時間：2023-02-27 11:13:53
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1、強化班組建設，提高工作效率
2、由前至后一條拉，從上到下一條心
3、人人提案創新，成本自然降低
4、正確指導+強制執行=管理
5、進料出料要記清，數帳管理更分明
6、安全用電、節約用水，消防設施、定期維護
7、自我提升、良性競爭，相互欣賞、相互支持
8、不收不良品、不做不良品、不出不良品
9、一線工人請注意，品質效率在于你
10、檢驗測試堅持做，一點問題不放過
11、觀念的超越才是真正的超越
12、持誠信互利共榮，以厚德載物
13、加強現場工序管理，嚴謹過程因素控制
14、今天工作不努力，明天努力找工作
15、管理就是行動，管理就是樹立榜樣
16、有品質才有市場，有改善才有進步
17、來料檢驗按標準，產品質量有保證
18、人的差異化，管理的標準化
19、合格的員工從嚴格遵守開始
20、堅持一流管理，生產一流產品，提供一流服務
21、態度決定一切，細節決定成敗
22、管理者要是坐下，部下就躺下了
23、爭做一流員工，共造一流產品，同創一流企業
24、一等二看三落空，一想二干三成功
25、儀器設備勤保養，生產自然更順暢
26、看不出問題是最大的問題
27、人人有改善的能力，事事有改善的余地
28、五湖四海聚一廠，情同手足友誼長 出國留學網
29、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人
30、時時尋求效率進步，事事講究方法技術
31、轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息
32、領導有權限，管理無界限
33、培育禮儀員工，創造文明團隊
34、發現問題馬上報，及時處理要做好
35、心態正，事業成，不成也成
36、好員工：想公事，做實事，不出事
37、寧可因高目標而脖子硬，也不要為低目標而駝背
38、我們的理念是：沒有最好，只有更好
39、改革創新追求品質，落實管理提高效率
40、態度決定行為，行為培養性格，性格決定命運
41、上下溝通達共識，左右協調求進步
42、多建管理工程，少建管理模式
43、會而必議，議而必決，決而必行，行而必果
44、企業以人為本，員工以廠為榮
45、遵守廠規廠紀，爭當優秀員工
46、規范管理科學化，創新管理全員化
47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒
標準化工作是國民經濟和社會發展的技術基礎，是科技發展成果轉化為生產力的橋梁，是組織現代化、集約化生產的重要條件，是提高產品質量水平、維護用戶合法權益、推動行業發展的重要技術手段。鑒于儀器儀表標準化工作的重要性，我國原機械工業部等主管部門歷來重視標準化的管理工作，1988年國家頒布實施《中華人民共和國標準化法》，我國又成立了全國儀器設備標準化技術委員會，使我國儀器儀表的標準化工作進入規范化、法制化、科學化的軌道，先后制定行業標準和修訂原部頒標準數百個，這些標準的制、修訂和貫徹實施對儀器儀表標準化提高我國儀器產品質量、規范市場秩序、保障我國企業生產安全起到了重要的技術支撐作用。
隨著儀器儀表標準化技術的不斷深入和信息化技術的全面推進，儀器儀表標準化的技術裝備得到快速發展，標準化的儀器儀表技術管理的發展，已不能適應發展形勢要求。因此，對我國儀器儀表標準化進行調研和分析，探討對行業標準化工作的思考就顯得更加亟待。
1.儀器儀表標準化存在的主要問題
現有產品行業標準數量不多，產品標準制訂工作任務艱巨。改革開放30多年來，雖然儀器儀表標準化標準化工作取得了很大成績，但仍然跟不上各行業對儀器儀表標準的需求和行業發展速度。目前已實施的儀器儀表的國家標準、通用標準和產品標準共400余個，但是我國生產的儀器就有近萬種類，可以顯見儀器儀表的國家標準數量的缺口狀況。因此，就要加速對儀器儀表的標準化工作，使儀器設備產業發展進入協調發展的良性循環。
2.儀器儀表標準化的發展現狀
標準法規定，在儀器儀表標準實施后，標準化技術委員會在5年內要進行復審，以確認現行標準繼續有效或修訂、廢止。事實上， 許多標準都是在上世紀80年代制定的，距今已有20多年，標準中的有些內容項目已不適應產品的發展要求，有些標準早已過期、失效，對這些標準進行復審、修訂、廢止等整理工作，任務同樣緊迫繁重。
2.1企業對于儀器儀表標準化意識淡薄
企業對于效益抓得緊，但企業對于儀器儀表標準化意識淡薄，是有的企業在生產中，有標準不執行、無標準生產，尤其是中小企業在這方面的問題較為突出，國家標準、行業標準沒有很好貫徹實施，企業標準備案制度沒有很好落實，基本上沒有建立企業的標準體系。
2.2企業參與度不夠
市場經濟是法制經濟，要求每個企業處于同樣的地位，實行公平競爭，需要以法律形式有效地確立貫徹公平競爭的規則和秩序，標準是依據有關法律、法規制定的，起到規范市場的作用，是企業參與市場競爭的重要手段。標準的貫徹實施，大部分是通過企業來實現，企業應該是標準化工作的主體。目前，行業標準制修訂工作主要由儀器研究所、各級裝備管理系統、大專院校和生產企業人員構成，生產企業參與人員太少，積極性不高。今后如何創造條件和采取有效措施鼓勵和調動企業積極參加標準化工作，應該是標準化的重要內容。
2.3標準化經費嚴重不足與標準制修訂周期
隨著市場經濟的不斷完善和發展，儀器儀表標準化標準的作用越來明顯，儀器儀表標準化做的不好，也需要企業在采購活動中需要標準保障自己的經濟利益和合法權益，企業的生產產品需要標準，形勢發生了很大變化，標準需求大大增加，但標準化工作的經費一直卻增加不多，對裝備市場、企業急需的標準，沒有足夠的經費支持就會受到較大的影響，對大量應該修訂的標準無力進行正常的修訂，另外標準制修訂周期長，對市場反應不夠及時，都制約了我國儀器儀表標準化工作的正常開展。
2.4標準的宣傳與貫徹實施力度
儀器儀表標準化標準的宣傳和貫徹是儀器設備行業標準化工作的重要環節。標準是否得到有力貫徹實施，體現在管理使用和生產兩個方面：一是各級技術裝備部門和學校，在招標采購活動中是否熟悉、了解并認真執行了有關國家、行業等標準；二是看企業是否按有關標準在組織生產。從調查情況看，省級以下裝備部門和學校，由于沒有相關技術對口管理部門和人員，對行業標準知識普遍了解不多，存在對標準化工作認識和貫徹上的模糊，采標率和執行力有較大偏差；二是企業特別是中小企業，還沒完全擺脫作坊式生產的行業形象，對建立企業標準化體系在提高產品質量、樹立企業形象、提高行業知名度和領導行業技術進步等方面的作用認識不足，企業標準化工作發展緩慢，許多產品生產沒有嚴格執行標準。
3.實施儀器儀表標準的對策和建議
3.1加強創新行業標準化工作運行
標準化是一門科學，是經濟活動中的一個有機組成部分，要發揮標準化在市場經濟中技術支撐和技術基礎的作用，必須采取積極的態度、加快研究和改革行業標準化工作中不適應發展的部分，著力研究和解決制約行業標準化工作發展的重點、難點問題、實現行業的可持續發展。如在解決經費不足方面，能否通過在爭取政府投入、企業支持，明確行業協會每年必須拿出一定比例的會費收入，用于行業儀器儀表標準化建設；在解決標準制修訂工作周期長方面，通過簡化一些報批程序和充分利用現代網絡技術進行討論、交流、傳輸和，縮短標準制修訂周期。
3.2加強行業標準化工作的宣傳工作
一方面要使我國企業的裝備管理部門要充分認識到儀器儀表標準化對技術活動和生活中的便利，同時也在采購經濟活動中重要地位和作用，只有貫徹執行好儀器儀表的標準化才能保障裝備質量的社會應用效率；另一方面要提高企業對標準化工作認知度和參與行業標準化工作的意識和積極性，營造環境，使企業在激烈的市場競爭中，逐步認識到努力爭取行業標準制修訂工作話語權重要性，鼓勵和吸收更多企業參與標準化工作，這樣就可以推進行業標準化建設。
3.3加強儀器儀表標準化行業隊伍建設
目前參與標準的研究和起草，以及貫徹執行，主要是各級教育技術裝備部門技術管理人員，確實存在人員流動大、年齡老化和從事標準化工作積極性不高等問題，應有計劃、有步驟地做好標準化人才的培養工作。建立一套完整的培訓機制，每年定期開展對行業標準化工作人員的系統培訓，提高儀器儀表標準化工作隊伍的技術水平。
一、預算和預算編制在企業中的基本作用
在企業中，預算可以定量地說明怎樣基于計劃作業和短期目標向每個下屬部門分配財務資源，而預算編制則是進行預算的過程。預算提供了一種向企業員工傳達每一個責任中心短期目標的交流方式，而對企業內各部門的作用進行預算編制，可以反映出部門負責人對企業目標的理解程度，并且可以糾正企業高層計劃制訂者對企業目標的錯誤理解。預算編制可以調節企業中的很多作業，這是因為預算可以顯示銷售水平對進貨、生產、管理活動以及所需員工數量的影響，從而成為促使企業作業協調一致并且有助于發現協調性問題的一種工具。
在考慮經營中遇到的問題的相互關系時，使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協調解決這些問題。比如某些季節性生產的企業必須在其生產、銷售旺季支出大量現金用于存貨，然后在當年逐漸將存貨賣出并回收現金，預算編制就反映了這一循環，并且提供相關信息以幫助企業為這一循環中最初存貨積累所需的資金進行規劃。
預算還可以使企業管理者將現實的結果與預期的結果在特定時期內進行對比，二者的差額就稱為差異。差異為實際經營與預計情況的不符提供了一種信號，并且是更大的控制系統中用來監控結果的一個部分，管理人員通常運用差異來對日常管理經營人員履行責任的情況進行統籌監管。
二、企業應怎樣有效運用和理解預算
1、企業首先應具備明確的戰略規劃，即企業發展戰略與年度戰略行動計劃
很多企業在編制預算時，或是先提出一個資金使用規模（即企業現有資源）作為編制基礎并由此決定企業的活動和應達到的目標，或以上年會計報表為基礎進行比例修改而提出今年的預算指標和從事的活動。但以此作為預算編制的起點，很難真正發揮全面預算管理應有的作用。預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確達到這些目標需要的資源。可以說，全面預算管理的過程就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。
依據企業發展階段和業務性質的不同，企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同，但戰略目標一經確定，將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前國內許多企業以目標利潤為導向進行預算編制，這是企業預算管理與目標管理的有機結合，是通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點，直觀地反映企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。
2、預算目標應該多層面，除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率
企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時，主要是根據上年的預算執行情況而定，未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業的不景氣等），設立的指標往往難以完成，從而影響了員工的士氣，不利于目標的實現。同時，這方面的考核指標應重點突出，根據不同戰略業務單元的特點分別制定，如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時，子公司一般會出現“討價還價”的現象，企業應將此視作一個溝通的過程，及時了解內、外部環境的變化，并根據實際情況及時調整預算。
3、各業務部門根據年度動作計劃編制收入預算和成本費用預算
管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標，財務部門在匯總各部門動作計劃和預算后形成企業資金預算和利潤預算。
全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的，必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。同時，也要避免將預算指標獨立于會計核算系統之外的傾向。如企業安排部門費用預算時，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務會計角度將付現費用和非付現費用一并考慮；在安排收入預算時，不應僅考慮新增供貨合同的情況，而應從會計對收入確認的原則和方法角度充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實現情況等等。
4、管理者可借助管理報告監控經營進度，并通過高效的管理評估機制采取措施
若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現企業既定戰略目標。全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，這是因為用因素分析法可以找到問題的根源，而業務部門最熟悉自身問題，由財務部全盤包辦經營分析本來就顯得越俎代庖。在完成預算分析后，再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施，預算“編一套，做一套”的情況自然會出現。針對這種情況，應設計一整套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節設定相應考核指標。如對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分納入年度績效考核，這可以極大程度地降低“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在企業管理中的嚴肅性。
三、預算編制對企業員工行為的影響
誰應該管理和監督預算編制過程？很多企業集團會建立預算團隊，預算團隊由組織內部的預算主管帶隊，有時是由控制者協調預算編制過程。這個預算團隊也就是人們常說的預算委員會，一般包括首席執行官、首席運營官和高級執行副總裁。預算委員會的構成反映了預算作為一項關鍵的計劃文件與企業的戰略和目標緊密相連。但是預算委員會的缺陷在于其可能會給企業的其他員工帶來預算編制只與高級管理層有關的錯誤信號。由此可見，預算的制定過程并非是簡單的、機械的，它要求高度結合資源分配、企業目標及人員的激勵和業績，預算代表著個人經過協商以后所得到的結果。而人們會盡可能地增加預算規模，因為他們相信更大的預算規模是一種權力和控制力的象征。
關鍵詞：企業成本；企業目標；企業管理
成本管理是企業管理的一個重要組成部分。在市場經濟中，任何企業都無法回避競爭，企業一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中。企業之間、各產品之間、現有產品和新產品之間的競爭，涉及設備、技術、人才、推銷、管理等各個方面。
一、企業成本管理應始終服務于企業目標
任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業成本進行管理應始終服務于企業目標，即獲利。企業的目標能否實現，其受到企業內部與企業外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業的賣價一定低于高成本的企業，也就是說低成本的企業有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業的成本管理才能始終服務于企業目標。
二、低成本理念應成為企業文化的一個重要內容
在任何一項事業的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業在競爭中立于不敗之地，企業的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業生產經營的每一個環節，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業文化的一個重要內容。
三、企業成本管理重在實施
一個企業，沒有執行力，一切事情都是空談。首先，要使企業能夠持續經營下去，并取得較好的經濟效益，企業的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執行力，那企業也不可能取得好的效益。企業的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監督，建立健全適合本企業實際的一套完整的成本控制系統，其包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統中，獎勵制度應該規定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導人們去約束自己的行業，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現企業目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業規模的不斷發展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數字是驚人的，這又何止是一個數字，這是實實在在的效益和企業的競爭力。比如，在采購過程中，假設某種原料年需求量60萬噸，產品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節約采購成本60萬元，噸產品可降低成本近2元，可大大提高企業的競爭力。只要企業的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產、銷售過程中，增加企業效益的潛力也是非常巨大的。總之，在企業的生產經營過程中，由于規模的擴大，我們應該細化管理，注重規模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環節充分發揮成本控制的作用，不斷增加企業的效益。
四、企業成本管理應不斷創新
一、目標成本管理在企業經濟管理中的作用
在企業的整個發展和經營過程中，需要投入一定的物質和資金成本，其實就是企業為了獲得利益所必須要進行的產品成本投入和墊付的資金成本，通過這些勞動力和勞動成本的融入和轉換，將其融入到生產的產品中，進一步通過銷售轉換成商品，利用投入和產出的差價來獲得利益。在企業的生產管理過程中，當投入的勞動力和勞動費用過高，一旦超出了產品所能夠獲得的收益時，那么就會出現零利潤甚至負利潤，這時企業經營管理不善，就面臨著倒閉的危險。因此對于企業來說，要想提高企業的獲利能力，提高企業的利潤水平，就必須要擁有較強的市場競爭力，同時盡可能地降低企業的生產和經營成本，這樣才能夠實現企業的利潤增長和可持續發展。企業的目標是企業經營發展和奮斗的方向，是企業制訂的總計劃，也是衡量企業經營發展水平的重要標準，企業在開始經營的過程中，都會根據自己的經營狀況來制訂一定的經營目標從而制訂一個目標成本，并且為了實現這樣的目標成本而采取一系列的管理措施，必須同時制定管理制度，這是實現低成本的重要保證。目標成本是企業的收益性管理目標，是企業在對外經營和對內管理的基礎上所希望達到的經營管理目標。尤其是在產品生產的整個過程中，需要根據前期的市場調研、產品所能夠占據的市場份額、所具備的市場競爭力水平、產品的成本支出計劃等各項內容實現良好的管理，需要按照一定的消耗定額，將中間環節可能會出現的浪費和費用支出作為目標成本管理的重點內容加以改善和管理，在各個環節制定一定的管理制度，采用目標成本管理方法將各項成本管理內容進行準確劃分，從而提高企業的成本管理水平。當然，在整個目標成本管理方法實施的過程中，不但需要企業領導層對其進行詳細的計劃，同時需要企業的車間、工作人員等共同做好目標成本管理，在企業內部樹立節儉不浪費的良好習慣和風氣，做好定額成本管理，樹立員工的節約意識，通過采用一定的管理制度和獎懲制度來提高員工對于目標成本管理重要性的認識。目標成本管理是企業從產品調研規劃到銷售的整個過程中所進行的一種有效的成本管理方法，同時也是企業所進行的一系列有計劃有組織的管理活動。在當前激烈的市場競爭中，企業要想獲得良好的發展，取得較高的利潤，那么就必須要加強企業內外部之間的聯系，做好企業內外部之間的協調規劃，加強目標成本管理，及時地了解市場行情，了解消費者的消費行為和消費習慣，根據市場準確地定位企業的發展方向和發展目標，同時采用先進的生產技術和先進的管理方法，提高企業管理層和基層員工對目標成本管理目標成本管理在企業經濟管理中的應用重要性的認識，制訂合理的目標成本，企業內外上下共同努力，確保企業能夠獲得持續的市場競爭力，不斷地改善企業的發展經營狀況，提高企業的獲利能力。
二、目標成本管理在企業經濟管理中的應用
企業在日常經營管理過程中，財務管理是企業成本控制和獲利能力的重要平衡桿，企業的財務管理水平高低決定著整個企業的市場競爭力水平和利潤大小，因此企業的財務管理運行得當與否直接影響著企業的經營水平。企業在財務管理過程中，目標成本管理是企業降低成本支出、提高企業利潤的有效管理方法。
（一）要更新觀念，細化管理，強化全員成本管理意識
企業在開展管理活動的過程中，不能夠機械地依靠管理制度，必須要保證企業所有員工自發地進行成本管理，擁有一定的成本管理意識，這樣才能夠確保成本管理制度的順利開展。在當前激烈的市場競爭中，成本就是衡量企業生存和發展的重要依據，也是決定企業利潤水平和實現可持續發展的重要依據。在傳統的企業經營和管理過程中，財務及其相關的管理人員的財務管理認識是落后的。在新的時代背景下，必須要樹立正確的財務管理意識，做好成本控制管理，增強企業全體員工的成本管理和控制意識，這樣才能夠不斷地對企業成本進行細分和管理。在企業員工開展日常工作的過程中，通過將成本項目細分，做好各級管理和核算，制定嚴格的管理制度，明確各自的責任，做到權責準確劃分，使得每一個員工都具備目標成本管理意識，都能夠在企業發展過程中重視成本控制和成本管理，自覺地做好自己的本職工作，并且在工作過程中建立一定的獎懲制度，使員工能夠針對存在的問題，及時地提出自己的建設性意見。這樣有利于企業目標成本管理方法和制度的不斷完善，實現企業各級的有效成本管理，在企業內部形成一個健全的管理體系。
（二）推行目標成本管理必須制定有關的基礎工作制度
目標成本管理是一項非常復雜、艱難的系統工作，需要對大量的財務和成本管理數據信息進行準確的篩選和管理，而這些信息資料必須要通過基礎工作的開展才能夠獲得。在獲得這些數據的過程中，要想確保這些數據全面、準確、及時，就必須要及時地對這些數據資料進行有效管理，并且要做到及時報送。這些工作的開展要求有關人員要做好基礎管理工作，需要在基礎管理工作開展過程中建立完善的基礎工作制度，對整個數據資料的獲得和整理過程進行有效的管理，從而確保日常工作的順利開展，通過建立完善的基礎管理制度，提高制度的執行力度，從而使企業能夠正常地運行目標成本管理。在進行目標成本管理的過程中，還需要建立分析制度，要根據市場份額的變化、市場競爭力水平的變化、產品的銷售水平、獲利水平等各項內容及時地做好財務分析，并且針對這些變化及時調整企業的目標，同時針對變化進行原因分析，及時地將這些信息報送給有關部門和決策管理人員，方便上級領導能夠針對這些問題及時地調整企業的管理方法，開展有效的管理工作，做好問題的分析，提出有效的解決對策，提高企業的利潤水平。
（三）目標成本管理應與其他工作結合起來，最大限度地提高經濟效益
目標成本管理不是企業孤立的管理工作，也不只是企業財務部門的管理工作，目標成本管理貫穿到企業生產經營的整個過程中，需要企業所有人員和部門共同努力。在開展目標成本管理過程中，需要建立標準化的成本管理制度，同時重視基礎工作制度的建立和完善，這樣能夠確保基礎工作的順利開展，進一步推動下一步管理工作的有效進行。在基礎工作開展過程中，必須要確保原始記錄的準確、完整和及時。這是企業的第一手資料，記錄的是企業生產經營整個過程的資料數據，包括對企業內部分廠、車間等全面的資料數據記錄，因此只有確保企業的第一手資料準確、完整和及時，才能夠對其進行考核、篩選。同時，還需要制定合適的內部價格。內部銀行結算需要使用統一的內部價格，企業在制定內部價格的過程中，不能夠憑空制定，也不能夠單純地根據企業的經營發展狀況制定，需要全面地結合市場變化和企業的發展管理狀況制定適合的內部價格，確保其能夠實現在一定核算期范圍內不發生改變。當然，如果市場出現較大的變化，或者是企業經營狀況發生較大改變，可以根據其變化適當地進行個別調整，目標就是在合理改變的范圍內使得企業的收益最大化。
三、目標成本管理在企業經濟管理活動中應注意的問題
目標成本管理是當前企業經營發展過程中所采取的一項科學的、有效的財務管理方法。目標成本管理最先是起源于國外的先進管理理論，在最近的三十年時間才進入我國，由于其發展時間比較短，并且在引入和應用的過程中肯定會存在一定的不適應，所以當前的目標成本管理方法在企業發展經營過程中仍然存在一定的問題。企業要想更好地利用目標成本管理，就必須要結合國內的市場發展，結合企業自身的發展狀況，制定有效的經濟管理制度，需要在各個環節和各個項目都做好成本管理。目標成本管理不是一項孤立的管理工作，而是需要企業部門之間共同作用、共同分擔、相互協作，但是在共同作用的過程中，企業各個部門的職能、員工素質、員工成本管理意識、成本管理水平等方面存在較大的差異，那么在工作開展過程中，就需要分清主次，確保目標成本管理工作的順利開展。這就需要企業在整個發展管理具備很好的執行力。目標成本管理過程中不是一個管理制度、一個管理方法就能夠做到的，必須要從很細小的工作開始，做好各項工作，將目標成本細分，并且將權責落實到每一個部門、每一個崗位、每一個員工，做好整個成本管理過程中的考核、監督和管理工作。
四、結語
關鍵詞：企業財務；管理目標；相關觀點；分析
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 06-0125-01
財務管理目標是對企業資金運動全過程進行決策、計劃和控制的管理活動。企業的資金運動構成企業的財務系統，系統要良性循環，就必須在正確的目標指導下進行。企業的目標有多層次，財務管理的各項工作是為企業總目標服務的，受財務管理自身特點的制約。企業財務管理目標決定了財務管理的內容、職能、概念和方法。企業財務管理目標的確立，對完善企業財務管理理論，指導工作實踐有著重要意義。
1.關于利潤最大化。利潤是企業創造財富的特征，利潤越高企業積累的財富就豐厚，實現企業確立的目標就越近。利潤是總收益除去會計成本和機會成本的總成本。收益是企業銷售產品獲得的收入，為成本、利潤。它等于產品的價格乘以銷售產品量。總收益是銷售全部產品所獲得的總收入。平均收益是銷售每單位產品所獲到的收入，每單位產品為一，平均收益就等于價格。邊際收益是每多賣一單位產品所增加的收入。總產量、平均產量和邊際產量是用實物單位來衡量產品數量的。總收益、平均收益和邊際收益是用貨幣單位來衡量產品數量的。
利潤最大化是企業可持續發展的原則。企業有的追求利潤率最大化，有的追求利潤量最大化，有的偏重短期利潤最大化。由于他們各自的目標不同，它取決于企業自己的目的、企業決策者的偏好及市場的環境。企業要實現利潤最大化，首先要滿足廣大消費者的需求，根據市場需求和消費者的訂單進行生產，所以企業要了解市場和消費者的需求；在研發和出臺新產品或新的服務項目前，要做市場調查預測。企業的長遠發展是靠實現利潤最大化，只有不斷地改進和提升技術，保證產品質量，提高生產效率，降低生產成本，增收節支，才能達到利潤最大化的目標。
2.關于經濟效益最大化。經濟效益是企業的產出和投入的比例關系。反映企業經濟效益的典型指標是企業的總資產利潤率。將經濟效益最大化目標與利潤最大化目標相比較，它的最大優點是剔除了企業規模因素，能夠直接了解企業的獲利水平。
企業管理的總目標是提高經濟效益，企業財務管理目標要體現這一要求。經濟效益最大化作為一種定性要求是合理的，但經濟效益本身并不是具體經濟指標，它要用一定的經濟指標來表現，在實踐中難以計量，缺少可操作性，而具有可操作性是確定財務管理目標的一個重要約束條件。因此，經濟效益最大化可以作為一種定性要求或理財目標的總思路。
3.關于企業價值最大化。目前我國大中小企業都把企業價值最大化作為自己的理財目標。企業價值是指企業的市場價值，它是社會公眾對企業總價值的市場評價，它取決于企業潛在和未來的獲利能力。企業價值最大化目標是通過發揮財務管理職能，促進企業可持續發展，不斷提高盈利能力，實現企業資產總價值最大化。除此以外，企業還考慮了不確定性和時間價值，強調風險與報酬的均衡，將風險限制在企業可以承受的范圍內，具體內容是：營造企業與股東之間的協調關系，培養安定性股東；創造和諧的工作環境，關心員工利益，增強他們對企業的認同感；加強與債權人的聯系，重大財務決策邀請債權人參與，培養和鞏固可靠的資金供應者；積極主動地參與政府制定政策的有關活動，并認真落實、堅決執行。
還要重視客戶利益，以提升市場占有率，講求信譽，以維護企業形象等，以上利益相關者都有可能對企業財務管理產生影響；股東大會或董事會通過表決決定企業重大的財務決策，董事會直接任免企業經理和財務經理；債權人要求企業保持良好的資金結構和適當的償債能力，以及按合約規定的用途使用資金；職工是企業財富的創造者，提供勞動必然要求合理的報酬；政府為企業提供公共服務，通過稅收分享收益。正是各利益相關者的共同參與，構成了企業利益制衡機制，如果試圖通過損害一方面利益而使另一方獲利，結果會導致矛盾沖突，出現諸如股東拋售股票、債權人拒絕貸款、職工怠工、政府罰款等不利現象，從而影響企業的可持續發展，最終損害了企業的價值。
該目標聽起來很有道理，似乎實現了企業價值最大，就能滿足企業各方面，相關經濟利益主體的目標需要，分析它的缺點是：它沒有明確企業財務管理最終的目標究竟是干什么；它未能把組成企業的各經濟利益主體的目標明確表示出來；該目標很難實行分解，不能把它落實到各經濟責任單位、個人；影響企業價值的因素很多，很多外部因素是企業財務部門無法控制的，也有違可控性。所以企業價值最大化目標不適合作為企業的財務管理目標，可作為企業一種經營理念。
4.關于相關主體利益最大化。企業相關利益者包括股東、債權人、企業職工、顧客、供應商、政府部門和其他相關利益者。如何計算相關者利益，按照"薪息稅前盈余"的概念，包括薪、息、稅和薪、息稅后盈余（凈利）。薪是職工工資，代表了職工利益；息是利息，代表債權人的利益；稅指所得稅，代表國家利益；企業的凈利，代表企業所有者的利益，其概念體現了狹義的“相關者利益”。在實際中，有確定的數字，也具有可操作性。單純的“薪息稅前盈余”不過是薪、息、稅和凈利之和。其指標有缺陷，它不考慮各種利益相關者與企業的相關程度的差異，與各對象所冒風險的大小。誰和企業關系越密切、能為其提供關鍵的資源，誰對企業的影響力就越大；誰為企業的經營所冒風險越大，就越被滿足。
[關健詞] 預拌混凝土標準化管理
中圖分類號：TU37文獻標識碼： A
引言
大力推廣預拌混凝土、預拌砂漿，是當前建筑市場發展綠色生產、綠色施工的一種必然趨勢，但在發展過程中，由于企業管理體系不完善、標準化管理不到位、產品質量不穩定、服務質量不高等問題，也是目前影響預拌混凝土、預拌砂漿企業可持續發展的瓶頸，本人結合工作實踐，將自己在強化預拌混凝土和預拌砂漿企業標準化管理工作中的一點做法整理如下，供各位同行參考。
1 預拌混凝土企業標準化管理
1.1 辦公場所
辦公場所能達到合理規劃要求，能滿足開展業務需要，能反映一定的企業文化，能符合綠色生產規程。配有電話、傳真、電腦、文件柜等辦公設施；配有試驗室、會議室、檔案室、辦公室、財務室、經營部、生產部、物資部、生活區等專門辦公區域。
1.2 組織機構與規章制度
1.2.1 公司組織機構健全，按照公司的運營機制、企業規模建立合理的內設機構，內設機構有董事長室、總經理室、總工室、辦公室、財務室、調度室等，各機構人員到位，并運轉正常。
1.2.2 企業內部管理規范，有公司組織機構圖、試驗室組織機構圖、生產組織流程圖、混凝土拌合站生產工藝流程圖、混凝土檢測工作程序圖、混凝土生產工藝流程圖等管理流程；建立崗位責任制、員工守則、工作制度、經營管理、行政管理、現場項目管理、應急管理等各項規章制度，并懸掛上墻；制度執行情況良好，并有相應的運轉考核紀錄。
1.3 質量保證體系
1.3.1 企業試驗室應當建立嚴密、完善、運行有效的質量保證體系，編制有《企業質量管理手冊》、《試驗室質量管理手冊》，確保企業的有效運行和持續改進。
1.3.2 企業的質量檢驗控制：按照合同要求和有關標準規定，對原材料、生產過程控制、出廠混凝土進行檢驗和試驗，按規定做好記錄、標識和臺帳，及時提供準確可靠的檢驗數據，掌握質量動態，保證必要的可追溯性。
1.3.3 企業的產品生產流程管理控制：材料進廠把關、生產過程監督管理和出廠產品確認；根據產品質量要求，設計混凝土配合比；制定原材料、生產過程和成品的企業內控質量指標；強化過程控制，監督、檢查生產過程使之處于受控狀態，采取糾正、預防措施，對整個過程進行監督管理；按相關標準和供需雙方合同的規定進行交貨驗收,行使原材料進場和產品出廠否決權。
1.4 人員素質
1.4.1預拌混凝土企業取得職稱資格的人數應達到規定要求：
1.4.1.1 二級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于15人，其中工程技術人員不少于10人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于5人。
1.4..1.2 三級資質標準：企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少于8人，其中工程技術人員不少于5人，工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少于2人。
1.4.2 單位負責人、技術負責人和財務負責人資格符合要求：
1.4.2.1 二級資質標準：企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷或具有中級以上職稱，技術負責人具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有中級以上會計職稱。
1.4.2.2 三級資質標準：企業經理具有3年以上從事工程管理工作經歷，技術負責人具有2年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具有相關專業中級以上職稱，財務負責人具有初級以上會計職稱。
1.4.3 有技術人員繼續教育計劃，相關技術人員每年專業繼續教育課時不少于48學時。
1.5 檔案管理
公司有專門的檔案管理制度，有固定的檔案室或檔案存放地點，有專門的檔案管理人員，有專門的從業人員檔案和生產設備檔案，有不合格材料退場處理及混凝土質量異常處理檔案。資料存放有序，有詳細登記，方便查找，各類統計報表匯總、上報、歸檔及時。
1.6 生產管理
1.6.1 企業的生產區域場地硬化率達到100%，原材料堆放區域分隔明顯，原材料廠地、規格等級標識清楚；混凝土的粗細骨料供貨產地穩定，氯化物含量較少、級配均勻，含泥量及泥塊含量滿足要求，粗骨料表面無孔隙；生產、試驗人員服裝統一、掛牌上崗，各區域警示標識、滅火器等安全防護措施到位。
1.6.2 加強對生產過程監督管理，做好生產過程控制試驗記錄及配合比記錄，嚴格執行混凝土配合比通知單的有關要求；生產過程中發生的各種變化需要對混凝土配合比進行調整時，也應有專人負責，并重新簽發混凝土配合比通知單或配合比調整記錄；出廠混凝土質量必須按相關的標準嚴格檢驗和控制，經確認各項質量指標符合要求時，方可出具預拌混凝土出廠報告。
1.6.3 企業建立了水泥供貨商及生產廠家以下資料檔案，其預拌混凝土、預拌砂漿散裝水泥使用率達到100%，質量穩定：
1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；
2、企業法定代表人身份證；
3、水泥產品生產許可證；
4、產品注冊商標；
5、質量認證證書；
6、計量合格證；
7、水泥質量檢驗和產品合格證；
8、水泥質量型式檢驗報告（由省一級水泥產品質量監督檢驗機構出具）；
9、水泥產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業水泥購銷合同原件。
1.6.4 企業建立了粉煤灰等摻合料供貨商及生產廠家以下資料檔案，供貨廠家資料齊全：
1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；
2、企業法定代表人身份證；
3、粉煤灰質量檢驗和產品合格證；
4、粉煤灰質量型式檢驗報告（由省一級粉煤灰產品質量監督檢驗機構出具）；
5、粉煤灰產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業粉煤灰購銷合同原件。
1.6.5 企業建立了外加劑供貨商及生產廠家以下資料檔案，生產許可手續齊備，質量穩定：
1、工商營業執照、稅務登記證及單位概況；
2、企業法定代表人身份證；
3、外加劑產品生產許可證；
4、產品注冊商標；
5、質量認證證書；
6、計量合格證；
7、外加劑質量檢驗和產品合格證；
8、外加劑質量型式檢驗報告（由省一級外加劑產品質量監督檢驗機構出具）；
9、外加劑產品商，除提交上述資料外，還需提供授權委托合同原件、與預拌混凝土企業外加劑購銷合同原件。
1.7 技術設備
預拌混凝土企業生產設備必須符合相應資質要求。
1.7.1 二級資質標準：
1、配有2臺55立方米/小時以上的攪拌系統；
2、混凝土運輸車不少于10輛；
3、輸送泵車不少于2臺；
4、砂石分離機不少于1臺；
5、有備用應急電源；
6、有企業專項試驗室；
7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。
1.7.2 三級資質標準：
1、配有1臺30立方米/小時以上的攪拌系統；
2、混凝土運輸車不少于5輛，
3、輸送泵車不少于1臺；
4、砂石分離機不少于1臺；
5、有備用應急電源；
6、有企業專項試驗室；
7、滿足綠色生產節能、節材、節水要求。
1.8 經營行為
預拌混凝土企業無超資質經營情況：二級企業：可生產各種強度等級的混凝土和特種混凝土；三級企業：可生產強度等級C60及以下的混凝土。
1.9 銷售合同
銷售預拌混凝土、預拌砂漿，供需雙方應當簽定書面合同，合同內容應明確混凝土種類、強度、等級、數量、坍落度、砂石粒徑、水泥標號、氯化物總含量及價格、交貨時間及期限、施工及交貨地點。
1.10運輸管理
1.10.1預拌混凝土的攪拌運輸車必須做到車況良好、車容整潔，車身張貼有“禁現攪拌”宣傳標語，并應采取相應防滲漏措施，禁止隨地沖洗車輛和沿途拋、灑、滴、漏。
1.10.2 混凝土運輸車配備了GPS定位系統，預拌混凝土運輸距離不得超過30Km，供應無“缺方少量”行為，無遲供、斷供、用戶投訴行為的發生。
1.11 統計報表
預拌混凝土、預拌砂漿企業必須按月向縣散裝水泥辦公室報送當月產量、質量報表，數據必須準確、上報必須及時，無瞞報、虛報行為。
1.12 技術交底
預拌混凝土、預拌砂漿企業在預拌混凝土、預拌砂漿供應之前應當安排技術負責人到施工現場進行預拌混凝土、預拌砂漿使用技術交底，在供應之后應當建立售后服務保障體系。
1.13 銷售價格
預拌混凝土、預拌砂漿的單價不得超過附近市縣區的平均水平，無價格聯盟等市場壟斷行為，無經查屬實的價格虛高，哄抬價格投訴。
1.14 質量行為
預拌混凝土、預拌砂漿質量沒有受到省、市、縣建設主管部門通報批評或引起業主不滿，無經查屬實的書面申訴材料；預拌混凝土、預拌砂漿企業無因預拌混凝土、預拌砂漿質量責任而發生過四級以上工程建設質量事故。
1.15 持續改進
預拌混凝土、預拌砂漿企業建立了內部管理評審制度，對各級管理部門在每年定期組織的工作檢查中發現的問題，或自身管理評審工作中發現的問題，能夠積極組織按時整改，無拒不整改情況。
2 預拌混凝土試驗室標準化管理
2.1 設施和環境
2.1.1 為保證檢測結果的有效性和準確性，對影響試驗結果的溫度、濕度、采光、通風、振動等設施和環境條件應加以控制，防止環境因素對檢驗工作造成不良影響。
試驗室應建立標準養護室、配合比室、力學試驗室、樣品留樣室、水泥試驗室、砂石試驗室、外加劑試驗室、技術資料室等必備檢驗場所。
2.1.2 試驗室總面積不宜少于120平方米，其中標準養護室面積不宜少于20平方米，樣品留樣室面積不宜少于6平方米。
2.1.3 試驗室應保證用電、用水安全，應備有應急備用電源，各檢驗室應配置2個滅火器以上的防火安全設施。
2.2 試驗人員
2.2.1 試驗室人員必須經省住建廳或省其他相關部門委托單位的培訓、考核并取得崗位合格證后，方能從事試驗室相關檢驗工作。
2.2.2 試驗室主任應具有3年以上從事預拌混凝土生產工作經歷并具備相應專業中級以上職稱。
2.2.3 試驗室應配備砂、石、水泥、外加劑、粉煤灰等摻合料及混凝土專業技術人員和檢驗人員，檢驗人員人數應能滿足檢驗工作需要且不得少于3人。
2.2.4 試驗室崗位人員須滿足當地建設主管部門的備案要求, 不得兼職且只能在一家單位任職，其任命、離職、流動和工作崗位調整等應提前報當地建設主管部門備案。
2.3 儀器設備
2.3.1 檢驗設備配備應滿足檢測能力的基本要求，設備性能及精度應滿足標準規范的技術要求。
2.3.2 試驗室應有儀器設備一覽表和檢定周期表，檢驗儀器應按期校準并能提供有效的校驗證書，檢驗儀器應建立設備使用、維修、管理和校準制度，儀器使用后應及時填寫儀器使用記錄。
2.3.3 試驗室應建立設備檔案（原則上應一機一檔），檔案內容包括：名稱、規格、型號、生產廠家、出廠日期、接收日期、啟用日期、序號或其他唯一性標識、出廠合格證書、使用說明書、驗收維護記錄、校準/檢測日期和結果及下次校準/檢定日期；
2.3.4 檢驗儀器應實行三色標志管理：綠色（合格證）、黃色（準用證）、紅色（停用證）。
2.4 技術檔案
2.4.1 試驗規程及相關檢測標準齊全、有效，更新及時，有定期技術支持更新保障；
質量手冊、程序性文件和作業指導書編制齊全，修訂及時，其有效性得到保證并嚴格執行。
2.4.2 技術人員檔案建立健全，有技術人員的職稱、學歷、上崗證號、工作簡歷、繼續教育情況及不良行為記錄等內容。
2.4.3 委托單、原始記錄、檢測報告、檢測臺賬、儀器使用記錄等資料領取、歸檔手續齊全，有統一編碼、按年歸檔、分類存放、方便調閱等措施。
2.4.4 有不合格材料及混凝土質量異常登記臺帳。
2.5 混凝土取樣
試驗室應建立質量管理體系，對生產過程和出廠產品定時檢驗，保證生產的混凝土處于質量受控狀態。預拌混凝土質量檢驗分出廠檢驗和交貨檢驗:
2.5.1 出廠檢驗的樣品試驗工作在攪拌地點采取，由供方承擔；交貨檢驗的取樣試驗工作在交貨地點進行，由需方承擔，當需方不具備試驗能力時，可委托供需雙方認可的有試驗資質的單位承擔。
2.5.2 交貨檢驗：混凝土試樣的采集和坍落度試驗應自混凝土運至交貨地點時起20分鐘內完成，試件的制作應在40分鐘內完成（交貨檢驗的試樣應隨機從同一運輸車中抽取，混凝土試樣應在卸料量的1/4—3/4之間采集）。
2.5.3 出廠檢驗混凝土強度的試樣，每100盤但不超過100立方米相同配合比的混凝土取樣不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盤時，取樣不得少于1次。
2.6 原材料留樣
2.6.1 企業和原材料生產供應單位必須在材料進場時共同取樣封存，封存的樣品數量應能滿足檢測的需要，封條應注明生產企業名稱、樣品編號、樣品品種、規格、生產日期、批號及代表數量、封存日期。
2.6.2 樣品由企業和所供材料生產方的管理代表或生產方書面委托的人員雙方簽名或蓋章后封存，封存樣品的封條應完整無破損或揭換。
2.7 樣品的維護
2.7.1 樣品應分類存放，標識清楚，樣品管理員負責對樣品進行適當防護，做到帳、卡、物一致。
2.7.2 樣品應存放于指定的樣品柜或貨價上，樣品室內應衛生、清潔、干燥通風，配置必要的環境和安全設施，保證樣品存放安全、完整。
2.7.3 樣品應采用唯一性標識管理：在樣品上標注由計算機生成的唯一性編號，對樣品進行唯一性標識。
2.8 原始記錄
原始記錄應采用規定的表格填寫，填寫或打印應及時，記錄數據應規范、字跡清晰、信息完整、數據準確。
2.9 記錄更改
2.9.1 記錄如果出現差錯，須對錯誤處進行更改時，其方法為在有誤的數據上劃兩條刪除線，在原數據的右上方記入更改的數據，不得涂改、擦改、描改，應保持更改部分清晰可見，所有的更改均應有更改人簽名或蓋名章。
2.9.2 原始記錄一般不允許重抄，以保證其原始性，如更改較多不易辯認，則需經試驗室負責人同意后方可重抄，但應將原記錄一并附在抄件之后，能真實再現試驗全過程，做到與試驗報告數據吻合，確保試驗活動的可追溯性，但自動采集的原始數據不得更改。
2.9.3 原始記錄內容應包括：原始記錄標題，原始記錄唯一的連續編號，委托單編號，樣品編號、名稱、狀態、規格，試驗環境溫濕度，試驗方法、試驗數據、計量單位、計算結果，試驗中異常情況的描述和記錄，試驗日期，試驗、審核人員的簽名，試驗用主要儀器設備型號等。
2.10 試驗報告
2.10.1試驗報告內容應包括：試驗報告標題，工程名稱，原始記錄的相關編號，樣品名稱、生產單位、批量、規格、等級、生產或進場日期，試驗報告的唯一性編號和每頁及總頁數標識，試驗及報告日期，產品技術指標，結構部位，試驗依據，計量單位、試驗結果，試驗、審核人員的簽名等。
2.10.2 砼配合比通知單應包括生產日期、工程名稱、 混凝土強度、坍落度、混凝土配合比編號、原材料的名稱、品種、規格、配合比和每立方米砼所用原材料的實際用量等內容。
2.11 報告的復制、發放、歸檔
2.11.1 報告一律不得涂改，不留空欄。
2.11.2 相關責任人依據報告原件校對無誤、簽字確認后加蓋試驗室測試專用章，由專門窗口發放。
2.11.3 資料管理員將留存的報告、委托單以及其它原始記錄等一并歸檔保存。
2.11.4 檢測報告、原始記錄保存期限為5年。
2.12試驗能力
企業試驗室至少應具備下列檢測能力：
1、水泥：細度、凝結時間、安定性、強度。
2、砂：含泥量、泥塊含量、含水率、顆粒級配、堆積密度、表觀密度。
3、石：含泥量、泥塊含量、顆粒級配、含水率、針片狀含量、壓碎值指標、吸水率。
4、外加劑：凝結時間、細度、水泥凈漿流動度、抗壓強度比、PH值、減水率、泌水率、含氣量。
5、粉煤灰：細度、需水量比、燒失量、含水量、安定性。
6、混凝土力學性能：抗壓強度、抗折強度、抗滲性能。
7、配合比：坍落度、含氣量、容重、水灰比、和易性。
2.13操作規程
1、試驗人員實施試驗前，應核對試驗任務單和樣品的一致性。
2、操作前應先檢查設備狀態、環境條件，并填寫主要儀器設備使用和環境記錄。
3、根據試驗標準或方法要求制備樣品。
4、試驗人員依據相關的標準、規范、作業指導書實施試驗，并填寫或打印試驗原始記錄。
5、試驗完成后再次檢查設備狀態并做好相應記錄。已檢樣品應進行狀態標識并放入規定的區域。
2.14 比對驗證
2.14.1 企業試驗室必須建立比對驗證檢驗制度，送有資質的法定試驗機構進行比對，比對檢驗內容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加劑等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。
2.14.2 企業試驗室應根據生產量及材料檢測情況確定材料試驗和送檢的頻次，比對試驗頻率不低于每月一次，并定期做好送檢樣品的統計記錄工作。
2.14.3 企業試驗室應用正確、科學的數理統計方法，及時進行混凝土質量統計,繪出本企業混凝土強度曲線圖并做好分析匯總，尋找存在問題的解決方法，提升企業的產品質量，提高企業的工作效率和決策的有效性，促進質量管理體系的持續改進。
3 預拌砂漿企業標準化管理
參照預拌混凝土企業二級以上資質進行管理。
[關鍵詞]招投標、風險預警、管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）02-0137-01
隨著經濟全球化的發展以及我國關于招投標相關政策的實施，致使國內外投資也處于方興未艾的局面，與此同時也促進了采購量的擴大。這對于企業招投標領域發展前景來說是個不錯的局面，但是隨之而來的是招投標發展過程中的內在潛伏風險，有些企業為了自身的利益而采用一些不合法的競爭手段，比如：行賄、竟租等不利于企業發展的現象，這就導致企業受到巨大的經濟損失。所以，企業應該對在招投標過程中出現的風險進行防范預警，加深企業員工對風險的認識，這樣有利于企業的快速發展。
一、風險預警管理概況
所謂的風險預警管理指的是由于企業風險導致出現的企業危機的檢測控制，并根據風險的大小來制定預警管理的標準。預警管理的宗旨就是通過企業招投標過程中可能出現的問題以及風險進行提前分析，或者把已經發生過的風險事件當作重點了解的對象，對在投招標過程中可能出現的風險提前掌握，讓企業做好準備防治受到損失，做到有備無患。
使企業減少風險的有效措施就是健全企業的招投標預警管理體系。該預警管理體系主要針對的是對有可能造成企業風險的事項進行匯總，并通過風險識別對收集的事件訊息進行分析處理，對可能出現的風險加以確認，對其做出風險預警，并進行有效控制。也可以將其總結為①消息的匯總；②風險的識別；③檢測控制④預警處理。
二、風險預警管理分析
1.對出現的風險進行信息匯集
要想完成企業的招投標風險預警管理要做的第一點便是對市場及環境等出現的不確定因素進行分析，以便隨時更改戰略，完成對招投標過程的全面監控。所以，對出現的風險進行信息匯集并整理是實現風險預警管理的首要任務，這也可保障風險的準確度以及特點。例如：某個建工單位推行的策略方法，在企業招投標過程中出現的可能性風險因素，必須根據實際情況以及對業務過程和市場環境的了解對出現的風險信息進行收集分析，為企業的風險預警做好準備。
2.對風險信息進行識別
所謂的風險識別就是在招投標過程中對可能出現的不同風險進行信息的歸整，以對潛伏風險的本質、特點和類別進行了解并把導致風險的具體來由以及或許會發生的結果進行分析，之后把分析的信息上交到企業招投標預警評估系統進行整體的分析，最后，以預警系統的風險分析為參考對企業的風險進行評估。在評估過程中，采用特定的風險預警模型對企業出現的風險的發展趨向和可能產生的危害進行預警分析。這樣不僅可以對出現的風險進行預警管理也可以快速的降低企業由于招投標帶來的風險。風險識別是整個企業投標和預警管理的前提，對可能出現的可信的風險或者是產生風險出現的因素進行分析理解，使企業認清風險的重要性以及企業對風險類別、特性以及發展趨向的掌握。風險可靜可動，其明顯或潛在。所以要通過日常的體現以及企業對招投標風險的認知來使企業了解掌握招投標風險的識別。
3.對招投標的動態監控
因為企業風險因素會伴隨時間的推移產生不確定性，所以也就決定了招投標的動態特征，這也就導致對企業招投標過程的全方面監控的實施。①在風險信息累積處理的根本上進行風險的分類歸整，對投標活動中風險因素的識別進行累積。②有必要加強企業在應對風險時的監測系統，能夠及時的對出現的風險信息進行識別，并且在進行風險識別時的風險因素要與不同時間段的風險因素進行對比，這樣可以在發生突況時隨時做好準備，已完成整個的監測過程。例如，在某個建筑公司進行的風險預警監測時，必須加強企業在購買、投資建設以及市場定位等可能出現的風險進行全面監控，確定風險預警的最低界限，之后再按照風險參數的不同做出對風險的預警處理。
4.評價與報警
在出現風險處理時，要對可能造成的危害比如：企業的經濟耗損、對企業的招投標管理等出現的不利于企業發展的事件進行評價判斷。如果企業出現防備失控狀態時，就說明已經進入到對企業不利的局面，這時候預警系統就會發出警報。公司預警管理者會依據風險出現的原因以及對公司造成的危害進行判斷，之后轉交給警報信息中心和企業，并第一時間通知預警管理的負責人和企業的招投標者。
三、企業招投標風險管理控制措施
1.提高公司員工的綜合素質
企業要對員工進行全方面的培養，這就要對員工進行定時培訓，以便提高員工的技術能力。與此同時也要加強員工對風險的認識，使員工之間進行技術和經驗的交流，增強對員工的道德監督。并且，在企業內部建立全面的溝通體制，使員工跟企業領導者對于出現的風險進行有效的溝通探討，同時要加強在招投標方面從業的工作人員對流程的嚴格控制以及實施。
2.完善企業的風險管理制度
在招投標風險管理中，企業必須建立完善的風險管理制度，并與企業進行的一系列的風險管理活動相結合，建立良好的安全環境、制度基礎、組織基礎等的風險管理和風險預警系統。根據企業實際情況結合風險管理與招標業務開發，編制了《內部控制手冊》，在完善了質量管理體系的同時，也實施了規章制度，二是根據行業和領域的不同，舉辦一些風險監控活動等，對于存在的風險進行識別和評價，并且制定一個強大的、易于操作的控制措施。
3.加強企業招投標風險的日常管理
對于企業的風險管理的監控主要在于動態方面，所以要加強企業招投標風險的尋常管理，所以對出現的不合理的狀況企業要及時改正，以防出現經濟風險。比如某建筑公司的風險管理體系就得到了很好的實施，增強了企業的日常管理方面的監控，有效的落實了職位的劃分，采取了獎懲的方法，全面貫徹公司的相關制度。通常來說，比較大的風險出現率相對來說是比較低的，而出現頻繁的風險就來自于日常生活中，所以只有加強了企業的招投標風險的日常管理就可以減少風險出現的頻率。
4.制定企業招投標風險的措施
對出現的風險企業要做的就是采取有效的措施來及時制止。因為招投標風險的出現對企業的發展會產生巨大的影響，所以一定要建立全面的風險預警管理系統才可以對出現的風險進行合理的判斷，才能及時的制定出減少企業經濟損失的有效措施。所以制定企業的招投標風險的應急措施是必須的。例如，某個建筑公司就是通過不斷加強負責人的責任意識，推進責任的落實，結合企業風險制定出應急措施。在風險預警負責人的帶動和團隊的助力下根據風險的類別制定出具體的對策。要想使風險防御觀念在每個員工身上得以體現就必須建立全面的風險預防體系。
四、總結
隨著市場競爭力的增加，招投標的實施已經在很大程度上提高了我國的建筑行業的發展。作為我國最具競爭力的采購方式，不僅提高了我國的項目建設質量，也促進了社會資源的優化配置。但是招投標也存在著一定的工作風險，所以在促進企業發展的同時也要對出現的風險進行預警控制。
參考文獻
[1] 任遠：現代企業管理中的危機預防與控制[J].生產力研究，2007（1）.
[2] 阮平南、劉菲：現代企業預警管理模式及指標體系構建[J].商業時代，2006（17）.
【關鍵詞】管理會計；戰略管理會計；長期目標；績效評估
對于企業、組織來說，會計是相當重要的。財務會計著重于準備財務報表，這些報表主要用于為企業、組織的外部使用者提供相關信息。然而，管理會計則著重于為企業、組織的內部決策者提供信息。管理依賴于管理會計制作的會計賬本去掌握企業、組織的財務狀況以及根據這些數據作出決策。因此，管理人員應采取何種方式方法去反映真正的財務狀況是至關重要的，自然而然地，管理會計師提出的任何更新都應該被考慮、被重視。
通常，一個企業、組織的成功程度是通過衡量它所產生的利潤來實現的。不論是內部還是外部的信息使用者，會計數據都能反映它的財務狀況，也能反映組織的整體狀況，當然，這是在所有數據都被公平且正確記錄的前提下才能實現的。本文重點在于討論管理會計，因為它不僅能幫助信息使用者更好的掌握企業、組織的情況，還能幫助企業長期目標的制定。
管理會計有許多不同的定義，通常，我們認為管理會計能夠為決策者提供相關信息使得企業、組織能夠獲得長遠利益。很長一段時期以來，管理會計的目的是為內部使用者提供信息，并且讓他們能夠為企業、組織的操作作出各種各樣的決策，然而，現在來看，只著眼于內部使用者的目的已經遠遠不足了。
Bromwich和Bhimani在他們的文章中表明，繼續保持短期目標和內部會計信息的方法對于管理來說是不合適的，特別是在全球化競爭如此激烈的當今社會，長期可持續發展目標的制定以及保持企業、組織在市場上的戰略地位成為了企業成功的必要條件。戰略管理會計方法傳達了一個長期的遠景，外向型的視角，這就要求管理會計要收集和分析本企業以及競爭企業的貨物的成本、價格、銷售量、市場份額、現金流量和資源利用率等數據。
因為傳統管理會計存在一定的缺陷，戰略管理會計應運而生。就好像Simmonds在他的文章中闡述的，戰略管理會計能提供和分析一個企業和他的競爭企業的管理會計信息，并有助于企業的戰略發展及監督。
戰略管理會計不僅著眼于企業的內部環境，也看中企業的外部環境。它通過評估可能的外部環境發展趨勢而著眼于企業的長遠利益，它還能幫助管理階層制定積極的長期目標而不僅僅是對短期決定做出反應。此外，戰略管理會計還能監測這些長期目標的進展情況。
這樣的戰略重點與傳統的提供信息的責任會計不同，它能把雇員的日常行動和戰略目標鏈接起來；在實現這些目標時，它能涉及到整個擴展型企業；它重點關注長遠的戰略意義上的管理決策。
長期目標代表追求某些戰略的預期成果。戰略代表了為實現長期目標所采取的行動。目標對于組織的成功來說是必不可少的，因為他們引領了組織發展的方向，援助評價，創造協同作用，揭示優先事項，重點協調，并在提供有效規劃的基礎上，組織、激勵和控制活動。沒有長期目標，企業就會被漫無目的地經營和組織，很難相信這樣的企業會成功。
為了達到組織目標，能量化組織行為效率和效力的績效評估程序應該被使用。績效評估系統在發展戰略計劃，評估組織目標達到與否以及修正管理者行為方面均起到不可磨滅的作用。然而，選擇合適、正確的績效測試是組織面臨的一個很嚴峻的挑戰。一般來說有三種測試趨勢可供選擇：一是經濟價值評估；二是非財務績效衡量標準和平衡計分卡；三是政府機構中的績效評估。就長期目標的制定而言，我們應該著重于“非財務績效衡量標準”和“平衡計分卡”。
自從傳統的財務方法不能再為企業、組織提供足夠的信息，發展一個更好的方法的需要變得急迫。相對財務措施來說，非財務措施的優勢在于它與組織長期戰略目標的聯系更為密切。財務評估系統一般是著眼于每年或短期績效，并不處理顧客的要求、與競爭者的關系、甚至是其他那些能達到盈利能力、競爭優勢以及長期戰略目標的非財務目標。例如，一個新產物的發展或者是擴大組織能力都是很重要的戰略目標，但是卻可能阻礙短期會計績效。通過使用關于戰略績效的非財務數據來補充會計措施可以實現戰略計劃，公司可以溝通、傳達目標并為管理人員提供激勵機制以解決長期戰略。
從Srinivasan的文章中我們知道，如果太狹隘地注重短期財務方法而忽略未來價值的驅動因素則會啟動和延續一個“惡性循環”，它會隔離其他的目標并導致對組織不滿、顧客不滿而螺旋式下降的漩渦，甚至導致企業最后的衰退。相反，如果在確定財務與非財務，短期與長期方法時采取一種平衡的方法，這樣便能促進“良性循環”，而平衡積分卡的四個角度（財務，客戶，內部業務流程，學習與成長）的和諧則由螺旋上升的增長提供了對比的策略。整合財務和非財務績效衡量標準在績效評估發展歷程中是一個重要的進化過程，其中最常用的一個方法就是平衡計分卡。
一些公司試圖去克服傳統的以會計核算為基礎的績效措施從而使用經濟價值指標，其他的則使用非財務指標來進行決策的制定和績效評估。特別地，許多公司施行可以補充傳統會計方法的“平衡計分卡”系統，使用這樣的非財務措施至少著重于三個角度――顧客，內部業務流程，學習與成長。在1996年時，Kaplan and Norton在他們的文章中陳述，平衡記分卡提供了一系列聯系長期戰略目標和短期行為的機制。根據以上所述，平衡計分卡的發展迫使管理人員圍繞該公司制定一致的前景與戰略，并且允許管理人員在整個組織溝通公司的戰略。這樣的交流確保了雇員能明白長期戰略，不同的戰略目標間的關系，以及雇員行為和選擇戰略目標之間的聯系。平衡計分卡能幫助組織分配資源，以長期戰略目標的積極性為基礎來設置優先事項，還能提供戰略反饋以及通過短期戰略成果的監測促進學習。
總的來說，管理會計有責任向內部及外部使用者提供有用且真實的信息。然而，所有的組織決策者都應該有能力明白怎樣創造和使用好的管理會計信息，從而使得決策有利于組織的發展。此外，合適的績效評估應該被采取去達到組織目標，包括短期和長期。雖然非財務措施和平衡計分卡在決策和績效評估上的地位日益提高，組織也不能簡單的復制其他組織所采取的方法。措施的選擇必須聯系公司戰略，價值驅動因素，組織目標和競爭環境等因素。組織還應該清楚，績效評估措施的選擇是一個動態的過程，測試也許在今天是合適的，但是，因為戰略和競爭環境都在不斷地進化，系統應該被不間斷地再評價。
參考文獻
[1]Bromwich M，Bhimani A．Management accounting：pathways to progress，Chartered institute of management accountants，London．1994
[2]Professor Kenneth Simmonds．strategic management accounting．Graduate School of Business Studies．London．1981
