時間：2023-10-09 16:08:09
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首先，小企業要取得成功，必須在經營目標、戰略籌劃和領導者素質三個方面進行正確的定位和提高。
目標決定了努力的程度，不同的目標下企業的經營思想和策略會有不同，面對競爭的韌性和選擇也會不同。戰略籌劃則是實現目標的步驟分解，是目標在現實市場中的具體化。但小企業成敗的決定因素往往在于領導者本身的素質，包括創業追求、經營思想和能力以及自我不斷提升等方面。保持危機感和持續的事業沖動是推動領導者和企業提升的原動力，同時避免過分樂觀、自負或是松懈和精力的轉移。競爭就是淘汰，對小企業尤其如此。動態的競爭環境和企業發展，要求領導者不斷提高經營思想和能力水平，滯后就意味著企業混亂和危機的開始，這是一個不斷學習的過程，經驗既可能成為競爭的助推器，也可能成為絆腳石。
其次，產品策略方面要對市場進行準確細分和定位，生產出適銷對路、物美價廉的產品。
小企業由于自身條件的限制，在市場推廣上難以做大的投入，在競爭中的對抗能力也有先天的不足，這就要求小企業在競爭的第一步——產品選項和市場定位上就打好基礎，產品的競爭環境和技術先進性不能不做考慮。小企業不僅要在銷售推廣上分析市場，更要在產品開發、成形前分析市場，以取得產品本身的先天優勢，這樣就可能大大減小日后推廣的阻力，提高溝通效果，收到事半功倍的成效。在產品選項時可劃定三個原則：
1．細分市場下的空缺市場，具有較大的市場前景，并且有極大的現實性和消費穩定性；
2．在該細分市場上，雖有同類產品但無領導性晶牌，即晶牌空缺，這樣可大大降低進入成本，為迅速取得市場份額提供可能和便利：
3．技術含量要高，與同類產品對比具有明顯的技術優勢。
市場需要什么就生產什么，而不是生產什么就賣什么。適銷對路的營銷就是滿足消費者需求的過程，它起始于消費者需求，也就是市場需求，滿足于市場需求。“適銷對路”這一概念應該時刻存在于經營者的腦海中，只有有了適銷對路的產品，下面的工作才能展開。
沒有產品質量作基礎，營銷工作是很被動的。除了對質量的嚴格要求之外，產品質量還應當結合消費者的實際需求和成本來考慮。同時，更要關注競爭對手的質量，只有產品質量比競爭對手更好，才能在競爭中取勝。此外，要牢記產品質量必須穩定如一，質量下滑是企業由盛轉衰的一個重要原因。產品質量好壞是產品能否暢銷的基礎條件，產品質量一定要勝過競爭對手、產品質量一定要穩定如一。
產品價格是產品暢銷的殺手锏。由于消費者選擇余地很大，而目前產品雷同現象普遍，加之購買力有限，因而在所有營銷工具中，最常用也最有用的就是產品的價格，我們應在制定營銷策略時考慮如何巧妙運用價格。價格問題的實質是成本問題，只有成本有優勢，價格才會有優勢。因而要想營造價格優勢，就必須狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意識和成本分析、管理制度；二是抓技術，依靠技術進步降低成本；三是擴大規模，通過拓展生產規模實現規模效益。
今天的消費者在消費行為上越來越個性化，越來越注重包裝的美學效能，在相同的質量、價格下，人們的購物選擇方向可能會轉向包裝。可以用包裝策略配合價格策略，利用包裝的 變化來改變價格并強化或淡化消費者的感覺。包裝設計經常變化，也給消費者常用常新的感覺，滿足消費者喜新厭舊的心理。賦予包裝新功能也是一個很好的策略，如果在不增加成本的情況下增加一些功能，會起到很好的促銷效果。
因此，我們可以這么理解：營銷的核心是買賣，買賣的核心是產品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是產品策略。好的產品可以收到“不戰而屈人之兵”的效果。
再次，小企業在競爭中需要不斷總結提煉一定的營銷運作模式，又要根據發展情況不斷調整營銷策略。
在一個由一家或幾家著名品牌把持的市場上占有一席之地并逐漸擴大自己的份額，中小企業除了在產品設計、制造工藝和技術含量上狠下功夫之外，建立一個以自己晶牌為中心，遍布全國市場的銷售網絡，已經成為競爭致勝的核心步驟。
在建立銷售網絡的過程中，中小企業要根據自身情況，首先避開與實力超群的大企業的正面沖突，運用“實地戰略”取得局部市場的絕對優勢后，再實施“蠶食政策”，將各個局部市場連點成線，擴線為面，據此實現建立銷售網絡的目標，取得市場競爭的優勢。
所謂實地戰略，是就中小企業為參與市場競爭而建立銷售網絡的方法而言，即企業在選擇一個或多個目標市場之后，通過在該市場建立局部銷售網絡，并運用產品促銷和品牌提升手段，使自己在該市場的競爭中取得絕對優勢，成為優勢品牌的戰略。
企業實施實地戰略的指導思想是搶占實地，對目標市場進行完全占領。考核在一個市場實施實地戰略成敗與否，關鍵要看企業是否已實現以下四個指標：(1)局部銷售網絡，即企業要在目標市場建立起一個以產品或品牌為中心的、包含總經銷商、各區(縣)二級批發商和零售商在內的三級銷售網絡，使產品遍布全市的主要區域和周邊縣(及縣級市)；(2)市場占有率，即在目標市場同類產品中，本企業產品的市場保有量和實際銷售量遙遙領先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同類產品品牌中，本企業品牌成為大多數消費者購買的首選晶牌；(4)向周邊市場滲透的能力，即在目標市場成為優勢晶牌后，企業具備不但能向周邊市場滲透，而且一旦需要能迅速占領周邊市場的能力。
全面競爭的市場環境和中小企業自身的特點，決定了實施實地戰略的必要性。第一，中小企業相對薄弱的實力使之很難與大企業在全國市場上層開全面競爭，但這并不排除中小企業具有在某一個局部市場上取得對大企業的相對優勢的能力。第二，占領實地是中小企業成長壯大的基礎，也是參與全面競爭的第一步。中小企業只有通過對獨立的目標市場的不斷開發，才能積累起向全國市場進軍的經驗和實力，取得與大企業全面競爭的資格。第三，產品的生命周期及其市場的發展過程，決定了中小企業建立銷售網絡必須分階段進行。在產品的成長期內，企業應將銷售市場定位于局部，通過局部市場的發展來帶動周邊市場；而當產品進入上升期和成熟期后，就應從各個局部迅速出擊，連點成片地在全國市場發展起來。第四，同樣道理，品牌成長過程也必然是從局部開始，而實地戰略無疑給品牌成長奠定了一個良好的開端。
中小企業的實力水平和市場競爭中的實地取勝戰略，決定了中小企業的發展壯大過程不能是全面推進，而只能是先培育目標市場，再通過目標市場不斷向周邊市場滲透的“蠶食”過程。所謂“蠶食政策”，簡言之，就是企業在一個或多個目標市場上取得成功以后，通過各個目標市場向周邊市場滲透，使多個目標市場連點成線，拓線成面，最終在全國范圍內建立起銷售網絡的措施和方法。
并不是任何一個中小企業、同一個中小企業也并不是在任何時候都能實行蠶食政策。中小企業只有在符合以下三個條件的時候，才能取得蠶食政策的成功。第一，已經對主要目標市場完全占領，成為當地的暢銷產品和優勢晶牌，這是企業自目標市場向外擴張的前提。第二，在目標市場上取得了運作市場和提升晶牌的方法和經驗，這些方法和經驗又具有在其他市場的可操作性。第三，企業和目標市場的總經銷商具有充足的擴張實力，當市場規模擴大的時候，不但具有充足的貨源和足夠的流動資金，而且具備一支訓練有素的業務隊伍和成熟的市場運作經驗，可以從容地進入周邊市場并且取得成功。
而實施實地戰略和蠶食政策，要求企業必須具備較理想的基礎條件，這包括：
1．產品具有先進的功能設計和可靠的產品質量。這是企業占領目標市場、向周邊市場滲透、吸引其他品牌經銷商加入的硬性條件之一，也是晶牌和銷售網絡賴以存在的基礎。
2．生產能力具有迅速擴大的余地。一旦自目標市場向周邊市場擴展時，可以滿足銷售網絡擴張的需要。
3．級差價格體系。這是保證銷售網絡各個層次都能擁有相應利潤的必要條件，也是維護正常市場秩序的需要。
4．嚴格的結算制度。這是為了使企業、總經銷商、二級批發商和三級零售商都保持較高的資金周轉速度，防止因債務鏈的凝固而削弱銷售網絡的活力和競爭能力。
5．完善的售后服務體系。這可以不斷提高品牌的美譽度，為目標市場向周邊市場滲透創造條件。
一、企業核心競爭力
美國經濟學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”,引起了理論界和學術界的巨大影響。之后,大量學者在這一領域開展研究,取得了豐碩的成果。總體而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:
1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力是組織中的共有性學識,尤其是如何協調各種生產技能和整合多種技術流的學識。它不是屬于某個人或戰略業務單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構建在于“協調”和“整合”,它的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌,而是需要有機協調和整合。
2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領域帶來持續競爭優勢的一組差異化技術、互補資產和慣例,同時也是組織中主要創造價值并被多個產品或多種業務共享的技能和能力。這個定義除了指出創造價值和能被多個產品或業務共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。
3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認為,應該從企業所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業的核心競爭力。巴頓認為,企業核心競爭力是指具有企業特性的、不易交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有的知識信息,是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。芮明杰等認為企業核心競爭力是一種隱性知識,企業核心競爭力的形成過程就是隱性知識創新的過程。
4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認為,企業核心競爭力不僅存在于企業的業務操作系統中,而且存在于企業的文化系統中,根植于復雜的人與人,以及人與環境的關系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎。
芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應當是有價值的,即應當能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應當是異質的;(3)公司核心競爭力應當是完全不能復制的;(4)公司核心競爭力應當是互補的;(5)從企業未來成長的維度看,公司核心競爭力應具有延展性。
二、影響國有企業核心競爭力的原因分析
當前國有企業的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現在以下方面:
1.市場經濟體制不健全和現代企業制度不規范。目前,國有企業處在由傳統政企不分的企業制度向較為規范的現代企業制度過度時期,企業核心競爭力機制賴以建立的制度基礎還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國有企業缺乏效率;政企不分的“婆媳關系”仍然存在,使國有企業市場化行為扭曲,使一批企業害上了“軟骨病”;國有企業冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。
2.國有企業原有管理體制模式中漠視企業核心競爭力。盡管體制改革已經30多年了,我國市場經濟體制正在逐步發展和完善,但國有企業關于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業的決策者還未將企業核心競爭力的培育放到關系企業生死存亡的戰略高度,缺乏對企業發展的長遠考慮。許多企業往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經濟利益過分注重,而對企業的持續競爭力的發展缺乏關注。
3.國有企業知識技能的學習與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業中,有相當一部分國有企業經營者文化程度偏低,高級技術人才、高級管理人才、市場營銷及技術與管理等復合型人才普遍缺乏,多數企業忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產的積累與維護,忽視知識結構的重組與知識技能的提高,制約了我國企業核心競爭力的形成。
4.企業內部還未形成創新機制。國有企業核心競爭力的形成,還有賴于在企業內部建立一整套創新機制。包括企業價值觀的更新、企業文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業創新環境、內部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統經濟體制和思維模式的影響,不少國有企業經營者觀念落后,墨守成規,懼怕風險,排斥創新,以致企業不能適應外部環境的變化和自身發展的需要,企業成員對企業變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業的競爭力和凝聚力弱化,國有企業難以形成核心競爭力。
三、提升國有企業核心競爭力的策略
通過上述對于影響國有企業核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規范的現代企業制度、加大核心技術創新力度、形成團結的學習型組織和建立優秀的企業文化5個方面闡述提升國有企業核心競爭力的策略。
1.樹立核心競爭力意識。國有企業同其他企業一樣是平等的市場主體,企業之間競爭的實質,就是企業為其存在和發展而進行的對企業所需資源的爭奪戰,企業競爭力是企業爭奪社會資源的能力。為確保企業可持續生存和發展,企業必須要有比其他對手更強的長期性優化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎的企業發展戰略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業的長遠發展,著眼于在國際市場上形成持續的競爭優勢。
2.建立規范的現代企業制度,提高企業管理水平。提升企業核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業的制度創新能力,實現企業制度的不斷創新是提升企業競爭力的基礎。企業制度創新就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求不斷地革新和完善以企業財產制度為核心的各項基本制度。規范股份制改革,完善公司法人治理結構。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業經營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經濟相適應的激勵和約束機制。
3.加大核心技術創新力度,提高科研創新能力。企業的競爭在一定程度上是技術的競爭,國有企業要完善以企業自身為主體的技術創新體系,加強研發投入,以核心技術創新為重點,圍繞行業共性和關鍵技術組織好技術攻關,力爭在一些優勢技術領域形成自主知識產權技術,既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業在國際競爭中掌握技術主動權,從而創造出整個民族工業的競爭優勢和核心競爭力。
4.形成團結的學習型組織。核心競爭力的形成與組織學習方式有重要關系,學習型組織的形成對國有企業核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業未來競爭優勢。企業能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業組織的學習能力,造就學習型組織已經成為當今企業管理者最關心的問題。
隨著商業房地產企業的進一步拓展，人們收入增加，改變居住環境的愿望得以實現。據國家統計資料顯示：我國新建城鎮住房面積2012年已達102億平方米，倘若以90平方米為單位計量，則10427萬戶的居民房產問題得以解決，緊張的住房問題得到有效遏制。除此之外，規范物業管理、加強噪音治理、完善基礎設施等輔助舉措，也在很大程度上改善了居民居住環境。自1998年住房制度改革后，帶有福利性和實物分房性質的政策取締，為及時順應居民購房步伐，開放房地產業市場和實行住宅分配貨幣化政策得以實施。據國家統計局官網數據顯示：我國城鎮居民個人平均住宅面積在2012年已達25平方米，較2001年有21%增幅。發展迅速的房地產業改變了城鎮居民消費結構，踐行了國家金融相關政策，進一步推進住宅消費商品化進程，社會消費結構趨于合理。但生活品質的提升必然會對自身衣食住行提出更高要求，住房面積大小成為我國城鎮化居民首先要考慮的問題。
基于我國人口基數大，平均用地少的現狀，每年居民生活條件改善都會使得住房面積不斷提升。其中，2000年-2013年城鎮人均住宅建筑面積（單位：平方米）如下表所示。由此可見：1.1平方米成為我國2000年———2013年人均城鎮住宅建筑面積增長均值。2000年我國人均住宅面積為20.3平方米，2012年我國人均住宅面積為33.7平方米。據國家統計局統計：2013年,我國城鎮化率為53.73%，照此趨勢發展，我國6.8667億城鎮居民將會有7.7億平方米的房地產產品需求。城鎮經濟和產業結構不斷調整導致房地產業需求結構變換，新型房產需求結構產生標志著市場產品結構開始更替。例如，上海政府曾在九十年代初期致力于第三產業建設，“三二一”建設發展戰略應勢而生，掀起了上海商務辦公建設風潮，最終形成浦東新區，虹橋經濟開發區，外灘金融貿易區等典型性商務中心。而蘇州在九十年代的商務辦公區相對較少，主要通過吸收外資進行工業化建設，蘇州新區和新加坡工業園就是其中典型案例，外來務工人員的膨脹促使房地產市場著眼點發生變化，流動人口居住問題成為房產開發商新思維模式。區域和城鎮產業結構被納入房產投資方向的考量因素，房地產產業和產品結構的開發調整更加科學合理化。
二、商業房地產企業在我國社會經濟結構中的重要地位
1978年改革開放后，國家房地產業在政策扶持下呈現迅猛發展勢頭，國民經濟得以提升。國務院并于1998年7月下發《關于進一步深化城鎮住房制度改革加快住房建設通知》文件，其中明確表示：福利房政策取消，住房分配貨幣化政策開始應用。諸多條令條例在明確居民住房未來發展趨勢的同時，也確立了房地產業在城鎮化經濟中的重要地位。1998年國家正式實施房改政策，住房商品化和取消福利分房政策得以落實，國內房地產業與國際形勢接軌，同時也進一步提升了我國國民經濟水平。其中，2003年-2012年中國國內生產總值、房地產投資額和房地產增加值如下表所示。分析表格可知：房地產業投資額度從2003年10153.8億元上升到2012年72466.8億元，十年光景上漲近七倍左右，房地產業增加值從2003年6172.7億元上升到2012年32197.9億元，上漲幅度大約在5倍左右，但同一周期的國內GDP總額卻僅有3.82倍的增長幅度，低于房地產業增速。由此可見：房地產業發展促進了國內經濟發展，在我國社會經濟結構中占有重要地位。
三、我國商業房地產企業競爭的具體策略
1.構建多層次融資平臺建立完善的商業房地產企業債券交易制度，為以后城市基礎設施服務分配資源；成立以商業房地產企業擔保為主的平臺，把原來商業房地產企業進行投資的小額項目交由地方擔保公司執行，這些地方平臺會根據當地市場的法則對其進行審核，減少了商業房地產企業投資風險，避免出現由于估測不當而產生的資源浪費現象，從而實現了乘數效應；商業房地產企業應慢慢從盈利性市場解放出來，運行PFI模式；在一些類似于經濟適用房建設項目中，投資時間短，出成效速度快，商業房地產企業要注意讓利于民；積極采用信托方式鼓勵大眾投資；鼓勵和某些前景有保障的企業進行合資操作，向著公私合營化方向改革，商業房地產企業通過運用回收的贏利資金來進一步完善自身組織架構。
2.加大交互式策略應用力度交互性是新媒體突出的特征，全媒體是商業房地產企業廣告營銷的觀念，基于傳統媒體結合新媒體是商業房地產企業發展的方式。據相關調查資料統計顯示:新媒體的營銷成本大約僅占傳統媒體的百分之二十，營銷效果卻達到百分之八十五。因此，處于初步階段的商業房地產企業應大膽應用互聯網，把更有利于企業品牌文化傳播的功能充分發揮，在多媒體營銷中采用體驗和交互式策略，基于全球化背景下最大限度的突破時間和空間限制。傳統商業房地產企業營銷主要以電視、廣播、報紙等為載體，覆蓋面廣，但缺乏針對性，費用較高，傳播效果具有不確定性。隨著互聯網技術和移動通信在我國的普及與發展，新媒體廣告越來越多的出現在商業房地產企業營銷過程中，全面深入的了解新媒體，整合營銷傳播特性成為商業房地產企業在市場立足的著眼點。
3.做好房地產租賃項目的招投標工作對于房地產租賃項目，沒有萬全準備很難對變化多端的房地產市場做具體評估，“不打無準備之仗”是大多數謹慎派投資者的投資理念。首先，要好事前的市場分析，對其中利弊有所分析，對開發項目的投資前景也應要有遠見，一些項目不一定能夠在投資后得到立竿見影的回報，但卻在后期有個慢而不息的資金回收，累積的最終結果同樣是一個不錯的投資手筆。其次，需要對城市發展建設方向有一個大致了解，因為很多時候政府是以建設城市基礎設施為房地產開發目的，掌握城市建設動態有助于了解政府一舉一動，從而更有利于在房地產租賃項目招投標中取得有利地位。抓住政府對城市未來項目的規劃投資，則會在同競爭者投招標角逐中略勝一籌。筆者根據統計需要，通過查閱資料對房地產可類比項目進行了市場調查。以上表格把房地產市場上最主要的版塊劃分成了百分比，我們從中不難看出，地段位置在房地產價值中的比重達到40%，其它則是輔助因素，大多在10%以下。因此，房地產開發需要考慮到方方面面的因素，對國家的相應法律法規有所熟悉，明確相關條例，在規定范圍里合法合理經行房地產租賃項目招投標是一切工作的前提，也是保證其最終招投標成功與否的重要指標。
4.注重企業自身形象包裝一個優秀的品牌必然有一個優秀的領導，商業房地產企業的領導者就是企業的形象，比如聯想的柳傳志，阿里巴巴的馬云等。由此可見，企業品牌、企業文化、企業人三者關系相輔相成。廣告和電子商務是兩個重要的傳播方式，我國已有二十多年的電子商務發展史，但除阿里巴巴擁有的幾個國外大型品牌外，其余幾乎都處在一個探索過程中。電子商務在新媒體整合營銷中的作用不容小覷，包括一些事件營銷等。商業房地產企業在有意識制造文化事件的同時，也要重視自身包裝，比如在天津災害中，在輪船或航空災害中，在冬奧會等事件中，憑著敏銳的市場嗅覺策劃相關活動，社會責任形象便可逐步樹立。
5.建立有效風險防控機制針對商業房地產企業在企業融資中融資風險的轉移，筆者認為商業房地產企業應建立行之有效的風險防控機制。商業房地產企業應當立足不同于小微企業所屬的行業特點，制定不同的風險預警和防范制度，比如針對周期性比較強的商業房地產企業要依據波動周期合理安排擔保任務等。同時要在商業房地產企業各部門之間合理分配融資風險比例，對待一些風險較大的行業融資應由企業自身承擔更多風險給付比例，讓商業房地產企業更加放心大膽地開拓各項目融資擔保，幫助商業房地產企業贏得商業銀行等授信機構信任。現代企業依托商業房地產企業開展融資，已成為國外企業最常采用的方式，我國商業房地產企業要想走出融資難的困境，必須重視這種模式。
四、結語
[關鍵詞]營銷模式；市場贏利；競爭策略
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0012-02
在國際國內市場競爭激烈殘酷的時期，企業采取何種銷售策略和營銷手段對企業在市場上能否贏利起到關鍵作用，因地制宜、靈活應變，以營銷贏利為目的，以市場的動態變化需求為導向，邊營銷、邊分析、邊調整策略，把市場動靜變化無縫結合，積極主動改善企業人為可控不利因素，宣揚企業優勢存在。創造自己的勢來進攻別人的弱是擅長市場競爭，并獲取營銷贏利的企業家們的通用做法，外在的勢也同樣是一個關鍵因素，只有善于抓住外在的勢的人才能創造有利的市場。《孫子兵法》中曾講過，“善戰者求之于勢，不貴于人，故能擇人而任勢，任勢者其戰人也”。外在的勢——大環境的共享優勢企業家們是難以自己創造的，但是小勢——營銷中的贏利模式和競爭優勢是可以讓企業家自己操縱的。如何為自己的企業創造市場贏利模式和制定有效的競爭策略是每一個企業家進行市場戰必須周密思考的問題。
1當前企業營銷模式存在的缺陷
1.1只進攻，不防守
為了搶占大范圍的市場、銷售可喜的數量，大部分企業家選擇只顧往前走，只看自己走過多少路，不會回頭看走過的路、路邊的人持有何種態度。一味的拼搶市場，價格促銷戰成了企業家們心中理想的營銷策略，大多數成為不計后果進擊者，營銷思維好像小說中充滿激情的浪漫主義者。千方百計的往前沖，在整個營銷策劃中，總是重于進攻，疏于防守。
許多企業家由于過度進攻，綜合調度搭配不當，在競爭過程中敗下陣來，像20世紀六七十年代的上海手表、永久自行車、牡丹縫紉機、煙臺鐘表，20世紀七八十年代活力28洗衣粉、燕舞錄音機、熊貓電視機、愛多VCD、小霸王學習機、長城計算機等，20世紀八九十年代長虹彩電、TCL手機、杉杉西服、雙星鞋等都曾經長時間占據國內大片市場，基本上是家喻戶曉，但是由于疏于后續防守，在佳績達到頂峰后又逐漸退出了市場競爭舞臺。但是企業家們面對過度的追求市場占有率而導致不佳銷售贏利，總是歸納為人才短缺，而不是去認真思考企業在組織能力建設、財務安全、人才儲備及對已有市場的鞏固、對未來市場培育上的不足等缺點。
1.2輕本土、遠創新，疏于高層團隊管理
我國擁有14億人口，是世界上最大的消費群體，任何一家國內企業，營銷的重點首先要放在國內市場，但是現實情況確是多數企業家本土化觀念淡薄，在產品研發設計、市場調查等工作上不以國人需求為出發點，喜歡舍近求遠，原樣照搬國外產品設計、生產、營銷理念。沒有本土化創新觀念和能力，創新能力嚴重滯后于社會需求，除了降價、就是收購、要不就仿制，想通過以此模式實現營銷大贏利。但結果往往適得其反。我國人口雖然眾多，但是大多收入偏低，我國的企業家很少能抓住這一點。在改革開放的30年里，我國大多數興起的企業家基本上是拿來主義者，他們從美國、日本、韓國、歐洲等國家買來生產線，產品從來不根據本土情況進行創新。雖然我國對技術創新每年都被政府當做重點來抓，但是基本上如行云流水，曇花一現。企業高層松散的管理團隊，也是影響贏利模式的另一因素，領導層不團結，各謀私利，分工不清，一塌糊涂，只等享受，不愿付出。在國內我們每年都會聽到某某脫離那個集團之類的話，最近似乎又出現比亞迪創始人之一脫離集團之說，這些都嚴重影響了企業的營銷策略和贏利模式。
1.3感覺支配占據思考分析
信息化市場，市場信息對營銷贏利起到很大的影響作用，許多企業家卻漠視市場信息的搜獲，更別說情報信息了，只喜歡憑著感覺走，喜歡追求速度與行動。想上什么產品，想怎么樣傾銷，一拍腦袋就定下了，不考慮市場調查，不分析方式可行與否。
2市場贏利的關鍵
市場贏利在于營銷模式，營銷模式在于銷售管理，銷售人員是被管理的主要對象，過去甚至現在，企業為了追求高數量的銷售數量，獲得豐厚的利潤，千方百計的對銷售人員的空間進行壓縮，結果仍然沒有良好的效果。問題的關鍵是企業家沒有理解獲得市場利潤回歸的切入點。銷售永遠都是數字游戲，數字永遠是和市場贏利緊密結合的，怎樣實現數字和贏利同時最大化？企業家們往往對營銷人員的營銷結果進行嚴加管理，以結果來對銷售人員的業績進行評價，作為工作的成就，結果是換了一批又一批，換來換去還是達不到贏利目標。這種嚴重的錯誤在于企業家對營銷模式的管理只重結果管理，不重過程管理，一個成功的企業家，必定明白就營銷環節來講，市場贏利的關鍵在于科學做好營銷過程管理。
營銷過程是一個復雜龐大的過程，看似簡單，實則復雜難控，不然全球所有的企業都成為赫赫有名的大型全球500強了。對于企業來講整個營銷過程就是一個隧道管理，要實現好的市場贏利，就要加強營銷過程的管理，做到銷售動作的科學分解具體可以實行以下做法。
2.1銷售流程細分化
過去的銷售方式基本上是承包式，一條龍推銷，企業給每一個銷售人員一定數量的產品，每個銷售員負責把自己分得數量在規定時間內售完，即為完成計劃，多銷多得，少售少得。但是在當前人們社會審美觀念、要求層次、文化層次高的情況下，再實行一條龍營銷方式，是很難順應社會需求的，這就需要企業家們對自己產品的銷售流程進行科學細分化、動作分解化，實行不同環節各個擊破。
2.2銷售分工專門化
銷售流程科學分解化之后，必須對每個環節、每個動作實行專人負責，主攻某一環節，不得多環節同時負責，實行一環一崗一人，這可以使銷售人員集中精力思考、分析，探索有效的策略。
2.3銷售分工專業化
對于每個環節的專人負責，必須做到知識對口、專業對口或是擅長對口，并定時進行培訓，強化專業知識的更新和適應顧客變化的需求。比如對一種化妝品的銷售要盡量避免學美容的去發傳單、大學營銷老師去化妝、農村小姑娘去講課的不對稱策略。
2.4銷售工作團隊化
銷售流程的分解最后又必須合在一起，各個環節的工作人員不能單打獨斗，整個這個流程環節上的人最后必須把這個環節高效的連接在一起，相互順利承接，不可上面的人做完了，下面沒有人去繼續。這是需要絕對避免的問題。只有做到分中有合，合中有分，上下層，不同環節的人密切配合，才能取得良好的市場銷售贏利模式。
3配備有效的競爭策略
銷售流程是動作，競爭是手段，只有銷售模式和競爭策略有機搭配，才能取得客觀的市場贏利模式。通常采取的最普遍的競爭策略有市場領導者競爭策略、市場挑戰者競爭策略、市場追隨者競爭策略、市場拾遺補闕者競爭策略或是波特的總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。但這絕不是固定僵死的，每個企業家要根據自己企業的實際情況，靈活應對。
3.1場定位策略
市場定位策略需要對行業產品整個市場做詳細分析，要看自己的產品性能如何、供應能力如何等。比如目前有名的大眾系列汽車和廣西柳州五菱。大眾系列當初引入中國因為源于德國精密的制造技術，對國內將來可持續消費群體做了詳細分析后定位于高檔系列轎車，例如后來的奧迪、寶馬、奔馳均是走高端趨勢。而五菱根據自己的情況和國內市場的需求則主攻面包、貨車系列，因為各自定位合適，企業均得到了長久的發展。
3.2場細分策略
改革開放以來，我國消費群體整體收入增加、品位提高、需求多樣化，要做到良好的銷售，產品自設計之初就要充分考慮不同群體的需求，差別對待。滿足多樣化對待，比如現在的筆記本電腦，聯想、華碩、惠普、戴爾等都是采用了這一策略，產品上市變化特別快，種類特別多。消費者可以根據自己的需求自由選擇，所以這些產品銷量一直非常客觀。
3.3策略
品牌是一種產品品質優異的核心體現，品牌定位一定要抓住消費者的欲望與需求。消費者一旦認可了某一品牌，將大大縮減營銷環節的難度。比如為了充分滿足歐萊雅集團在中國的競爭布局，歐萊雅集團在中國引進了十個主要品牌，分別分布于不同的市場細分和定位，使得集團的競爭策略能夠順利地進行。所以，精確的品牌布局是歐萊雅集團最為關鍵的策略。沒有恰到好處的品牌布局，就沒有歐萊雅集團今天在中國大放異彩的成功。
3.4告策略
廣告策略是最通用、最普遍、也是效果最快的手段，幾乎所有的產品都會有或多或少的產品廣告宣傳。通過廣告對產品展開宣傳推廣，可以促成消費者的直接購買，擴大產品的銷售，提高企業的知名度、美譽度和影響力。當前我們發現遍地都是宣傳廣告，隨處可見，但也確實給企業帶了很大銷售額。隨著經濟全球化和市場經濟的迅速發展，在企業營銷戰略中廣告營銷活動發揮著越來越重要的作用，是企業營銷組合中的一個重要組成部分。
隨著全球一體化的進程，中國的市場競爭越來越激烈，市場營銷模式和競爭策略，是產品屬性以外影響企業贏利情況的重要因素，制定合理的競爭策略有利于企業獲取最大的市場贏利，也是企業長期穩定發展的不可忽視的一個重要方面。
參考文獻：
邁克爾· 波特歸納出三種最基本的競爭手段——成本領先、目標集聚、標歧立異。當作為一種主導競爭戰略時，它們有各自不同的最佳適用條件，滿足這些條件，效果最優。
最適合采用成本領先策略的情況是：①產品利潤空間小，價格彈性高。②價格競爭激烈，短期內創新難度大。③現有市場份額大。此三者條件下，成本的稍稍降低，都能產生巨大的競爭優勢，反之，不具備這些條件，采用成本領先策略就不會贏得戰略性優勢。十九世紀中福特推廣T型車時，即采取了典型的成本領先策略，結果福特成為二十世紀最重要的汽車制造商之一。
采用標歧立異策略，對化妝品企業而言，除了創新本身要有市場基礎外，主要是一個實力的要求，即企業要有足夠的資源去推廣這種創新、引導消費者去消費這種創新，否則，“創新”的命運將是“藏在深閨人未識”，或“替他人作嫁衣裳”。當年洗發露市場洋貨一統天下，重慶奧妮推出了以首烏和皂角為賣點的“植物”洗發露，令人耳目一新，結果一炮打響。最近市場上又出現了一個以“銀杏”為賣點的洗發露，銀杏本是一個不錯的賣點，但由于廠家實力不濟，市場推廣見效不大。
只有目標集聚策略，通俗地講就是專家化，是任何企業任何時候都可以采用的一項行之有效的策略，尤其對中小型企業而言，更具現實意義，理由是：
其一，從企業自身條件出發，中小企業的主要局限就是資源有限，采用目標集聚策略要求企業將有限的資源用到最有優勢的項目上，也就是軍事策略里的“兵力集中”原則，在局部戰場形成相對優勢，就有了打贏局部戰爭的重要保證。比如汕頭飄影公司不為五花八門的化妝品“迷亂眼”，專心制作香皂，在質量、款式、包裝、賣點上多下功夫，在沒有廣告支持的情況下，僅靠產品本身即取得的驕人戰績，現在在飄影公司已成為飄影集團，飄影香皂也進入全國五十家商場銷售排行榜前10名。
但專家化并不等同于單一化，他著眼于我們常說的“主流”，比如強生，她幾乎是嬰兒產品的代名詞，然而在美國，她的成人商品市場也頗具規模，又如寶潔，其日化產品不下千種，然而在中國十多年，也不過推出了洗發露、洗衣粉等廖廖幾個品種。
其二，從市場需要出發，中小企業不能也無需把網撒得太大，因為：①消費的總趨勢是日趨多樣化、個性化，消費興趣的轉移也有更快、更容易的趨向。企業做市場，既需要一個題目多篇文章，又需要經常換題目，所以，小小側面也都大有可為。以洗面奶為例，千年春本是一個不知名的小企業，但她卻一口氣推出各型洗面奶近百個品種，擺在一起蔚為大觀，在市場上產生了很強的視覺、心理沖擊力，并最終占據了可觀的市場份額——專家的力量，就體現在專業領域內的全面和細致。
②供給也能創造需求。對一般化妝品而言，購買已不是大問題，關鍵是產品本身傳遞的信息能否讓消費者“眼前一亮”，比如索芙特出了個木瓜白膚皂、PM豐韻皂，把過去只有保健品等侈類用品才具備的功能搬到日常用品中來，再配合適當的廣告宣傳，即刻掀起了一個銷售，也開創了高價位香皂的先例，事實說明，消費者的興趣既要“滿足”，也要“激發”。專家型企業將更有熱情，更有能力去把握這些形形，或明或暗的“興趣”，甚至“幫助”消費者創造一些新的興趣。
其三，從競爭的角度出發，專家化是差異化經營戰略的另一種表現，是重要的競爭手段。它旗幟鮮明地打出企業的經營特色，相對于小而全的企業而言，更能贏得渠道及消費者的認同。美寶蓮是特色經營的好例子，它推出的唇膏多達數百個品種，成為名符其實的口紅專家，在全國五十家商場銷售排行榜上，美寶蓮已進入前十名，更讓人羨慕的是，美寶蓮在消費者心目中樹立的口紅專家的形象，是無與倫比的。
成為專家還有其他一些好處：一是更有利于培養企業核心競爭力；二是資源利用的效益更高；三是專業化企業在對供方、買方的作用力中比非專業型企業擁有更大的優勢。
最后的問題是，成為“專家”有哪些注意事項？
第一，慎選目標領域。有一些基本的參考原則，如企業對該領域最熟悉，最有優勢，該類產品價格彈性高，價格浮動空間大，整個品類的品牌忠誠度相對不太高，而市場規模大，消費者對質量的態度敏感，等等。
[關鍵詞] 品牌競爭力 提升品牌競爭力
1.品牌競爭路徑分析及選擇。品牌是市場經濟的產物,是企業爭奪國內、外兩個市場的重要手段。在市場上,若沒有自己的品牌,企業將處于產業鏈低端,只能為名牌企業做OEM(即代工生產),賺取少許加工費。
面對激烈市場競爭,企業要想謀生存求發展,把企業做強并保持競爭優勢,必須根據企業所處的市場環境、競爭能力和企業自身的經營條件,結合不同品牌競爭路徑特點,揚長避短,走有利于企業發展的品牌競爭路徑。
2.自創品牌競爭路徑。該路徑創牌原則是步步為營,一步一個腳印,逐步擴大市場占有率,擴大品牌影響。其品牌擴張順序為地方品牌、國內品牌和國際品牌;擴張的地理順序為本地市場、全國市場、海外相鄰市場和全球市場。這種漸進式自創品牌路徑創建的步驟是:企業首先在國內市場開發并推出具有特色的產品,以優異的品質和良好的服務打造企業自己的知名品牌;然后通過經營范圍的延伸,在國際化經營中逐步將企業品牌打入國際市場,從而創立國際品牌。
3.聯合品牌競爭路徑。聯合品牌是指分屬不同企業的兩個或多個品牌進行合作的一種形式。通過品牌合作,某品牌可借助其他品牌來豐富自己的品牌內涵,實現品牌認知,引發品牌聯想,從而共同創造更多、更大的價值。1991年,為抵御競爭對手,Intel公司推出了奔騰系列芯片,制定了耗資巨大的促銷計劃,鼓勵計算機制造商在其產品上使用“Intel Inside”標志。對參加該計劃的廠商購買奔騰芯片給予3%的折扣,在計算機的外包裝上注明“Intel Inside”標志的廠商,則給與5%的折扣。一時間,市場銷售的IBM、DELL等名牌計算機,除原有品牌外,均加上了“Intel Inside”標志。第二年,Intel公司產品銷售量比上年增加63%,取得了巨大成功。
4.并購品牌競爭路徑。并購品牌是指某企業收購它企業的品牌所有權,有權使用該品牌資產的方式。包括知名品牌并購非知名品牌,大型品牌并購小型品牌,強勢品牌并購弱勢品牌,通過市場法則使品牌趨于集中,是企業品牌擴張與品牌運營的重要戰略之一。近年來品牌并購席卷全球,尤以跨國品牌之間的并購為甚。這既是經濟全球化強勢推動的結果,更是全球化市場走向成熟的表現。
5.如何提升企業品牌競爭力
(1)設計企業標志,樹立企業形象。企業要注重企業形象,設計與企業產品的商標圖案相一致的企業形象圖案。如“娃哈哈”集團公司,就以一個活潑可愛的兒童作為企業形象標志。企業的形象標志能使消費者看到其標志就能知道該企業的主要產品、主要品牌,為此,企業在對產品進行宣傳的同時,也要十分注重企業形象的宣傳。企業可以聘請名人作為企業的形象大使,借助名人的名氣為企業擴大影響力,達到推銷產品的目的。
(2)提高品牌的品位。品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象獨具特色。通過傳達諸如文化價值觀、道德修養、文學 藝術 、 科技 含量等,啟發聯想,引導愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成為某一層次消費者文化品位的象征,從而得到消費者認可,使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的坐騎”;金利來代表著“充滿魅力的男人”;索尼“永不步人后塵,披荊斬棘創無人問津的新領域”,成為世界聞名的“創新先鋒”。
(3)提高品牌價值,保持和擴大市場占有率。情感是維系品牌忠誠度的紐帶,如果一種品牌不能深度引起消費者的情感共鳴,品牌將難以獲得消費者的信任;通過提升品牌文化意蘊,以情營銷,培養消費者對品牌的情感,使消費者對企業品牌“情有獨鐘”,增強品牌的人性創意和審美特性,占據消費者的心智,激起消費者的聯想和情感共鳴,從而引起興趣,促進購買。
(4)使品牌形象獲得消費者認同和忠誠。英特爾前總裁格羅夫曾說過:“整個世界將會展開爭奪‘眼球’的戰役,誰能吸引更多的注意力,誰就能成為21世紀的主宰。”吸引不了注意力的產品將經不起市場的驚濤駭浪,注定要在競爭中敗下陣來。 只有獨具特色、個性化的品牌文化定位,才會有別于同類產品,才能引起消費者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的 經濟 ”,不同的品牌附著不同的特定的文化,企業應對文化定位予以關注和運用。
(5)科技創新，提高品牌科技含量，保證品牌質量。也廣東省宜華木業股份有限公司品牌之路為例：產品質量是企業賴以生存的根本，科技則是質量保證的基石。宜華從無到有，從小到大，在強手林立的領域里茁壯成長并成為“領頭羊”，這一切離不開一個簡單而樸素的理念：科學技術是第一生產力。
首先，必須擁有雄厚的技術基礎，宜華于設立之初就在設備選型、生產工藝流程設計、廠房布局規劃及其與產品結構的匹配等方面進行了精心設計，以滿足現代化規模生產。
生產設備方面，宜華引進了德國、意大利、新加坡、我國臺灣等國家和地區的先進木材生產設備，形成大型實木家具、實木地板和復合地板生產線。先進的設備為宜華達到規模產量和優良品質奠定了強有力的基礎；同時又從國外引進成套的先進技術并自行改良，確保生產經營的順暢運作。
這封郵件被媒體爆光之后，引起業界一片嘩然。雖然從品牌影響力及企業規模來看，聯想遠不能與戴爾相比，在很長時間里，戴爾也根本不將聯想這個“弱勢”企業放在眼里。但在中國，實力不斷增強的聯想卻是戴爾最強勁的競爭對手，特別當聯想收購了IBM PC 之后，更是對戴爾構成嚴重的威脅，戴爾開始重視聯想這個勁敵，并想方設法進行市場阻擊。
從市場的競爭角度出發，聯想面對著戴爾這種重磅競爭對手的進攻，最逼切要采取的措施不是盲目頂上，而是圍繞自己的資源優勢構筑競爭要塞——當強者挾人力、資源、實力的優勢洶洶而至時，弱勢企業對敵之法就是找準雙方博奕之關鍵所在，依靠占領競爭要塞，揚己之長克敵之短，巧妙化解對方招數，最終令自己屹立不倒。
在市場競爭中，構筑競爭要塞并不僅僅是為了防御敵人，在許多方面也是提高行業門檻、掠奪利潤的有效手法，而且也是弱勢企業在激烈的競爭態勢下能夠取得迅速發展的優勢策略。
競爭要塞：利潤掠奪者的仗方寶劍
在歐洲，治療眼科疾病的藥物曾經被幾家大的跨國巨頭所壟斷，雖然利潤可觀，但是其他潛在的進入者考慮到幾大巨頭的競爭報復，不敢輕舉妄動。
一家叫ALOCAN的英國醫藥小公司決心向這一領域發起進攻。由于在當時割除眼膜帶會導致病人流血不止，這是常常困擾眼科醫生的一個難題，幾大醫藥巨頭也沒能開發出相關的藥物去解決此問題，ALOCAN公司經過長期的鉆研，發明了一種可溶解眼膜韌帶的藥物，這種藥物能夠非常有效地解決眼科醫生的難題，也給眼科患者帶來了新的希望。
ALOCAN公司為發明的藥物申請了專利——ALOCAN公司決心以此構建自己獨特的競爭要塞，向一直被行業巨頭壟斷的陣地發出沖擊。ALOCAN公司清楚地知道，他們可以憑借這個競爭要塞攫取可觀的利潤。因為不管ALOCAN公司的這種新藥物要價多少，幾乎沒有人會提出任何異議，因為每一次的白內障手術一定要用到它，雖然這種藥雖然售價不菲，但是跟整個手術的醫藥費及手術費比起來，這一種藥的費用實在微不足道。
除此之外，ALOCAN公司知道他們所建立起來的競爭要塞是具有獨特地位的，這并不僅僅是由于技術的先進性——幾大醫藥巨頭如果全力進行科研攻關肯定可以研制出相似的藥物，關鍵之處在于ALOCAN公司所面對的目標市場容量是有限的——全世界的白內障眼科手術市場是如此之小，每年的交易額總共不過幾千萬美金，所以即使其他行業巨頭知道ALOCAN公司所發明的藥物利潤可觀，但也不會想在這個市場上闖天下——世界上的眼科手術次數不可能因為這種藥物的降價而增加，所有后來的競爭進所能做的，只是將全球的眼科手術費用降低而已，對于市場需求并起不到增長的作用。
一種特殊的市場形態下的構建起來的競爭要塞，讓ALOCAN公司在重重競爭壓力下的市場中獲取得屬于自己的優勢地位，同時獲取可觀的利潤。
同樣，一家發明、生產油井防爆器的企業采取同樣的策略，在特定的專屬市場找準了自己的競爭要塞，從而獲得迅猛的發展。這家企業明白，開發一口油井需要幾百萬美元，而油井爆發可能在幾十秒內就摧毀所有的資本、設備，所以油井防爆器是最便宜的保險系統——縱使它的要價再高，相對于油井昂貴的開發費用仍然是便宜的。
但是，這個特定的專屬市場容量又是如此狹窄，每年數量有量的油井開發規模讓不少有實力的競爭力知難而退——在先入者存在巨大產能增量的情況下，競爭者的進入人只能降低油井開發費用，而無法提高市場需求。這一關鍵要塞的構筑以及市場的獨特形勢可以讓先入者獲取了驚人的利潤。
當然，像ALOCAN公司與油井防爆器企業所建立的競爭要塞是比較特殊的，這種競爭要塞既有技術上的優勢，而有市場上的優勢——雖然強有力的對手可以通過資源的投入，在技術上建立起與這些弱勢企業相抗衡的競爭要塞，但是由于市場容量的狹小，又逼使這些強勢企業必須對投入與產出之間作出權衡，而正是這一點，往往使他們最終為此卻步，因而弱勢企業憑此競爭要塞成功阻擊對手，可以安然進行利潤攫取。
主動創造市場和重新定義競爭規則，可以避開與強勢企業的正面沖突，以奇取勝，從而形成新的競爭優勢與競爭要塞。在新的市場規則中，弱勢會變成強勢——戴爾用直銷方式取得了電腦市場上的主動權，佳能用小型化戰勝了大企業施樂，這些都是弱勢企業建立競爭要塞、戰勝對手的典型例子。
競爭要塞：成就無數隱形冠軍
哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙在一次演講被人問到：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？一時回答不上的他，開始研究這個問題。
研究的結果令西蒙大吃一驚。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的1000多家中小企業。它們有無可動搖的行業地位、有穩定的員工隊伍、高度的創新精神、還有豐厚的利潤回報——一個隱形冠軍的群體從此浮出水面。
隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產品卻能夠控制著全球市場的50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無疑問它們卻又是非常成功的公司——從利潤率、投資回報率、市場份額、行業地位等各種指標去衡量，這些公司絲毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業冠軍。
在中國的江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎藏龍：圣雅倫公司是中國最大、全球第三的指甲鉗大王；長青公司是亞洲最大的燃器灶閥門制造商；天朗電器是全球最大的琴鍵開關生產企業……這一串的名單可以排列上很長很長。
在激烈的市場競爭中，這些隱形冠軍們是如何起步、發展、最終確立地位的？與一般公司相比，他們又是憑藉哪一方面的獨特競爭優勢衛冕冠軍之座？
當我們仔細研究這些隱形冠軍的發展歷史時會發現：這些隱形冠軍大多起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競爭激烈等壓力，但他們最不同之處就在于，這些公司的發展目標都異常堅定，認準方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入，最終通過技術創新、學習曲線、資源配置等多種手段，構筑出自己獨特的競爭要塞，并不斷抬高競爭的門檻，最終在特定市場中獲得驚人的發展，并使自己的市場地位固若金湯。
作為中小企業，無論是在資金、人力、技術還是在資源配置方面，都無法與大公司相比。所以，構建的競爭要塞是這些公司抵御強有力對手的競爭壓迫，獲得高速成長的有效方法——圣雅倫公司靠著成功的學習曲線及規模效應，以產量作為競爭要塞，巨大產能增長去擊退競爭對手；天朗電器則憑著獨特的技術與工藝，在琴鍵開關行業中積累起自己獨特優勢，將一個技術含量并不太高的產品做深、做透、做精，而從在“經驗”上構成獨特的競爭要塞。
當然，構筑競爭要塞絕不是一件容易的事情。什么樣的競爭要塞才能算是成功有效的競爭要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的競爭優勢。真正的競爭要塞肯定無法被快速簡單地構建，這需要企業在摸索、學習、創新、總結的漫長過程慢慢發展起來的。社會發展一日千丈，在企業發展的同時，消費者的需求、競爭對手的實力、潛在進入者的野心也在發展與變化，企業必須不斷通過實踐與觀察，在強大創新能力的支持下，最終才能獲得具有核心優勢的競爭要塞，將自己與競爭對手拉開距離。
從戰略選擇的角度看，競爭要塞的建立與戰爭中弱勢方選擇天險之地去彌補自己力量不足一樣，選擇什么樣的市場為發展目標對許多實力不足的中小企業而言非常關鍵，而獨特的市場定位無疑能減少競爭，使這些弱勢企業更容易建立起屬于自己的競爭要塞。許多隱形冠軍所選擇的市場目標都是相對冷門的產品，因為這些產品不容易引起競爭對手注意，而又存在著一定的市場需求，正是這種獨特的目標市場選擇使許多企業最終獲得了“默默無聞”的成功。
從ALOCAN公司溶解眼部韌帶的藥物、圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的琴鍵開關，我們從這些隱形冠軍們的成功發展史中讀出一條規律，那就是：只要找準競爭要塞，鍥而不舍地專注發展，小企業同樣可以獲得驚人的成就。
構筑競爭要塞的關鍵路徑
自19世紀早期的法國賽伊和英國的李嘉圖以來的200多年間，經濟學家都認為除壟斷以外獲得較高邊際利潤的惟一途徑是降低成本，通過低成本、高價格來獲得較高邊際利潤，從而確立競爭地位。
這種營銷理論往往是片面的，因為行業的高價格、高利潤將會迅速吸引大批的角逐者加入。不出幾年，新來者就會取代以前領先者的地位，自己稱王——如果以前的領先者沒有建立起獨特的競爭要塞的話。許多行業領先者一味追求最大化而不是追求最優化，忽略在發展過程中構建獨特的競爭要塞以阻擊競爭者的貼身進逼，這使得不少企業最終喪失自己的市場地位。
構筑競爭要塞對大部分企業來說是一件艱難的事情，因為企業必須對行業發展趨勢、市場競爭情況有深刻的了解與洞察，并在此基礎上發展起自己特殊的能力。
所以，構建競爭要塞的關鍵在于發現、定義、發揮企業的“特殊能力”。正是在對企業“特殊能力”不斷強化的過程中，企業持續進行著技術的積累、資源的積累、能力的積累，當這種積累達到一定程度時必然會產生質的變化——高度專注的公司在其專注的行業中無論是技術還是洞察力，必然有超越對手的優勢，而正是這種強化深度而不是廣度的專注使許多公司獲得強有力的競爭要塞，成為各種行業中規模不一定大、但實力肯定強的競爭者。
對于弱勢企業而言，由于構建競爭要塞不僅是防御大企業競爭進逼的有效手法，更是掠奪利潤、取得發展的重要途徑。從宏觀的角度看，構建競爭要塞的關鍵路徑有以下幾點：
目標戰略市場的選擇：選擇什么樣的市場為發展目標對許多實力不足的中小企業而言非常關鍵，而獨特的市場定位無疑能減少競爭，使企業更容易建立起屬于自己的競爭要塞。許多隱形冠軍所選擇的市場目標都是相對冷門的產品，因為這些產品不容易引起競爭對手注意，而又存在著一定的市場需求，這種獨特的目標市場選擇使許多企業最終獲得了“默默無聞”的成功。
模仿性的創新：創新是制造差異化、拉開競爭距離的有效方法，而模仿性的創新更是弱小企業獲得競爭要塞的有力手段。
微軟剛剛創立時規模非常之小，無論是實力還是資金都無法與其他一些公司相比，但創始人蓋茨與保羅卻非常善于學習，他們針對當時現有操作系統存在的缺點進行改進，最終將其發展成適合IBM計算機使用DOS操作系統，經過不斷的改進與改良，原本弱小的微軟公司構筑了自己堅固的競爭要塞——微軟生產的操作系統成為了行業的標準，微軟公司從此獲得了迅猛的發展。
創造新的客戶：如果一家公司能夠通過分析市場發展趨勢，了解消費者的潛在需求，從而創造出新的客戶，這無疑為自己建立了強大的競爭要塞——這就是為什么施樂成為復印機的代名詞、索尼成為隨身聽的代名詞的原因。任何一家創造出新客戶的公司，同時這種創造具有實用性、能夠客戶潛在的需求，那么這企業必然能在客戶頭腦中留下深刻的對號入座式的概念——客戶的高度認知對企業而言就是有力的競爭要塞。
高度專注：高度專注代表著技術的積累、資源的積累、能力的積累，而任何一種積累達到一定程度時必然會產生質的變化——高度專注的公司在其專注的行業中無論是技術還是洞察力，必然有超越對手的優勢，而正是這種強調深度而不是廣度的專注使許多公司獲得有力的競爭要塞，成為各種行業的領軍企業。
企業業務競爭的成因有進入壁壘、退出壁壘、產品差異化程度、生產能力過剩和市場集中度。根據以上研究結論和現有文獻，本文針對五種不利成因分別總結了對應的競爭策略，希望能對企業競爭提供有益指導和建議。
一、低進入壁壘的策略
第一，低價策略。低價策略是企業通常采用的應對競爭的策略。當消費者對價格比較敏感時，企業采取降價競爭策略是應對低進入壁壘的一種有效手段。
第二，推陳出新。企業不斷地快速推出新產品，并且將舊產品進行低價銷售的競爭策略。此競爭策略可以使企業持續獲得創新優勢，甩開其他企業不斷前進。
第三，控制生產要素。企業可以通過管控生產要素，以達到阻止其他企業進入市場的目的。此時，雖然市場進入壁壘很低，但是企業根本無法進入市場。
4、通路控制。由于競爭的日趨激烈，使得市場占有率的大小，在很大程度上取決于企業對通路的掌控度。因此，企業應該搶先控制通路。
二、產品同質化的策略
第一，低價策略。低價策略是企業通常采用的應對競爭的策略。當消費者對價格比較敏感時，可以采用低價競爭策略，實現競爭優勢
第二，異質策略。產品同質化嚴重時，企業應該想辦法使企業產品品質差異化，從而形成競爭性差異
第三，推廣品牌。品牌是企業區別于其他企業的最重要的特征，是一種無形資產，如果消費者對企業品牌忠誠，則是企業持久的競爭優勢。
第四，搶占通路。通路即渠道，渠道對一個企業的重要性不言而喻，因此搶占通路對企業競爭十分關鍵
第五，快速制勝。時間是企業競爭的關鍵因素，一旦錯過，則在不能掌握機遇。
三、生產能力過剩的策略
表1 生產能力過剩時的企業策略
企業類型 生產能力過剩時的策略
大企業 開拓新市場
并購小企業
小企業 占領細分市場
剝離策略
生產能力過剩時，大企業可以使用的策略如表1中所示：通過開拓新市場來獲取市場份額，通過并購小企業擴大企業的生產規模。小企業可以使用的策略有如表1中所示：通過占領細分市場獲得生存空間；通過剝離策略退出該業務行業。
四、低市場集中度的策略
第一，占據市場份額。在任何一個企業中，市場份額對公司的發展起著重要的積極作用。據統計分析，市場份額領先者取得的收益回報率比第五位以后的公司高近三倍。
第二，快速并購。低市場集中度時，企業通過快速并購，不僅可以迅速擴大規模，還可以使得競爭對手數量減少。
五、高退出壁壘的策略
關鍵詞：價格策略；限制性定價；價值導向定價
一、引言
任何市場環境下，定價都是企業管理人員必須進行的決策。價格往往是企業與顧客關系好與壞的關鍵因素，也是競爭者奪取市場份額的主要手段。價格競爭的壓力無時無刻不伴隨著企業，競爭導致利潤不斷被侵蝕，直至行業內企業獲得正常利潤或退出市場。由于生產技術和生產工藝的不同，使很多產品在基本屬性相同的同時，也存在著差異性，這就是“產品的差異性和替代性”。由于這種替代性的存在，與生產同質產品的企業一樣，生產替代產品企業之間也存在著競爭，甚至不能避免。由于市場容量的限制，企業主要通過產品定價策略來瓜分有限的市場利潤，從這個意義上說，價格決策也包含了價格競爭。例如，一位潛在產品購買者，即便對自己首選的品牌非常滿意，但產品價格卻讓他望而卻步，于是他打算轉移購買另外一種價格較為便宜的替代品牌。這個例子說明了兩方面的問題：從企業的角度來說價格決策就意味著價格競爭；從消費者的角度來說，產品的價格可以改變其購買決策，這凸顯了產品價格決策的重要性。本文所述策略性定價，是以博弈論為基礎，企業利潤最大化的一種不考慮成本因素的價格決策，這種決策是以攫取超額利潤為目的，而非一般而言的成本加成定價法。
二、限制性定價
存在產品價格競爭的前提是兩個或兩個以上的產品具有一定的替代性（同質產品可認為是完全替代）。根據波特的行業競爭分析理論，當某個行業出現高額利潤時，就會有潛在的企業試圖進入，在位企業為保持其原有利潤水平不受侵害，必定會采取一定的“行動”來阻止潛在的企業的進入。限制性定價（Limit pricing）就是這樣一種行為，它通過在位企業當前的價格策略來影響潛在企業進入行業后的預期利潤水平，從而影響潛在企業的進入決策，是一種短期非合作的策略。限制性定價是壟斷市場中常見現象之一。19世紀末到20世紀初，由于現代大型制造業公司在美國的興起以及美國發生的兼并風潮致使市場上產生了數以百計的壟斷產業，占有市場份額達到26%的英特爾公司為了阻止潛在的進入企業，不惜降低了芯片的市場價格，試圖通過價格信號傳遞的方式來震懾潛在企業的進入。
三、競爭性定價
從市場發展邏輯來看，進入與反進入的競爭多見于市場最初期的競爭，這是由初期壟斷的市場環境決定的。《國富論》中那只“看不見的手”最初揭示了市場運行機制的無窮魅力，通過高額利潤的誘餌把屬于不同行業的企業融合到同一個行業進行優勝劣汰的角逐。20世紀80年代以后，由于新的研究方法（博弈論與信息經濟學）的應用，使產業組織理論有了突破性發展，即認為企業并不是對外部環境沒有反應，作為一個理性的組織存在，而是總是通過一定的策略去影響或改變外部市場環境，使之朝自己有利的方向發展，限制性定價就是一個證明。
企業策略可描述為一個企業通過一定的行為影響競爭對手的預期利益，并使競爭對手在此基礎上做出對自己有利的決策。這種對競爭對手預期的影響實質上是通過對共同市場環境的影響來實現的。策略的市場基礎是寡頭市場，對市場行為的研究主要是企業的價格競爭行為。具體來說，策略的產生取決于企業間的依賴關系，這種依賴關系常見于寡頭市場。經典的理論模型有：古諾模型（Cournot，1838），伯川德模型（Bertrand，1883）和斯塔克爾伯格模型（Stackelberg，1934）。
在價格競爭的過程中，如果各企業不注重策略的使用，將會給企業乃至整個行業帶來很大的損失。2001年，中國上市公司年報顯示，彩電行業已經陷入全面虧損的泥潭。在分析原因時，各企業都紛紛將“罪魁禍首”歸咎于無休無止的價格戰。據統計，從1996年到2001年間，彩電全行業性的價格大戰就已經超過了10次。早在20世紀70年代，保潔與麥斯威爾也演繹了一場極為悲壯的大規模的咖啡大戰。相反，很好的利用價格策略會給一個組織帶來極大成功，經濟學中著名的“后動優勢”證明了這一觀點。所謂后動優勢是指在既定的市場結構下處于從屬地位的企業，相比主導地位的企業而言，他們的市場份額以及市場力量較小。華為vs思科、百事可樂vs可口可樂，從開始的產品包裝、價格或功能的模仿到競爭甚至超越，都充分說明了策略性定價的重要性。
在現實市場中，這些策略不僅常見于制造商與制造商之間的博弈，而且還見于制造商與零售商以及零售商與顧客之間的博弈。沃爾瑪利用營銷的規模效應和低價格策略使沃爾瑪一直處于零售商的鰲頭地位。其廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方米銷售額比第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。
四、效用導向定價
基于中國現階段制造業不斷向服務業的轉化，服務型企業在整個GDP中所占比例不斷上升，產品的定價也應體現出以消費者為中心這一原則。顧客的感知價值，交易費用，消費者效益等提高產品質量的因素都應考慮到整個體系中來，產品定價也是如此。隨著顧客需求的不確定性和多樣性，以顧客為中心的管理理念逐漸成為企業運營的一個重要原則。要使企業長期保持生命力，生產業與制造業的融合必然成為一個發展趨勢，這也是IBM原CEO郭士納堅持顧客價值經營理念成功之所在。企業通過改變顧客對產品的價值感知和參考價格來改變消費者的支付意愿，這是在當今買方市場下的根本原則。美國卡特皮勒公司，對拖拉機的定價比競爭對手高出1萬美元，但銷售量卻勝于對方，這就是價值導向定價的魅力所在。
五、小結
隨著經濟的發展，市場經濟模式在我國逐漸走向成熟，在政府宏觀調控下，資本流動已趨于自由化，不把雞蛋放在一個籃子里已成為企業普遍的經營理念。企業尤其是大型企業進行跨行業經營已成為一種普遍現象，在偏向制造業的中國市場的大環境下，行業的進入與反進入的博弈以及進入后的價格競爭已屢見不鮮，如通信行業，計算機行業，石油行業。在中國加入WTO后，產品定價更成為國內企業運作經營過程中必須面對的一個重要問題，面對外來企業的入侵，這種現象更加激烈和顯而易見。綜上所述，本文根據我國具體市場環境，研究企業在不同市場環境下的價格決策問題有很強的針對性和現實意義。
參考文獻：
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