時間：2022-07-28 22:52:18
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關(guān)鍵詞：服裝；微商；消費觀念；營銷策略
隨著電子商務(wù)技術(shù)在服裝行業(yè)的應(yīng)用，網(wǎng)購市場的迅猛發(fā)展，網(wǎng)購服裝已經(jīng)逐步成為人們普遍接受的購物形式，“微商店”就是借著科技革命的浪潮興起的新的商業(yè)模式，特別是近幾年來，微商的發(fā)展情況大家有目共睹，打開手機，隨處可見朋友同事在做微商，可見，“微商”模式營銷已經(jīng)逐漸滲透到各個階層，已經(jīng)是營銷方式的主流形勢。
1.什么是微商
1.1微商模式
我們對于微商這個名詞并不陌生，它是建立在微信上面的一種生態(tài)的銷售機制，其是公司或者個人在以社會為出發(fā)點一種嶄新形式的電子商務(wù)，對它進行模式層面的劃分，一種是以微信的公眾號為基礎(chǔ)的，也被叫做B2C微商，另外一種是在朋友圈為載體的，即C2C微商。
1.2微商作用
對企業(yè)來講，微商是邊緣化的電商形態(tài)。淘寶是個人電腦時代的典型代表，傳統(tǒng)零售行業(yè)在淘寶平臺上根本賺不了錢，而且沒辦法積累客戶。而微商不同，他的特點使得他積累了大量的客戶，這是它和傳統(tǒng)的微商之間最大的區(qū)別也是他最大的作用。
1.3微商與朋友圈賣貨的區(qū)分
很多人對于微商的理解都存在偏差，那種天天在朋友圈發(fā)狀態(tài)銷售其貨物的方式只是它其中的一部分內(nèi)容，它確實需要銷售貨物，但是在此期間也要關(guān)注貨物的品質(zhì)、物流、維權(quán)等方面都有一定的規(guī)則和準則約束，與單純的朋友圈賣貨大不相同，充斥著大量非法暴利的“三無”產(chǎn)品，所以微商的崛起使僅僅用朋友圈賣貨終將走向滅亡。
1.4微商發(fā)展前景
縱觀當前在服裝業(yè)存在的銷售模式，無外乎傳統(tǒng)、電子商務(wù)與微商這三個，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，三者依次占有的市場份額大概是30%、30%與40%，可以說是不相上下，淘寶這個平臺不可能完全顛覆傳統(tǒng)零售，微商也不可能顛覆淘寶，三種銷售形態(tài)模式終將是互惠互利合作共贏的關(guān)系。但就電商的發(fā)展趨勢來看，微商是最有前途的一個銷售形態(tài)。
2.服裝銷售特點
2.1實體店服裝銷售特點
我們采取實地考察、分析研究等途徑得出，在實體店進行銷售的模式既有好處也存在不利的地方，如果采取這樣的形式可以讓顧客親身體會到店家的熱情，衣服可以讓顧客親自試穿，不合適的話，可以即時更換，所有的事情可以商量，都可以聊得明明白白，讓消費者可以實實在在地看到商品，無形之中增加了安全感。然而，這樣的方式也存在不利的地方，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，服裝銷售不僅僅是在實體店銷售這么一個平臺，大家通過淘寶、唯品會、天貓、京東等各大網(wǎng)站，看到各式各樣的服裝，實體店的款式也許就不太能夠滿足消費者的需求了，實體店的更新?lián)Q代更是比不上網(wǎng)絡(luò)平臺的微商和淘寶，另外，現(xiàn)在都是快節(jié)奏的生活方式，大家除了放松心情的時候有個閑情逸致，逛個街，去實體店看看衣服，在日常生活中不可能專門的去買衣服，特別是要買的衣服，附近商場找不到，更是讓消費者打消了去實體店買衣服的考量。
2.2淘寶網(wǎng)服裝銷售特點
淘寶上買衣服，相信我們大家都不陌生，特別是現(xiàn)在支付寶等各種各樣的支付平臺趨于規(guī)范，并且它們的規(guī)模也在持續(xù)擴大，上淘寶買衣服，已經(jīng)是一件很稀松平常的事情，特別是對于我們大學生而言，據(jù)我了解，女生平均每周的時間中，都要花4到5個小時逛淘寶。淘寶銷售的特點就是，顧客可以足不出戶，相較實體店買衣服來說，更加方便快捷地找到自己喜歡的款式，同時，隨著一些試衣軟件的興起，顧客可以初步試試衣服的合身程度，當然，淘寶網(wǎng)上買的衣服，只要和客服協(xié)商好，只要在包退的范圍內(nèi)，是可以包退的，所以不存在浪費和遺憾的問題。但是，淘寶網(wǎng)買衣服也面臨一些問題，消費者無法確認在網(wǎng)上看到的衣服從尺碼、材質(zhì)到色調(diào)是否真實，那么一旦它們快遞到消費者那里，和網(wǎng)上衣服顏色圖片略有不符、衣服料子不是真的、大小不合適之類的問題，最后，比較惡劣的是，存在這種情況，就是有些淘寶店家是假的，純粹屬于欺騙盜竊行為。
2.3微商服裝銷售特點
隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，微商已經(jīng)不是一個新鮮詞匯，相信我們身邊就有很多同學在做微商，微商的興起，剛開始是C2C模式，到現(xiàn)在發(fā)展為B2C模式，之前都有介紹這兩種模式，相信大家也不陌生。對于微商，相對于淘寶而言，微商可以留住大批客源，朋友圈、微信公眾號本身就是個交友的平臺，通過朋友、同事、親人的擴散，線上線下的組合，讓微商的客源遠遠大于淘寶客源.另外，對于微商，消費者都可以找到其根本.同時，微商在各個商那邊，都會有駐點，可以就近試衣服。但是，微商也有其不可避免的問題，那就是真實性、時效性不夠，很多不法分子打著微商的旗號，坑蒙拐騙，無惡不作，但是，這種違法或者犯罪行為，很難找到根源。
2.4服裝銷售特點
總結(jié)實體店、淘寶網(wǎng)、微商服裝銷售都有其不可復制的特征，但是，相比較而言，微商服裝銷售更加符合現(xiàn)在快節(jié)奏的生活方式。所以，希望微商B2C模式更加完善，讓顧客擁有一個平臺值得他們信賴并去消費。
3.影響微商店運營因素
3.1誠信度
可以說誠信是從古至今貫徹我們多少代人的傳統(tǒng)美德，制作商家和總、總和分、分和消費者之間都需要做到誠信，否則，微商無法發(fā)展。
3.2交友范圍
微商的C2C環(huán)節(jié)，很重要，取決于交友圈的大小，交友圈很小，微商同樣發(fā)展不起來。
3.3地域歧視
偏遠地區(qū)不包郵，是現(xiàn)在網(wǎng)上購物的一大問題，所以，如果準備在偏遠地區(qū)做微商分，就要考慮郵費等一系列問題，因為在這種情況下，地域是限制微商的一個相對來說較大的因素。
3.4時間限制
3.4.1店主時間不足
很多做微商的，其主業(yè)可能不是這個，有可能是大學生，上班族，所以，時間的限制，讓消費者無法得到及時準確的答復也是限制微商發(fā)展的一個因素所在。
3.4.2客服答復問題時間不及時
各個招聘的客服，有大學生，有上班族，在很忙的時候，根本無法及時回復消費者的問題，另外，客服比較忙的時候，個別客服脾氣不好，辱罵消費者，因為消費者也是一個鏈條，所以，如果讓一個消費者對客服印象不好，那么，就要做好失去一條鏈條上消費者的準備。
3.4.3物流快慢問題
適應(yīng)快節(jié)奏的生活方式，物流盡可能地做到快捷化，因此，未來微商的上限有多高，也取決于物流的發(fā)展程度。
3.5售后服務(wù)
3.5.1退貨問題
調(diào)查中，很多人對退貨這個環(huán)節(jié)還是比較滿意的，但是，也有對退貨環(huán)節(jié)有意見的消費者，究其原因，總結(jié)下來，主要是客服態(tài)度和退貨郵費誰出的問題。此外，在調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)微商和客服也對消費者有些抱怨，這里，希望我們所有消費者在購買商品的時候，看清楚包退包換的條件，所有問題提前協(xié)商。
3.5.2換貨問題
同退貨環(huán)節(jié)一樣，此外，換貨問題這方面，存在惡意換取新物件的消費者，這讓各個商無法吐槽，也希望消費者可以誠心對待和店家。
4.微商店營銷策略
4.1策略初步形成
1.注冊——合法經(jīng)營。
2.找廠商——良心廠家。
3.發(fā)展——從各個方面考察面試，特別是人品和時間方面，工資看業(yè)績。
4.聘用客服——同一樣，也要經(jīng)過各個方面的考察，另外，要有一定的數(shù)量，同一地域的客服，工作時間必須交錯開，同時聘用加夜班的客服，工資看個人業(yè)績和消費者評價，同時，制定客服必須遵守的一些的規(guī)章制度。
5.聯(lián)系物流服務(wù)——保證各個地方都可以送到，另外，要方便快捷。
4.2營銷策略論證其可行性從
4.1的整體方案
布局來看，解決了傳統(tǒng)微商的各種問題，這些問題就涵蓋了顧客以及商品的來源、物流的快慢、售后的態(tài)度等等，處理好的可行性都很大。所以4.1中所提出的微商服裝營銷策略在實際中完全可以實施。
參考文獻：
[1]毛莉莉.我國針織服裝行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析[J].針織工業(yè),2015(03):3.
[2]王建四.《服裝應(yīng)該這樣賣》[M].第三版.北京聯(lián)合出版社,2015年9月1日.
店。網(wǎng)店可以在網(wǎng)絡(luò)上做更好的宣傳，低成本可以做大范圍的宣傳，實體店鋪，直接面對顧客，起到的作用是展示、服務(wù)、體驗、售后。除了網(wǎng)站，還有實體店，還有微博。
其實微博給我很大的推動，但是我不認為它是微博營銷，我覺得叫微博推廣會比較貼切。你找到了他們的興趣點，找到了他們關(guān)心的地方，那么你就能夠很好的跟他們形成一種共鳴。實際上很多人也把我當做是一個微博營銷的高手，但是我不這么認為，現(xiàn)在的微博很少發(fā)一些有關(guān)我的產(chǎn)品的東西，為什么呢？因為微博它有很大的局限性，它是一個人，然后訂閱。人家關(guān)注你，人家絕對不希望訂閱一些廣告。
微博最關(guān)鍵的是告訴粉絲你在做什么，為什么？比如說去年我拿一款紅色的棉亞龍的大衣，做了一個推廣，我告訴人家，這件大衣面料是怎樣，輔料是什么，它的面料用了多少錢，工價用了多少錢，大家可以用什么樣的價格可以獲得這件東西。所以這件衣服去年賣了8千多件，在很短的時間里面。你告訴人家產(chǎn)品的信息，告訴人家你為什么在做這件事情，怎么做到的，這很重要。如果像商場里面打折似的方式，顧客從骨子里是不相信的，即使這件衣服，你成本500塊錢，你300塊錢買到了，他也不會認為這件衣服占到便宜了，他只會想著要更低，因為虧本去做事情，這是不符合情理的。哪有做東西是虧本賣的？即使他真的虧本，人家也不會相信，因為這不能成為一種常態(tài)，偶爾碰到一次還行。我在微博上說，
為了解決好衣服太貴的問題，創(chuàng)建了濕定制模式，解決問題的辦法是把傳統(tǒng)的服裝訂貨會，直接向顧客開放。然后在這個過程中，做出了越來越多精美的產(chǎn)品。這樣下來，人家才會對你這個企業(yè)感興趣。
人的腦袋里面其實是三個環(huán)，最中間的環(huán)就是為什么，邊上的環(huán)就是怎么做，最外面的這個環(huán)是接觸到做出了什么，現(xiàn)在我們大部分的產(chǎn)品信息，都是從外面這個環(huán)進來的，都是直接看到產(chǎn)品，然后他們對中間怎么做沒有了解，為什么更不知道。而我們恰恰相反，我們把產(chǎn)品放在最后面。所以顧客就會對我們非常包容，非常認同。
我的微博（@瘋狂的裁縫）到了去年8月份，里面的評論越來越多，沒有辦法一天到晚在那里給人家回答問題，我就想著如果有人來幫我們回答問題就好了。什么人能幫我們回答問題，如果能夠讓大家告訴大家，這肯定是最好的。怎么辦？為了解決這個問題，我又做了一個小活動，要知道肯定是自己人才會幫自己解決問題，怎么讓別人變成自己人？我出了一款小西裝，設(shè)計了一個投資卡，告訴大家：這一款圓角小西裝，它的開發(fā)成本是1千塊錢，現(xiàn)在把它拆成100個，100張投資卡，每張卡的面額是10塊錢，你買了這張卡，這件衣服每賣出一件，你可以有2毛錢的提升，如果能賣出500件，就有100塊錢的提成，這100塊錢，我們不用現(xiàn)金分紅，用這100塊錢幫大家做一條成本100塊錢的絲巾發(fā)給大家，
這條絲巾在市面上價值能達到四五百塊錢。也就是說你投資10塊錢，只要我們能夠達
對于許多實體店而言，即使規(guī)模再大也難敵電商的壓力，因為互聯(lián)網(wǎng)總能提供更廣的選擇范圍和更便宜的商品。富裕的倫敦人和紐約人已經(jīng)記不清最后一次逛街的時間，然而購物卻隨時隨地進行著。“零售商店即將歇業(yè)，電子商務(wù)將成為每個人購物的場所。”知名風險投資家馬克？安德森（Marc Andreessen）稱，“除此之外，你別無選擇。”
近年來，在線電子商務(wù)在全球各個國家以不同的速度增長。據(jù)安盛房地產(chǎn)預計，在英國、德國及法國，2013年至2016年90%的零售額將來自網(wǎng)購。
全渠道之爭
如果消費者的整體消費金額仍在提高，或許商家心里還有一絲安慰。然而，在許多發(fā)達地區(qū)，尤其是歐洲，消費者還沉浸在信貸泡沫破滅以及高失業(yè)率的陰影中；美國消費者雖稍顯自信，但依然保持著蕭條時期“逢低吸納”的習慣。近幾十年來，服務(wù)業(yè)的迅速發(fā)展“吸”走了消費者錢包中的大筆鈔票，留給購物的錢變少了。此外，人口老齡化更加重這一趨勢，人越老，購物次數(shù)也越少。
當消費者有明確的需求并且能夠忍受等待的煎熬，那么網(wǎng)購便成為上策。“找到一個吸引人的概念——開新店拉動增長——維持老店消費者黏度”——零售商這種昔日的賺錢方式已經(jīng)過時。
但是，這并不意味著傳統(tǒng)實體店就已窮途末路。購物不僅是一種獲得的過程同時還是一種娛樂方式，它能勾起人們的欲望并能實現(xiàn)它；購物不僅是一種需求，更是一種探險與快樂，一種身臨其境的感官體驗。雖然電腦屏幕能迷惑人的雙眼，但卻不能“俘獲”人的其他四官。
實體商店開始向線上拓展，向?qū)κ职l(fā)起反擊，而且效果似乎不錯。去年，美國實體零售店的線上銷售額增長29%，而相比之下，在線商店僅增21%。“除了亞馬遜之外，大部分純在線零售商的市場份額均遭遇滑坡”，美國市場研究公司福雷斯特（Forrester）在線零售行業(yè)分析師蘇查里塔？穆爾普魯（Sucharita Mulpuru）稱。
實體店收縮固然痛苦，但幸存下來的無論在線上還是線下，都可以變得更加靈活、更貼近消費者以及更加有利可圖。目前，很多大型零售商開始加入線上陣營。他們宣稱自己是“全渠道”零售商——既有不輸于亞馬遜的線上銷售經(jīng)驗，又有實體店所能給顧客帶來的刺激與便利。樂購首席執(zhí)行官菲利普·克拉克（Philip Clarke）將公司的應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)提升至與房地產(chǎn)開發(fā)同等重要的地位；全球最大零售商沃爾瑪在硅谷布陣1500名員工研究物流以及社交媒體，以求超越競爭對手亞馬遜。
不過，對手們也正在進行調(diào)整。一些以在線業(yè)務(wù)發(fā)家的企業(yè)開始朝著全渠道的方向發(fā)展。位于紐約的美國眼鏡電商網(wǎng)站W(wǎng)arby Parker旗下就設(shè)立了14家門店，其中一家店“駐扎”在校車上以便全國巡展。有些潛在消費者對網(wǎng)購很謹慎，“我們覺得實體店會給品牌增加信譽度。”Warby Parker的聯(lián)合創(chuàng)始人Neil Blumenthal表示。
轉(zhuǎn)劣為優(yōu)
英國零售業(yè)的未來最清晰可見。密集的人口分布大大降低了快遞成本，并且英國的互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率高達70%。這讓英國成為網(wǎng)購起步較早的幾個國家之一。據(jù)英國投資銀行Panmure Gordon預計，英國20%的食品交易均源自線上；非食品交易方面，網(wǎng)購占據(jù)40%的份額，并且照此趨勢來看還將進一步擴大；娛樂方面，線上交易獨占90%；而DIY供應(yīng)網(wǎng)購僅占15%。
英國商業(yè)街實體店的銷量已經(jīng)連續(xù)7年下滑。據(jù)研究機構(gòu)Citi Research的數(shù)據(jù)顯示，2009年至2012年，英國商業(yè)街上一些代表性的服裝連鎖店的可比銷售額下滑了3%～5%。店面租金高，租賃期長更讓這些實體店壓力倍增。自2008年起，商業(yè)街的店鋪空置率上漲4倍，高達14%。據(jù)英國零售研究中心（CRR）的一份報告預計，在未來5年內(nèi)，英國商業(yè)街有1/5的店鋪將會倒閉關(guān)門，這也就意味著將有超過30萬個工人下崗。
英國的實體店或許可以從英國最大的電器零售商Dixons身上找到一絲安慰。根據(jù)季節(jié)差異，Dixons近15%至20%的銷量來自線上，并且這個比例還將持續(xù)上升。但Dixons總裁Sebastian James卻認為，純在線商店盡管省去了店面租金以及人力成本，但卻要比實體店付出更多的資金與人力去吸引客戶（主要用在谷歌上打廣告）以及郵寄貨物。
“電子產(chǎn)品實體店正淪為亞馬遜等在線商城的展示廳，但當消費者踏入門檻的那一瞬，我們至少還是占上風的”，Sebastian James稱。從這個角度上說，這種現(xiàn)象也是實體店的一個優(yōu)勢。其他零售商也開始意識到這一點。美國最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團百思買曾經(jīng)遮掩產(chǎn)品的條形碼以防止消費者掃描條形碼后對比價格。如今，百思買的新CEO胡伯特？喬利（Hubert Joly）自稱“愛上被當試衣間的感覺”，因為這至少說明了一個潛在顧客正在眼前。
有了這種潛在顧客，Dixons就可以對其進行捆綁推銷，特別是將低利潤設(shè)備與高利潤配件和服務(wù)進行捆綁銷售。James稱三年前Dixons的電腦比亞馬遜上同款產(chǎn)品貴出26%，如今兩者的差價基本為零。所以實體店必須通過搭售產(chǎn)品的設(shè)備來賺錢。
不過這種策略的前提是有具有一定人氣的店面以及業(yè)務(wù)能力強的店員。對此，Dixons已經(jīng)培訓員工并改變員工激勵方案。
盡管實體店是Dixons的主要策略，但其門店數(shù)量卻一直在收縮并將繼續(xù)收縮下去。Dixons已經(jīng)將英國店面數(shù)量由原來的780家銳減至486家，Dixons計劃繼續(xù)收縮至400家以內(nèi)。對于很多零售商而言，店面收縮是開展全渠道戰(zhàn)略不可或缺的一步。“你需要投入更多的資金以維持現(xiàn)有的銷售業(yè)績。”研究機構(gòu)Sanford C. Bernstein零售市場分析師科林？麥格拉納漢（Colin McGranahan）稱。過去用于投資新店的資金如今必須重新分配到在線銷售所需要的技術(shù)上，這使零售商被迫關(guān)掉部分門店。
然而，純電商也有令人頭疼的地方。通常將近有四分之一，甚至更多的衣服被消費者退回。網(wǎng)上售賣雜貨也是一項體力活，各種廉價商品待訂單一下就需要迅速交付。
但是純電商卻一直在尋找解決這些問題的辦法。創(chuàng)業(yè)公司Fits.me為網(wǎng)購用戶提供“虛擬試衣間”服務(wù)，只要用戶輸入自己的尺寸就能可在網(wǎng)上模擬試衣。
勝負在天
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；線上；線下；沖突
一、公司的電子商務(wù)發(fā)展
上海拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)。
2014年8月，拉夏貝爾集團正式開辟了線上渠道。集團采用“在線線下，同款同價”的策略，指定數(shù)百家線下零售網(wǎng)點作為配合“在線下單，線下發(fā)貨”策略實施的發(fā)貨實體店。
考慮到電商業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)運營差異巨大，集團在2015年2月投資了一家具有“新型互聯(lián)網(wǎng)基因”的在線公司――杭州黯涉，將全部在線業(yè)務(wù)交由七格格團隊運營和管理。
除天貓以外，集團于2015年度在京東、當當和蘇寧易購開設(shè)了官方旗艦店。2015年4月初，集團與京東集團簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，在京東閃購平臺和開放平臺（POP）建立了拉夏貝爾官方旗艦店，并由京東為這些官方旗艦店的貨到付款訂單提供配送的服務(wù)支持。
此外，集團還和騰訊建立了合作關(guān)系，利用騰訊旗下的微信平臺開啟小區(qū)微店模式。小區(qū)購物中心的店鋪經(jīng)理與居住該小區(qū)的顧客建立微信群，通過與顧客互動實現(xiàn)精準營銷，從而增加銷售機會。
之后，集團還與唯品會合作，在唯品會平臺建立拉夏貝爾以及旗下的莫迪菲爾兩家旗艦店。
二、公司的銷售渠道沖突
拉夏貝爾的全國7147家實體店鋪在長期的經(jīng)營過程中形成了較為完善的體系，有著相對固定的營銷區(qū)域。相鄰區(qū)域之間存在競爭。
線上4家旗艦店的價格與線下的實體店鋪一樣，“雙11”期間線上某些過季商品打折促銷，但是線下的實體店同樣打折促銷，在價格上差別不大。實際上，就算是官方旗艦店，貨品質(zhì)量還是參差不齊，存在網(wǎng)購消費陷阱。
直營店的缺點是其經(jīng)營需要大量的資金和工作人員進行管理和維護，優(yōu)點是對品牌的推廣和塑造能力；而線上直銷渠道的優(yōu)點在于在人力物力方面的投入相對較少，范圍廣沒有時空的限制，其缺點線上直營店的維護需要專門的技術(shù)人才，流量成本也在不斷攀升，且消費者只能通過圖片及文字說明了解產(chǎn)品，無法試穿和觸摸，因此需要在網(wǎng)站制作上花費一定的時間和資金。上述兩種渠道對資金、推廣等方面的爭奪會導致成員之間的沖突。這種沖突主要出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部直營部門和電子商務(wù)部門之間。
在淘寶網(wǎng)上以拉夏貝爾品牌名稱為關(guān)鍵字進行搜索，出現(xiàn)14832家相關(guān)店鋪，其中不乏皇冠級別并承諾包郵的。這可能是拉夏貝爾的線下經(jīng)銷商迫于經(jīng)營壓力，在線上開展未經(jīng)服裝企業(yè)品牌授權(quán)的店鋪，以低價奪回自己的市場。當然，淘寶的14830家店鋪中必然存在仿款，這種“搭便車”的現(xiàn)象在出名品牌中層出不窮。
迫于庫存壓力，雖然品牌服裝的線下專賣店都經(jīng)常會有打折促銷活動，但是比起淘寶網(wǎng)上的折扣，價格還是偏高。這些因素使得現(xiàn)下實體店的客戶流失，形成沖突。
三、沖突的主要表現(xiàn)
1.線上渠道與線下渠道之間的資源爭奪
對于消費者的爭奪：只要有網(wǎng)絡(luò)，消費者就可以通過線上渠道購買；拉夏貝爾公司的線上渠道非常完善，也方便快捷，部分線下門店的忠誠客戶就轉(zhuǎn)移到線上渠道，形成對消費者爭奪的現(xiàn)象。
對于資金、技術(shù)、人才等的爭奪：運營線上平臺需要大量的資金投入，為了提升品牌知名度增加線下門店，也需要資金投入。以上都會造成線上線下渠道的資源爭奪。
2.“搭便車”行為
線上線下渠道搭便車行為主要體現(xiàn)在消費者在線下的實體店進行試衣，對于滿意的衣服，會記下其貨號以及尺碼等信息，轉(zhuǎn)而到有該款服裝的線上店鋪進行購買。只要記下貨號，在淘寶上搜索，就可以找到很多家假貨店鋪，價格比實體店便宜得多。這會給公司的利潤帶來嚴重損失，讓線下門店在付出了巨大的促銷推廣以及服務(wù)等努力后卻沒有得到應(yīng)有的回報，收支比嚴重失調(diào)，對線上渠道部門產(chǎn)生不滿情緒。
3.價格混亂現(xiàn)象
在淘寶的首頁上輸入拉夏貝爾的名稱作為關(guān)鍵詞進行搜索，點擊出現(xiàn)的某一款服裝，復制其款式及型號（如拉夏貝爾2016夏裝新款 10010236）在淘寶首頁搜索框中進行再次搜索，就會出現(xiàn)從80元至400元之間各種價格。不只是拉夏貝爾，其他許多品牌服裝都有類似現(xiàn)象。價格混亂現(xiàn)象會影響定價，減少公司的銷售額、利潤，影響公司的長期發(fā)展。
四、采取的策略
1.上線下渠道的融合
為了規(guī)避線上線下的競爭，可以將線上購買的收貨點歸類到距離該收貨點最近的店鋪，按一定百分比計入線下零售店的銷售業(yè)績考核成績。或者在線上購買的時候增加一個問題“購買原因”，選項設(shè)置為：A店鋪沒有我要的尺碼（說明店鋪是哪個店鋪，最后由該店鋪發(fā)貨，記入業(yè)績考核）；B懶得出門看，純粹網(wǎng)購；C第一次購買。這可以在一定程度上反映公司每個店鋪的真正銷售額，切斷線上線下渠道關(guān)于業(yè)績考核方面的沖突。
2.維權(quán)
用法律手段，與淘寶協(xié)商，關(guān)閉嚴重侵權(quán)的假貨店鋪。仿制品已經(jīng)抄襲了公司設(shè)計師的創(chuàng)意，會給公司帶來嚴重損失。另外，購買疑似假冒店鋪的商品，跟蹤商品的來源，要求查封假冒生產(chǎn)的產(chǎn)家。
3.與唯品會合作應(yīng)注意的問題
唯品會的商品價格比官方旗艦店低，流量過多會加劇價格混亂，對其他線上渠道造成競爭壓力，讓更多品牌忠誠者選擇去唯品會這個品牌購買，減少收益。唯品會可以作為一個宣傳的平臺，也可以作為處理過季商品庫存的平臺，但不要作為主要的盈利方式。
參考文獻：
[1]李欣.服裝線上線下營銷渠道沖突問題研究[D].浙江理工大學碩士論文，2013.
與電商一樣，實體零售也多年持續(xù)了20%甚至50%的年復合增長，尤其是連鎖百強，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國GDP的增速在快速發(fā)展，近三四年才開始在各種競爭的情況下逐漸減緩。
電商的發(fā)展相較實體零售更為迅猛，一是緣于電子商務(wù)在上世紀90代到到21世紀初都處于半死不活的狀態(tài)，長期呆在“冷宮”，近幾年才上位，所謂多年的媳婦熬成婆，氣勢逼人。二是中國經(jīng)濟的發(fā)展尤其是生活科技類電子商業(yè)的發(fā)展，正好與消費者的消費習慣高度契合，給了電商一個絕佳的崛起時機。
但也正因為這樣，電商也是萬丈高樓平地起，這種非常態(tài)的增長方式不可持續(xù)，且比實體零售的高增長期會更短。很簡單，京東從100億到300億，年增長可以達到100%甚至200%或更高，但銷售額突破1000億、2000億以后呢？從絕對量上，已經(jīng)不可能仍然能一直保持著如此高的增長水平。
這個趨勢其實也應(yīng)該給春風得意的電商一個警醒：當行業(yè)高增長的階段過去，資本熱潮消褪，企業(yè)是否仍有足夠的實力，來頂住目前無論是行業(yè)與企業(yè)尚無清晰盈利模式，但市場環(huán)境從一片大好轉(zhuǎn)入平靜、資本不再狂歡、實體零售奮力反攻的多重壓力？
傳統(tǒng)VS電商概念戰(zhàn)告一段落
傳統(tǒng)商業(yè)與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來輿論都是一邊倒的電商將迅速取代傳統(tǒng)零售的論調(diào)，然而幾年過去，電商發(fā)展確實值得側(cè)目，但傳統(tǒng)商業(yè)雖然受到不小影響，也依舊頑強地挺立。
事實上，與2013年底我判斷的那樣，就零售市場總體規(guī)模而言，仍然是實體零售企業(yè)的天下，90%的市場份額還是在實體零售的手中。這一趨勢2014年沒有改變，2015年甚至未來幾年都不會有什么不同，不同的是，實體商業(yè)的電商基因會越來越濃，電商與實體店的結(jié)合也會加快腳步。
因此，就如我認為未來沒有新媒體和傳統(tǒng)媒體之分，只有活下來的和活不下來的媒體一樣，零售業(yè)最終也不會有電商和傳統(tǒng)或?qū)嶓w商業(yè)之分。亞馬遜已經(jīng)開始在美開設(shè)實體店，京東聯(lián)合上萬家便利店，阿里入主銀泰等等，電商大佬都在往線下滲透。而實體零售商已經(jīng)沒有誰在為要不要上線而辯論。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店；步步高將電商業(yè)務(wù)改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺，實體零售在投入和精力上正大力往線上進攻。
用步步高董事長王填的話說，2014年是零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的元年。這話不一定精確，但卻很形象地概括了商業(yè)正在發(fā)生的變化。我的判斷是，這個元年絕不僅僅是一個零售業(yè)觸網(wǎng)這么簡單，而是實體商業(yè)正在逐漸摸清互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的套路，并在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電商的套路的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身做出有效的創(chuàng)新。
2014年雙11，近百家實體零售企業(yè)借勢發(fā)起了“蓮荷行動”，所有門店選擇一周時間同時大促銷，這也預示著電商與實體商業(yè)的競爭進入了一個新階段，即相互競賽的持久戰(zhàn)階段，而不再做無謂的行業(yè)口舌之爭。因為，行業(yè)之爭只是概念，企業(yè)業(yè)績才是根本。
爭奪移動互聯(lián)商機
阿里成功在美國上市，馬云成為中國首富，阿里大股東軟日本軟銀集團的創(chuàng)始人孫正義也因此成為日本首富。這讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無論是從聲望還是市值上，以及資本對這一行業(yè)投資的成功值上，都達到一個新的巔峰。但同時也表明身處山峰之巔的阿里和其他電商企業(yè)馬上要面臨的是電子商務(wù)PC時代正在快速走向終結(jié)的大挑戰(zhàn)，移動互聯(lián)時代正在加速到來。這一點已經(jīng)無須贅言。
受智能終端和移動網(wǎng)絡(luò)的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)正以爆炸式的方式在增長，近5年的復合增長率達到近70%，其中增長最快的在移動商務(wù)和移動應(yīng)用等領(lǐng)域，移動購物正在吞噬傳統(tǒng)PC購物的市場份額——這是件很有意思的事情，當電商仿佛在一夜之間把連鎖經(jīng)營這種商業(yè)模式變成傳統(tǒng)時，移動互聯(lián)的出現(xiàn)又將得意洋洋的電商們一下子打回到了從前，即過往的優(yōu)勢還沒來得及充分享用，就面臨更大的發(fā)展困境與挑戰(zhàn)。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實體零售商交流時坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業(yè)如果要死，可能只在朝夕之間。這充分說明，電商企業(yè)面臨的發(fā)展問題與焦慮實際上一點也不比實體商業(yè)小。
2013年移動網(wǎng)民規(guī)模就達到了5億，市場規(guī)模達到1060.3億元，同比增長81.2%。2015~2020年，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)模仍將保持一個高速增長趨勢。因此，搶奪移動互聯(lián)商機將成為電商企業(yè)與實體零售企業(yè)共同的焦點。PC購物時代，實體零售企業(yè)根本沒有占到任何先機，因此處于處處挨打的狀態(tài)。但移動互聯(lián)時代，大家似乎又能站在一條起跑線上，電商也尚未找到自身在移動互聯(lián)領(lǐng)域的有效商業(yè)模式，將實體零售商像PC購物一樣遠遠“狙殺”就更是無從談起。有意思的是，一些知名零售企業(yè)目前已經(jīng)將更多的目光投向了移動互聯(lián)，樹立了移動互聯(lián)才是實體零售電商新機遇的戰(zhàn)略。由此可見，未來在這一領(lǐng)域，雙方間的廝殺或?qū)⒏袑Q的意味，也會更加精彩。我們且拭目以待。
智能技術(shù)引領(lǐng)商業(yè)
目前，智能硬件在商業(yè)上的應(yīng)用越發(fā)普遍，硬件產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量上也日趨完善，創(chuàng)新層出不窮，同時，免費wifi等已經(jīng)成為實體店的標配，4G等更新一代的網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展讓智能技術(shù)為商業(yè)在經(jīng)營、管理、營銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數(shù)據(jù)，大智能……正如李寧之前的廣告語：一切皆有可能的場景正在實現(xiàn)。
這里僅舉兩例：一是利用wifi進行室內(nèi)定位的技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)成熟，并在逐步應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域。這種技術(shù)既可為顧客提供精準的商場定位、導航、導購服務(wù)，比如快速幫你找到出口和電梯，帶孩子的家長可以用來跟蹤小孩的位置避免在賣場中走走。甚至，當你將手提包落在商場的某一處，剛走出幾米遠，手機就會向你報警，提示你物品丟失……
另外，這種技術(shù)還能為實體店提供客流動線，停留時長、到訪頻次等核心信息，動態(tài)模擬商場的業(yè)態(tài)規(guī)劃和布局調(diào)整后帶來的人流及銷售收入的變化。使實體商業(yè)突破傳統(tǒng)的空間限制，做到門店智能化、真正的大數(shù)據(jù)分析和個性化營銷互動平臺。
另一個值得關(guān)注的是百度2014年9月的BaiduEye，國內(nèi)零售商銀泰商業(yè)已經(jīng)與百度簽署協(xié)議在旗下門店引入。這款產(chǎn)品結(jié)合了百度在深度學習、圖像識別、大數(shù)據(jù)分析等研究方面的成果，通過第一視角分享、個性化商品推薦以及室內(nèi)導航等功能，幫助顧客做出更好的消費決策，從而全面提高購物體驗。
應(yīng)用到實體店時，通過大數(shù)據(jù)以及各種應(yīng)用，在營銷上會有質(zhì)的變革，比如A顧客常在新浪微博發(fā)親子照，在百度賬戶的頭像是兩個月前更新的；B顧客的微信朋友圈偶爾會點評旅游目的地、服飾；C顧客在淘寶、京東等電商網(wǎng)站購物頻率不低；D顧客是魔獸世界游戲中的高手，上次來店是26天前……通過這些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)對消費者習性的精準分析，實體店在營銷上會更有的放矢。
而普通的消費者也可以通過佩戴BaiduEye，在購物時從體驗、價格、促銷信息、門店位置、產(chǎn)品詳細情況等各個方面獲得快速且準確的導航服務(wù)。如一旦看到相關(guān)貨品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪雙球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈內(nèi)其他商場的不同款式、一些商品背后的品牌故事、連接社交網(wǎng)絡(luò)的用戶評價。一目了然的官網(wǎng)和主流電商網(wǎng)站價格；甚至包括一件上衣的相關(guān)搭配建議等等。
電商給商業(yè)帶來的絕不僅僅只是沖擊，從這個角度來看，電商的發(fā)展存在更多的積極意義，因為它給商業(yè)帶來了前所未有的變化，迫使整個商業(yè)從模式到服務(wù)等細節(jié)都進行由表至里的創(chuàng)新，而技術(shù)與商業(yè)真正產(chǎn)生更為緊密的結(jié)合，正是電商與實體商業(yè)大戰(zhàn)后催生的產(chǎn)物，目前正在迅猛增長的移動互聯(lián)，更是讓智能商業(yè)從空中樓閣到落地生根成為現(xiàn)實可能。
傳統(tǒng)IT商必須轉(zhuǎn)型
BAT（百度、阿里、騰訊）通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與商業(yè)模式的嫁接，讓很多以往只熱衷其他行業(yè)，瞧不上零售業(yè)這塊小蛋糕的IT企業(yè)們紛紛嗅到了其中的商機，很多IT企業(yè)通過將自身的解決方案與BAT的平臺進行融合和再次開發(fā)，衍生出了針對實體零售企業(yè)的多種解決方案，這種方案涉及到供應(yīng)鏈、商品管理、新渠道營銷、大數(shù)據(jù)等各個方面。
這給了傳統(tǒng)的以零售企業(yè)為衣食父母的IT企業(yè)巨大的生存挑戰(zhàn)。零售業(yè)雖然是我國對外資全面開放最早的行業(yè)，但這個行業(yè)相對于其他行業(yè)，似乎相對要更封閉一些，不少專門針對零售企業(yè)的IT解決方案提供商，長期只依賴于這一個行業(yè)生存與發(fā)展，或許是與商業(yè)的接觸過于深入，與其他IT企業(yè)相比也感覺更為傳統(tǒng)。這也使得這個行業(yè)有這么一個奇怪的現(xiàn)象：本土商業(yè)已經(jīng)誕生了數(shù)家千億級的大型企業(yè)，百億級的企業(yè)更是不少，但這一行業(yè)的IT企業(yè)卻沒有隨著零售業(yè)的高速增長而成長為行業(yè)巨頭。
技術(shù)商業(yè)全面到來的時代對這些IT企業(yè)其實是一次巨大的機會，然而，盡管聞到了電商與實體商業(yè)大戰(zhàn)的硝煙和變革的味道，他們卻似乎在自身解決方案的全面創(chuàng)新與變革上并沒有實質(zhì)性的動作，尤其是在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺上鮮有新作。以富基融通為例，多年來一直吃著的是融通解決方案的老本，這幾年雖然搞出了一個微店，也沒見到多少落地的實例，成功的更是寥寥。
沒有什么會是既定且一直一成不變的。設(shè)備商也面臨同樣的問題。一味思維還停留在過去，沒準哪一天，顛覆現(xiàn)有設(shè)備的新的零售設(shè)備企業(yè)會在其他行業(yè)里迅速出現(xiàn)，為零售企業(yè)提供與眾不同的創(chuàng)新體驗的設(shè)備產(chǎn)品，想象一下，設(shè)備商目前是否已經(jīng)有所意識？
事實上，留給這些企業(yè)的時間已經(jīng)不多。如果說2014年以前還可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，從2015年開始，不改變的傳統(tǒng)IT企業(yè)（同時也包括設(shè)備商）將會嘗到被零售企業(yè)慢慢拋棄的苦果——如果跟不上零售企業(yè)變革的步伐，它為什么要繼續(xù)和你合作呢？
實體零售業(yè)績回暖
很多零售企業(yè)都說，以前一個店擺在那里就能掙錢，現(xiàn)在想盡千方百計，業(yè)績也很難有大的增長。的確，實體零售已經(jīng)在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應(yīng)付了。
零售企業(yè)從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、低回報、難擴張等難題，利潤低下，業(yè)績下滑，成本卻越來越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來看，零售行業(yè)整體增長減緩的趨勢仍在繼續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，2014 年1~8月，中國社會消費品零售總額16.61 萬億元，同比增長12.1%，較去年同期下降0.7 個百分點。而大型零售企業(yè)的增速也在明顯放緩，1~8月，限額以上的企業(yè)商品銷售總額8.3 萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4 個百分點。
“是新穎、有趣、與眾不同，”沃頓商學院營銷學教授巴巴拉卡恩（Barbara E. Kahn）說。與此同時，快閃商鋪租賃中介商PopUp Insider首席執(zhí)行官及創(chuàng)始人克里斯丁諾西格（Christina Norsig）認為是“創(chuàng)新與巧思”。而沃頓商學院市場營銷學教授史蒂芬霍奇（Stephen J. Hoch）則補充說：“由于快閃店是游擊式的，不會營業(yè)很長時間，因而這種店鋪試圖在同一時間將所有人吸引過來，以創(chuàng)造格外令人興奮的體驗。”
許多業(yè)內(nèi)專家認為快閃店的理念是可持續(xù)的，畢竟它同時吸引住了商家和顧客。自經(jīng)濟衰退以來，整個零售業(yè)就籠罩在銷售疲軟的迷霧中，而快閃店正是擺脫困境的好方法。
快閃店有幾個明顯的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些貨架期較短的商品，新品牌或建立知名度，為此開設(shè)一家僅營業(yè)幾天或幾周的限定商鋪。這種商鋪通常將商品陳列好，庫存準備好，做幾天生意，制造點話題，然后立即消失。
不久前在費城的高端零售干道核桃街上就有這么一個經(jīng)典案例。總部位于溫哥華的線上男裝定制銷售商Indochino引進由泡泡紗和碳纖維制成的格子布，搭起有窗簾遮擋的小房間，然后派出一小支由和藹可親的銷售人員與裁縫組成的隊伍。這片空地雖然多年前就被Sharper Image電器店棄之不用，卻恰好位于繁華的布克兄弟服裝店（Brooks Brother）正對面。年輕男士就在這里與“成衣專家”共同挑選布料，決定翻領(lǐng)大小和紐扣位置，同時探討他們想要的成衣風格。Indochino在紐約、波士頓和華盛頓舉辦過同樣的活動，每次都只持續(xù)數(shù)日。在自行設(shè)計4周后，精心裁制的成衣會被裝進一只小型禮盒，由上海寄往顧客手中。
“大家知道我們在這兒只呆幾天，所以他們會有種緊迫感。”高級成衣專家貝斯沃森（Beth Watson）說。雖然快閃店也歡迎隨便逛逛的顧客，但在2周半的活動期間，每天都有很多顧客在網(wǎng)上預約。這些套裝較傳統(tǒng)的實體成衣店便宜，價格從379美元到699美元，加在一起就成了一筆不小的生意。同時，那些錯過快閃店活動的人可以參考線上教程為自己量尺寸。沃森說：“不是所有人都喜歡購物，但越來越多的人喜歡網(wǎng)購，所以你只要知道自己的尺寸大小就萬事無憂了。”
快閃店遍地開花
快閃店會在夏末到萬圣節(jié)后這段時間集中涌現(xiàn)，因此在許多購物者心中，各種超級英雄服裝和橡膠女巫面具都是快閃店的代名詞。但事實上，早在抵達美國之前，這種銷售形式就已在倫敦和東京出現(xiàn)過，且多為季節(jié)性現(xiàn)象。目前這種店鋪仍屬于新生事物，甚至尚未被認為是一種零售形式。
據(jù)線上與印刷出版物《特殊產(chǎn)品零售報告》估算，臨時銷售領(lǐng)域每年為零售業(yè)帶來80億美元收入，雖然這一數(shù)字除快閃店外還包括了報刊亭和購物中心賣場的銷售額。研究機構(gòu)IBIS World的統(tǒng)計顯示，2012年有2380家快閃店在美國開門營業(yè)（其中68.1%快閃店的產(chǎn)品是以萬圣節(jié)為主題），而3年前這個數(shù)字為2043家。
但許多人都表示這些數(shù)字沒有包括所有的商業(yè)活動。如今，快閃店還包括店中店等形式，就像瓦爾比派克眼鏡公司（Warby Parker）開設(shè)的那些店一樣。“任何品牌，但凡你能想到，都有快閃店或臨時商鋪。”舊金山新興企業(yè)Storefront共同創(chuàng)始人之一的埃里克伊利亞森（Erik Eliason）說。他致力于將房東與快閃項目聯(lián)系在一起，幫助他們進行短期租賃。
在萬圣節(jié)臨時商鋪后出現(xiàn)的快閃店種類更加多樣，填補了大規(guī)模倒閉歇業(yè)后的行業(yè)真空。“仍然有太多的存貨。”霍奇談到零售場地過剩時說，“所有的在建項目都停掉了。近10年來，我們沒建成一座大型購物中心。雖然購物中心數(shù)量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空著也是空著，不如拿它們做點什么。對房東來說，賺上兩個月的房租總比顆粒無收好得多。”
第一個大舉進軍快閃銷售的并非那些較小規(guī)模的敏銳商家，而是一位行業(yè)巨頭。早在經(jīng)濟衰退前很久的2002年，零售巨頭塔吉特（Target）就在紐約哈得遜河畔的切爾西碼頭（Chelsea Piers）開了家圣誕主題店。這家臨時商鋪在吸引大家目光的同時燃起了其他銷售商的希望，使他們開始設(shè)想在其他地方開快閃店，以開拓從未涉足過的市場。如同諾西格在她的新書《快閃零售：如何駕馭這一全球營銷現(xiàn)象》中所寫：“如果一座河邊的小碼頭都能利用，那閣樓是不是也可以？地鐵站呢？停車場呢？”
在那之后，塔吉特進行了20次快閃銷售，這些活動多數(shù)位于美國境內(nèi)。“隨著快閃店越來越流行，塔吉特不斷尋找將這一理念進行再創(chuàng)造的方法，融入獨特的巧思，來保證顧客的每次體驗都獨一無二且十分珍貴。”塔吉特發(fā)言人說。在那之后，快閃店遍地開花，從鞋商到電腦公司，從航空公司到化妝品制造商，都紛紛加入了進來。美國廚師托馬斯凱勒（Thomas Keller）曾于2011年在英國倫敦哈羅茲百貨公司（Harrods）開了一家僅營業(yè)10天的法國洗衣房餐廳（French Laundry），以250歐元（約合400美元）的價格供應(yīng)9道菜肴。
卡恩將這一現(xiàn)象與奢侈品牌心理學進行了類比，即一種產(chǎn)品本身以外的元素成為財富的一種形式。“如果許多人都穿某件衣服或戴某件首飾，那它就不再是奢侈品了。”她說，“產(chǎn)品如果賣得太好，就會出現(xiàn)這種矛盾。現(xiàn)在出現(xiàn)的大批快閃店可能就是這種情況，都是通過限制時間營造獨享而特別的購物體驗。”
快閃店的目的各不相同。它們可以被用來測試產(chǎn)品，或是在不簽署長期租約的情況下在某地小試身手。在一個新區(qū)域進行品牌推廣，通過季節(jié)性集中減價來清理存貨，或是通過街頭表演等特殊活動建立品牌知名度，都可以是快閃店的目標。
純電商與實體店商互動
園藝社團將碎石場改造為生機盎然的花園，劇團和交響樂團在火車站和集市即興演出，由此可見，快閃的一大關(guān)鍵在于“非營利性”。按照通常做法，這些快閃表演會被制作成視頻短片，從而通過社交媒體將劇團和樂團的受眾拓展到常規(guī)群體之外。
這對房東有什么好處呢？“道理其實很簡單，”身為房東的彼得艾森（Peter Eizen）說，“這些搞快閃的公司多半都有預算，他們來跟你說‘我們能出的錢就這么多’，然后你要么答應(yīng)，要么謝絕。這種情況下公司通常不會給市場價，但對房東來說，總比一毛錢都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于費城核桃街1518號，正是Indochino前不久開快閃店的地方。
“具體的實施方式五花八門，”埃利亞森說，“有些房東收取固定租金，有些則按原租金的一定比例收。不過按銷售額提成還不是很常見，畢竟臨時零售業(yè)才剛剛起步，商鋪一般沒有專門用來記錄銷售額的系統(tǒng)。”
臨時零售業(yè)正逐漸由權(quán)宜之計向?qū)崒嵲谠诘漠a(chǎn)業(yè)分類轉(zhuǎn)變，業(yè)界普遍認為，這有助于彌合線上零售業(yè)與傳統(tǒng)實體零售業(yè)之間深不可測的危險鴻溝。沃頓商學院市場營銷學教授戴維貝爾（David Bell）對服裝銷售商Bonobos的經(jīng)營模式十分看好：購買者首先在網(wǎng)上進行一定的考察，然后前往實體店觸摸衣料或者試穿，從而完成整個購物體驗。
“我認為，去大型商廈選購商品的模式在人們眼中已經(jīng)逐漸過時了，”貝爾說，“從某種意義上說，這種模式根本就效率不高。就庫存而言，你很難確保能隨時對所有顧客有求必應(yīng)。20年來，消費者的選購方式已經(jīng)發(fā)生了變化。業(yè)界開始意識到，人人都得線上線下雙管齊下才行。”
業(yè)界普遍認同電子商務(wù)會與傳統(tǒng)實體店共生共存。如今，人們已經(jīng)開始探尋兩者之間進行互動的全新形式。剛從沃頓商學院畢業(yè)的MBA學生艾莉森伯林納（Allison Berliner）注意到，如今顧客會走進商店，相中一件商品，然后回家從其他地方網(wǎng)購。對于那些沒有線上平臺的傳統(tǒng)實體零售商而言，這種“看樣購物”的新模式著實令其困擾。伯林納與她的同學夏倫皮爾斯（Shannon Pierce）為Pop Shop設(shè)計了一套商業(yè)提案，通過線上展示與店中店銷售實現(xiàn)銷售商與消費者對接。伯林納表示，就其本質(zhì)而言，Pop Shop其實是一家網(wǎng)上寄售店，只不過比傳統(tǒng)店鋪更簡潔便利罷了。
“產(chǎn)業(yè)內(nèi)的力量對比正在發(fā)生變化，”伯林納指出，“傳統(tǒng)實體零售業(yè)似乎不會消失，只是其角色發(fā)生了變化。無論線上店鋪還是線下店鋪，假如不能滿足消費者的需求，就無法蓬勃發(fā)展。”
伯林納將Pop Shop視作“媒介”。線上品牌在Pop Shop平臺注冊，填寫自己的產(chǎn)品信息以及目標客戶，Pop Shop隨后據(jù)此向其推薦相應(yīng)的會員店鋪。線上品牌在店內(nèi)陳列產(chǎn)品以及可用來追蹤銷售額的推廣材料。而店內(nèi)陳列一般持續(xù)時間較短，如一個月左右。
該提案得到沃頓創(chuàng)新基金的贊助。Pop Shop將對其理念進行檢驗，并向投資者傳達這一思想。平臺收入部分來自注冊品牌，部分來自銷售傭金。在伯林納的設(shè)想中，Pop Shop理念的適用范圍很廣，小至無力投資線上業(yè)務(wù)的小型零售商，大至“正在反思其店內(nèi)消費體驗的諾德斯特龍（Nordstrom）也可能成為我們的客戶。假如我們能夠把這個平臺真正做好，實現(xiàn)品牌與店鋪的有效對接，那么再大的公司也無法說不”。
“我很喜歡這個點子，”對于Pop Shop，沃頓商學院學生貝爾表示，“我認為，讓主要從事電子商務(wù)的創(chuàng)業(yè)者和擁有實體店鋪的零售商進行互動是個好主意，雙方都能從中獲益。一方需要使空間盡可能得以有效利用，另一方又恰好需要實體店面，而你所做的就是讓雙方找到彼此。”
快閃店：品牌推廣還是當下盈利
快閃銷售的另一潛在好處是，閑置空間也能重煥新生。諾西格表示，已經(jīng)有一部分快閃商戶的業(yè)務(wù)開展切實推動了地產(chǎn)營銷，使得樓房能夠售出并被重新利用。
但傳入人們耳中的并非只有好消息。“目前快閃店的情況有兩種，”菲爾馬格努森（Phil Magnuson）說，“一種做法考慮得比較周全，能夠讓電子客戶對零售業(yè)有更充分的了解；另一種則只是利用市場疲軟投機獲利而已。”馬格努森是SBLM建筑師事務(wù)所負責人，他的事務(wù)所總部位于曼哈頓，為快閃零售商提供設(shè)計服務(wù)。
如果店鋪設(shè)計得當，且位于充滿活力的城市地帶，那么快閃店將成為街上一抹激動人心的亮色。“如果快閃店采用考慮周全的做法，并且能進行一些互動，那我覺得這種形式是可取的。”馬格努森說，“但如果只是打算在二級地段（SECLOC）開店，比方說街上只有兩家快閃店，剩下的都是些空店面，這個地段就不是很理想。”
鑒于當今媒體無處不在，業(yè)內(nèi)有專家認為即便就其最完善形式而言，快閃店也只相當于巨型的三維廣告。“我確實認為零售業(yè)正因為某些原因而發(fā)生變化，”卡恩說，“畢竟廣告方面已經(jīng)發(fā)生了巨變。如今，已經(jīng)沒有人人都會看的周末晚間脫口秀了，大家都在尋求獲取資訊的新途徑。”
事實上，包括霍奇在內(nèi)的一部分業(yè)內(nèi)人士認為，與其說快閃店的最大作用是賺錢，還不如說是進行營銷推廣、提升知名度。霍奇認為，萬圣節(jié)前夕開張的店鋪可謂快閃店中的掘金大戶，“但其他快閃店的目的并非賺錢，而是進行品牌建設(shè)”。也有人認為，商家從快閃店中盈利多少取決于其對選址的考慮、租金的協(xié)商、店鋪的設(shè)計，以及對于成功的定義。
諾西格曾在紐約為一家法國香水公司租賃快閃商鋪。其店址位于匯集高端時尚品牌的麥迪遜大道，租期為節(jié)假日前后共計30天，租金合理。這家公司在成功樹立品牌知名度之后隨即離開，同時獲得了可觀的利潤。其他快閃項目則有著不同的宗旨。“這取決于經(jīng)營目標。”諾西格說，“我曾經(jīng)接待過一家專門開展線上經(jīng)營的大型時裝公司，他們希望在57街開店。我們擬定方案、估算損益，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個店鋪絕對虧本，于是他們放棄了實體店的設(shè)想。”但要確定實體店與長期銷售額之間的關(guān)系則非易事。“如果經(jīng)營目標是樹立品牌知名度，那么損益就很難量化了。”
關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)訓練；服裝店；營銷策劃；競爭
衣、食、住、行是人類生活的四大元素。人們把“衣”放在首位,可見衣服對于人類的重要性。本次，我們的項目選擇女式服裝店，是因為服裝行業(yè)是一項永不飽和行業(yè)。服裝行業(yè)較為成熟，項目需要的成本較低，容易進入也容易啟動，很適合我們這些剛涉足商業(yè)的創(chuàng)業(yè)階層，而且自己本身對服裝也有點感興趣，算是興趣與事業(yè)相結(jié)合吧。為什么要選擇女裝呢？愛美是女人的天性，而女人更愿意在穿著上來體現(xiàn)自己的美麗。一句話說得好：“女人的衣柜里永遠都少一件衣服”，這也恰恰迎合了愛美，愛穿的女性心理。在當今市場環(huán)境下，各行業(yè)不是那么景氣，加之女裝市場在日趨飽和，競爭非常激烈，要想成功經(jīng)營女裝店并實現(xiàn)穩(wěn)定盈利，是非常不容易的一件事情。下面，就我們在本次創(chuàng)業(yè)訓練的過程中遇到的問題和成功經(jīng)驗,包括：服裝店的消費群體、風格定位、開店前期準備，店面裝修設(shè)計、貨源批發(fā)市場等方面的角度出發(fā)，著重介紹服裝店從市場定位、店址選擇、顧客服務(wù)、進貨技巧等方面予以系統(tǒng)地介紹，以期使女士服裝店達到有效經(jīng)營。
一、服裝店的消費群體、風格定位
在定位方面我們考慮了幾個方案：中高檔的中年女裝、少女裝、風格混搭等；形式上采取加盟連鎖或自營雜牌。但是考慮到本次的大學生創(chuàng)業(yè)訓練項目，參加項目的共有5人，而且都是女生，這樣就使得對消費者心理把我比較準確。為了使學生操作起來方便，盡快了解所要面對的消費群體，最終我們定位于：以自營雜牌為主的少女裝系列。
二、店址選擇
找商圈位置好、交通發(fā)達、人口密集、地塊成熟、消費力旺盛的店面。由于是大學生創(chuàng)業(yè)，加之風格定位于少女裝，所以我們將店面選擇在大學城區(qū)的商業(yè)街。這里店鋪面子雖小但租金低，也適合有限的創(chuàng)業(yè)資金。
三、進貨渠道
西安康復路交易廣場是西北部大型服裝批發(fā)市場之一。我們已地域優(yōu)先的原則可以主要選擇在這里進貨。其次，資金允許可以到廣州、成都等地選擇進貨。網(wǎng)上進貨也不失為一個輔助的貨源渠道。
四、店面裝潢
店面裝潢關(guān)系到一家店的經(jīng)營風格及外觀的第一印象，要達到的裝潢效果：有創(chuàng)意的店名是首要的，我們的店名定為“衣衣布舍”。其次要有醒目的廣告標牌、燈光（服裝店適合冷暖結(jié)合的燈光），如果全部冷光，店鋪雖然亮堂，但給人的感覺慘白不夠溫馨，衣服會顯得不夠柔和。還有壁紙的選擇也很重要，要選擇能襯托衣服的淺色的壁紙。
五、進貨
進貨要適銷、適量，要編制進貨計劃。進貨時，首先要到市場上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)、看一看、比一比、問一問、算一算、想一想，然后再著手進貨。少進試銷，進貨時間在每周三周四，這樣周六上部分新貨，另一部分留著星期天上，如果進入銷售旺季，三四天補一次貨。節(jié)假日，提前半個月備貨。我們進貨的種類主要有：外套、打底衫、褲子、裙子。小配件包括：鏈子、絲巾。
六、店內(nèi)貨物陳列
店內(nèi)貨物的陳列：衣服要品種多，給顧客足夠的挑選余地，上衣、裙子、褲子、套裝分開陳列。除了店鋪看上去整齊外，也給有目的性購買的客戶挑選提供方便。其次是掛板、模特的穿著很重要。墻上掛的板必須是你最近主要銷售的爆款，而且此款必須是對著門口方向，以便顧客路過店門口就能看到并被吸引進店，掛板和模特衣服的搭配從里到外、從上到下必須做到適合大多數(shù)消費者的審美觀，吸引消費者想去試穿。如果全身搭配的非常好，顧客一試穿，會整套買走。所以搭配很關(guān)鍵，也不失為增加銷售額的有效手段。
七、營銷策劃
（1）開業(yè)促銷：打折、贈品、抽獎。剛開業(yè)的店面，我們不追求大的營銷額，最首要的是讓顧客喜歡我們的服裝、認可我們的服務(wù)態(tài)度、接受我們的銷售價格，從而起到對店面宣傳的作用，爭取較多的回頭客。（2）免費提供專業(yè)搭配建議。學會用專業(yè)的眼光來審美，為顧客提供適合顧客本人氣質(zhì)的搭配建議。即使顧客的衣服不是在本店買的，也要熱情地向顧客提供中肯有效的搭配建議，拉近和顧客的關(guān)系，讓顧客信任我們。（3）開辟DIY設(shè)計理念，讓顧客有機會穿上自己設(shè)計的衣服。在店面經(jīng)營成熟的基礎(chǔ)上，拓展業(yè)務(wù)，給有興趣的顧客提供條件，為自己設(shè)計喜歡的服裝并穿上展示。（4）采用O2O銷售模式。當今，單一的銷售模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求。所以，我們要采取線上線下同時銷售。線上“衣衣布舍”店面和實體店同時開業(yè)。（5）采用獨特創(chuàng)意的送貨方式。這個方式主要是針對線上銷售而言，由于我們主要是女裝店，采取帥哥送貨可以增加消費者的新鮮感和購買樂趣。（6）階段性的采取買衣服送配飾的促銷手段。在淡季顧客少的時候，可以采取買送的方式，買衣服送小配件，以此來刺激顧客的購買欲望增加營業(yè)額。當今，隨著女士服裝店市場的逐步擴大，各種風格、經(jīng)營模式、面向人群的服裝店也是五花八門。在眾多從事經(jīng)營的個體戶中，賺錢最快的當屬服裝個體戶。五彩繽紛的時裝在給人們生活帶來美和享受的同時，也給經(jīng)營者帶來了不菲的收入。面對瞬息萬變的消費市場，服裝店經(jīng)營者需要適時調(diào)整自己的經(jīng)營策略以適應(yīng)市場的需要，得到更好的發(fā)展。
這個時尚電商成立于2008年，專為那些奢侈品品牌和全球規(guī)模的微小買手店提供服務(wù)。按理說，這種生意的規(guī)模不會太大，而且每個買手店都有自己的需求，經(jīng)營狀況也不穩(wěn)定。但Farfetch打破常規(guī)迅速成長，其2015年的銷售額增長了70%，達到5億美元，去年它主張“300家買手店，1個地址”，今年口號就變成了“400家買手店，1個地址”，中國、印度和俄羅斯都成為其新的潛力市場。
5月7日，F(xiàn)arfetch宣布獲得由Temasek、IDG資本、Eurazeo領(lǐng)投的1.1億美元F輪投資，估值達到15億美元，算是首個“獨角獸”級別的時尚電商―14個月前，F(xiàn)arfetch獲得了康泰納仕、DST Global等共計8600萬美元的E輪投資。有傳聞稱亞馬遜也想通過收購它來讓自己徘徊不前的時尚業(yè)務(wù)更好看一點。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電商行業(yè)的發(fā)展正在強烈沖擊整個零售領(lǐng)域，但Farfetch的創(chuàng)始人Jos Neves喜歡反復闡述一個觀點，“零售店不會消失，時尚和書以及音樂不同，你無法下載，只能親自去體驗。”他認為這正是Farfetch的機會。
Neves在開車出行的路上接受了《第一財經(jīng)周刊》的采訪。他總是不間斷地在Farfetch從上海到圣保羅的全球十幾個辦公室間奔波，每月只有兩三天會待在倫敦總部。然后每隔一兩周還會去葡萄牙的分部，那里是公司的技術(shù)大腦，500多名技術(shù)人員每天處理著來自全球的訂單。對Farfetch來說，讓數(shù)據(jù)準確比預測當季哪件衣服好賣更重要。
最早，2007年參加巴黎時裝周展銷會時，Neves接觸到許多買手。這些人抱怨本土零售市場不景氣，但又沒有精力和資金開拓線上渠道。這和很多受到技術(shù)挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)行業(yè)面臨的困境非常相似。一年后Farfetch上線了―它不從品牌或批發(fā)商出進貨，只充當中間商。Neves想解決買手們遭遇的共同難題，讓那些不愿與亞馬遜或eBay捆綁的奢侈品買手店，能找到一個垂直又方便的網(wǎng)上平臺，并且不再為庫存積壓煩惱。
“我不覺得我是個優(yōu)秀的零售商或設(shè)計師，但不算是一個好‘碼農(nóng)’。我對這三者都懂一點，我知道自己想進入跟技術(shù)有關(guān)的時尚領(lǐng)域。”Neves說道。
Farfetch上線時，電商領(lǐng)域已經(jīng)非常擁擠，閃購網(wǎng)站Gilt、YOOX和Net-a-Porter等規(guī)模更大的電商正掌控著這個市場。Farfetch想把買手小牌集合販賣，這倒是個空白地帶，但也預示著可以想見的談判挑戰(zhàn)。比如在買手店云集的法國，多數(shù)老派的法國人并不習慣這種冒險，他們更想做好實體店的消費體驗。
巴黎買手店LECLAIREUR是最初被說服的店鋪之一。店主Armand Hadida認為，如果Farfetch能幫忙賣出在當季滯銷的冷門產(chǎn)品，何樂不為呢？有了一些店鋪愿意嘗試合作之后，F(xiàn)arfetch的推進日漸順利，“大家開始說，你看LECLAIREUR都這么做了，那我們也試試？”Armand Hadida說。
但也有一些買手店會心存糾結(jié)。“你其實沒得選，雖然產(chǎn)品疊在上面有些混亂。”在洛杉磯擁有5家買手店、H. Lorenzo的創(chuàng)始人Lorenzo Hadar說。“許多產(chǎn)品會出現(xiàn)在我的官網(wǎng)，但設(shè)計師可能不愿意把它們放在Farfetch上，擔心掩蓋品牌的獨特之處。”
紐約買手店P(guān)atron of the New.的年輕買手Jonathan Pak倒不認為Farfetch會折損品牌的特色。他認為除了實體店和品牌官方網(wǎng)站，F(xiàn)arfetch是另一種銷售渠道，而且回報不錯。根據(jù)Neves去年的說法，F(xiàn)arfetch為買手店貢獻了超過35%的銷售額。為保持調(diào)性一致，F(xiàn)arfetch上架每件衣服前都會統(tǒng)一拍攝照片。“我們非常重視客戶體驗。”Neves說。
如今買手店和Farfetch的合作已經(jīng)很普遍，買手店通常將線上銷售的25%支付給Farfetch，這種合作不僅能夠消化庫存，一些更本土化的品牌也能通過這個渠道吸引到一批海外用戶。Farfetch通過數(shù)據(jù)手段已經(jīng)可以將來自35個國家的產(chǎn)品送往超過190個國家，每周吸引超過430萬的訪客，人均單次消費達700美元，60%以上的消費者在35歲以下，是個由年輕人主導的網(wǎng)站。你能在這里找到從Prada、YSL到山本耀司等超過2000個服裝品牌，“我最驕傲的是，F(xiàn)arfetch可以提供別處沒有的單品。”Neves說道。
Farfetch依然在說服更多買手店加入。Neves會從迪拜的沙漠跑到紐約上東區(qū)，討好各地的買手店。其“搜查”團隊剛?cè)ミ^澳大利亞，與悉尼的Parlour X達成合作。“Farfetch看重這些買手店有沒有自己的個性、買手團隊是否有眼光，然后幫助它們更好地理解互聯(lián)網(wǎng)，當然也要花大量時間維持與它們的關(guān)系。”Neves說道。“我也發(fā)現(xiàn)，消費者最初會按照品牌及品類在Farfetch上消費，但有趣的是，當在成為一個Farfetched shopper（指被Farfetch影響的消費者）后，他們會挑選自己喜歡的買手店購物，雖然這個比例還很小。”
由于進出口關(guān)稅及買手店相對稀缺，F(xiàn)arfetch上暫時沒有來自中國的買手店。但國內(nèi)奢侈品市場對個性化的追求日益膨脹，這令中國成為Farfetch第二大市場，為其貢獻了12%的銷售額。
“最大的挑戰(zhàn)在于如何在供需間取得平衡。我們不想簽太多買手店，一年增長一倍是個合適的速度。”Neves分析道。Farfetch最近的一個突破是在洛杉磯、倫敦和邁阿密等大城市做到了當日送達。這需要在當?shù)負碛懈噘I手店，才能與Net-a-Porter和YOOX這類從倉庫出貨的傳統(tǒng)電商競爭。
與傳統(tǒng)奢侈品電商相比，F(xiàn)arfetch將品牌劃分為“奢侈”及“試驗”兩大類，前者吸引了大牌的消費者，也是它主要的收入來源。后者則主打獨立品牌，讓它和傳統(tǒng)電商區(qū)別開來。如果僅僅是做成eBay那樣的時尚平臺，消費者隨時可能轉(zhuǎn)移。Farfetch也意識到，想讓用戶對平臺保持忠誠，必須保證支付、包裝、送貨等風格統(tǒng)一。“為了維護用戶基礎(chǔ)，F(xiàn)arfetch也要留意不能提供太大眾化的產(chǎn)品，以及大的折扣。”Luxury Institute的CEO Milton Pedraza說。這間咨詢公司為Alexander McQueen、Burberry和愛瑪仕提供服務(wù)。投資銀行Magister Advisors的總經(jīng)理Victor Basta則認為，即便是那些體驗良好的網(wǎng)站，要讓消費者重復購買也是很大的挑戰(zhàn)，這意味著這些電商需要“持續(xù)不斷地通過營銷和促銷來重新獲取用戶”。
根據(jù)奢侈品數(shù)字營銷機構(gòu)Altagamma-McKinsey的預測，奢侈品線上銷售市場的占比將在2020年翻一番，達到12%，并在2025年上漲至18%。不過，如今90%以上的購買行為仍發(fā)生在實體店內(nèi)。
換句話說，時尚產(chǎn)業(yè)說了好多年的“全渠道”，真正實施起來并沒那么容易。
盡管Farfetch去年的收入已達1.25億美元，Neves仍然需要在線上線下銷售的整合上找到一個新的突破點。“你在米蘭實體店看到的商品，同一時間也要能在網(wǎng)上或手機App上看到。傳統(tǒng)零售不會消失，但這取決于如何搭建全渠道，還沒有人能真正做好。”
為摸索如何令線下線上的消費更好地結(jié)合，F(xiàn)arfetch于2015年收購了紐約Mayfair區(qū)的買手店Browns，后者曾挖掘了Alexander McQueen和John Galliano。“我的兒子Simon知道，與Farfetch合作才有未來。現(xiàn)在實體店的房租不斷上漲，我們連重新裝修的錢都不夠。”Browns的創(chuàng)始人Joan Burstein告訴《第一財經(jīng)周刊》。2000年年底Browns就設(shè)立了網(wǎng)站，但很多老牌電商巨頭使用的軟件管理系統(tǒng)對它并不適用。
快時尚品牌ZARA也在試驗這種結(jié)合，目前效果還不錯。其母公司Inditex已經(jīng)決定暫緩開店計劃，將更多資源放在開拓電商上。除了在中國內(nèi)地開設(shè)天貓官方店和官網(wǎng)定期提供新產(chǎn)品，其電商也拓展至中國香港、中國臺灣、中國澳門、澳大利亞等29個國家和地區(qū)。“整個市場完全整合了，超過1/3的線上訂單都由實體店發(fā)貨，而超過2/3的線上退貨在實體店內(nèi)發(fā)生。”Inditex的CFO Ignacio Fernández在3月的年報大會上說。
技術(shù)是這個整合里非常關(guān)鍵的一環(huán)，同時也是Neves身處時尚行業(yè)里自認的優(yōu)勢之處。他8歲學會編程，在葡萄牙波爾圖大學學經(jīng)濟時就創(chuàng)辦了Grey Matter，專門為服裝廠提供軟件服務(wù)。妻子Daniela Neves算是他的同行，她創(chuàng)辦的時尚電商ASAP54主要通過圖像識別技術(shù)推薦購物，類似國內(nèi)的時尚電商See。
技術(shù)甚至被Neves當作了Farfetch的一個業(yè)務(wù)模式。去年，他設(shè)立了子品牌Farfetch Black & White，專業(yè)品牌運營業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售品牌商可以將客服、貨運、線上支付及店內(nèi)退貨的流程全部外包給Farfetch，與YOOX這類網(wǎng)站競爭―后者是已運營著超過40個品牌的電商平臺，并在去年收購了奢侈品電商Net-a-Porter。
Farfetch Black & White與牛仔褲品牌Frame、高跟鞋品牌Manolo Blahnik的合作今年3月剛剛上線。“Frame雖然定價昂貴，但其牛仔褲還是會被人們反復消費。當消費者知道自己的碼數(shù)，網(wǎng)購顯然更方便，也不用擔心穿不下。”時尚創(chuàng)意公司King & Partners的CEO Tony King認為這種模式確實有一定的市場空間。
不同的色彩會給人不同的心理感受，紅色給人以興奮快樂的感覺，會產(chǎn)生熱烈的，喜慶的聯(lián)想。藍色給人寧靜，理智的感覺，會讓人聯(lián)想到寧靜的海洋，蔚藍的天空。白色給人以莊重、誠實、清潔的感覺，會讓人產(chǎn)生信賴感。所以在生活中隨處可見色彩應(yīng)用的例子。過年的時候，人們喜歡穿紅色的衣服，象征著新的一年的紅紅火火。夏季的時候，人們更傾向于穿藍色的衣服，這給人以清爽的感覺。醫(yī)院的醫(yī)生、護士穿白色的衣服，這會給患者一種信賴感。色彩營銷為世界上每一個人、每一個企業(yè)、甚至成功的品牌，帶來了全方位的效果。如果商家能夠抓住商機，之后把色彩理論加入到產(chǎn)品營銷中，一定會獲得巨大的成功。國外從上世紀80年代就開始進行“色彩營銷戰(zhàn)略”了，如今應(yīng)用廣泛。近年來，中國的企業(yè)也越來越重視色彩在產(chǎn)品營銷中的作用。總之，隨著色彩營銷理論的發(fā)展與傳播，色彩策略在企業(yè)營銷活動中的運用會越來越頻繁，并將逐漸成為企業(yè)在激烈的市場競爭獲得競爭優(yōu)勢的一個重要手段。
2.色彩營銷對服裝營銷多方面的影響
2.1色彩營銷對服裝品牌的影響服裝品牌的色彩形象在消費者的消費選擇上有著重要的影響，服裝品牌的色彩形象應(yīng)當做到要準確地代表服裝的定位，激發(fā)消費者的聯(lián)想，進而對消費者產(chǎn)生對服裝品牌的情感認同，最后激發(fā)消費者的購買欲望。所以服裝品牌的影響應(yīng)當比較醒目，能夠表達出服裝企業(yè)的經(jīng)營理念與設(shè)計理念。同時服裝品牌的色彩形象應(yīng)當注重個性化的特點，使消費者能夠區(qū)分出該品牌與其他品牌的區(qū)別、優(yōu)勢。應(yīng)當準確地顯示該品牌的文化內(nèi)涵與獨特的個性。服裝品牌的色彩形象的設(shè)計上應(yīng)當注意幾點：首先品牌標識應(yīng)當簡潔，美觀，容易讓消費者記住。其次，能夠準確代表服裝品牌的定位，形象。最后，在色調(diào)上應(yīng)當注重協(xié)調(diào)性和整體。
2.2色彩營銷對服裝廣告的影響對于服裝企業(yè)而言，廣告的作用不僅是宣傳產(chǎn)品，更重要的是要宣傳企業(yè)的品牌文化、品牌形象、品牌特點、品牌價值等等，所以好的廣告可以提高產(chǎn)品的知名度，并且能夠鞏固消費者對于該服裝品牌的擁護度。在服裝廣告中，如果受眾群體是青少年，那么廣告中要大膽用色，體現(xiàn)青少年活潑、張揚的特點。如果受眾群體是成年人，那么用色可以很純粹，體現(xiàn)成年人的穩(wěn)重、成熟。當今社會，廣告無處不在，如何在這些廣告中脫穎而出，靠的是廣告的鮮明特征。服裝企業(yè)在制作廣告的過程中，要合理的運用色彩元素，例如可以從消費者最感興趣的一些元素入手，以此作為重點，吸引住消費者的眼球，制造強大的視覺沖擊力，從而使服裝企業(yè)的廣告獨具特色，深入人心。
2.3色彩營銷對服裝陳列的影響縱觀好的服裝品牌的實體店，總會發(fā)現(xiàn)，這些品牌的服裝陳列獨具特點，第一眼就能使消費者對該品牌有了一定的認識，進而產(chǎn)生與該品牌的內(nèi)心共鳴。服裝陳列應(yīng)當具有協(xié)調(diào)性和美感。在有限的空間內(nèi)，根據(jù)該品牌服裝的款型與特點，設(shè)計出相應(yīng)的服裝陳列方案。在服裝陳列中加入色彩元素，可以提高陳列的美感。在服裝的色彩陳列中有對比色搭配法，相近色搭配法，漸變排列法，彩虹排列法和間隔排列法等多種排列方式。根據(jù)該品牌服裝的顏色特點，具體問題具體分析，設(shè)計出適合該品牌服裝陳列的最優(yōu)方案，無論以那種方式進行陳列設(shè)計，最終目標都是要體現(xiàn)服裝的美感與協(xié)調(diào)性。
3.總結(jié)
