時間：2022-04-22 22:25:22
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由我國服務外包市場規模和承包能力來看，服務外包行業在我國尚屬于幼稚產業，主要特點為起步晚，缺乏專業技術人才、市場規模不足以形成效應，與印度、愛爾蘭等國相比競爭力尚低，急需要國家政策的關注和扶持。從111號文試點政策到正式“營改增”幾乎都遵從了現行增值稅的相關規定，仍然沿用現有規定增值稅進項稅的抵扣機制或簡易計算方法、納稅人義務發生時間的確定等。他將服務外包的主要業務納入營業稅改增值稅的范圍，大大降低了在岸服務外包成本。但我國現存的服務外包稅收政策依然存在著眾多問題，首先，全國尚未建立起統一的稅收政策體系，地區間的稅負不平等阻礙了服務外包業的平衡發展，也不利于在全國范圍內使每個地區根據自身不同發展優勢形成差異性競爭的良性競合模式。其次，稅收覆蓋范圍還不夠全面，稅收力度與服務外包發達國家相比依然較小，例如一直頗受爭議的對于軟件和高新技術企業的認定標準，由于門檻過高，實際上納入其范圍并可以享受優惠政策的企業少之又少，另外對于服務外包出口優惠政策的缺失也影響了出口企業的積極性，不利于形成強有力的國際競爭力。第三，稅收政策偏向于離岸服務外包給予其更優惠的稅收政策難免會導致在岸外包發展限制，面向國內廣大的在岸外包市場依然應該成為促進我國服務外包業發展的重要推動力。最后，對于服務外包技術人才的所得稅政策和相應優惠政策也沒有發揮對高端人才引入的導向作用以及針對于服務外包行業相關基礎設施產業的配套稅收優政策的缺失也成為阻礙服務外包業進一步發展的桎梏。
二、影響承接服務外包的因素和國外服務外包業財稅政策啟示
A.T.Kearney公司的調查數據顯示，主要吸引服務外包因素的作用比例如下：財務環境（補償成本、基礎設施成本和稅收與規制成本）占40%，人力資本（積累外包技術經驗、勞動力規模消耗率）大約占30%，商務環境（國家環境、基礎設施、知識產權安全）也占30%。稅收政策作為宏觀經濟調節的重要手段能否通過合理方式是上述因素變得更加優越和有吸引力是每個追求發展服務外包國家必須考慮的問題。在這里值得我們借鑒的是服務外包業發展較早的印度、菲律賓和愛爾蘭。印度所形成的良好服務外包環境和高素質的專業化人才隊伍源于印度各級政府對于制定扶持服務外包業的財稅政策達成了廣泛和較早的共識，鼓勵企業進入產業園區的“五免五減半”政策，鼓勵技術研發和進口在關稅上實行進口零配件和資本貨物免稅。愛爾蘭政府則以優惠稅率形成了歐洲“低稅港”，地方稅收范圍僅包括商業財產以及較低的個人所得稅，使得其外包產業發展勢頭迅猛。菲律賓也憑借其較低的企業所得稅和豐富的可抵扣項目以及關稅的減免政策使服務外包行業獲得了較快的發展。
三、我國服務外包業財稅政策的改革建議
（一）實行全面和統一的稅收政策政策應既不偏向某一地區又不偏向某一具體外包服務形式（離岸和在岸），這樣既有利于資金在廣泛地區的充分流動，使地區間形成自身差異化優勢，從而形成全國外包行業的競合。不但要關注離岸外包也要關注國內服務外包行業市場，從而使國內、國際雙向推動我國服務外包業發展。
（二）加快、加強外包服務園區建設，加大優惠力度加快和加強服務外包業園區建設要求對相關配套基礎設施產業提供相關的優惠措施，并制定更大的稅收優惠政策是企業早日進入園區從而形成產業集群效應，如對園區內企業實行“五免五減半”的政策，對進行持續投資的企業，在接下來的5至十年內依然保持優惠稅率的政策。既要擴大優惠幅度又要延長優惠時間。同時對于享受優惠的標準設置應該秉承使更多外包企業享受優惠獲得發展的理念。
在教學過程中，教師應結合服務外包產業的需求制訂相應的教學計劃，調整并優化現有教學模式。結合我校英語專業教學實踐，外包產業應用型英語人才的培養要注重以下幾個環節:
(一)優化師資結構在人才培養過程中，教師不但要有扎實的英語基礎，還應對外包產業十分了解，這樣才可以指導學生進行理論學習與實踐活動。因此，師資隊伍的建設這一環節是不容疏忽的。首先，要激勵教師進行學術科研活動，培養骨干教師，形成穩定的教師團隊;其次，可以為教師提供培訓進修的機會，使教師有針對性地學習服務外包產業方面的知識;并且在教師的引進上要做合理調整，做到教師整體知識結構合理。除此之外，還可以與相關企業單位建立合作關系，聘請在相關行業有工作經歷的人員和專家擔任兼職教師，以保障人才培養的實用性和針對性。
(二)調整課程設置目前，絕大多數高校在設置英語專業的課程時，都把基礎課程安排在前四個學期，而把培養職業技能課程安排在后四個學期。這樣的安排存在諸多不合理因素。在設置課程時，可以適當將基礎課學時進行壓縮，并且在前四個學期盡量多安排一些就業方向性較強的專業課程，使學生盡早完成職業規劃，掌握職業技能。
(三)改進教學模式1．實施導師團隊制目前，服務外包產業主要包括信息技術外包(ITO)、業務流程外包服務(BPO)和知識流程外包(KPO)三項內容。為培養出業務能力強的英語人才，可以實施導師團隊制進行教學。導師團隊制是指由學生依據服務外包產業的相關要求按照自己的興趣及就業意愿選擇學習方向，每個專業方向由4～6名導師指導學生學習，組成一個團隊，進行服務外包相關領域的深入學習。導師指導學生學習每個專業領域的相關知識，合理安排學習計劃，探討相關課題，組織學生進行業務的相關實踐，使學生的綜合能力大幅度提升，從而達到培養符合外包產業需求的應用型英語人才的目的。2．強化實踐教學環節在教學過程中還要注重加強實訓，強化實踐教學環節，使理論學習與實踐活動緊密結合，讓學生學以致用，學有所成。在課堂上，教師可以根據所學內容，設置訓練主題，進行職業技能模擬訓練。如為客戶企業提供技術研發服務、銷售及批發服務、產品售后服務等。這樣既可以考查學生對相關業務英語知識的掌握程度，也有助于培養學生的實際操作能力、應變能力及交際能力。通過模擬訓練，可以發現學生的不足，在今后的教學中，可以以此為依據，做到重點、難點突出，及時調整人才培養方案，不斷進步。再者，學?？梢耘c相關企業單位合作，建設實習基地，搭建校企合作平臺。這樣，就可以對教師及學生做定期業務培訓，并輸送學生進行實習，也可以進行人才的定向培養。近幾年，我校英語專業推出了“3+1”人才培養模式，即選派優秀學生進行“3年校內學習+1年實習基地學習”。目前，學校已與大慶浦東平臺軟件公司和阿里巴巴旗下的阿里學院完成了30余人的聯合培養，成果顯著。3．強化自主學習自主學習是課堂教學的延伸，學生可以自發地參加相關培訓，聆聽講座，利用自主學習平臺進行遠程課程的學習，并自發進行互動交流，真正做到課內外一體化。
二、結語
關鍵詞：物流外包，人性假設，風險評估
1．引言
隨著社會分工的進一步細化和第三方物流產業的逐漸成熟，物流外包逐步被市場認可。 而在經濟全球化的今天，許多企業在面臨殘酷的市場環境時，也都紛紛采取了致力發展核心 業務，并將非核心業務外包給第三方物流企業的競爭策略。
所謂物流外包，即企業為集中有限資源、增強核心競爭力，將其物流業務以合同的方式 委托第三方物流公司執行。其主要任務是節約物流成本，提高服務水平。然而，由于合同雙方信息不對稱，物流外包在給企業帶來利益的同時，也可能造成企業的損失。比如，凱瑪特在與沃爾瑪的競爭中敗下陣來，一個重要的原因是因為物流外包后失去了對物流的控制。
目前企業界和學術界對物流外包風險的存在都有著清晰的認識，但是在物流外包風險評估方面的研究還很有限。1993 年，Muller 率先探討了第三方物流的成因和特征[1]；2003 年， Chuanxu WangAmelia c．Regan 提出物流外包風險分為四種：財務風險、沖突風險、市場風險和管理風險[2]；寧云才等運用模糊評價方法對物流外包風險進行了評估[3]。論文參考，風險評估。在企業界，現 有的物流外包風險評估主要依靠企業管理人員的經驗和物流外包提供者的信譽保證，主觀因 素作用過大，缺乏客觀的評估模型。
本文簡要闡述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的風險種類，引入管理學中常用的人性假設，以減少由于主觀評測而帶來的誤差，進而提出了評估物流外包風險的結構化模型，提高評估的精確度。
2．物流外包的作用
作為被市場認可的生產組織模式，物流外包對于物流服務的需求者來說，具有重要的作用，具體體現在以下幾點：
2.1 著力發展核心業務，保持競爭優勢
對于企業來說，資源的有限性往往是制約其發展的主要“瓶頸”。企業如果能將物流業 務外包給專業的第三方物流提供者，就能有足夠的資源進行優化配置，將有限的人力、物力和財力集中于核心業務，減少用于物流業務方面的車輛、倉庫和人力的投入，從而幫助企業保持競爭優勢，獲得長期的高額利潤。
2.2 減少投資，降低運營成本
由于現在物流領域還處于發展和探索階段，各種設施、設備及信息系統的投入非常大， 所以，企業通過物流外包可以減少在此類項目的上的巨額投資。此外，作為專門從事物流業務的企業，第三方物流提供者能夠利用規模優勢，通過提高各環節資源的利用率，實現運營
成本的降低，使企業能從中獲益。據估計，通過專業物流進行市場配銷，比自行設立配銷的
網絡節省 20％~30％的成本。論文參考，風險評估。
2.3 樹立企業的品牌形象
第三方物流企業受物流外包需求者的委托，從客戶的角度出發管理物流業務，利用其擁有的物流信息網絡對客戶的供應鏈進行有效的監控，為客戶提供安全可靠的信息服務；利用廣泛分布的物流配送網絡縮短了客戶的交貨期，為客戶提供便捷快速的運送服務；利用高水 準的專業知識和技術，為客戶提供合理優化的物流方案設計。以上這些優質服務能夠使企業 借助外包的物流業務提升自己的企業形象，在行業中脫穎而出。
2.4 提高企業組織結構的靈活性
通過將物流業務外包給第三方物流公司，企業可以對原有的管理內容進行分割剝離，縮 小管理范圍，精簡公司機構，以高度應變的扁平式組織結構代替高聳的金字塔狀組織結構， 從而提高企業應對市場環境變化的能力，減輕由于規模龐大而帶來的組織反應滯后、缺乏創 新性的問題。
3．物流外包的風險
物流外包作為一種新型的生產組織模式，帶來的好處顯而易見，但是由于合同雙方 的企業文化、管理模式不盡相同，并且存在信息不對稱的問題，物流外包中隱藏的風險也不容忽視。因此，物流外包企業需要有效地識別外包風險，加強對風險的管理控制，進而達到 盡可能地降低和規避風險。當前企業物流外包面臨的風險主要來自以下幾個方面[4]：
3.1 管理風險
當企業將物流外包給第三方物流企業后，物流服務提供商將介入企業的采購、生產、分銷、售后服務等各個環節，成為企業的物流管理者，使得企業自身對物流部分的控制力下降。 如果雙方在協調上出現問題，就可能會導致物流外包企業對第三方物流供應商失去控制，從 而使企業的生產經營活動特別是物流業務受到影響。
3.2 信息風險
企業要將物流外包出去，必須和合作方就從方案設計到貨物運輸的各項環節進行充分交流和溝通，這牽涉到信息共享的問題。如果外包企業和第三方物流供應商之間缺乏信息共享， 出現信息不對稱的問題，則會導致信息失真、反應滯后；如果合作企業之間形成信息共享，則涉及到企業機密的信息可能會被泄露，成為危害企業安全的風險。
3.3 財務風險
企業選擇物流外包的一個重要原因是希望降低運營成本，然而，如果長期將物流外包， 可能會使企業缺乏對市場行情的了解，無法精確測算物流成本。這時，即使第三方物流企業 借口成本增加而抬高物流服務的價格，抑或是直接虛報成本，物流外包企業也往往難以及時 察覺，造成成本超支。
3.4 市場風險
企業將物流外包后，減少了與顧客溝通和交流的機會，不能及時獲取客戶信息，把握市場需求變化，從而影響企業的產品改進或者創新工作。從長遠來看，這也會阻礙企業核心業
務與物流活動之間的聯系，可能造成客戶滿意度的降低，損失重要的客戶資源，對企業的長
久發展不利。 以上物流外包風險分類僅為大致分類，在實際應用中會加以細分和調整，本文在此不做
贅述，并且假定按照企業實際情況，風險已被有效劃分，作為下文論述的前提。
4. 物流外包風險評估模型介紹
本文提出的物流外包風險評估模型是建立在人性假設基礎上的，引入了風險概率和風險 重要性的二維坐標系，著重闡述主觀判斷在風險概率評估上的失真，通過剔除誤差部分，提 高衡量物流外包中各項風險的精確度，從而為隨后的物流外包決策提供一定的支持。論文參考，風險評估。其基本 步驟如下：
4.1 風險重要性判斷
依據各類風險對項目的影響程度，評估其重要性，分為四個等級（見表 1），記為 ki。
表 1 風險重要性等級評估
[摘 要]近幾年服務外包迅速發展，作為服務外包中的重要角色—財務外包成為國內外的研究熱點。隨著經濟環境的發展變化以及國家相關政策的相繼出臺，發包方的財務外包越來越受青睞。本文從發包方的角度看財務外包的外部環境，分析其現狀以及其中存在的問題，并據之提出相關的建議。
[關鍵詞]財務外包 外部環境 發包方
一、前言
目前，我國已處于高度發展的市場經濟時代，服務外包產業迅猛發展，財務外包作為新分支也越來越多的出現。雖然我國的外包市場才剛剛起步，但是隨著全球經濟一體化、市場經濟和財務專業化的發展，財務外包必定是我國企業的發展趨勢。因此，發包方企業要做好財務外包決策?除了要結合企業本身的情況做作決策之外，還要從外部環境的角度進行分析。外部環境的分析對于已經和將要實施財務外包的企業具有重要的實踐意義，同時對于拓展財務外包的內容和應用領域也具有重要的理論意義。
二、財務外包概述
財務外包是指企業（發包方）將財務會計的部分或全部流程委托給外部專業機構（接包方）來完成，可以降低企業運營成本，提高企業資源的配置，進而提高企業核心競爭力的一種戰略管理模式，是服務外包產業的又一熱點。隨著經濟全球化和信息技術的發展，外部環境對發包方企業進行財務外包影響越來越大。
三、發包方企業財務外包的外部環境現狀分析
1．發包方企業財務外包外部環境的優勢機遇分析
（1）財務管理職能的發展和細化是財務外包實施的重要前提
對于企業而言，管理水平與對財務外包的需求是成正比的，隨著管理水平的優化，財務外包這種新的經營理念成為必然趨勢。隨著現代企業的經營管理和市場環境的日益變化，財務管理所涵蓋的范疇也細化為兩個層次：非核心低層次和核心高層次。非核心的職能相對比較獨立而且程序化，將這一部分發包給專業機構來做，即可以規避風險又可以規范發包方企業的財務管理。
（2）網絡技術的迅速發展給予了財務外包技術平臺
IT技術的發展對財務外包起到了推動作用，發包方與承接方可以借助網絡平臺進行信息的傳遞，這就大大的提高了工作效率，同時也降低了人工成本。而且，通過網絡信息傳遞，也消除了地域分離導致的發包企業決策滯后。所以，網絡技術的發展使財務外包成為必然。
（3）專業化服務商為財務外包提供了市場平臺
從外部環境來看，隨著社會分工的日益細化和法律、法規的日益規范，銀行等一些金融機構、咨詢公司、收賬公司、會計師事務所等中介機構等服務機構看到了企業對財務外包的需求，認識到外包行業有很大的發展潛力和利潤空間，因而在提升自身服務能力的同時也在細化各自的業務。
（4）政策鼓勵促進了外包承接企業的發展
2006年《國民經濟與社會發展第十一個五年計劃規劃綱要》指出，要“建設若干服務外包基地”。2007年《政府工作報告》強調：“要大力承接國際服務外包，提高我國服務業發展水平”。2008年《政府工作報告》繼續強調：“擴大服務出口，發展服務外包”。2010年財政部財稅【2010】64號文件中對營業稅免征具體范圍進行了規定。由此可以看出：在大方向上我國對服務外包產業是大力支持的。與此同時，各地政府也積極創造條件，鼓勵和支持服務外包業務發展。
2.發包企業財務外包外部環境的劣勢分析
（1）從宏觀角度來看后發優勢積累難度較大
我國財務外包的困境在于缺乏先進國家所具備的先發優勢，外包先進國家已經積累了較多的經驗，各項政策相對比較成熟，已經形成一定的規模優勢。我國的起步較晚，發展歷史較短，導致追趕先進國家的難度較大。
（2）從服務機構的角度看財務外包專業服務機構不健全
財務外包專業服務機構不健全，主要體現在以下兩個方面：第一是財務外包服務機構人員專業知識欠缺，缺乏工作經驗；思想道德修養匱乏，不能為發包方企業保守商業秘密。其次是財務外包作為一個新興行業，國家沒有對此項業務的收費作統一規定。
四、結論及政策建議
財務外包這項業務因其具有的不可小視的幾大優勢，逐漸被廣大企業家所認可，具有較大的發展空間和潛力。但是，財務外包作為一個新興的產業，通過對其外部環境的現狀分析，對于其存在的問題，我們需要進一步采取措施，促使我國財務外包外部環境的優化，促進財務外包產業的發展。
1.政府層面
政策上要加大對財務外包的扶持力度，對內一方面加大基礎設施的投資力度，以加快經濟的發展；另一方面深化教育體制改革，引導和推進各類教育機構的轉型升級。對外采取各類吸引政策，加大對高級財務外包專門人才和留學生隊伍的引進力度。
法律建設上要進一步規范財務外包市場行為，優化國內法律環境；完善知識產權法規體系，加強對知識產權的保護；規范外包制度，爭取形成規范化、有效果的各類外包支持政策為國內企業保駕護航。
2.企業自身層面
目前中國的信譽體系還是比較薄弱，所以發包方企業在實施財務外包之前，要制定好詳細的合約。
綜上所述，隨著市場環境和管理水平的提高，財務外包給經營管理帶來的諸多利益將會更多地被發包方企業認識，財務外包必將在國內迎來大的發展。
參考文獻：
[1]《政府工作報告》,/test/2006-02/16/content_200719.htm
[2]尹夏楠.論國內企業財務外包的可行性[J].企業研究，2005，No.,10:176-178
[3]于衛東.中小企業財務外包問題探討[J].江西行政學院學報，2008,No.II:24-26
關鍵詞：財務外包；優勢；主要問題
一、企業實施財務外包帶來的優勢
（一）降低企業運營成本，增加企業的利潤
隨著電子化、信息化的快速發展，企業財務工作的具體形式也發生的巨大變化，傳統手工記賬模式逐步被財務軟件取代。企業財務工作要實現電子化的發展要求，就必須對電子化的軟、硬件進行更新及投入。此外，由于軟件信息的快速發展，還要求企業不斷對軟件及硬件進行更新換代，以便提高工作效率。這一資金投入對于企業來說是巨大的，特別是一些小微型公司，這項投資產生的收益并不明顯。而對財務進行外包后，企業不需要為購置必須的軟、硬件設備而耗用大量流動資金，也減少了進行日常維護及更新換代而支付的費用。財務外包減輕了企業財務工作的人工成本。企業財務外包減輕了維護會計電算化應用系統雇傭的IT人員和財務人員的成本，尤其是IT維護人員的工資水平往往高于企業整體工作人員的平均工資水平。此外，實施財務外包還可以為企業減少大量的附加人力成本，包括財務人員的休假、福利、加班費等開支。
（二）優化資源配置，集中精力發展主業
對于企業來說，進行財務外包不僅可以集中財力和物力發展主業，還可以幫助企業借用外部機構的專業優勢來實現和挖掘財務數據的潛在價值。財務外包服務商的專業化知識決定了它在市場上的領先者，他們都具有先進的管理經驗和技術手段。財務外包不僅使企業獲得高質量的服務效果，而且可以使企業的相關人員接觸該行業的先進財務管理方法，這對企業自己的財務人員來說是一種最直接的培訓和學習機會。外包服務商還可以給企業提供先進的技術幫助，提高企業的財務管理水平。
（三）提高財務管理的專業化水平，增強企業財務透明度
財務信息使用者關注的焦點是企業財務信息的準確性及真實性，獲得最真實的財務信息關系到企業的發展。實施財務外包有利于幫助企業提高財務信息的規范和透明，一方面，服務商派出的專業人員具有較高的執業水平和專業管理能力，能夠避免會計信息造假，從而保證財務信息質量。服務商是作為第三方獨立存在的，由它們操作的財務信息應該更具客觀性和可信度，而且服務商一般在業界具有較高的聲譽，上市公司通過財務外包產生的信息，更能獲得監管機構和外部投資者的認可，為企業贏得更好的市場形象。另一方面，隨著我國信用體系的不斷建設和完善，開放的市場對服務商也有較大約束，服務商泄漏信息的風險也不會高于企業自行處理財務業務的風險。
二、企業實施財務外包過程中應當注意的主要問題
（一）合理劃分對外承包的事項范圍
對于企業來說，一些核心的數據收集及分析工作必須自己完成，因此并不是所有的財務工作都能給外部承包商做。企業所擁有的核心技術優勢和資源優勢是發展之本，當然不能被外部人控制。任何產品和服務的生產都牽涉到一系列的活動，核心職能業務需要其他非核心業務的支持。如果擬外包的職能對核心競爭能力、核心控制力起著舉足輕重的作用，構成長期戰略的一部分，就不宜為了短期目標實施外包策略。也就是說，企業在考慮該事項是否外包的時候，不能過分強調短期效益。因此，企業在實施財務外包策略時，要充分考慮其自身的財務管理能力和潛在的商業秘密泄露風險，合理確定財務外包邊界。企業應將財務資金營運管理中的弱勢資源外包出去，同時保證外包策略的實施不會損害其它部門的利益或影響企業的整體發展規劃。
（二）從市場上選擇專業的承包商
財務工作的專業性及重要性不言而喻，因此企業必須選擇專業的財務外包機構才能做好這項工作。選擇好的外包商是財務外包工作取得成功的關鍵因素，如果企業對外包商的選擇出現失誤，將對企業產生不同程度的負面影響，可能會影響企業財務執行的合法、合規性，并直接影響到企業戰略決策的參考價值。因此，企業在選擇外包商時一定要謹慎。一般來說，主要從以下幾個方面進行考慮：（1）質量承諾。承包商提出的質量承諾是否符合企業的預期目標，是否能為企業面臨的問題提供解決意見；（2）價格因素。價格是企業選擇外包商的主要考慮因素，因為企業進行財務外包的主要因素就是降低運營成本；（3）外包商的專業化水平。企業提出外包需求的一般都是些比較基礎的財務工作，主要是為了彌補財務管理的不足而采取的補救行動，因此必須選擇專業的外包商才可以幫助企業完善財務工作。（4）外包商的行業地位及市場熟悉程度，這關系到承包商能否提供被各方面認可的財務服務，也關系到財務外包的價格是否合理。
（三）嚴格要求承包商對商業秘密采取保護措施
由于企業的財務活動經常會接觸到企業的核心經營和管理信息，財務工作的核算及統計內容也會涉及到業務計劃、經營戰略、定價策略和客戶關系等，這些對于企業來說都是商業秘密。所以企業在選擇合適的財務外包機構時，應當首先關注擬外包企業以往的業績及行業聲譽，選擇職業紀律比較規范的企業。在確定承包商之后，應及時與承包商簽訂保密協議，督促承包商采取必要的保密措施，并對外包公司為保守商業秘密而采取的控制措施以及實施效果進行監督，尤其對外包過程中商業秘密的保護情況進行必要的監控，確保企業商業機密的安全。
參考文獻：
[1] 孔慶娟.財務外包的中國模式發展研究.碩士論文.保存單位：同濟大學，2008.
作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題?！?/p>
陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。
短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。
在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。
在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。
解放“自己”
在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。
通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。
無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。
但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。
回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。
財務如何解放“自身”的“生產力”？
其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。
無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。
中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。
如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。
云服務
中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。
有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。
到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。
在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。
陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。
關鍵詞:中小企業;財務外包;利益
中圖分類號:- 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0138-02
中小企業是我國國民經濟中一直十分重要并最具活動的力量,在我國的經濟活動中占有非常重要的地位。根據國家發改委相關資料顯示,截至2009年4月底,我國中小企業數量已超過4 600萬家,占全國企業總量的99.8%。隨著經濟全球化和我國經濟體制改革的不斷深入,我國中小企業在發展中面臨著許多新的矛盾和問題,如企業的財務管理,大量工作重復、繁瑣,占用了企業大量資源。集中企業優勢資源專注于核心業務發展,成為企業的共同愿望,而財務外包則無疑成為了企業解決這一難題的有效手段。
一、中小企業財務外包的基本理論
1.研究概況
通過對現有文獻資料的查閱,目前國內學者對中小企業財務外包的研究并不多。如張祺初(2004)[1]從中小企業財務外包的內涵和發展趨勢出發,對比分析了企業實施財務外包的優劣勢,并針對性的提出了中小企業實施財務外包的階段性建議;王艦、逢詠梅(2007)[2]從外包的角度,指出中小企業可以通過財務職能外包提升企業競爭力,并進一步對財務職能外包的模式進行了研究,給出了3種不同的外包模式和比較,并介紹了利用ASP實現中小企業財務職能外包的經驗。這些研究多為探索性的研究,缺少實例支持。這一方面是由于外包行為真正進入我國的時間還不長,另一方面,財務狀況一直都是企業對外嚴格保密的,且多為企業所有者的親信具體負責,對外包第三方機構普遍缺乏信任,這也導致了企業財務外包在我國,尤其是中小企業發展緩慢的重要因素。
2.基本概念
企業財務外包是21世紀才逐漸發展起來的一種新型外包模式,與經濟全球化的不斷深入相關[3]。通過綜合國內外相關學者對知識型企業的定義,筆者認為,中小企業財務外包就是指企業將財務管理職能中自身不擅長管理或不具備比較優勢的部分職能,如總賬核算、往來賬款管理、工資核算、會計報表、稅務報銷等外包給外部專業機構代為操作和管理的一種基于財務戰略管理新型財務管理模式。具體來說,包括傳統財務管理和網絡財務外包兩種形式。
二、中小企業財務外包的利益分析
對中小企業財務外包的內涵分析可以看出,它是企業管理層基于財務戰略和發展需要而采取的一種旨在降低企業成本、提高管理水平、增強企業核心競爭力的一種有效手段,是基于企業利益最大化的角度實施的一種財務管理模式,具體來說,中小企業實施財務外包可從以下幾方面分析其利益點:
1.有利于企業減少資本性投入和降低費用成本
據IBM的全球財務總監(CFO)調查顯示:信息化、外包和共享服務是現代企業三種最有效削減成本的途徑。隨著現代財務管理的規范化和電算化的發展,企業必須購買相應的財務軟硬件設備以適應日益精確和快速的財務管理需求。但對于資金有限的中小企業而言,購買昂貴的硬件設備和信息系統幾乎不可能。同時,隨著計算機技術的不斷發展,信息系統的更新升級,以及由此產生的對信息管理人才的高要求也成為了企業負擔。
通過財務外包,借助專業機構現成的具有領先水平的網絡信息平臺和優秀的信息管理人才來對企業財務職能進行統一管理,不僅有效減少了企業購買相關財務管理管理設備的硬性資本支出,節省各種基礎性費用,還能借助專業的手段,提高企業的財務管理水平。
其次,通過財務外包,企業將自身業務繁雜、重復性高且價值含量小的部分財務職能進行外包,不僅消減了企業開支,還能通過對多家外包承接商的橫向價格比較,選擇最優外包商,借助其規模效應獲得較低的外包成本。
最后,企業通過財務外包還能節省人力成本。企業對財務進行管理是建立在企業財務人員的基礎之上的,由于其工作的專業性和保密性,其工資水平往往也高于企業整體人員的平均水平。從國外企業外包的實踐經驗來看,財務外包可以有效避免這部分人員的工資成本,降低企業費用[4]。
2.有利于企業優化財務結構和提高財務管理水平
中小企業財務外包不僅避免了企業一次性購買財務管理設備和信息系統支付高額費用的情況,還可以通過與外包承接商簽訂可執行的外包協議,將原有需要企業進行內部成本預算的非核心業務轉化成由承包商收取固定管理費用的外部服務,增強了企業費用預算的準確性和控制的有效性。
同時,通過實施財務外包,中小企業將非核心的財務職能外包給專業機構管理,使企業有限的財務管理人員更有精力專注于具有更高價值的核心財務職能,綜合專業機構對企業非核心財務職能的高效管理水平和企業內部財務人員對核心財務職能的專一管理,企業的總體財務水平無疑將得到有效提升,更有利于企業核心能力的增強。
3.有利于企業資源的整合,突出主營業務
企業非核心財務職能的外包在一定程度上釋放了企業的財務資源,包括財務管理人員和財務管理設備,實現了特定資源向企業核心財務職能和其他部門的轉移。被釋放出的管理人員可以有更多的時間和精力去關注企業的主營業務,企業也能甩掉包袱集中力量發展和管理核心部門,打造核心競爭能力,突出主營業務優勢,以取得市場競爭的領先地位。
另一方面,財務外包承接商的專業性決定了它在這一服務領域的市場領先地位,具有先進的管理理念和技術手段。通過財務外包,與外包承接商建立良好的戰略伙伴關系,不僅可以為企業帶來高質量的財務管理服務,還能借助其領先的專業優勢,通過專業培訓和技術轉移,為企業管理人員,尤其是企業財務人員提供管理理念和管理技術的幫助,從而達到提高企業管理水平的目的。
4.有利于企業優化組織結構和降低企業風險
中小企業實施財務外包不僅可以有效降低成本,還能為優化企業組織結構提供良好的契機。由于企業的財務管理工作內容繁雜、業務范圍廣泛,同時,由于各業務之間的專業壁壘和保密性,使得企業財務部門內部的職能不能兼職,只能分設,這也導致了企業財務人員數量的增多,大大降低了企業組織結構的運行效率,給企業管理帶來了諸多不便。通過財務外包,在將部分財務職能托管的同時也釋放了大量財務人員,這就為企業進行組織結構調整、提高組織運行效率提供了契機。
另外,企業財務外包在轉移職能的同時也將風險進行了相應的轉嫁,通過簽訂外包協議,明確雙方的責任與義務,可以將企業之前并不擅長的,容易出現管理紕漏而導致企業損失的財務職能外包,從而有效的降低了企業的經營風險和財務風險。
三、中小企業有效實施財務外包的建議
通過上述利益分析,中小企業實施財務外包無疑能為企業發展起到積極的作用,但仍然存在許多潛在的風險,如企業財務信息泄密、對外包承接商的過度依賴致使企業自身財務人員水平不足,外包承接商的違約風險等。因此,中小企業在實施財務外包的時候,一定要結合自身的實際需求,慎重選擇外包商,并通過詳細、具體的合約規定雙方的責、權、利等,最大程度的規避外包風險。
1.準確界定企業財務外包的內容
企業在計劃實施財務外包之前,一定要結合企業實際,基于企業財務戰略管理的原則,充分考慮哪些職能可以外包,哪些職能還不能外包,以免泄露企業的核心資源和關鍵技術。另外,企業進行財務外包的目的就是剝離掉價值含量較低的部門財務職能,而是企業專注于核心業務的經營管理上,這是一個長期的戰略,因此,在選擇外包內容上,不可過分關注短期效益。
2.科學選擇合適的外包承接商
優秀、合適的外包承接商是企業財務外包能否實現預期目標的關鍵。企業在選擇外包承接商時,除了要充分考慮其業務能力的專業程度、發展與經營管理理念的先進性以及與企業文化的契合程度,還要考慮其信用等級,確保其有足夠能力且樂意為企業實現預期目標提供切實的,甚至超出預期的幫助。
3.簽訂具體詳細的外包合同
外包合同是界定雙方責、權、利的有效手段,也是鼓勵和約束雙方共同實現預期目標的基本憑證。由于目前我國的信譽體系還不健全,更多的只能依靠制度來培育信用。如果因為外包承接商的違約,公司不僅會遭受費用成本的損失,還可能導致企業相關核心信息的泄露。因此,在實施財務外包前,一定有指定詳細、具體的外包合同,有條件的企業還可請專業的機構提供咨詢。合同中除了包括基本的業務、價格、期限及雙方責任與義務等問題,還應明確雙方財務的收益分配和風險承擔方式,防范企業商業機密泄露的制度等。
四、結論
中小企業由于資金和人員的有限性,在實現企業快速發展壯大的過程中無法兼顧企業管理的方方面面。在經濟全球化的今天,企業要生存和發展,就必須實行集中化的經營戰略,集中優勢資源專營于企業的核心業務,通過對企業核心競爭力的打造,取得在市場中的領先地位。財務外包在我國還屬于新興事物,真正實施的企業并不多,但它是企業未來發展的一種趨勢。本文在對中小企業財務外包的發展現狀及利益點進行深入分析的基礎上,對企業有效實施財務外包,實現利益最大化提出了自己的建議,希望能給廣大中小企業在將來實施財務外包提供借鑒。
參考文獻:
[1] 張祺初.中小企業財務外包的思考[J]..對外經貿財會,2004,(6):15-16.
[2] 王艦,逢詠梅. ASP與中小企業財務職能外包[J].科技進步與對策,2004,(2):79-81.
Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
關鍵詞:后勤服務;服務外包;風險分析;模式研究
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是與傳統石油企業相對而言的,是指定員少、人力成本高、設備先進、管理科學、效益良好的石油公司,主要是區別于習慣企業辦社會且人員富余的老石油企業。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業的后勤服務。老石油企業人員富余且人力成本低,為轉移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務外包給第三方專業的服務商,故不在本文研究范疇內。
服務模式,是在人性假設的基礎上設計出的一整套具體的服務理念、服務內容、服務程序及方法論體系并將其反復運用于企業,使企業在運行過程中自覺加以遵守的服務規則。通俗地講,就是一個企業在服務上和其它企業不一樣的地方。服務模式從屬結構范疇,是服務實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務內容有不同的服務模式,而且同一服務內容在不同時期也有不同的服務模式。服務模式的定義是從特定的服務理念出發,在服務過程中固化下來的一套操作系統。公式表述為:服務模式=服務理念+系統結構+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統f(o)+方法f(s)。后勤服務模式的設計包括關鍵性技術研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務創新戰略、構建后勤服務質量體系、企業文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務模式的設計都是建立在一定假設與約定的基礎上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設計后勤服務外包模式應充分考慮到存在風險的因素,只有提前對風險有個正確的評估和了解,才能結合自身的實際情況進行服務外包模式的決策。
1后勤服務外包模式設計的博弈分析
后勤服務外包關系實質上就是一種委托關系。在整個服務外包決策過程中,發包方就是委托方,接包方即是方,構成一組委托關系,基于委托理論對服務外包的風險進行博弈分析。
設定1:服務外包有接包方負責日常事務性工作,成本C由接包方全額承擔,發包方負責整體協調與考核工作,并按服務質量確定服務費用。
設定2:接包方提供服務的質量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務質量受內在和外在隨機變量共同決定。
設定3:接包方能力水平和努力程度是連續變量,假設x和y是一個連續能力、努力變量。
上述博弈模型中,發包方需要做出是否選擇外包服務、是否簽訂外包合同和合同執行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。
第一階段,業務決定階段。發包方制定外包戰略決策,決定內制與外包的戰略取向。如果確定不執行服務外包決策,采取內制方式,則發包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二階段,外包選擇階段。發包方確定服務外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發包方的行動空間。為此,發包方和接包方的支付函數分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三階段,合同實施階段。發包方選擇某個接包商,且就接包方服務和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數。接包方在執行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發包方按約支付給接包方的服務費為P(π)。
綜上可以得出,發包方和接包方收益分別為:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數。
假定4:產出函數取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產出系數,θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關的常數,π的密度函數是f(π,a)。
假定5:外包合同函數是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產出系數,β∈[0,1]。
發包方外包業務的關鍵是確定最優激勵合同P(π(a)),引導接包方選擇最優行動a*使得T和H同時最大。根據參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
發包方確定性等價收益為:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1為發包方客觀風險成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方確定性收益為:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2為接包方客觀風險成本,RC2=β2σ2
最優化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優合同。帕累托最優風險分擔要求接包方不承擔任何風險,發包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執行合同過程中,如果發包方考核確定x
2后勤服務外包模式設計
2.1 直線型服務外包模式直線外包也稱獨包,是指發包方將外包服務項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構成具有排他性的外包關系,由接包方獨家全面打包管理發包方的外包服務項目,見圖2。現在大型石油公司為簡化事務性工作,集中精力專注核心業務,都采取大后勤配套服務外包的模式,就是典型的直線型服務外包,綜合后勤交由一家服務商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發包方將外包服務只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產生利用不確定因素降低服務質量、進而降低服務成本,導致發包方蒙受不必要的損失。
假定1:發包方總體外包風險為 e,發包方固有風險為e1,接包方的經營風險為e2。其中:發包方固有風險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務外包合同要求時發包方的外包風險。該風險與發包方的經驗、外包合同的完善程度等因素有關,與市場上已有的第三方經營情況無關。接包方經營風險(e2)接包方經營承接的外包服務業務本身的經營風險給發包方帶來的經營風險。
假定2:發包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當完全依賴接包方時,r=1。
假定3:發包方的服務外包業務只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務,此時,接包方會將自身經營風險全部轉嫁給發包方。隨著依賴程度的加強,發包方總體外包風險e就趨向發包方固有風險為e1與接包方的經營風險為e2之和。發包方總體外包風險e與發包方對接包方的依賴程度r的關系滿足如下條件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根據上述條件,構造e和r的關系應滿足如下方程:
當e=a+br+cr+dr+…
將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
綜上所述,公式(2)就是在直線型服務外包過程中,發包方總體外包風險與發包方固有風險、接包方經營風險以及發包方對接包方的依賴程度之間的關系方程。
2.2 輻射型服務外包模式輻射型服務外包是指發包方將外包服務項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務質量,分散外包風險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務商溝通協商,同時因為業務量有限,各服務商形成不了規模效益,雖然可以相互競價,但各服務商管理機構的重復設置會形成成本浪費,服務費用可能達不到最優的理想效果。
假定1:發包方將服務項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔的服務量為ξxS,則有ξ=1。
假定2:發包方對接包方的依賴程度是個常數,接包商對發包方經營風險的影響程度和承擔的服務量成正比,且接包商經營風險相同。用θ表示接包商承擔的服務量對發包方總體業務風險的影響程度,則第x個接包商對發包方經營總體風險的影響程度為:ex=θξxS。發包方采取直線型服務外包方式承擔的經營風險為:E=e0+θs,其中:E表示發包方的服務外包風險,e0為發包方的固有風險。
假定3:n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P。n個接包商同時出現經營風險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經營風險影響可表示為:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是發包方的最大服務外包風險表示為:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P時,發包方的服務外包風險隨著輻射型接包商的增加而降低。
假定4: n個接包商不是平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率也不相同,假定第x個接包商出現經營風險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x個接包商出現經營風險的概率Px與其承擔的服務量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ隨著n的增加而減小,因此發包方服務外包風險隨著按輻射型外包模式承攬服務的接包商數量增加而降低仍然成立。
若發包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發包方對第x個接包商的依賴程度與其服務量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發包方相應第x個接包商的固有業務風險為θx0,同樣與其服務量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數,隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發包方服務外包風險隨著輻射型外包接包商數量的增加而降低,隨著各接包商服務量的均勻化而降低。[2]
2.3 樹狀型服務外包模式樹狀型服務外包是發包方將外包服務全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因將部分服務再次外包給一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務外包實質上是先直線型服務外包再輻射型服務外包,是兩種外包模式的有機組合。其優點是發包方管理和協調幅度和難度小,只需監控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務可能出現偷工減料的現象,也容易出現相互推委責任和追溯利益的現象。
假定1:發包方將外包服務委托給接包商甲,接包商甲在承接服務后將部分服務量外包給接包商乙,依次類推,經過了n次外包。
假定2:第x次外包時發包方服務外包總的經營風險為Ex,發包方自身固有風險為ex,發包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,發包方服務外包的經營風險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。
3后勤服務外包模式的決策分析
3.1 一維服務外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業務是否為企業核心業務進行外包內容決策。若某項活動是企業核心業務則采用縱向一體化戰略,保持內制;是非核心業務則實行外包。
該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業務之間的特別業務活動的外包決策。然而,許多業務難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]
此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業中非核心業務的外包的處理無專門論述。該模型容易產生錯誤導向決策,認為低層次的工作均為企業的非核心業務,而高層次的工作應是企業的核心業務,諸如研究開發業務是肯定不應外包的,但許多企業已將研究與開發、財務管理等外包并取得成效。
3.2 二維服務外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業務活動所具備的能夠為公司帶來競爭優勢的潛力;后者指若該項業務被外包后,由于市場失效所導致的企業潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優勢的潛力和戰略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業活動劃分為九類,并對其中的三類應采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰略性控制,采用內制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。
該模型設計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應商合作的外包策略,關注業務對企業競爭優勢的貢獻度和外包該業務可能產生的戰略脆弱性風險兩種深層次因素,但并未對其余六種業務類型提出相應的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。
3.3 三維服務外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰略決策模型。在業務外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業務根據其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區域的業務,市場化程度、技術通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區域的業務,其市場化程度、技術通用性和生產計劃的確定性都很低,外包風險高但收益低,企業應將采用縱向一體化的戰略,自主管理這部分業務。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區域外的業務在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業要權衡利弊得失慎重決策。
該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業、待決策業務、市場環境等與業務外包有關的因素,對于企業后勤服務的外包決策,具有很好的參考價值。
3.4 后勤服務外包模式的決策流程服務外包決策是個復雜的過程,決定是否外包,外包何種服務、選擇哪個服務商是比較困難的,需要綜合考慮全面權衡。正確的外包決策是企業建立有效外包關系的前提,[8]實踐中除了應用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經網絡、數據包絡分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應用的非常普遍,通過招投標發包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現雙贏。總而言之,不管采取何種模型和方法進行服務外包決策大體上有個相對統一的流程,下面給出一個實際操作中經常使用的流程圖,見圖7。
4成功實施后勤服務外包的建議
外包不是權宜之計,而是經營策略。為了成功實施服務外包,從發包方的角度提出以下建議。
第一,構建外包決策體系。為保證服務外包的合適性,發包方應構建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業務的內容,非核心業務是指企業不擅長的、經常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業務關系不大緊密的一些業務。[9]決策體系包括但不限于外包內容的確定,外包模型的建立,相關環境的分析,外包商的評價與選擇,外包風險的評估,成本與收益分析等。
第二,選擇良好外包服務商。選擇良好的外包服務商是服務外包成功與否的關鍵,依據服務質量相關理論,為保證滿意加驚喜的服務感受,服務商應實施后勤服務創新戰略,構建后勤服務質量體系。本論文討論的各種外包風險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務商能提高服務外包的執行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業的管理,設置業務層、管理協調層和外包企業層三個層面。[10]
第四,強化外包合作關系管理。外包合作關系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰略的成功實施。每個企業都有自己的獨特性,接包方很難對發包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發包方的具體情況,這可能會影響服務外包的實施效果,特別是當接包方的企業文化與發包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導致服務外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務外包活動的進行格外重要。
第五,實施外包績效評估系統。市場環境和經營環境的變化給發包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執行異常,發包方應建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結果有效性的關鍵,評估指標應以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務商的工作評價,外包成本與收益分析,服務質量和滿意度反饋等。
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【關鍵詞】電信企業 業務外包成本 核心競爭力 效益 風險
一、業務外包已成為電信企業加強成本管理的重點領域
自2008年電信行業重組以來，中國的電信運營商（以下稱“電信企業”）之間的競爭日趨激烈，特別是近三年來，自移動互聯網的異質競爭壓力越來越大，電信企業加強成本管理日趨重要。電信企業是典型的重資產企業，成本結構與成本管理有著鮮明的特點：固定成本高而變動成本低，同時與固定資產相關的成本（折舊、租賃費、水電費及運行維護等費用）比重大，成本靈活性較差。而在電信企業的諸項成本中，由于業務外包近年來應用較普遍，業務外包成本總量規模大，增長速度快，涉及范圍廣，已成為加強成本管理的一個重點領域。
二、三重視角下的業務外包成本管理分析框架
業務外包是指企業將部分業務和工作委托給專業服務公司或其他企業（以下稱“外包商”）。業務外包的概念在20世紀90年代由美國學者提出，目前其主流定義為：在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留核心資源，而把其他業務借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，以達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。進行業務外包成本分析需要從更寬廣的視角展開。
1.戰略視角。根據核心競爭力與價值鏈理論，企業的本質特征應是企業的核心競爭力，企業價值增值過程可分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，并形成價值鏈。企業需要對價值鏈進行分解，找出具備競爭優勢或優勢潛力的戰略環節，集中力量培育核心能力。從中長期看，戰略發展是業務外包的最根本原因。各個鏈條上的主導企業依據自身的戰略定位，可將其非核心業務外包，形成產業價值鏈縱向或橫向的企業集群。一些企業在外包可能增加成本的情況下仍然選擇外包，是因為外包所帶來的戰略上的優勢可以抵銷其在成本上的損失。外包使得企業一方面可以集中于核心業務，形成競爭優勢，另一方面也是彌補實現戰略目標所需的資源和企業自有資源缺口的有效方式。
2.財務視角。從交易成本理論的角度，如一項業務的內部交易成本大于外部交易成本，那么這項業務就應該采用外購或業務外包的方式來經營；反之，則應該由內部來完成。
從中短期看，成本效益往往是企業考慮外包的最直接的理由，也是多數企業外包的最大動力。外包之所以能夠降低成本，主要是因為外包商具有規模經濟優勢或者在技能方面的優勢，能夠以更低的成本提供這些服務。同時外包后，相關業務的即期固定開支也可相應減少，從短期看可減輕企業的成本壓力。
3.運營視角。由于業務外包的發包企業與外包商之間實際上形成一種委托―關系，而外包商比發包企業擁有更多關于產品和服務的質量、成本等信息，從而導致信息不對稱，由此引發委托―問題。同時，企業與外包商之間又是一種以合作為主、具有相互競爭的關系。業務外包分析的運營視角主要是考慮風險因素。外包除了能帶來戰略和財務上的收益，也可以減小企業經營風險。實施外包在將業務轉移給外部企業的同時，企業也回避了投資風險，更能適應外部環境變化。同時，由于雙方存在委托―的關系，外包過程本身也產生風險管理問題：首先，業務外包如果涉及業務不當，可能導致企業核心能力喪失；其次，如果外包商掌握了企業重要的技能而企業又缺乏控制，可能失去與供應商的議價能力，或是供應商獲得核心商密，出售給企業的競爭者甚至直接成為企業的競爭對手；再次，在實施業務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業經營帶來風險。
三、電信企業業務外包成本管理存在的問題
目前，在中國甚至全球電信業中，外包確是一個流行的模式?；谏鲜鋈匾暯窍碌姆治觯f明目前我國電信企業在業務外包成本管理方面還有較大提升空間，但存在的主要問題可歸納如下：
1.外包依賴度過高，影響自身核心能力。戰略成本管理要求分析成本與企業戰略緊密結合。目前電信企業業務外包成本最大的問題是外包業務范圍過寬，對外依賴度高，核心競爭力受到嚴重沖擊，在移動互聯網競爭日趨激烈的形勢下，已影響到企業長遠發展的根基。當前，電信企業存在無所不包的跡象，業務外包范圍涵蓋了企業內部多個價值鏈，包括業務前臺的客戶發展、業務辦理、增值業務產品運營、欠費回收及客戶服務，的網絡規劃與工程建設、網絡運行維護、業務支撐系統維護，以及后臺的管理信息系統維護、人力招聘、財務核算、審計等各項輔助流程。多項前臺與的價值鏈涉及企業核心競爭力，卻長期以外包為主甚至完全依賴外包。比如，從各行業通行的情況看，客戶關系管理往往是營銷價值鏈的核心部分，但有的電信運營商把集團客戶的發展與客戶維系都長期依賴渠道，直銷渠道比重較低，導致重要客戶資源的不穩定。又比如，網絡是運營商的生命線，但無線網絡的優化主要依賴外包商；計費、經營分析等業務運營支撐系統的維護更是無法脫離外包商，員工僅僅是一個轉發工單的角色。
2.業務外包成本降低的空間依然較大。當前很多業務外包不僅未能增強，反而降低了成本優勢，增加了企業運營成本。其中有兩種情況：一種是因為供應商選擇或管理流程過于復雜，使外包的成本單價過高，且高于內部實施的成本；也有是外包成本在快速增長，但內部實施的成本并未得到相應削減，或者相關員工數量也在迅速上升，如社會渠道的酬金持續增長，但自營實體渠道的運營成本也在不斷上升；另一種是內部資源利用率較低，卻依舊實施業務外包，特別是某些通用類、社會化程度高的業務，外包的同時積壓了內部人力成本。
3.業務外包執行過程管控不到位，運營風險增加。在業務外包的具體執行過程中，閉環管理機制執行不到位，加大了電信企業運營風險。一方面，對于若干由于歷史原因而實施的關鍵流程外包，沒有一個中長期的外包退出目標，反而外包規模逐漸上升，過度依賴外包商，潛在運營風險巨大，如多個省級運營商的業務支撐系統運營工作；另一方面，除了無所不包，還存在只包不管、一包了之的現象。在外包過程中，對外包商的績效考核要求不夠全面細致，使企業失去對業務質量的控制權，增加了公司運營的不確定性。同時，企業在利用外包的機會鍛煉、提升自身團隊能力方面做得不夠，間接導致企業成本上升。
四、電信企業加強業務外包成本管理策略
1.要明確實施業務外包的目標。造成上述問題的原因，主要是企業對業務外包決策與管理缺乏系統的綜合評估，實施外包的初衷多為考慮節約人工成本。從戰略成本管理角度出發，加強業務外包成本管理，要綜合多重視角，既要考慮中短期內綜合的成本效益，更要考慮長期戰略發展，提升核心競爭力，同時也要顧及降低運營風險，提高運營效率。
2.審慎進行外包，收縮和調整外包范圍。
（1）首先需要制定業務外包的判斷標準。應根據與企業核心能力關聯度、對外包業務控制度及外部市場成熟度等維度，將企業內部全部業務分類，并判斷業務是否可以外包。具體可分為三大類：第一類是與企業核心能力關聯度低、可控度高、外部市場化程度高的業務，如替代性強、技術門檻較低的勞動密集型業務或部分專業性強的后臺業務，此類業務比較適合外包；第二類是與企業核心能力關聯度低，但可控度和外部市場化程度低的業務，可視條件具備情況開展外包；第三類是與企業核心能力關聯度緊密的業務，該類業務原則上不進行外包，但企業如果當前不具備開展能力或不具備相應資源的，可在一定期限內實施外包。
（2）細化核心競爭力的界定。通常而言，電信企業有三方面能力被視為核心能力：網絡能力、業務創新能力、客戶服務能力。如將這三部分能力所涉及的業務流程加以細分，比如簡單地說，因為網絡是核心能力從而網絡無法外包是不對的，是管理簡單化的表現；又比如，業務支撐運營系統外包是目前較普遍現象，其中哪些子環節屬于核心業務，哪些子環節屬于從屬業務，需要細化。同時，核心業務是動態變遷的，今天的非核心業務流程可能成為明天的核心競爭力。如在十幾年前，信息技術被認為是銀行業的輔助業務，但在今天信息技術能力已成為銀行業的核心競爭力。
（3）確定業務外包的具體范圍，進行調整。在明確業務外包判斷標準和辨識企業核心競爭力基礎上，應進一步確定各個基礎業務流程與支撐性業務流程可實施外包的具體范圍，按業務條線編制業務外包明細目錄。目前，對網絡維護管理流程已有比較成熟的界定。如某電信企業對網絡維護外包的原則明確為：從設備類型看，配套設備、設備維護工作可采用外包，核心設備、主要通信設備的維護工作應自身完成；從作業環節看，生產管理與網絡集中監控不外包，末端的、需現場維護的工作可代維；網絡優化工作中的網絡規劃、網優分析、牽頭實施以及設備參數優化等工作不可外包，而配合網絡優化工作進行的部分現場測試工作可代維。比照網絡維護，對其他流程特別是業務支撐、營銷和客戶服務流程，也同樣需要對各個工作環節逐項梳理。在確定外包范圍后，再相應進行調整，對屬于核心業務的現有外包，要有退出外包的時間計劃，同步培養自身能力，不宜長期維持。
3.實施全成本管理，提高外包成本效益。提高業務外包的成本效益，要跳出單純控制外包成本的思路，應從全成本管理角度出發，與控制自有業務成本與控制人工成本相結合。一方面，已確定可實施外包的業務還要考慮成本因素，原則上當外包成本比內部實施成本低時，才可進行外包，如非特殊情況則需有更嚴格的外包論證。另一方面，首先，要提高內部資源包括人力資源、固定資產等資源的利用率和使用效益，避免外包成本與內部成本雙重增長的現象，同時要與電信企業整體的集中化、標準化、信息化管理思路相匹配，雖暫不具備資源，但全省或全國集中化管理后具備條件的，外包應逐步退出或控制擴大規模；其次，加強供應商管理，加大集中采購應用，避免多層轉包，控制外包單價；最后，可引入成本標桿管理，通過與行業內其他企業或社會上的最佳管理實踐對比，確立外包費用的標準，加大標桿應用。
4.加強精細化過程管控，規避外包風險。企業應以項目管理的思維，遵循PDCA（計劃、執行、檢查和處理）管理方法論，加強外包精細化過程管控，規避和降低外包風險，包括競爭風險、商業秘密、法律風險等。
外包前，無論是在確定外包還是在選擇外包商環節，均應充分考慮實施風險。首先，在外包決策時，應基于企業中長期發展戰略，避免將核心流程外包；其次，在選擇外包商時，應對合作方進行嚴格的資質審查（如資本與人員規模、專業性、合作案例等），確保引入合格的合作伙伴；而在簽署外包合同時，應細化合同條款設計，明確績效目標、質量保證及保密要求等風險管控因素。
在外包過程中，要加強對外包商行為的監督控制，一方面減少信息不對稱情況，保證外包質量；另一方面要及時解決業務外包過程中的問題和矛盾，杜絕只包不管的情況。同時也要注意加強控制不等于深度介入外包方的日常具體運營管理，否則就異化為人員外包。對于雖然是核心業務但由于客觀因素仍需外包的，在外包過程中還要注意建立學習機制，同步培養自身團隊的專業能力，與外包退出目標相銜接。
外包項目結束后，應做好項目后評估，綜合評估項目的經濟效益與戰略成效，總結項目實施中的問題，并在此基礎上對是否繼續延期向管理層提出建議。
5.財務部門要充分發揮業務外包管理中的作用。財務部門是電信企業財務與經營數據的歸集中心，又是企業價值管理的重要職能部門。在管理型財務向策略型財務的轉型過程中，財務部門要從業務財務融合的角度，進一步參與外包全過程管理。
首先，財務部門要積極推動業務部門在綜合考慮戰略、財務及運營視角后確定具體的外包范圍目錄，并滾動更新，作為外包決策的基礎；其次，在年度預算資源配置時，財務部門要主動聯合人力資源部門、采購管理部門，建立部門聯動機制，審議業務部門提出的外包預算草案，以保證預算分配的效益；再次，對于業務部門提出的具體的擬外包項目，財務部門更是要發揮專業優勢，綜合利用相關數據與信息，進行潛在價值和成本分析，供企業決策時參考；最后，在業務外包合同會簽、業務事中監督、事后回顧評價環節，財務部門要發揮重要的職能作用。
（作者為財務部預算管理部副經理、會計師）
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