(dān)著繁重的醫(yī)療、科研任務(wù)，很少有空閑時(shí)間坐在電腦前，因此也難以把這些豐富的醫(yī)療知識(shí)、科研知識(shí)用語言和邏輯手段展示出來。為此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要采取行之有效的手段，并形成制度，為這些專家提供切實(shí)可行的交流平臺(tái)，并且讓檔案管理人員參與其中，讓醫(yī)務(wù)工作者發(fā)揮智慧潛能，開發(fā)隱性知識(shí)，從而形成顯性知識(shí)。

第8篇

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理 隱性知識(shí) 知識(shí)共享

知識(shí)管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認(rèn)識(shí)，它已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素之一。長(zhǎng)時(shí)期忽視知識(shí)管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識(shí)資產(chǎn)白白流失。尤其是國(guó)有企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過人員流動(dòng)跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識(shí)研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的重要原因之一，因?yàn)樵S多知識(shí)研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，本身沒有可應(yīng)用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國(guó)知識(shí)資源浪費(fèi)的重要原因之一；知識(shí)管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識(shí)的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制和利益分配機(jī)制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國(guó)有企業(yè)尤其嚴(yán)重。因此，加強(qiáng)知識(shí)管理對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)重視知識(shí)管理。

確立知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值觀

國(guó)有企業(yè)，甚至包括一些非國(guó)有企業(yè)在內(nèi)，對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴(yán)重忽視知識(shí)資產(chǎn)。這一點(diǎn)無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，不樹立知識(shí)資產(chǎn)的觀念，就無法在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得任何優(yōu)勢(shì)，只能出賣勞動(dòng)力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國(guó)普及知識(shí)管理的知識(shí)，樹立知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強(qiáng)創(chuàng)新能力是知識(shí)資產(chǎn)的歸屬，認(rèn)識(shí)無形資產(chǎn)的價(jià)值還不夠，還要增強(qiáng)知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識(shí)管理的重要任務(wù)之一。

構(gòu)建知識(shí)傳播與共享的環(huán)境

知識(shí)的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識(shí)資料和掌握了知識(shí)的人才。前者是顯性化或可編碼知識(shí)的載體，后者是顯性化和隱性知識(shí)的雙重動(dòng)態(tài)載體。人才個(gè)體作為隱性知識(shí)的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識(shí)創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識(shí)管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個(gè)組織的知識(shí)資源并不是個(gè)體知識(shí)資源的簡(jiǎn)單集合。一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識(shí)的能力，使個(gè)體知識(shí)能夠?yàn)檎麄€(gè)組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢(shì)，保持整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求組織應(yīng)該促使知識(shí)在內(nèi)部擴(kuò)散。

個(gè)體知識(shí)的隱性特征和私有性阻礙著知識(shí)的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識(shí)是一系列關(guān)于個(gè)人信仰和個(gè)人價(jià)值方面的東西，具有思想繼承性和知識(shí)從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識(shí)的人員愿意將其知識(shí)傳授給他人，由于每個(gè)人的價(jià)值觀存在著差別，隱性知識(shí)也遠(yuǎn)不如顯性知識(shí)那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對(duì)組織內(nèi)部的隱性知識(shí)進(jìn)行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識(shí)。個(gè)體隱性知識(shí)擴(kuò)散必須克服三個(gè)障礙：信息和隱性知識(shí)的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢(shì)的象征，而與其他人共享會(huì)使隱性知識(shí)擁有者喪失在組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，具有隱性知識(shí)的個(gè)體可能不愿意擴(kuò)散他的知識(shí)；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認(rèn)識(shí)不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識(shí)的真正價(jià)值，從而不愿意投入精力或資本去爭(zhēng)取那些雖然十分重要，但自己沒有認(rèn)識(shí)到其價(jià)值的知識(shí)；作為知識(shí)的接受方可能會(huì)在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識(shí)信息，這將進(jìn)一步促使具有隱性知識(shí)積累的個(gè)體保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個(gè)組織，為了促使組織內(nèi)部個(gè)體隱性知識(shí)在內(nèi)部的傳播，應(yīng)該采取一系列長(zhǎng)期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個(gè)大家對(duì)內(nèi)部知識(shí)共享共有的環(huán)境。例如，讓各個(gè)部門共同參與組織的任務(wù)設(shè)計(jì)；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務(wù)，這將有利于一個(gè)部門人員的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識(shí)傳播的效果；其次是對(duì)擁有核心隱性知識(shí)的人給予最高的承認(rèn)，這種承認(rèn)既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識(shí)的人感覺到，將自己的知識(shí)傳播給適當(dāng)?shù)娜耍亲约旱呢?zé)任。

營(yíng)造知識(shí)創(chuàng)新的文化氛圍

創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會(huì)環(huán)境來講，政府應(yīng)該創(chuàng)造全社會(huì)崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價(jià)值認(rèn)同上，在分配機(jī)制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個(gè)組織，應(yīng)特別注意營(yíng)造一種具有下列特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護(hù)、探索知識(shí)的機(jī)制。 在這方面，建立一種組織知識(shí)評(píng)估機(jī)制，對(duì)知識(shí)對(duì)組織業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，在此基礎(chǔ)上對(duì)知識(shí)人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報(bào)。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個(gè)組織對(duì)知識(shí)的認(rèn)知水平。鼓勵(lì)工作人員的能動(dòng)性，使每個(gè)員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識(shí)。 這個(gè)問題說起來容易做起來難。但這對(duì)充分發(fā)揮每個(gè)組織成員的積極性確實(shí)很重要。任何一個(gè)組織，只有得到成員的充分認(rèn)可，組織成員才會(huì)有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機(jī)會(huì)，加深相互理解的程度。 這方面我國(guó)與國(guó)外存在著相當(dāng)大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機(jī)會(huì)很少。缺乏交流場(chǎng)所和交流氣氛，是國(guó)內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學(xué)習(xí)，輕視員工對(duì)組織內(nèi)部事務(wù)的討論。在一個(gè)非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對(duì)組織表現(xiàn)出忠誠(chéng)，知識(shí)和信息擴(kuò)散必然缺乏基礎(chǔ)。

經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復(fù)雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認(rèn)同組織的管理。這是建立組織隱性知識(shí)體系的有效途徑。 培育和產(chǎn)生知識(shí)專門人才的組織應(yīng)是充滿關(guān)愛的組織，它應(yīng)能激發(fā)員工對(duì)知識(shí)的渴望，具有獲取知識(shí)的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯(cuò)誤與失敗。這是營(yíng)造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，將對(duì)人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機(jī)器部件。這種管理在一定時(shí)期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動(dòng)創(chuàng)造性和能動(dòng)性。后來的行為科學(xué)注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學(xué)管理的死板性。但是到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，人們的情感需要日益上升，知識(shí)創(chuàng)新具有相當(dāng)?shù)那楦谐煞郑虼耍R(shí)管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時(shí)髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質(zhì)知識(shí)管理專家隊(duì)伍

培養(yǎng)知識(shí)管理的專家隊(duì)伍，盡快研究知識(shí)管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國(guó)的當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)該像對(duì)待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識(shí)管理。創(chuàng)新型組織應(yīng)該建立知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，至少是擴(kuò)大技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立知識(shí)主管職位，負(fù)責(zé)知識(shí)資產(chǎn)的管理。知識(shí)管理人員的職責(zé)將包括如下幾個(gè)方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識(shí)，分析哪些知識(shí)已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識(shí)組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識(shí)需要進(jìn)行新的研究才能獲得；對(duì)已經(jīng)有的知識(shí)，應(yīng)該分類理清是誰、在哪里、什么時(shí)間發(fā)明的，它是如何保持下來和進(jìn)一步創(chuàng)新的。這是尋求知識(shí)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識(shí)發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴(yán)格控制信息和知識(shí)外流，并對(duì)形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)通過專利或內(nèi)部嚴(yán)格的保密措施等加以保護(hù)。尤其要采取切實(shí)的措施防止核心人才外流，因?yàn)槿瞬磐饬魇墙M織隱性知識(shí)外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對(duì)知識(shí)創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、工作評(píng)價(jià)和制定分配政策等工作時(shí)，要有知識(shí)管理人員參與評(píng)估和考察；為組織各部門之間建立知識(shí)溝通與傳播渠道，負(fù)責(zé)內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識(shí)管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識(shí)素質(zhì)，拓寬知識(shí)領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個(gè)領(lǐng)域的核心知識(shí)是什么；規(guī)劃和實(shí)施組織知識(shí)庫(kù)，決定組織內(nèi)部知識(shí)的輸入與輸出。

知識(shí)管理對(duì)于國(guó)人來說還是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，國(guó)外也只有少數(shù)大型知識(shí)密集型企業(yè)設(shè)立了知識(shí)主管機(jī)構(gòu)或知識(shí)主管人員。因此，加快對(duì)知識(shí)管理的研究與實(shí)踐，是我國(guó)加快縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距的一條途徑。

參考文獻(xiàn)：

第9篇

可以說,在“知識(shí)管理”這個(gè)詞的范圍實(shí)踐尚無啟動(dòng)、“CKO”還不存在的時(shí)候,惠普就開始施行知識(shí)管理了。一九九五年,惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的提倡下就嘗試展開知識(shí)管理。當(dāng)時(shí),提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確, 就是要解決存在于各部門中已經(jīng)影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題, 其中主要的有:產(chǎn)品相干知識(shí)傳布未能加快產(chǎn)品市場(chǎng)占有的問題;老專家腦子中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來以免研發(fā)人材新老交替的知識(shí)斷代問題;全世界出產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)以及管理法子良莠不齊導(dǎo)致各廠效能不平衡的問題;對(duì)于眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題;等等。惠普總部在Ernst&young 咨詢公司的輔導(dǎo)下,采取IT手腕(IBM LOTUS平臺(tái)),展開了:基于網(wǎng)絡(luò)論壇的同享觀念以及共同推動(dòng)知識(shí)管理的文化建設(shè);基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫(kù)的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳(續(xù)致信網(wǎng)上1頁(yè)內(nèi)容)播管理;基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)(CONNEX)的專家腦子隱性知識(shí)管理;基于工藝流程技術(shù)以及管理法子全世界網(wǎng)上同享的出產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理;和基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理;等等。這些知識(shí)管理流動(dòng)獲得了吹糠見米的效果,有力支撐了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。盡管沒有直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù)字,但從它們今天依然產(chǎn)生首要作用就足以說明惠普總部的知識(shí)管理流動(dòng)是勝利的,并成為知識(shí)管理界津津樂道的經(jīng)典案例。

中國(guó)惠普展開知識(shí)管理是在二00一年的下半年。當(dāng)時(shí)的念頭是中國(guó)惠普高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的認(rèn)識(shí),感到“過去1個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財(cái)務(wù),你的工廠,你的工人,而未來愈來愈多的管理者面對(duì)于的是知識(shí)員工,所以管理知識(shí)員工和知識(shí)員工頭腦里面的這些知識(shí)成為未來的癥結(jié)”。于是在0一年9月成立了知識(shí)管理委員會(huì)來推進(jìn),制訂了以提高組織智商、減少重復(fù)工作、防止組織失憶的知識(shí)管理目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),展開了下列知識(shí)管理實(shí)踐流動(dòng):

(一)知識(shí)文檔“寫下來”流動(dòng)

這包含分類收拾匯總1系列的標(biāo)準(zhǔn)文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面,使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)和如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。

(二)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)“師帶徒”流動(dòng)

中國(guó)惠普最初對(duì)于知識(shí)管理的施行手腕沒有運(yùn)用IT手腕,而是以抓人為主。通過集中培訓(xùn)以及1種被稱為“師傅帶門徒”的流動(dòng),使員工有機(jī)會(huì)從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗(yàn)以及開闊視線。在惠普內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)構(gòu)成了1個(gè)優(yōu)良的機(jī)制激勵(lì)員工介入知識(shí)分享,并與個(gè)人事跡考查掛鉤。

(三)方式法子“標(biāo)準(zhǔn)化”流動(dòng)

中國(guó)惠普力求在公司里樹立1種公認(rèn)的工作方式、法子。通過培訓(xùn)讓員工接觸一樣的思想、法子、工具,共用1致的標(biāo)準(zhǔn),以求在工作中到達(dá)方式、法子上的統(tǒng)1。

(四)事務(wù)流程“規(guī)范化”流動(dòng)

當(dāng)時(shí)中國(guó)惠普很注重流程規(guī)范,認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是不是把現(xiàn)有流程中的1些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合,并且對(duì)于結(jié)合的效果進(jìn)行量化。

(五)基礎(chǔ)知識(shí)“讀書會(huì)”流動(dòng)

二00一年底,在總經(jīng)理的支撐下,經(jīng)由兩個(gè)月的努力,中國(guó)惠普成立了讀書會(huì)。按期舉辦所有員工介入的讀書會(huì),舉薦員工瀏覽相干業(yè)務(wù)書籍以及個(gè)人成長(zhǎng)書籍,并進(jìn)行讀后交換。惠普的讀書小組1度到達(dá)了七0個(gè)。二00二年一月,位于中國(guó)惠普大廈九層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心以及惠普商學(xué)院建成。

(六)知識(shí)貢獻(xiàn)事跡評(píng)估與鼓勵(lì)

中國(guó)惠普還把這類分享與以及員工每一年個(gè)人的事跡評(píng)估結(jié)合在1起。員工樂于分享,將取得額外的加分。 除了了事跡評(píng)估外,此外,惠普在管理軌制上也給1些聲譽(yù)上的激勵(lì),比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級(jí)”,對(duì)于那些樂于與大家分享知識(shí)員工個(gè)人銘牌上加之星形標(biāo)志。在物資獎(jiǎng)勵(lì)上,分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的1個(gè)方面。

中國(guó)惠普的知識(shí)管理推進(jìn)計(jì)劃為3個(gè)階段:先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)。可以說,12階段當(dāng)時(shí)正在構(gòu)成以及充實(shí),但第3階段還未開始。跟著惠普與康柏的合并,第3階段沒法開始,且第12階段的成果也在成為故事。

縱觀中國(guó)惠普的知識(shí)管理,不管在國(guó)際仍是在國(guó)內(nèi),無論怎么,都做患上有板有眼,確切為知識(shí)管理實(shí)踐做了許多開辟性的嘗試。

2、知識(shí)管理不能“濟(jì)困扶危”,也不是“錦上添花”

在與中國(guó)惠普前高層領(lǐng)導(dǎo)接觸中,他們對(duì)于知識(shí)管理有“只能錦上添花,不能濟(jì)困扶危”的觀點(diǎn),也就是認(rèn)為惠普在面臨IT冬季及變革中,知識(shí)管理起不了甚么作用,而在事業(yè)不亂、效益日增時(shí),知識(shí)管理才更有效果。看來,恰是這類觀點(diǎn)為中國(guó)惠普知識(shí)管理實(shí)踐失敗埋下了禍根。

現(xiàn)在,知識(shí)管理的觀點(diǎn)良多。有從目標(biāo)去論述的,有從價(jià)值去論述的,有從進(jìn)程去論述的,有從內(nèi)容去論述的,還有從方案去論述的,等等。從不同的角度以及不同的層次都會(huì)患上到不同的觀點(diǎn)。但不管哪一種觀點(diǎn),都要從本色去認(rèn)識(shí)。這個(gè)本色就在于知識(shí)管理對(duì)于(人類)組織的工作流動(dòng)之影響。

實(shí)際上,考察1下組織的工作流動(dòng),可以看到:工作流動(dòng)就是組織中工作者對(duì)于工作(內(nèi)容)在產(chǎn)生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)、行為。而其中,“認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)”是素質(zhì)能力,“行為”則是素質(zhì)施展能力。工作者的素質(zhì)能力的全體基礎(chǔ)是知識(shí),所以知識(shí)管理的本色也就是使工作者擁有或者增添知識(shí),進(jìn)而擁有或者增強(qiáng)素質(zhì)能力。也能夠說,組織的工作知識(shí)是組織的核心素質(zhì),知識(shí)管理的本色就是樹立以及增強(qiáng)組織核心素質(zhì)能力。

顯然,知識(shí)管理其實(shí)不是對(duì)于工作(內(nèi)容)自身、也不是對(duì)于工作(行為)進(jìn)程自身進(jìn)行管理。知識(shí)管理與咱們通常熟識(shí)的

財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動(dòng)化(OA)管理等是不同的,但又是緊密聯(lián)絡(luò)的,且“緊密聯(lián)絡(luò)”層就是這些管理中之管理者以及工作者的能力要通過知識(shí)管理來保障。 從上述知識(shí)管理的本色及與其它管理的瓜葛,就能夠說:知識(shí)管理不能“濟(jì)困扶危”。由于現(xiàn)實(shí)中1件1件的工作內(nèi)容、工作事務(wù)仍是靠“行為”去完成的,而并不是靠“認(rèn)識(shí)”就能夠完成。例如,惠普以及康柏的合并是解決IT冬季“雪中”問題的策略,這個(gè)決策確是惠普以及康柏的領(lǐng)導(dǎo)層在掌握大量IT發(fā)展的信息以及知識(shí)后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一個(gè)工作者去“行為”。

再?gòu)闹R(shí)管理的本色看, 也能夠說知識(shí)管理也不是“錦上添花”。 由于現(xiàn)實(shí)中所有工作的工作者,他們無時(shí)無刻都在由知識(shí)驅(qū)動(dòng)著。有無好的信息、經(jīng)驗(yàn)、方式、法子以及思路等知識(shí)是每一1個(gè)工作者的期盼,這類期盼就是要知識(shí)管理。還拿上面惠普以及康柏的合并的例子來說,“雪中”大量工作的有效完成,還要靠每一1個(gè)行為者都有好的方式以及法子,而這恰是需要知識(shí)管理來保障的。把知識(shí)管理看成是“錦上添花”,實(shí)際上就否定了新知識(shí)對(duì)于工作者現(xiàn)實(shí)能力的基礎(chǔ)支持,也否定了知識(shí)管理對(duì)于現(xiàn)實(shí)工作的保障作用。

3、知識(shí)管理的生命力根植在業(yè)務(wù)工作中

考察惠普總部勝利施行的知識(shí)管理流動(dòng),看到幾近所有知識(shí)管理都緊密地結(jié)合在業(yè)務(wù)工作中。如: 基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)(CONNEX)的專家腦子隱性知識(shí)管理,就緊密與研發(fā)工作需求相結(jié)合。由于,新的鉆研工作者他們?cè)谒伎家约霸O(shè)計(jì)中,大量地需要與專家(尤其是退休了的專家)進(jìn)行求教以及交換,以獲取專家腦子中的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)以匡助自己。這類知識(shí)管理的需求與利用,自身已經(jīng)經(jīng)成為鉆研工作者的首要工作之1。所以CONNEX才患上以注重,并勝利施展其利用。