時間：2023-02-27 11:17:22
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摘要:管理者是組織的統帥，是戰略管理的核心主體。從政府到企業乃至學校的班級，管理者作用發揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個高效的團隊并發揮其作用，就成為組織有效實施戰略管理的重要方面。
關鍵詞:團隊管理 團隊激勵 團隊溝通
1 團隊管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會占據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同愿景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分發揮自己的潛力并主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。
嚴守紀律規范。組織在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。
合理分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發揮每個人的積極性，更可以提高其創造性。
2 團隊管理中的問題
我國企業團隊管理存在著很多問題，具體表現為：
2.1 不能。在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大于這個算術和。
2.2 彼此過于依賴。團隊中的成員由于經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性德發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。
2.3 不愿認同他人。作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。
2.4 存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。
2.5 協調起來困難。團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，每個成員的技術熟練程度不同也可能會導致信息的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。
2.6 存在道德風險。團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。
3 團隊管理應注重的方面
團隊激勵，即為激發人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。團隊激勵的方式：對團隊一般成員的激勵，如以績效為中心的激勵、采取彈性獎勵的激勵手段、對不同團隊成員的權變激勵、達到激勵的公平；對團隊管理者的激勵，如引入競爭機制、適度授權、運用薪酬杠桿、強調精神激勵。
團隊溝通，即兩個人或者兩個主體之間對某種信息的傳遞、接受、理解。溝通的功用：傳遞和收集信息 、改善人際關系、改變成員態度和行為 、帶來創意與新路徑。
團隊沖突，即個人或團隊對于同一事物持有不同的態度與處理方法而產生的矛盾。沖突的處理：消除破壞性沖突的技術，如問題解決、轉移目標、開發資源、回避或抑制沖突、緩和、折中、上級命令、改變人的因素、改變組織結構因素；激發建設性沖突的技術，如運用溝通技術、鼓勵團隊成員之間的適度競爭、引進新人、重新構建團隊。
團隊領導。高層領導團隊的一般特征：成員的年齡結構合理、任期相對穩定、成員具有良好的教育背景、成員具有多樣化知識技能結構、具有合理的決策規模、具有集體決策機制。高層領導團隊的構建：提升高層領導團隊成員的共性特質、注重高層領導團隊制度的建設、形成有效的學習制度和機制、培育高層領導團隊成員的系統性思維、完成好高層領導團隊的構建。
團隊創新。創新的內容：產品創新、技術創新、管理創新、組織創新、制度創新、知識創新、思想創新、理論創新。
摘 要 團隊是由一群人為了一個共同的目標組成的精神和經濟上的共同體。本文通過對團隊管理方式進行研究，探索出一條優秀有效的團隊管理之路。平衡各方利益，使目標、信念、和團隊的成員利益最大化。
關鍵詞 團隊建設 團隊管理 績效管理
一、世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊
沒有完美的個人，只有完美的團隊。不管是多大的公司企業，如果沒有一個良好的團隊協作，沒有良好的凝聚力，那也只能是一盤散沙，無法做大做強。因此說要想成為一個一流的團隊，不僅僅是需要團隊成員個人的優秀品質，強大的工作能力，更需要的是團隊成員之間相互溝通，相互關心。在這里我們進行團隊管理的時候就一定要注意要以人為本的進行人性化管理。通過對團隊的有效管理，從整體出發，優化組合，形成合力的效果。通過團隊成員的共同努力，達到整體共贏的效果。
1.團隊的建設
團隊建設是否合理優秀，是一個團隊能否成為一個良好的團隊的關鍵。這象征著企業有沒有實力繼續發展，也體現和補充著企業的凝聚力和戰斗力。對于整個團隊而言，第一要有共同的目標，目標是團隊共同工作的首要前提。只有讓團隊的每一個成員認同并且努力的朝著這個目標努力，團隊才能向一個優秀的團隊更加前進。第二則是要有統一的理念，換言之要有統一的方向，最終的目標是終點，而到終點的道路有很多條，作為團隊中的成員應該有一個共同的方向，選擇一條相同的道路，這樣才能夠充分發揮每一個人的作用。最后團隊作為一個整體對外要用同一個聲音說話，對于團隊共同決定的決議大家都必須要嚴格的執行而不能有任何不協調的情況出現。
2.團隊負責人的選擇
對于團隊負責人的選擇，我們就要注意團隊負責人的工作要求。作為一個團隊領導，一定要做到以下幾點，首先就是要制定一套有自己特色的符合團隊實際的管理制度，這不是非常嚴格的，也不能是非常寬松的，而是要松緊有度，符合現實情況。第二則是對員工進行適當的激勵，讓每個人能夠發揮自己的作用，找到存在感和滿足感，同時也可以為整個團隊創造出可觀的短期成效。第三是在做到團隊內部的公平公正公開，只有這樣才能使團隊中的每個成員能夠有一個良好的為團隊努力的心態。第四是作為團隊的負責人不僅要關系隊員對于工作的完成情況，還要適當關注隊員的生活情況，心理狀況，以增強隊成員對這個團隊的歸屬感，增強團隊的凝聚力。最后也是最重要的是能夠靈活用人，只有做到識人，信人，會用人，用好人這樣整個團隊才能朝著一個良好的方向發展。只有做好以上幾點的負責人，才是一個能夠將團隊帶好的負責人。
二、對團隊進行有效的管理
1.團隊中的“四定”管理
第一是定編，我們要明確的知道這個團隊的正常運行和發展所需要的職能有哪些，以此再細化是否將這一團隊細分為各個部分；第二則是定崗，為滿足團隊發展需要確定哪些崗位；第三是定員，實現團隊發展目標所需的成員數量；最后則是定額，這是團隊整體以及團隊每個成員效率的體現。只有充分的掌握好四定原則，才能讓團隊得到更加長足的發展。
2.怎樣設定一個團隊的績效指標
設定的績效指標要符合SMART原則，第一是指標要具體可行；第二，這個指標是可以衡量的；第三這個指標通過實踐是能夠達到的；第四這個指標和工作具有相關性；第五是有明確的截止時間。將這個原則應用到績效管理中，就是要明確的具體的說明達到要求目標的行為標準，將所要到達的各個目標清晰的擺在團隊成員面前，使他們可以清楚的明白團隊或者自己的小組需要做那些事情，需要什么時候完成計劃以及完成計劃的程度標準是怎樣的。在制定人和團隊成員中形成一個統一標準的，清晰可見的標尺，以求大家能夠明確的了解相互之間績效差異的原因。
3.現有績效管理的誤區：重考核輕管理，也就是重罰輕管。
我們在對一個團隊進行績效評價的時候，往往陷入到績效管理的誤區：重考核輕管理。績效考核的意義不僅是獎優罰劣，更重要的是對以往工作中出現的問題進行總結，避免類似情況的發生，對好的方面要繼續保持提高，以此來帶動我們的勞動效率和管理水平的提升。從而形成良性的PDCA閉環管理。
三、團隊的內外部環境對團隊的影響
團隊內部環境是有利于保證團隊正常運行并實現目標的內部條件與內部氛圍的總合，它由資源、組織結構、團隊文化構成，三者相互聯系、相互影響、相互作用，形成一個有機整體.其中，資源是企業所掌握的硬環境，組織結構、團隊文化是企業內部軟環境. 團隊內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程。團隊內部環境管理的目標就是為提高團隊成員的凝聚力和戰斗力，從而提升整個團隊核心競爭力，為實現發展目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍。
任何團隊都不會是孤立的，它總是會同外界環境發生這樣或那樣的交集，正確處理與外界環境之間的關系對團隊的發展有著舉足輕重的作用.。外界環境諸政治、經濟、法律、社會、技術環境都會對團隊的發展產生重要的作用。如果對政治敏感度不高，這會讓團隊的發展遇到無法預計的阻力；如果對經濟、技術、社會環境沒有正確認識等，有可能會帶來經營的風險；如果沒有對相關法律知識的充分理解，將有可能為此付出高昂的學費。營造一個和諧的外部環境氛圍至重要。
四、結語
對于團隊的建設管理，只有在知悉團隊內外部環境的基礎上，建立高效有序的管理模式，充分發揮團隊內部每一名成員的作用，才能推動團隊良性發展。
參考文獻：
[1]周鵬飛.動態競爭環境下的高效虛擬團隊的構建研究.甘肅省經濟管理干部學院學報.2008（3）.
首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。
二、技能培訓
隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的；培訓也分為兩類：一是心態培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造
團隊首先要調節情緒達到巔峰狀態，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘；其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流；第三、主管要將自己樹為標兵；第四、主管要幫助員工完成目標；第五、要將目標作為團隊的使命；第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明
人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因為不知選擇的結果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因為自己的責任,因為周全的需求,自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長,這樣才能兼顧到家庭與自己,而現在的似乎比較適合,這只是起點,人生的另一個起點,還記得曾經看過一段話:”二十歲跟對人,三十歲做對事”,在初出社會時,我跟對了人,跟對了對自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現在，就要努力做對事了，做對自己應該做的事！
前兩天因為自己主管讓心底有些難過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個人的能力關系不大，所以主管不會主動為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺企競爭的氣氛，以前會勸自己做總是會有好結果的，但現在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關系不大，他們不能給我積極性，但我不能因為他們而不去做，我要做好對的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動力。
現在的工作相對來講輕松一點，說是相對，是因為工作本身沒有輕重之分，重點在于工作的人的態度，另外是相對以前管理著一兩千人的現場，壓力要小很多，但是自己也并沒有因為壓力小而不去費心，可能是因為個性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個小小的總結，以此勉勵自己未來繼續努力！
1.負荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經的同事，他說我即將接手的那個女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發現，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現在的自己，要帶下面的小朋友，要負責系統的運營，要整理確認培訓的資料，要對應主管時不時的突然想法，還要負責以前另外一個同事的期刊，大部份時間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個性原因吧！
2.團隊管理得當 初到時接手這個小團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，一年的調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次看到這些小朋友的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開新升的兩個組長的努力呵。
3.部門關系緩解 最初聽到下面的人每次開會都會反應，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會有，是因為工作的性質和個人的想法，我不能做到百分百，但我會盡百百力量去做，現在和一些經常來往的部門中間主管關系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結果。
從目前掌握的資料來看，學界正以極大的熱情關注著科研團隊的發展建設。眾多學者從不同角度對科研團隊的組建、運作模式、管理措施等方面進行了廣泛探討，但關于科研團隊的信任問題只是偶見于文獻之中，而專門就此問題進行深入研究的更是寥寥無幾。我們認為信任是合作的開始，也是團隊管理的基石，了解科研團隊中信任的形成、發展過程和作用機制，將是有效管理科研團隊的關鍵。
一、科研團隊中的信任概念
信任是社會科學中一個非常重要的概念。社會學、心理學和經濟學都對這個問題表示了關注。由于研究角度不同，不同學者對信任的定義也是紛繁蕪雜。社會學對于信任問題的關注可以追溯到古典社會學家迪爾凱姆(Durkheim)對“契約”、“團結”(Solidarity)進行的分析，[2]以及韋伯（MaxWeber，即維貝爾）對“特殊信任”和“普遍信任”的區分。[3]但直到20世紀70年代，信任才被作為社會學的一個專門課題來進行研究。其中，典型的代表人物是德國社會學家盧曼，他對信任的系統研究集中體現在《信任與權利》(1979)以及《熟悉、信賴、信任：問題與替代選擇》(1988)等書籍和文章中。他認為，信任(Trust)應該主要被理解為與風險(Risk)有關的產生于現代的概念。就信任而論，個人在決定進行某一特定活動時，總是在心中揣摩著其他可能性。一個不考慮其他可能性的人所懷有的是信心，而那意識到種種可能性又力圖避開風險的人所懷有的則是信任。[4]美國社會學家加芬克爾則認為信任是對普通的和日常的道德世界的持續、規則、秩序和穩定性的期望。[5]日裔美國學者福山從個人角度提出信任是“在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。”[6]雖然西方學者對于信任的本質有不同的闡釋，但他們的基本取向是一致的，即都把信任看成是一種個人或私人的心理現象或心理行為。
根據斯蒂芬·羅賓斯和卡曾巴赫等人對團隊的界定，[7～8]我們認為科研團隊是以科學研究為內容，由技能互補，圍繞共同愿景和科研目標而承擔一定責任的科研人員所組成的正式群體。由此可以看出，科研團隊中的信任主要是指在從事科學研究的互動過程中，科研人員之間在一定認知、判斷基礎上形成的對對方履行職責和義務以達成科研目標所應采取的正確行為的預期。
二、信任在科研團隊中的作用
科研團隊的組織結構特性和團隊人員特性決定了信任在科研團隊中具有重要作用。
其一，科研團隊作為一種學術組織，有其不同于政府或贏利性組織的結構特性。正如伯頓·R·克拉克所說：“在學術界，工作等級是極為平坦的，聯合方式也相當松散。長期以來，一種由各部分松散聯合的平坦結構一直是主導模式，理解這一點需要一個那種在操作方面類似于聯邦甚至聯盟的學術組織概念，而不是像人所共知的官僚組織的那種單一體制。”[9]科研團隊的扁平化、松散化結構使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一種學術成員平等共事的方式，即信任的方式來管理。這是因為，信任降低了對于未來的不確定性，它通過弱化自己與團隊其他成員在行為、態度等方面的差異來消除摩擦，并且把對以成員間互不信任行為為特征的官僚結構的需求最小化，促使團隊協調且順利運轉。
其二，從科研團隊的人員特性來看，團隊中的每個人都是具有不同年齡、不同研究經驗、不同學科背景、不同知識結構的專家、學者，這些人為了共同的科研目標而自愿走到一起。因此，科研團隊成員之間實際上并不存在特定的上下級關系，傳統的層級制管理顯然不適用于這樣的研究群體。換言之，科研團隊應該強調學術平等，強調成員間相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激發每個成員的創造力和責任感。
有學者指出：“從業者和學者都提出如果組織，無論是贏利性的還是非贏利性的，想要生存在21世紀，必須用信任作為核心要素來開發和管理組織的新范式。”[1]科研團隊同樣如此，信任在其中發揮著重要作用。
1.信任能促進團隊的知識共享
科研團隊組建的目的就是要充分利用團隊優勢，在國內外重大科技創新領域開展合作研究。因此，在團隊中一定要充分發揮每個人的作用，盡量達到知識、技能方面的互補。事實證明，不同知識的交叉與融合才更有可能迸發出創新性的思想火花。一方面，知識經濟時代知識的更新與傳播速度非常快，這意味著知識的老化速度也在加快，團隊成員擁有的知識如果不進行有效共享，一旦過時，就會喪失應有的價值，勢必造成知識的浪費；另一方面，知識不同于資金、土地等物質資源，會隨著使用頻率的增加而減少，相反，在知識共享過程中，團隊成員可以發現對自己有用的知識，從中獲得啟發，從而發現解決問題的新方案或創造出新知識，而且使用得越多，創造的新知識也越多。
科研團隊成員之間如果缺乏信任，沒有團隊學習的氛圍，就會出現信息流動不暢，更談不上有效的知識共享。在缺乏信任的團隊中，每個人緊緊抓住自己的核心技術和知識，不愿將自己以很大代價獲得的知識與他人分享，害怕喪失自己的競爭優勢，只注重個人奮斗，最終必然導致團隊的低效率和低效益。因此，科研團隊知識共享的實現主要體現在信任這一核心價值觀上，團隊在長期發展過程中，要努力營造相互信任的團隊氛圍，才能很好地實現知識共享。
2.信任可提高激勵水平，進而促進團隊績效
在一般團隊研究中，通常認為高信任導致高績效，但良好的人際關系并非一定產生高績效，因為信任對績效的作用是間接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激勵方式對績效作用的緩沖變量，他認為激勵決定努力的程度，在高信任群體中，激勵轉化成群體努力進而提高績效。[10]反觀物質獎勵、職位升遷等傳統的激勵方式卻大都是外在激勵，表現為控制反饋模式，通過控制進行激勵，而不是強調喚醒自我和激發自控意識。而信任所產生的獎勵作用是一種內在激勵，是一種從內部自我升華的激勵，這種力量能有效提高團隊成員工作的動機水平，影響他們的合作意愿，進而促進團隊績效。近年來，從參與管理到團隊合作，再到自我管理，激勵方式與方法已顯現出基于信任的激勵的發展趨向。[11]
3.信任可以增進成員間的溝通與合作
溝通與合作是科研團隊成功的關鍵，這是毋庸置疑的。缺乏溝通與合作，整個團隊就猶如一盤散沙，矛盾、沖突不斷，進而產生離心力，這會極大影響科研團隊整體效能的發揮。我們認為有效的溝通要以相互信任為前提，它可以增進溝通的效果，提高溝通的質量，高質量信息的自由傳遞必須要建立在相互信任的基礎之上。信任與溝通之間存在互為因果的內在邏輯關系，即在成員目標（利益）取向一致時，隨著溝通的增加，成員間信任程度上升；而相互信任的結果，又使他們能夠產生有效溝通。
同時，以相互信任的情感狀態作為團隊合作的基礎也是非常重要的。信任是合作關系發生的前提，也是合作成功的重要推動力。Morgan和Hunt(1994)發現由信任激發的合作行為的工作關系減少了沖突，增加了組織認同度，并降低了員工離職率。[12]首先，信任有助于團隊成員對合作關系的投入，高程度的相互信任有助于增強合作者的信心，愿意投入數量更多、質量更優的資源，從而創造更多的合作收益。其次，信任還可增強合作關系的靈活性，如果合作雙方缺乏信任，一旦環境發生變化，往往會出現合作雙方對環境變化后果的判斷不一致而導致的相互猜疑，從而使合作關系受到損害。
三、信任在科研團隊發展中的動態模型
一般團隊中的信任模型普遍認為，信任不是自然而然產生的，信任的形成和發展是一個緩慢的過程，團隊成員長期的共同工作經歷使得他們相互學習和評價，從而形成關于彼此的能力、誠信、態度、情感等方面的知識，在此基礎上建立起信任關系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商務背景下人際關系如何產生時，指出在商務關系產生過程中有三種不同類型的信任模式：威懾型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和認同型信任(Identification-basedTrust)。威懾型信任基于行為的一貫性——人們將按他們所說的那樣去做。這種行為的一貫性因害怕受到懲罰（如人際關系的破壞）而得以維系。了解型信任是基于行為的可預測性——對于他人行為選擇的可能性判斷。當一個人掌握了關于他人足夠的信息并可準確預測他們可能的行為時，便會產生了解型信任。認同型信任是基于對其他當事人的愿望和意圖的心領神會，是由于認識到其他人在價值觀和個性特征上的相似性而建立的，它通過完全認同對方的愿望和需求來維持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在隨后的研究中也提出了三種類型的信任，其中，后兩種信任類型與Shapiro等人的分類一致，但是他們將第一種類型的信任稱為謀算型信任。在他們看來，威懾型信任不僅是基于對破壞信任所遭致的懲罰的恐懼，而且源自維持信任所帶來的收益。所以Lewicki等人認為在這一階段信任是以市場為導向并經過謀算的，信任的確定通常是基于信任存在所帶來的收益及信任被破壞所帶來的威脅。
這些信任類型的劃分為我們探究科研團隊中信任關系的發展提供了很好的依據。但科研團隊中成員間的合作是為了實現共同的科研目標，完成一定的科研任務，并非為了尋求個人利益最大化，因此就不存在成本、收益和風險方面的權衡，這點有別于商務過程中交易雙方的合作關系。可見，科研團隊成員間的合作與商務交易中的合作的基礎是不同的。據此，我們認為科研團隊中的信任應是由最初基于聲譽的信任，逐步發展為了解型信任，最后達到信任發展的最高階段——基于認同的信任。
1.聲譽型信任
在科研團隊組建之初，團隊成員相互之間并不熟悉，只是憑借著對科研的熱情和對團隊帶頭人聲譽的信任走到一起的。團隊帶頭人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引領著身邊的科研人員，他的這種聲譽會通過由他的朋友和其他伙伴構成的關系網而得到傳播。出于對團隊帶頭人聲譽的信任，人們才愿意加入該團隊并接受他的領導，從事自己感興趣的科研工作。同時，團隊成員在合作之前也可能不了解對方的情況，就更談不上建立情感紐帶，同樣是基于對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任，比如具有良好科研能力、樂于合作聲譽的人就很容易較快得到別人的信任，進而與之進行無保留的交流與合作。所以，我們認為在科研團隊初始階段的特定關系中，信任的形成并不包括太多體驗的成分，而是基于對成員以往聲譽的認知。
2.了解型信任
隨著科研團隊的進一步發展，成員間在互動合作過程中逐步加強了解，彼此的熟悉性不斷增強。這時信任的基礎發生了變化，成員間不再以他人以往的聲譽為依據來判斷這個人的能力、品格和行為方式，而是以自己對他人的了解來預測其可能的行為。所以，這一階段的信任就稱為了解型信任。在了解型信任中，常規交流和不斷增強了解是關鍵性過程，團隊中的所有成員在合作攻關中經常性的交流有助于他們形成對彼此的能力、誠信、情感、態度的認知，從而決定增進或削弱彼此之間的信任。通常情況下，基于了解而產生的信任關系比較穩定，因為這種信任不但是人們理性選擇的結果，而且在某種程度上融入了情感成分。
3.認同型信任
任何科研團隊都有自己的奮斗目標，即共同愿景。如果團隊中每個成員都將團隊目標視為自己的奮斗目標，那么他的意愿或理想就很容易被團隊中其他成員所認同，基于這種共識所產生的信任就是認同型信任，也是團隊信任的最高階段。認同型信任并不能輕易產生，這需要成員對相互間意愿、行為及價值觀念的高度理解與認同，需要成員能夠真正站在團隊立場上設身處地考慮問題。建立了認同型信任的團隊成員之間的關系將是非常牢固的，他們不僅相互了解和認同，而且會將對方的需求和偏好視為自己的需求和偏好，偶然的突發性事件并不會影響他們之間的合作。
上述三種類型的信任隨著科研團隊成員之間交往的加深而不斷發生變化，其動態發展模型如圖1所示。
圖1信任在科研團隊發展中的動態模型
“秉斌型”團隊的建立，則是要求團隊成員具備個性上的差異，在秉性和天斌上能夠有較為鮮明的特點。就如同《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚和豬八戒，他們四人個性上的不同點十分明顯：唐僧的堅定、執著與善良，孫悟空的果斷、敢作敢為與愛僧分明，沙和尚的任勞任怨與高度忠誠，豬八戒的為人圓滑與活潑可愛。就是這種差異性，使得他們在千難萬險的旅途中，能夠互相牽制、互為補充，讓所發生的每件大事最終都解決在最佳狀態。因此，將人的秉性作為選擇團隊角色的主要標準，是團隊建設思想上的重大提升，與“職（技）能型”團隊的建設思想有著本質上的區別。
了解人性！“江山易改，本性難移”、“三歲看到老”這些話都說明了一個同樣的道理：人的本性一旦形成，就很難改變。然而，人無完人，在本性上，每個人都有他優秀的一面，也有它不足的一面。作為團隊管理者，要做到以人為本，就必須有駕馭人性的能力。也就是說，要善于發現團隊成員角色的本質差別，牢牢把握其人性中優秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授權，充分調動團隊成員的積極性；而對其人性中的不足和弱點，應通過定期溝通、規章制度、監督機制、組織原則、獎懲措施等多種方式加以抑制。
筆者是誰？“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，一個人要充分地認識自己，知道自己的優點和不足是一件不容易的事。極大多數人對自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，卻不了解自己的素養；有些人了解自己的容貌，卻不了解自己的形象；有些人了解自己的好惡，卻不了解自己的個性。作為管理團隊中的一員，如果不了解自己的個性和秉斌，就不能與團隊有效融合，就很難在團隊中發揮應有的作用。劉邦，西漢王朝的開國皇帝，他在總結得到天下的原因時說：“運籌帷幄，決勝千里，筆者不如張良；鎮國家，扶百姓，運餉至軍，源源不絕，筆者不如蕭何；統百萬兵士，戰必勝，攻必取，筆者不如韓信。這三人是當今英杰，筆者能委以任用，所以才得到天下。”劉邦十分明白自己秉斌，在這個打天下的“精英團隊”中他做好了自己的角色—協調者。因此，作為團隊的管理者，更應該了解自己的秉斌，以決定自己在團隊中的作用。
貝爾賓“團隊角色”理論給企業管理團隊建設帶來的思考
思考一：企業沒有完美的管理者，卻可以有完美的管理團隊。企業的發展壯大是一個復雜而痛苦的過程，在企業發展初期一個人可以獨擔全面的工作，在企業成長過程中會越來越覺得力不從心，這里固然有時間和精力的因素，但重要的是企業對管理者的管理水平要求在不斷提高。在IT企業，一個20人以下的公司，可以通過管理者自身的業務帶頭作用來完成企業的管理工作；發展到50人以上時，內部管理工作成為重要課題，需要有專人負責行政管理工作和業務管理工作；當達到100以上的規模時，各項管理工作都將變得專業而細化，比如，在部門在設置上有了專業的行政部、財務部、人力資源部、研發部、市場部、銷售部、生產部、客戶服務部等，原來的管理者無論在業務技能上，還是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、樣樣精通。此時，如果沒有一個很好的管理團隊，不僅會嚴重影響企業的運行和發展，甚至會給企業帶來災難。正是企業發展的這種內在要求，企業管理團隊應運而生，并且給管理團隊提出了相當高的要求。因此，在組織企業管理團隊的過程中，要充分認識到團隊的作用：它不是各業務部門和職能部門領導的簡單組合，而是一支以專業技能和職能為基礎的，以個人秉性為互補條件的，能充分體現團隊八種角色定位的中高層管理骨干組成，能夠面對企業生存與發展中面臨的各種困難與挑戰，能夠增強企業的民主氣氛，使決策更加科學和準確，能夠提升企業的運行質量和效率。
思考二：要注重管理團隊的有效溝通，讓不同秉斌的成員在團隊中和諧發展。一個企業的管理團隊有了一批具有不同秉斌、能承擔團隊不同角色的成員后，還會遇到更為重要的問題，即，它們能成為一個和諧發展的團隊嗎？因為企業的團隊成員首先都是各部門的領導和精英，他們的秉斌使得他們對同一問題有各自不同的想法，而不會盲目地隨從。另一方面，多種角色間的相互制約作用會讓團隊成員間產生矛盾，甚至導致團隊不能和諧相處。鑒于此，團隊領導應該讓每一位加入團隊的成員（角色）都有一個基本共識，即“張揚優點、抑制缺點”是打造優秀管理團隊的基本目標，是團隊精神的具體體現。
我們知道，團隊是由一群有著共同目標的人組成的，為了完成共同的任務而相互結合在一起的組織。虛擬團隊，同樣有團隊的基礎，只是相互聯結的方式發生了改變。虛擬團隊是一種新型的工作組織形式，是由具有共同理想、共同目標或共同利益的人組成的，這些人不一定在同一個地區或者同一個時間段工作，他們通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調工作，共同討論、交換文檔，不需要面對面便可以分工合作，完成一份事先擬定好的工作任務。虛擬這一概念意味著邊界的暫時性和可滲透性，最早是用于20世紀60年代描述IBM 360大型計算機為提高短時間功率而進行的存儲器的臨時分配。虛擬團隊借用了這個概念，表示一種暫時的工作分配形式。換句話說，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，在各成員相互協作下提供更好的產品和服務。
虛擬團隊實際上早已應用在真實的團隊建設里，第二次世界大戰期間，法國Jedburg的團隊就是虛擬團隊最早的雛形。這個團隊由受過高等教育的研究人員組成，當時的科學技術已允許具有虛擬團隊概念的遠程軍事團隊在全球范圍內、在不同單元之間完成規劃、相互協調、實現智力共享。 由于戰爭的需要，該團隊的成員在全球范圍內，在不同的地區之間完成了規劃、協調和信息與決策的共享。戰后，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統團隊以新的概念（ Smith，1972）。
20世紀末，以計算機網絡通信技術為主的信息技術迅猛發展，將人類社會帶入了網絡時代，為虛擬團隊的形成創造了良好的外部條件。
傳統意義上的團隊，都以團隊成員之間能建立面對面的聯系為前提，然而，隨著現代通信技術的進步，在越來越多的企業里，由于各種因素，團隊成員面對面的聯系越來越少，逐漸被通信技術的遠程溝通所取代，這就是虛擬團隊的產生――遠程辦公。隨著市場經濟的發展和商業全球化，企業的團隊對溝通重要性的強調和組織成員分散化的趨勢增強，建立和完善虛擬團隊這種新的團隊模式，已經成為組織管理的重要內容。
遠程信息技術的發展和普及以及信息全球化發展，使得虛擬團隊進行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數研究者將遠程信息技術的運用作為界定虛擬團隊的重要特征之一。
虛擬團隊的特點
與傳統團隊相比，虛擬團隊有以下幾個特點：
（1）跨越時間空間實現合作
傳統團隊的成員需要同時出現在同一個地點進行交流，而虛擬團隊的成員多不在同一地點同一時刻工作，他們利用信息技術克服時間和空間障礙，實現團隊溝通與合作。虛擬團隊是一種新的人員配備形式，它比傳統的人員配備方式更為有效，并將越來越流行。這種人員配備的方式，使得項目團隊可以迅速構建、協同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機會或應對新的威脅。對于虛擬團隊來說，招募成員最重要的考慮因素是知識和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。
（2）不同的文化背景
通常虛擬團隊的成員來自不同的組織不同的地區，甚至來自不同的國家，因此有著不同的文化背景。一般來說，虛擬團隊由于不經常面對面交流，需要接觸的機會比較少，不會由于文化背景的不同而發生較大的沖突，因此虛擬團隊成員的文化背景多樣性，不妨礙任務的進行。但虛擬團隊的成員，尤其是技術成員和高級經理，常常會同時服務多個虛擬團隊，文化背景的不同也會使得團隊成員關系更為復雜，對領導力的要求更高，更具有特殊性。
（3）組織邊界的模糊
虛擬團隊是為了適應高速變化的內外部環境而產生，團隊成員不在同一地區同一時間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動自由的邊界，以增強組織適應力和靈活度，因此就決定了虛擬團隊的邊界是模糊的。在虛擬團隊中，區域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團隊成員而無需考慮他們身處何處。
虛擬團隊的優勢
相較于傳統團隊，虛擬團隊具有明顯的優勢，主要體現在以下幾個方面：
（1）效率優勢。團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實，遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。
（2）高度靈活性。虛擬團隊是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題及時調整，項目完成之時，也就是虛擬團隊解散之日。此外，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動工作模式（fully mobile workers），辦公場所和時間更加靈活。組織還可以將團隊成員派遣到客戶所在地，更快速地獲得客戶信息并為之提供支持和服務。施樂公司（Xerox）就利用了虛擬團隊的這一優勢，1995年，施樂關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區，成員在客戶地區投入了更多的精力，并能夠更快速地對客戶需求作出響應。
（3）成本優勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內部人工成本壓力，組織得以精簡機構，重新設計組織構架，促使組織結構扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點的多樣性，減少了團隊的運營費用，還節省了成員的交通費，從而降低了管理成本。
（4） 人才優勢。現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專業技能的人才創造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題。“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時也能減少關鍵人才的流失。
（5）競爭優勢。邊界的弱化和遠程辦公模式，使得虛擬團隊能夠集聚世界各地的優秀人才，而不局限于某一地區，這些人在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快通過數字化網絡得以推廣，實現優勢互補和有效合作，這些都能成為企業的競爭優勢。
虛擬團隊的缺點
作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優勢，但由于團隊邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團隊也有其弊端，虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：
（1）團隊缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團隊成員之間的交流主要是針對業務上的需要，業務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態，并且主要通過網絡手段進行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團隊的成員來自不同的地區和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問題會給團隊內部管理帶來困難。虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。另外，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。
（2）高風險。虛擬團隊具有更高的靈活性，也意味著更大的風險性。市場機會的不確定性、組織的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加，此外，虛擬團隊的“動態性”和“臨時性”更容易導致核心能力和技術等的外泄和喪失，當前的合作伙伴也可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手。虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。
（3）技術條件的限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此就會產生一些問題，例如，有些成員可能不會使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，一旦這些設施出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全切斷，從而影響虛擬團隊的正常運作。
二、虛擬團隊的管理
基于團隊的特性和虛擬環境的優勢與劣勢，虛擬團隊的管理與傳統團隊的管理有相同之處也有不同之處。
虛擬團隊管理中面臨的主要問題有：
（1）有效溝通問題。無論是虛擬團隊或者傳統團隊，有效溝通對于團隊的運作績效都是至關重要的。與傳統團隊可以隨時進行面對面的交流相比，虛擬團隊的成員在信息表達、處理突發問題、達成共識等溝通問題上會更加困難。因此，虛擬團隊成員必須依靠各種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。這一點比傳統團隊的管理要更具挑戰性。
（2）團隊成員之間的信任問題。由于虛擬團隊的顯著特性――不在同一時間段和同一地點辦公，因此，虛擬團隊成員之間信任的建立和維系是虛擬團隊管理最核心的關鍵，上文說到虛擬團隊的“動態性”是導致風險的重要因素，實際上就是團隊成員之間的信任關系的外在表現。信任是團隊運作的基礎，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系的建立相對比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團隊的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團隊中的成員是相對獨立的個體，他們之間存在信息不對稱以及道德風險監管無力的問題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
（3）文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將這個團隊的成員區別于另一個團隊的成員。”在虛擬團隊中，文化對于團隊成員個體對信息的感知和處理有很大影響。在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息解讀的偏差和誤解。
此外，領導權的集中與分散、績效測評與考核、薪酬制度與激勵機制等，也是虛擬團隊管理面臨的問題。
虛擬團隊的管理誤區
正因為虛擬團隊有其特殊性，因此很多企業在管理虛擬團隊時顯得格外謹慎，有時候又用力過猛。以下是虛擬團隊管理的幾個誤區：
誤區一，權威式管理
權威無疑是團隊有效實施管理的條件之一，并且權威式管理在傳統團隊的管理中普遍運用。實際上，在任何組織管理中，領導者在不同程度上都需要借助權威來保證組織的正常運作和管理制度的貫徹實施，但是虛擬團隊的特點是打破了時間、空間、組織邊界，通過成員之間自主的高效協作而達成目標，團隊存在較大的不確定性，傳統組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團隊的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統的領導者憑借職位和頭銜而獲得的權力，在虛擬團隊中并不適用。因此虛擬團隊領導者必須慎用權威式管理。但這并不意味著虛擬團隊完全不需要某種權威來保障其管理的有效性，虛擬團隊也是團隊，同樣需要權威的維系，比如專業上的權威，這是能讓團隊其他成員真正折服的權威，而非僅憑職位得來的權威，在虛擬團隊管理中會顯得尤為有效。
誤區二，管理的兩極分化
有些虛擬團隊的領導者為加強對跨越時間、空間與組織邊界、分散工作的團隊成員進行管理，會建立比傳統團隊更加嚴格、頻繁的工作匯報制度與詳細的工作行為規范，希望借此來掌控處于視線之外的團隊成員及工作進展。事實上，這種對團隊成員不信任的行為，是破壞虛擬團隊之間信任關系的最有力武器，因為成員會從這些繁瑣的制度和行為規范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團隊成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團隊有效利用社會資源節省成本的特性。
與之相反的另一種極端，是虛擬團隊的管理者一味強調民主管理，放任團隊自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂觀地認為團隊只要擁有優秀的成員，就自然能夠完成工作任務、實現團隊目標，順利取得期望的績效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節奏快的當下，完全放任式的團隊管理會令虛擬團隊松散無度，工作無限期拖延。
制度太多不行，沒有制度也不行，虛擬團隊的管理應該松弛有度，在原則和大方向上制定規范，不具體到細節，適度的管理制度才是管理虛擬團隊最有效的方法。
誤區三，績效考核不全面
羅賓斯認為，績效是組織期望的成果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括組織績效與個人績效。因此，虛擬團隊的績效應當包括團隊整體績效與團隊成員個體績效兩個層面。虛擬團隊往往是以目標為導向組合在一起的，有些企業對虛擬團隊的績效考核僅以團隊目標的考核為準，而忽略了每個成員的不同表現，雖然這種做法強調了團隊目標的重要性，但忽視了團隊成員的個體貢獻，成員的成就感與責任感就會下降，將會導致虛擬團隊的績效管理活動的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團隊成員個體層面上的績效考核，這將促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而忽略團隊的整體目標，導致團隊成員之間的惡性競爭，有時甚至以犧牲團隊整體利益為代價追求個人績效，嚴重影響團隊成員之間的密切配合，無法稱之為團隊管理。
因此，虛擬團隊績效考核應當兼顧團隊和個體兩個層面，才能確保全面考核與績效有關的關鍵要素。
三、虛擬團隊成功案例――太陽團隊
太陽微型計算機系統公司（Sun Microsystems ）是較早意識到虛擬團隊的優勢并啟用虛擬團隊模式的公司。1993年，太陽公司開啟了一套以“網絡就是計算機”為理念的獨特方法對產品進行質量改進。當時任太陽公司質量管理總監的吉姆.林奇（Jim Lynch）說：“我們不斷地自問：如何才能將質量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級員工召開了一系列會議，同時也邀請在同行業中領先的其他公司的總裁進行演講，聯邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請到太陽公司做演講。
這些會議的主題有兩項：強調團隊的重要性，并建議讓員工直接參與滿足客戶的要求。太陽公司是典型的簡化公司，它提倡內部工程師的獨立性和進取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節奏工作，并重新創造計算機的基本規則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵團隊工作是比較難的。太陽公司以前也曾組建過團隊，而此時，太陽公司要組建的團隊與以往的團隊不一樣，是跨越邊界的，這在當時而言還是嶄新的方式。
之后的時間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學習了摩托羅拉公司組建團隊的經驗，并于1995年2月組建了太陽團隊。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽廣域網（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統的廣播站，而是公司內部用來傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個網站，太陽團隊的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽團隊的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶問題。
太陽公司的團隊在某種程度上是以虛擬的方式運作，成員分散在不同地點和時區，隨時為客戶提供最快最好的服務。為了方便，太陽團隊不是按照地理位置來稱呼團隊成員，而是直接以他們所在的時區來稱呼，比如澳大利亞時區、東京時區等。每一個太陽團隊的人數大約是10～15人不等，團隊成員都是來自不同領域的專家，并且有時候會從外部聘請需要解決問題的領域的專家來組建太陽團隊，供應商、經銷商和客戶也可能是太陽團隊的成員。
太陽團隊的運作模式是：當某個客戶提出問題被確認需要解決，或者項目進行到某個關鍵時刻需要解決某個問題，太陽團隊就會產生，組建后的太陽團隊能從公司獲得所需的資源支持。他們會集中精力完成工作任務，有時候是幾個月，有時候長達1年，完成既定的任務之后便宣告解散。太陽團隊還會有自己的子團隊，當項目內容擴大到一個團隊無法完成時，便會分解項目，產生子團隊。
太陽公司有5個主要的太陽團隊，是由位于12個不同地區的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開3次面對面的會議。第一次是在團隊開始組建時召開，目的是建立信任，并進行工作流程梳理和分配任務，另外兩次則是在團隊運行的關鍵時期召開。太陽團隊保持良好的溝通方式是每個星期至少通過電話進行1～2個小時的交流，交流的內容是每個人的任務進程和結果呈現。此外在項目進行期間，根據需要他們會利用網絡及電話進行一對一的交流。他們的所有工作都會在共享的網站上公開，于是網站成為了太陽團隊主要的工具和工作基地。
虛擬團隊的模式，使得太陽團隊的效率顯著提升，在太陽公司，客戶提出的問題需要等上幾天時間才能匯報給高層管理人員的時代早在上世紀九十年代就已經結束。對此，太陽團隊第二代領導者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團隊項目之所以能正常發揮作用的原因有三個：團隊成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。
公司的總裁兼首席執行官埃德.贊德（Ed Zander）要求每個星期召集成員召開3次電話會議。“斯考特.邁克里尼大多數時間都會參加，我們會用20到30分鐘的時間對目前最迫切需要解決的客戶問題進行探討”，吉姆.林奇說，“我們以較快的速度解決問題，并確定需要對哪些方面進行投資。”
一、指導思想 以 “三個代表”重要思想為指導，牢牢把握先進文化的前進方向，以文化凝聚社區，按照構建和諧社會的要求，不斷滿足廣大社區居民群眾的精神文化需求，依托社區人文資源，推進社區文化事業的蓬勃發展。
二、管理任務 開展社區文化活動的任務，就是要不斷提高社區的文化氛圍，滿足居民不斷增長的文化需求，把社區建設成為文化生活豐富、文化特色鮮明、文化氛圍濃厚、運作機制建全和居民參與程度高的高質量、家園式文明社區。
具體為：
1、組織開展社區各層次思想道德和文化建設活動，包括愛國主義、集體主義、社會主義的教育；世界觀、人生觀、價值觀的教育；社會公德、職業道德、家庭美德的教育。
2、立足社區、整合社區各類資源，充分挖掘社區的豐富文化資源，逐步形成社區文化與商業文化、園區文化、校園文化、營區文化相結合的新格局，從而推進社區政治文明、物質文明、精神文明建設。
3、組織社區文體團隊定期互通信息、交流開展文化工作情況，開展形式多樣的工作經驗交流和工作研討，共同探索社區文化建設發展方向和途徑，達到相互學習、取長補短、共同提高的目的。
4、發揮文化活動中心的專業指導作用，運用好活動中心的專業特長的優勢，組織經常性的骨干培訓工作，為基層文體團隊培養更多的團隊領導組織人才。
5、拓展思想教育功能，組織開展生動活潑、豐富多彩文化活動：歌詠比賽、歌舞表演、納涼晚會、戲曲沙龍、廣場文藝匯演、藝術品展示等。廣泛發動、組織社區居民群眾積極參加社區文化藝術活動。
6、探索和構建社區文化網格化建設和管理，不斷創新活動機制，改進組織運作模式，努力形成政府支持、社會化管理、專業化運作，群眾文體團隊自主管理的社區文化藝術活動新格局。
三、組織機構
1、社區文化活動中心是社區群眾文體團隊管理的責任部門，對社區群眾文體團隊實行統一管理、指導、培訓、培育、扶持和服務。
四、管理機制
1、加強社區群眾文體團隊建設，要求每支團隊在10人以上，設立團隊隊長，建立隊員名冊。
2、建立文體團隊黨建聯絡員制度，協助團隊負責人做好群眾文體團隊各項工作。
3、文化活動中心負責社區群眾文體團隊每年登記造冊、日常管理、組織、協調、服務工作。
4、文化中心定期組織群眾文體團隊骨干進行業務培訓，提高他們的綜合素質和業務水平。
5、文化中心負責安排各團隊在文化中心的的日常活動。
五、團隊活動
（一）團隊活動分特別組織和日常組織兩大類： 特別組織：群眾文體團隊參加市、區文體活動、展演、比賽的團隊。
活動經費：活動經費由街道主管部門承擔。市、區要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據參賽要求配送師資、選定團隊代表街道參加。相關經費由街道承擔，活動中如由街道出面包車，則不再另發放車貼，如自行前往活動點，則根據常規發放車貼。
活動場地：市、區要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據參賽要求選定團隊后，除日常排練外需要再行增加排練的，由文化中心統籌安排，任何團隊需服從文化中心統一管理。目標任務結束后，仍按原團隊活動日程進行，如團隊有特殊需求，文化中心酌情處理。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
日常組織：需要群眾文體團隊參加其他文體活動、展演、宣傳或團隊自娛自樂的團隊。
活動經費：原則上團隊自行解決。特色團隊活動經費視具體情況而定。 任何自行收費的團隊，需上報文化中心，否則，文化中心將不再安排其在室內活動的場地。
活動場地：文藝團隊以室內為主，體育團隊以學校場地、公園、綠地為主。任何團隊不得自行進入文化中心進行活動。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
活動中，各團隊安排專門人員對活動結束后的室內衛生、燈光、空調進行檢查，杜絕出現活動結束后垃圾成堆、照明不關、空調開啟的現象。
（二） 社區文體團隊組織活動的方法
1、群眾文體團隊要積極參加街道組織的公益性志愿者活動。
有沒有人告訴你，我很生氣！！！
有沒有人告訴你，我在哭泣！！！
有沒有人告訴你，我很在意！！！
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背景介紹
在一個精英群集的銷售團隊中，原本一向和睦的隊員慢慢的開始變得冷漠，團隊會議中經常出現激烈的爭吵，幾乎每次都是主管氣得面紅耳赤，隊員氣得泣不成聲甩門而去。為什么一個原本和睦的團隊會瞬間得水火難容，并且一直不能緩解？
相關人物
軍軍（項目主管）、梅梅(話務員)
事件描述
在一天的中午休息過后，各項目像往常一樣由主管組織開中會，剛開始都還很順利，突然有句刺耳的話打破了和諧——“你就是不要臉！”一個項目主管這樣大聲訓斥著他的隊員，然后隊員予以反擊，兩人就這樣“溝通”著……
剛開始我沒有出面，我要考驗這個團隊是否可以內部自己解決這個棘手的問題，還好后來有幾個隊員開始出面調解，但是兩人忽視調節隊員的存在，任然在繼續激烈的爭吵，見形勢越來越不妙，我只能出面，簡單兩句他們停止了爭吵。然后我將當事隊員帶出團隊進行談心、了解情況，團隊會議繼續進行。
經了解得知，此團隊在成立初的前兩個月是很和諧的，隊員與主管之間可以相互理解，彼此信任，但后來變得經常爭吵，團隊間無法有效溝通，離職率也突然大幅上升。
團隊有這樣的大變化因為他們經歷了一個該產品的銷售淡季期，由于大家都不能夠完成相應的業績要求，焦急、壓力雙向加在每一個隊員身上，然而這時的每一個隊員為了自己的主管能像其他主管享受業績的喜悅，隊員們自愿在重重壓力下免費加班趕業績，但是業績任然沒有提高，這使隊員們內心更加焦急，倍感壓力。
此時他們最需要的是主管的安慰與正確的引導，但主管給予的卻是責備——“你們為什么不出單！”隊員們非常驚訝，我們這么加班都是為了你啊，你不安慰我們、引導我們反而還責怪我們！從此團隊進入了惡性循環，雖然團隊度過了淡季，大家的業績都提升了，但主管與隊員之間的關系再也恢復不了以前的狀態，經常會在會議中由于意見不合而吵架，每次結果都是主管很氣憤，當著全部的人說：“我有這么多年的銷售經驗你們為什么不按照我的要求去做，你們憑什么質疑我！”而隊員也是滿腹委屈的想：“每個人都有自己的銷售風格，我為什么要跟你一樣，我堅決認為我的風格更好，更適合我！”、“你身為主管，團隊共同制定的規定觸犯了為什么要找借口推脫責罰，反而那么苛刻的管我們，不公平，我們就是不服你！”
在耐心傾聽隊員的心聲時，她不停地邊說邊哭，可以看出她的這種不滿與委屈已經積累了很長時間，并且沒有得到一個很好的宣泄渠道，我很奇怪“既然你們對主管不斷的積累著不滿的情緒為什么不坐下來與他好好談一談呢？”我得到的答案卻是“我們嘗試跟他溝通過很多次，但每次當我們說到真實的想法時，他就會馬上反駁，然后就是大聲的爭吵，我們真的不想這么大聲的跟他說話，我們很想心平氣和的交談，可是根本就不能夠進行深層次的溝通！”此時她的淚水再次涌現。
我知道我對面的這個小女孩她的銷售經驗還是比較豐富的，她的業績不好更多的是心理上的壓力導致的，在這次的交談中我充分的體現出對她的理解、關懷和關注。當她在把積累在心里很久的話全部訴說出來后，我告訴了她一些關于如何與80后、90后領導或員工溝通的方法，關于對領導的不滿之處最好在私下溝通提出，而之前在會議中的多次爭吵正是由于隊員每次都是在會議中提出對領導的意見，這時所有的隊員全部都在，又由于會議的性質，要體現出領導者的權威性，此時有人對領導者提出不滿，若領導者有足夠的包容力會接受意見，若包容力不夠就會本能的進行自我保護，保護自己的權威性而予以反擊，然而員工此時內心對主管已經很不滿，加上平時又沒有及時的進行有效的溝通，接下來主管的呵斥就會成為二人爭吵的導火索，這就是這個團隊為什么之前會有多次激烈爭吵的原因。
經過對這個隊員情況的了解，我為她做了心理疏導幫她減輕心理壓力并增強自信心。結果很讓人欣慰，以前她的業績一直都在團隊的后面，在次月她成為了團隊的銷售冠軍！
經過與實踐的結合，本人對80后、90后團隊建設管理之如何有效溝通總結成為以下的“溝通樹”：
溝通二原則：
理解。團隊的理解是相互的，員工與管理者要常換位思考，理解不同職位的不同難處，相信每一個人都是為團隊而努力，然后每個人會清楚的知道：要想使團隊和諧、強大，那目前要做的就是做好自己的本職工作。
平等。80后、90后的員工最在意的就是公平、平等，只有在公平的前提下才能接受管理，當團隊制定了規定后，不管是管理者還是員工必須全部遵守，一旦觸犯，即使是管理者也要受到相應的懲罰，所謂君子犯法與庶民同罪，正是這個道理。
溝通的天龍八步：
放下情緒。不管出于什么原因與隊員溝通，首先要將全部的思想情緒放下，整理好心情再與隊員溝通，切忌不可以帶著情緒交談，否則會使交談火上澆油，無法順利進行，這里要充分體現出管理者與隊員的包容力。
耐心傾聽。當隊員對管理者提出意見時，這往往是隊員內心里掙扎很久的話，此時管理者要做的就是耐心傾聽隊員的訴說，不要輕易打斷他的話，當隊員全部說完后再發表自己的見解。切忌，在隊員訴說中途隨意打斷隊員的話解釋自己的觀點，這會使交談無法進入深層次的溝通，導致交談失敗。
經常溝通。家家有本難念的經，家是這樣，團隊也是這樣，解決這個問題的最好的辦法就是團隊經常溝通，可以會議集體同時溝通也可以有針對性的單一溝通，總之溝通是維持團隊活力的血液絕不可以缺失。
及時疏導。當隊員有一系列的反常行為，比如：工作積極性下降、總感覺倦累、突然不愛交流、以前愛反駁的員工突然對你所說的話全部乖乖的妥協……等等，隊員有這些反常行為有很大可能是他內心里已經萌生了想要離職的想法。這時管理者要做的是及時捕捉這些信息，及時進行有針對性的溝通，將這種想法扼殺在萌芽中，以保證以后的工作及其他的員工不受到影響。
正確引導。當一名隊員長期沒有出單，他承受著很大的內心壓力，比任何一個人包括他的領導還要著急，此時管理者要做的是針對他現在的銷售模式逐一檢查發現問題，然后進行正確的引導，接下來時間對他多關注，及時發現問題，及時解決，幫助員工度過難關。
六、及時強化。帶好團隊也是需要心理學的，當有隊員表現好的時候，哪怕這個改變只有一點點，只要是向好的方向改變就一定要及時予以鼓勵或獎勵，即使是簡單的口頭表揚也可以，這樣可以讓隊員知道他受到了領導的關注，這是職場中80后、90后員工最在乎、最需要的，這可以使他以后更加努力的向著這個方向自覺發展，可使團隊順利的進入良性循環。
七、適當放松。當團隊業績進入高原期時，管理者應在中午開會期間抽出一定時間與隊
員一起做游戲來減輕隊員的內心壓力，因為他們此時內心的壓力比任何一個人都大，包括他的領導者。切忌，管理者不能以不理解的態度埋怨隊員，這會快速的拉開管理者與隊員的距離，為以后的管理埋下巨大隱患。
