時間：2023-02-28 15:56:25
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國務(wù)院國資委核定集團公司的三大主業(yè)是：建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。圍繞三大主業(yè)，集團公司形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產(chǎn)、民用爆破、房地產(chǎn)、金融、水電、煤炭等板塊緊密相連、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈。
集團公司擁有包括水利水電工程施工總承包特級在內(nèi)的各類高等級資質(zhì)100余個，在職員工4萬余名，各類專業(yè)技術(shù)人員1.65萬余名，各類施工設(shè)備5萬余臺（套）。具有年土石方挖填2.5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結(jié)構(gòu)制造安裝21萬噸、裝機總?cè)萘?00萬千瓦、工業(yè)炸藥生產(chǎn)20萬噸、水泥生產(chǎn)2100萬噸等綜合能力。
集團公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進步特等獎在內(nèi)的重大科技成果1000多項，多次獲國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎，技術(shù)水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機組安裝等眾多領(lǐng)域占領(lǐng)著世界施工技術(shù)制高點。
憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優(yōu)勢，集團公司成為標志當今世界建筑施工最高水平的工程――三峽工程建設(shè)的主力軍，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界級施工技術(shù)難題，創(chuàng)造了世界奇跡。與此同時，集團公司在世界最高面板堆石壩――水布埡大壩、世界最高雙曲拱壩――錦屏一級大壩、世界最高碾壓混凝土大壩――龍灘大壩等一系列世界頂尖級工程中彰顯了實力，樹立了座座豐碑。在鐵路、公路、核電、機場、港口、風電等建設(shè)領(lǐng)域同樣發(fā)揮著“國家代表隊”的領(lǐng)軍作用，取得了令人矚目的業(yè)績。
集團公司積極穩(wěn)健拓展產(chǎn)業(yè)鏈相互依托的投資業(yè)務(wù)，民爆炸藥產(chǎn)能位居全國前列；水泥年生產(chǎn)能力躋身全國前十強；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設(shè)；建成、在建和待建的水電站十余個。此外，集團公司還從事旅游業(yè)務(wù)，擁有四星級以上酒店3家、四、五星級豪華游船4艘。
關(guān)鍵詞：集團公司；績效審計；理論體系；優(yōu)化
一、績效審計
績效審計在實施的時候主要圍繞三個要素進行審查和評價，包含經(jīng)濟性、效益性、效率性，也稱“三E審計”。經(jīng)濟性主要是指組織經(jīng)營管理過程中獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)時所耗費的資源最少，即投入是否節(jié)約。效率性主要體現(xiàn)在商品、服務(wù)和關(guān)聯(lián)資源利用的關(guān)系，即思考如何以較少的投入來取得較大的收益，簡單的講就是支出是否講究效率。效果性主要是指項目、計劃實施實際情況和預(yù)期結(jié)果的關(guān)系，簡單的說就是是否達到經(jīng)營管理目標。績效審計隨著審計工作的發(fā)展而日益完善，在上個世紀七十年代的時候，一些西方國家政府部門開始績效審計，即按照規(guī)范的標準，由獨立的審計機構(gòu)來對西方國家發(fā)展過程中的公共項目支出進行核對、檢驗，并對國家專項資金的使用效果開展綜合評估。當前，績效評估水平成為衡量一個國家審計發(fā)展程度的重要參考指標。在1983年的時候，我國成立了專門從事審計工作的部門，績效審計被引入到多個企業(yè)中。
二、集團公司績效審計特點
第一，集團公司績效審計指標的有機性。集團公司是一個復(fù)雜的綜合體，在發(fā)展的不同階段、不同時期會呈現(xiàn)出不同的特點，因此，將績效審計引入到集團公司內(nèi)部的時候要注重根據(jù)不同部門的實際情況和集團公司發(fā)展要求來選擇適合的審計方法。第二，集團公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，在實施績效審計管理的時候會面臨比較多的風險。和一般公司相比，集團公司具有業(yè)務(wù)范圍廣泛、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大、所受外界干擾大的特點，在開展集團公司績效審計管理的時候需要相關(guān)人員使用科學問卷和恰當?shù)淖稍儊砣媪私饧瘓F公司在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下的發(fā)展情況，根據(jù)社會政策和經(jīng)濟環(huán)境來選擇績效審計方法。第三，集團公司審計周期較長、審計內(nèi)容繁多。集團公司的審計業(yè)務(wù)活動多，內(nèi)容繁雜，既包含被審計單位發(fā)展過程中的各個業(yè)務(wù)活動，也包含其他非經(jīng)濟范疇的管理活動。在集團公司工作量不斷增多的背景下，集團公司績效審計工作在開展的過程中需要更多審計時間，審計人員的工作量和審計工作任務(wù)開始變得更加繁瑣。
三、H集團公司績效審計淺析
（一）H集團公司基本情況概述
H集團公司是一家國家級別的注冊公司，從事儀表的生產(chǎn)銷售，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式、特點如圖一所示，該集團公司由A信息集團公司、B儀表集團公司和自然人C共同出資形成，后來在長期發(fā)展衍變的過程中形成了集團股份有限公司，總體資產(chǎn)6億元，幾個集團的出資比例如表一所示。后來自然人C將持有公司股份的280萬元全部轉(zhuǎn)讓給A信息集團，股權(quán)變更后的結(jié)構(gòu)如表二所示。
（二）整個集團公司的業(yè)務(wù)內(nèi)控流程
按照生產(chǎn)步驟包含采購和付款、生產(chǎn)和倉儲、銷售和收款等，如下所示：第一，采購和付款流程。集團公司的生產(chǎn)成本計劃人員根據(jù)銷售部門制定的銷售計劃編訂出產(chǎn)品計劃，在計劃中展示出產(chǎn)品的拼成、型號等。經(jīng)過批準之后，采購計劃人員會根據(jù)日產(chǎn)品生產(chǎn)計劃和庫存情況來編訂每天的采購計劃，選擇條件適配的供應(yīng)商簽訂單次采購合同，供應(yīng)商按照合同的要求來進行貨物的供應(yīng)。在貨物被運輸?shù)絺}庫之后，按照合同約定的標準來對貨物實施必要的驗收管理，對于供應(yīng)商，選擇按照月份或者季度的方式來對其結(jié)算賬款。第二，產(chǎn)品的生產(chǎn)和倉儲流程。儀器儀表公司的制造部車間包含機械加工、電儀車間，機械加工車間負責零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，電儀車間負責組裝半成品，生產(chǎn)車間按照成本計劃來組織相關(guān)人員進行日常生產(chǎn)。質(zhì)量檢驗部門進行抽檢出具檢驗報告，不合格產(chǎn)品退回車間復(fù)查原因或銷毀，合格產(chǎn)品出具合格檢驗報告，由倉儲部門驗收入庫。第三，銷售和收款流程。銷售部門將整個企業(yè)的產(chǎn)品銷售劃分為多個銷售區(qū)域，各個區(qū)域安排專門的業(yè)務(wù)人員進行管理。業(yè)務(wù)人員可以通過電話、傳真等方式和客戶進行溝通交流，并在每個月的時候按照預(yù)定的計劃去審查和拜訪客戶，就客戶的個人資信情況實施考察。集團公司制定的銷售政策采取先付款后發(fā)貨的方式來組織一系列銷售活動，銷售模式為30%比例的預(yù)售，30%比例的驗貨后收取。產(chǎn)品到達客戶經(jīng)調(diào)試驗收后，由技術(shù)服務(wù)人員、客戶相關(guān)負責人、銷售人員在技術(shù)服務(wù)清單上簽字確認，并按約定收取30%比例的貨款，在達到一年保證期之后收回10%的尾款。
（三）所處行業(yè)的業(yè)務(wù)特征
按照產(chǎn)品服務(wù)和應(yīng)用領(lǐng)域可以將儀器儀表行業(yè)細分為工業(yè)自動化儀器儀表系統(tǒng)、科學測試系統(tǒng)、專用儀器儀表、電工儀器儀表等，文章所研究的集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要涉及到工業(yè)自動化儀器儀表產(chǎn)品。自動化儀表具體包含執(zhí)行器、壓力儀表、控制系統(tǒng)等，所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品被廣泛的應(yīng)用到冶金、有色金屬、化工、電力、建材、石油、水處理等關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的行業(yè)。從宏觀層面來看，儀器儀表行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和生產(chǎn)速度深受整個下游行業(yè)發(fā)展建設(shè)規(guī)模、發(fā)展進度、投資總額等因素的影響，整個儀器儀表行業(yè)發(fā)展也趨于一種市場成熟度較高狀態(tài)，產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)種類在不斷增多。
四、H集團公司在發(fā)展過程中所面臨的風險分析
（一）宏觀層面上的經(jīng)濟波動風險
現(xiàn)階段，從事工業(yè)自動化儀表生產(chǎn)的下游行業(yè)包含有色金屬、冶金、化工、石油、輕工、建材等，這些行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，其發(fā)展也深受國家宏觀政策制定的影響并與經(jīng)濟形勢變化密切關(guān)聯(lián)。在世界經(jīng)濟一體化的背景影響下，H集團公司發(fā)展面臨國內(nèi)及國際經(jīng)濟發(fā)展波動、資金整合利用效果不理想等風險，對公司產(chǎn)品的銷售以及產(chǎn)品價格的制定產(chǎn)生了復(fù)雜影響。
（二）激烈的市場競爭
H集團公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品包含電動執(zhí)行器、流量計、信號調(diào)理儀表等，這些產(chǎn)品市場競爭激烈，由于該集團處于工業(yè)自動化儀器儀表行業(yè)的中游，產(chǎn)品的行業(yè)集中度較低，產(chǎn)品類型多，市場份額分散，發(fā)展動力較差。
（三）業(yè)務(wù)模式發(fā)展風險
H集團公司的業(yè)務(wù)模式包含自主模式和國際合作模式兩個類型，與一些合作伙伴保持著長期的業(yè)務(wù)往來，在合作過程中會根據(jù)下游客戶需要來安排生產(chǎn)產(chǎn)品。自主模式及國際合作模式的差異具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)和銷售上，其中，自主模式下的產(chǎn)品由公司自主研發(fā)，采用自己的商標來進行產(chǎn)品生產(chǎn)銷售。在與國際公司合作時，公司利用合作伙伴授權(quán)許可商標進行產(chǎn)品銷售，國際合作下產(chǎn)品銷售收入占據(jù)整個公司總體收入的比例較高，因此，H集團公司的長遠發(fā)展對國際合作模式有所依賴。
（四）內(nèi)部控制的有效性
審計在了解內(nèi)部控制后，對H集團公司內(nèi)部控制制度的設(shè)計和執(zhí)行是否有效(即效果好壞)進行測試發(fā)現(xiàn)管理層的權(quán)利較大，容易出現(xiàn)隨意濫用權(quán)利干擾企業(yè)發(fā)展的問題，集團公司在發(fā)展的過程中沒有采取強有力的控制措施對管理層進行合理授權(quán)，為H集團公司發(fā)展埋下了安全隱患，需要在集團公司內(nèi)部建立有效的風險防范機制。
五、H集團公司績效指標體系的建立及審計評價
（一）傳統(tǒng)意義上的財務(wù)指標
國家頒布的績效審計是1999年由財政部門、人事部門、國家經(jīng)貿(mào)組織共同的國有資本績效評價規(guī)則、國有資本績效評價操作細則，整個體系中包含了財務(wù)效益、資產(chǎn)運營、償債能力、發(fā)展能力四個方面的內(nèi)容，指標體系包含三個層級的內(nèi)容，具體涵蓋了八個具體項目的計量指標、十六個修訂項目計量指標，八個項目評議非計量指標。集團公司開展績效審計的目的是評價整個公司經(jīng)營成果是否達到了預(yù)期的委托目標，集團公司能否長遠的發(fā)展下去，在實施績效審計的時候，整個集團公司的財務(wù)效益是其中重要的內(nèi)容，借助集團公司的財務(wù)報表能夠清晰的了解到整個集團公司發(fā)展所面臨的風險。文章所研究的H集團公司的財務(wù)評價指標如表三所示。根據(jù)以上績效指標進行審計分析，可以了解到該集團公司經(jīng)營績效情況如下：第一，資產(chǎn)運作情況。受賒銷規(guī)模擴大影響，雖然集團公司的總體收入在增加，但是增長幅度仍然是低于總資產(chǎn)的增長幅度，流動資產(chǎn)增加較多，回款周期長，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。第二，財務(wù)效益情況。集團公司對市場變動及金融風險的應(yīng)對處于一種滯后的狀態(tài)，最終使得整個集團公司的報酬率降低。第三，償債能力。受宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化影響，集團公司放緩了擴張速度，在財務(wù)管理上也采取穩(wěn)健財務(wù)政策，導致集團公司的資產(chǎn)負債率降低。第四，發(fā)展能力情況。公司銷售收入增長率、資本累積率在三年期間都保持在穩(wěn)定的狀態(tài)，可見，集團公司應(yīng)對內(nèi)外部風險采取的財務(wù)策略影響了快速發(fā)展。
（二）非財務(wù)指標體系構(gòu)建
在全球經(jīng)濟一體化、國內(nèi)國際雙循環(huán)的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，集團公司所面臨的市場情況也變得更加復(fù)雜，僅僅使用財務(wù)指標來評價集團公司績效，無法全面應(yīng)對風險。為此，審計建議集團公司立足實際設(shè)計出動態(tài)的非財務(wù)指標，多方面評估集團公司績效。1.行業(yè)競爭風險。H集團公司的產(chǎn)品市場份額不具備絕對的優(yōu)勢，在產(chǎn)品的總體銷量靠前，出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因是行業(yè)的集中度較低、產(chǎn)品類型多，優(yōu)勢產(chǎn)品過于集中，在產(chǎn)品細分市場中有待填補市場空白。2.技術(shù)風險。H集團公司關(guān)于技術(shù)風險的指標數(shù)據(jù)如表四所示。審計在對表四數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，H集團公司的高端產(chǎn)品銷售額呈現(xiàn)出小幅度增長的狀態(tài)，但是主要經(jīng)營的產(chǎn)品仍然是中低端產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)和推廣銷售缺乏核心競爭力。3.國際合作風險。H集團公司的國際合作商標授權(quán)產(chǎn)品銷售收入占據(jù)整個公司總體收入的比例較高，公司的長遠發(fā)展對國際合作模式有所依賴，當中斷國際合作伙伴授權(quán)許可的商標產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)時，將對集團公司的銷售收入及盈利能力造成較大的沖擊。
（三）審計建議
針對H集團公司績效審計發(fā)現(xiàn)的問題，建議：第一，控制賒銷規(guī)模，保證總體收入穩(wěn)定增長，降低應(yīng)收賬款總額，防范壞賬風險，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第二，集團公司加強金融風險防范，合理控制負債規(guī)模，提高股東權(quán)益報酬率。第三，在財務(wù)管理上采取穩(wěn)健政策的同時，適當進行股權(quán)融資，增加高盈利投資項目負債比率，提高投資回報率。第四，加大科技研發(fā)投入，開發(fā)高端產(chǎn)品，提高市場競爭能力和產(chǎn)品盈利能力，達到集團公司下達的績效考核目標。第五，進行國際合作伙伴公司股權(quán)并購，或者收購其核心產(chǎn)品品牌在國內(nèi)的終生銷售使用權(quán)，降低過于依賴國際合作商標授權(quán)產(chǎn)品對銷售收入的影響。
結(jié)束語
綜上所述，績效審計工作開展的目的是通過檢查、評價企業(yè)經(jīng)濟活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性等來為整個企業(yè)的長遠發(fā)展提供重要參考支持,績效審計和財務(wù)審計有一定的聯(lián)系，也有一定的區(qū)別，必須和財務(wù)審計結(jié)合起來。在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，各個集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)模日益擴大，在這樣背景下，集團企業(yè)對企業(yè)績效評價的需求就變得更加迫切。財務(wù)指標是企業(yè)績效審計的重要組成，其能夠通過直觀的報表數(shù)據(jù)來為相關(guān)人員提供集團企業(yè)的績效信息。為此，在新時期，需要集團企業(yè)立足社會發(fā)展實際，簡化以往的財務(wù)指標，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合實際的內(nèi)容。從而從多個角度更為全面的展現(xiàn)集團企業(yè)的績效情況，科學評估集團企業(yè)發(fā)展績效，強化反思，進而更好的促進集團企業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
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內(nèi)部審計是集團公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，也是集團公司運營管理的重要組成部分。內(nèi)部審計不僅對集團公司經(jīng)營管理全過程進行有效監(jiān)管，還對各項管理活動作出有效評價，促使企業(yè)填補漏洞，完善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益和市場競爭力。通過對以往文獻的梳理，對我國集團公司內(nèi)部審計的特點、現(xiàn)狀、問題及對策建議等方面研究進行了綜述。
關(guān)鍵詞:
集團公司;內(nèi)部審計;內(nèi)部控制
集團公司的內(nèi)部審計工作是企業(yè)進行風險管理、內(nèi)部控制等公司治理活動的重要手段。近年來，隨著改革的不斷深化和市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部審計工作也在不斷完善和發(fā)展，已然顯示出良好的發(fā)展勢頭。有效的內(nèi)部審計工作已成為企業(yè)生存、經(jīng)營和持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。集團公司的內(nèi)部審計工作通過對企業(yè)集團內(nèi)部的各項經(jīng)營管理活動進行有效的監(jiān)督與評價，幫助企業(yè)集團填補漏洞，完善經(jīng)營管理，提升經(jīng)濟利益，提高市場競爭力，在完善企業(yè)集團經(jīng)營管理制度、促進企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展等方面做出了巨大貢獻。例如創(chuàng)維集團自2000年以來，其集團公司的內(nèi)部審計部門運用有效的運作模式，為公司追回了巨額經(jīng)濟損失，查出集團公司員工違反公司章程等行為多達200余起，并將這些案例信息反饋給了集團法律部，最終移交國家司法機關(guān)處理10余人。在“世通”案件中，內(nèi)部審計也起到了積極作用。因此，加強集團公司內(nèi)部審計工作顯得尤為重要。
一、集團公司內(nèi)部審計的重要性及特點
國內(nèi)外眾多學者都從不同角度對集團公司內(nèi)部審計的重要性和特點進行了分析。CynthiaHarrington(2004)指出集團公司內(nèi)部審計工作能夠運用系統(tǒng)化、規(guī)范化的科學方法幫助企業(yè)實現(xiàn)增值、提高組織的運作效率，它能夠?qū)?nèi)部控制、風險管理等公司治理過程進行評價并敦促其加以完善和改進，集團公司的內(nèi)部審計工作實質(zhì)是一種客觀、獨立的保證和咨詢活動。Sherer，Michael和DavidKent(2006)從公司治理角度對集團公司內(nèi)部審計工作的發(fā)展過程進行了研究，概括了集團公司內(nèi)部審計工作的本質(zhì)和特點，分析了內(nèi)部審計工作的受托管理責任的職能。并指出，企業(yè)內(nèi)部審計工作本質(zhì)上就是企業(yè)管理層對企業(yè)進行管理、控制的重要手段之一以及集團公司內(nèi)部審計工作具有證實、評價與指引三項職能。陳艷利、劉英明(2004)認為集團公司因具有多層次并存、多紐帶聯(lián)結(jié)、多元化經(jīng)營等特點，從公司治理的角度分析完善內(nèi)部審計工作的重要性，認為有效的內(nèi)部審計工作不僅是集團公司內(nèi)部控制活動的重要組成部分，更是公司治理結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。綜上所述，多名學者一致認為集團公司內(nèi)部審計具有重要性，并且由于集團公司具有由多個經(jīng)營實體組成、多層次并存、多元化經(jīng)營、地理分離等特點，導致其必然面對各個實體間的空間距離和多業(yè)經(jīng)營等問題，同時集團公司的內(nèi)部審計工作較一般企業(yè)方式更復(fù)雜、內(nèi)容更繁雜、障礙更多。
二、我國集團公司內(nèi)部審計的現(xiàn)狀及問題
對于集團公司內(nèi)部審計工作的現(xiàn)狀分析，各位學者各抒己見。耿云江(2006)認為我國集團公司內(nèi)部審計尚不完善，主要表現(xiàn)在對內(nèi)部審計認識不足、內(nèi)部審計缺乏獨立性、內(nèi)部審計職能定位不明確、內(nèi)部審計方法落后、內(nèi)部審計人員素質(zhì)不高、內(nèi)部審計尚未職業(yè)化等方面。呂欣航(2006)認為集團公司內(nèi)部審計的獨立性原則缺乏實質(zhì)性的保障，查賬式的內(nèi)部審計還未完全向管理審計轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計還未完全與現(xiàn)代的計算機技術(shù)、信息技術(shù)相結(jié)合，內(nèi)部審計制度不完善。對于集團公司內(nèi)部審計所存在的問題，各位學者眾說紛紜。鄭海航、戚幸東(2003)指出我國集團公司內(nèi)部審計存在的問題主要包括:公司領(lǐng)導內(nèi)部審計意識不強、審計機構(gòu)不健全、獨立性不強;;內(nèi)部審計人員少、職業(yè)素質(zhì)不高;內(nèi)部審計過分外部化、審計效果局限性大等。張玉(2005)認為集團公司內(nèi)部審計受到的重視程度不夠，缺乏必要的獨立性;審計目標單一、范圍狹窄;審計的取證方式落后等。楊遠(2009)認為目前我國集團公司內(nèi)部審計存在的問題有:內(nèi)部審計職能在實際操作中模糊不清;內(nèi)部審計機構(gòu)地位不明確，獨立性受到限制;集團內(nèi)部審計機構(gòu)的人員配置單一;內(nèi)部審計工作中存在若干誤區(qū)等。由此可以，學者們分別從內(nèi)部審計模式、內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部審計制度建立及內(nèi)部審計人員配置等方面對我國集團公司的內(nèi)部審計現(xiàn)狀進行分析。目前我國集團公司內(nèi)部審計機制尚不完善，仍存在內(nèi)部審計模式不合理、內(nèi)部審計機構(gòu)不健全、內(nèi)部審計人員職業(yè)素質(zhì)不高等問題。
三、完善我國集團公司內(nèi)部審計的對策建議
學術(shù)界提出很多完善集團公司內(nèi)部審計的對策建議。Laughlin，R.(2005)認為集團公司內(nèi)部審計應(yīng)以風險導向?qū)徲嫗橹?，通過審計評估企業(yè)在經(jīng)營管理中的各種風險，剔除影響企業(yè)發(fā)展的各種因素，幫助實現(xiàn)企業(yè)目標，促進企業(yè)健康發(fā)展，從而為企業(yè)集團創(chuàng)造更多的價值。鄭海航、戚幸東(2003)認為可以從轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計目標定位、完善內(nèi)部審計程序、逐步健全內(nèi)部審計職業(yè)規(guī)范、內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合等方面來完善我國集團公司的內(nèi)部審計工作。呂欣航(2006)認為，改進我國集團公司內(nèi)部審計可以從以下幾個方面著手:適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展需要，推進審計內(nèi)容從財務(wù)收支審計向管理審計轉(zhuǎn)化;從事后審計向事中及事前轉(zhuǎn)移，防范風險;拓展內(nèi)部審計范圍，實現(xiàn)審計電算化;創(chuàng)新內(nèi)部審計方法、手段;規(guī)范內(nèi)部審計工作;提高內(nèi)部審計人員素質(zhì)等。由此可以看出，國內(nèi)學者對于我國集團公司內(nèi)部審計的改進是針對我國集團公司的現(xiàn)狀和存在的問題而提出的，也是多方面的。但是國外學者的研究主要是以國際內(nèi)部審計理論與實踐為主，并沒有系統(tǒng)的針對我國集團公司內(nèi)部審計的研究，難以有效地發(fā)揮對我國集團公司內(nèi)部審計實踐的指導作用。
綜上所述，國內(nèi)外的部分文獻已經(jīng)明確了集團公司及集團公司內(nèi)部審計的基礎(chǔ)理論問題;一些重點的權(quán)威文獻分析了我國集團公司內(nèi)部審計的現(xiàn)狀、存在的問題和對策建議，尤其是鄭海航、戚幸東(2003)、呂欣航(2006)和楊遠(2009)的論文在我國集團公司內(nèi)部審計問題的治理對策方面闡述得較為詳細，值得借鑒。但是，我國集團公司內(nèi)部審計實踐和理論研究起步較晚，至今尚未形成具有較強實踐指導意義的完備的理論體系，內(nèi)部審計理論發(fā)展嚴重滯后于實踐。大多數(shù)國外學者的研究僅停留在國際內(nèi)部審計理論與實踐層面，并沒有對我國集團公司內(nèi)部審計開展系統(tǒng)研究，難以有效地發(fā)揮理論對實踐的指導作用。
作者：李楠 單位：鄭州航空工業(yè)管理學院
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1.1內(nèi)部管理的問題
(1)決策、監(jiān)督、執(zhí)行缺乏約束。
尚未建立一套完善、有效的體系來加強對決策、監(jiān)督和執(zhí)行進行約束，換言之即對決策者缺乏合理的規(guī)則約束和有效的監(jiān)督，對執(zhí)行者更是缺乏約束，執(zhí)行表面化、形式化現(xiàn)象較為突出，陷入有章不循或是無章可循的困境。
(2)內(nèi)部控制失靈。
不少集團公司對于其內(nèi)部管理并不重視，從而導致公司內(nèi)部控制失靈。內(nèi)部控制是否有效，這將關(guān)系到一個集團公司是否能長期健康地發(fā)展。并且，在我國現(xiàn)階段，集團公司內(nèi)部控制的失靈還將導致會計信息的準確性與真實性。
(3)決策不民主
民主決策意識不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動性較為突出。
1.2相關(guān)人員素質(zhì)欠佳
(1)缺乏稱職的專業(yè)能力；
有些集團公司派遣的財務(wù)管理人員缺乏稱職的專業(yè)能力，不具備專業(yè)知識，致使其難以發(fā)揮在財務(wù)管理中的作用，從而影響管理的質(zhì)量。
(2)職業(yè)道德水平不高；
一些具備專業(yè)職稱專業(yè)能力的工作人員，工作態(tài)度與職業(yè)道德水準并不高，這使得其無法充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，貢獻于財務(wù)管理的實施過程。
(3)合作與溝通精神不足；
財務(wù)管理的實施需要良好的合作和溝通，有些工作人員因為怕麻煩而忽略了這點，繼而導致其在實施的過程中頻頻出錯，影響財務(wù)管理的效果。
1.3責任追究制度的缺陷
(1)責任不明確，扯皮現(xiàn)象；
由于長期缺乏競爭意識和進取精神，又無相對的激勵機制，因此，責職不清導致工作推諉和扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。
(2)責任追究規(guī)則不合理，權(quán)責不對稱、副手現(xiàn)象；
對于已過時的責任追究規(guī)章制度未作修改，故權(quán)責明顯不對稱，一個正職，多個副手的現(xiàn)象更加重工作失誤頻發(fā)，更無從追究責任人；既浪費納稅人的錢財，更損害國家利益。
(3)責任追究的執(zhí)行不力，大事化小現(xiàn)象，既執(zhí)法力度弱化部分。
由于上述兩點，因此，對于責任的追究執(zhí)行的力度便會弱化，往往將該追究的責任事故不了了之。規(guī)則配置不當?shù)谋憩F(xiàn)為：①報酬過低，而義務(wù)太多；②權(quán)利太多，而義務(wù)太少；③利益與權(quán)利過大，而責任太少；這些表現(xiàn)會改變?nèi)伺c物質(zhì)對象的結(jié)合方式和人們的行為方式。
二、內(nèi)部審計的三個步驟
2.1計劃
計劃階段是整個審計過程的起點。對于任何一項審計工作，為了如期實現(xiàn)計劃目標，內(nèi)部審計師都必須在具體執(zhí)行審計程序之前，制定科學、合理的計劃，科學、合理的計劃可幫助內(nèi)部審計師有的放矢地去審查、取證，形成正確的審計結(jié)論，從而實現(xiàn)審計目標;可以審計成本保持在一種合理的水平上，提高審計工作的效率。
2.2執(zhí)行
實施審計階段是根據(jù)計劃階段確定的范圍、要點、步驟、方法，進行取證、評價，借以形成審計結(jié)論，實現(xiàn)審計目標的中間過程。它是審計全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作包括：對被審計公司內(nèi)部控制的建立及遵守情況進行控制測試，根據(jù)測試結(jié)果修訂審計計劃;對會計報表項目的數(shù)據(jù)進行實質(zhì)性測試，根據(jù)測試結(jié)果進行評價和鑒定。上述兩項工作之間有著密切的關(guān)系。2.3糾正機制
核定違反項、不符合項。
擬定違反項的整改意見和不符合項的糾正措施。
進行后續(xù)檢查，以確定對不符合項是否采取了恰當?shù)募m正措施:確定糾正的措施是否已經(jīng)實施并正在取得預(yù)期的效果。
三、內(nèi)部審計方案的對策與建議
集團公司可以結(jié)合實際的情況將集團公司規(guī)定的流程設(shè)計方案進一步具體細化，科學有效的實施內(nèi)審計劃，切實發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督與服務(wù)的作用。
3.1計劃階段
在準備階段中，審計計劃的編制是內(nèi)審項目非常重要的一部分。審計計劃的編制應(yīng)由集團公司內(nèi)審機構(gòu)項目中的有關(guān)人員進行負責，然后經(jīng)由相關(guān)項目管理人員探討。作為整個項目審計的重要的一項，審計計劃應(yīng)該在項目結(jié)束后進行對其歸檔。在審計計劃編制好后，還要對其進行初步審核。公司的內(nèi)審機構(gòu)組織專門人員可以對審計計劃進行審核，外部審計機關(guān)也可以被委托對其進行審核。審計計劃的審核內(nèi)容主要集中在審計目的、范圍是不是得當，項目審計進度是不是合理，一些審計程序根據(jù)重點審計領(lǐng)域和重要會計問題所擬定的是否符合實際情況，項目財務(wù)風險評估在有關(guān)方面是不是準備的很充分等。
3.2執(zhí)行階段
在內(nèi)審項目的實施過程中，內(nèi)部審計工作發(fā)揮它控制與監(jiān)督的兩大職能。并且和內(nèi)審項目一起被實施，內(nèi)部審計機構(gòu)必須要做好審計控制的工作，這樣才能保證每一階段經(jīng)濟業(yè)務(wù)的準確性。另一方面，只有通過內(nèi)部審計的有效監(jiān)督，才能對付在項目實施過程中出現(xiàn)的財務(wù)風險。其中，在這一階段的有關(guān)內(nèi)部審計工作主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：內(nèi)部審計財務(wù)預(yù)算，審計計劃在時間預(yù)算上的安排，內(nèi)部審計控制質(zhì)量以及按照審計計劃執(zhí)行相關(guān)財務(wù)支出和收集審計證據(jù)以及在一些內(nèi)審項目的審計疑難問題的咨詢等等。
3.3結(jié)束階段
內(nèi)審項目管理最后的結(jié)束階段的工作主要集中在整理審計證據(jù)和工作底稿、對項目審計報告初稿進行編制、和項目相關(guān)負責人交換對項目審計報告的意見、報告的定稿、報送以及與相關(guān)證據(jù)、工作底稿和審計記錄檔案建立等內(nèi)容上。其中，底稿是整個審計工作的核心部分，是審計師作出結(jié)論的直接依據(jù)，同時也是審計質(zhì)量控制與質(zhì)量檢查的主要依據(jù)，而且對以后的審計業(yè)務(wù)做出了重要的參考依據(jù)。其中底稿主要包括被審計公司沒有進行審計的情況，過程的記錄和有關(guān)人員對其下的結(jié)論。在底稿形成之后，要進行復(fù)查，其中主要包括所依據(jù)的資料是否可靠；所得到的證據(jù)是否充分；判斷是否合理；結(jié)論是否下的恰到好處。在底稿形成后，審計小組應(yīng)當按一定的標準對其進行歸檔。
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關(guān)鍵詞：集團公司；資金管理；優(yōu)化；結(jié)算中心
中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
一、集團資金管理優(yōu)化的必要性
財務(wù)管理是集團公司日常管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。同時資金又是連接母子公司、分公司的重要紐帶。對集團資金進行必要的管理優(yōu)化，可以有效提高資金的有效使用率，實現(xiàn)資金效益最大化，可以提高集團公司資金的安全性，可以使資金在母子公司之間形成一種良性的循環(huán)，最大限度的降低資金使用的成本，更可以有效的防范各種資金風險。同時，加強集團公司資金管理優(yōu)化也是加強集團公司內(nèi)部監(jiān)管的重要手段之一，加強整個集團公司內(nèi)部資金優(yōu)化管理，可以有效地使集團加強對集團資金的控制，進一步健全對子公司的管理，為進一步實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標服務(wù)。隨著集團公司的發(fā)展，集團公司一直在努力找到適合自身的資金管理優(yōu)化的模式和方法，并不斷地隨著市場變化及集團發(fā)展戰(zhàn)略的變化而不斷調(diào)整。先進的資金管理不僅僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而是涵蓋了資金流動管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。資金集中管理是集權(quán)體制下的必然結(jié)果，它包括從編制資金計劃，到處理集團和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、籌投資活動等資金運作經(jīng)營所進行的監(jiān)督和控制，以及長短期的資金預(yù)測，以此加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險，為集團公司帶來健康的資金流。
二、當前集團公司資金管理現(xiàn)狀
當前集團公司的資金管理雖然取得了很大的進步，但是現(xiàn)有資金管理還存在不少的問題，集團資金的使用依然不科學，優(yōu)化程度不高，資金管理優(yōu)化的觀念依然比較落后，尚未建立起健康科學的資金管理系統(tǒng)。主要表現(xiàn)在一下幾個方面：
1.集團公司資金管理集權(quán)程度過高。集團公司為了加強對下屬子公司的控制同時也是為了規(guī)避資金風險，對整個集團公司內(nèi)本地下屬公司的資金進行了高度的集權(quán)管理，統(tǒng)收統(tǒng)支，資金高度集中。 雖然有助于集團實現(xiàn)全面的收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，降低資金的沉淀，控制現(xiàn)金支出，但是不利于調(diào)動各子公司開源節(jié)流積極性及經(jīng)營靈活性。
2.集團內(nèi)部對資金管理和監(jiān)管依然不力，缺乏有效的監(jiān)管措施。集團公司對外地子公司資金管理過于寬松，權(quán)力下放。集團公司內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，降低了資金的使用率，降低了集團公司對整個集團資金使用情況的有效掌握，削弱了集團對下屬子公司的控制，增加了整個集團公司的資金風險，企業(yè)信用和盈利能力下降。
3.財務(wù)管理尤其是資金管理在企業(yè)管理中的地位和作用依然沒有得到應(yīng)有的重視和認同?，F(xiàn)代企業(yè)管理以應(yīng)該以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理作為企業(yè)管理最重要的組成部分，其貫穿于企業(yè)管理的全過程，財務(wù)管理中的資金管理功能是其最重要和最基礎(chǔ)的功能。然而當前集團公司財務(wù)部門在整個集團中的地位和職能并沒有得到足夠的重視，這就造成了集團的資金管理優(yōu)化難以持續(xù)有效地進行。
4.集團財務(wù)人員尤其是資金管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)技能及地位有待提高。目前集團公司的財務(wù)管理人員缺乏對資金管理優(yōu)化的專業(yè)知識，財務(wù)管理優(yōu)化的觀念依然比較落后，難以對集團資金進行合理的管理優(yōu)化。這也與財務(wù)人員重核算輕管理的傳統(tǒng)管理手段及財務(wù)人員在集團公司地位不高有關(guān)。
三、集團公司資金管理優(yōu)化的措施
資金的優(yōu)化管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)應(yīng)得到集團公司足夠的重視。集團為了加快自身的發(fā)展，應(yīng)建立資金集中管理中心，對集團內(nèi)部資金和市場風險實行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，資金集中管理在集團公司中的地位舉足輕重。
1.集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬公司的靈活性相結(jié)合。集團公司對資金收支實行“收支兩條線”管理，資金由集團統(tǒng)一調(diào)度和集中管控。本地下屬公司的各種收入上交集團，對外支付由集團公司統(tǒng)一核定額度，及時下?lián)堋Ｍ獾刈庸緦嵭杏媱澘刂?，支出實行審批制度，在審批范圍?nèi)自收自支，月末結(jié)余上報集團公司，統(tǒng)一調(diào)度。通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風險；通過對下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。集團公司采取資金的集中化管理更能優(yōu)化集團的資金使用，通過建立全面有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對集團所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使整個集團的資金更加合理的使用，不斷實現(xiàn)整個集團的經(jīng)濟效益。與此同時也應(yīng)該給予下屬公司一定程度上的財務(wù)處理權(quán)，提高下屬企業(yè)的資金靈活性和積極性，有效地將實施集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬分公司的靈活性相結(jié)合起來。
2.明確集團結(jié)算中心的職能范圍和權(quán)限。結(jié)算中心作為整個集團的資金管理中心，是資金管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的產(chǎn)物，是整個集團的結(jié)算中心、現(xiàn)金調(diào)控中心和貸款中心等。能夠?qū)崿F(xiàn)對集團的現(xiàn)金流動做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析，從而控制資金風險。結(jié)算中心能夠集中分、子公司閑置資金，發(fā)揮集團資金整體優(yōu)勢，能夠掌握集團資金動態(tài)，發(fā)現(xiàn)資金缺口，便于及時調(diào)控，能夠開展集團內(nèi)部貸款，降低集團財務(wù)費用 ，能夠降低資金使用成本，能夠統(tǒng)一對外融資，降低集團融資成本，能夠規(guī)范投資行為，降低投資風險，創(chuàng)造更大投資收益 。
3.加強對集團內(nèi)部尤其是對下屬企業(yè)的資金的預(yù)算管理。集團公司內(nèi)所屬公司在制定下一年度預(yù)算時，同時制定資金預(yù)算；集團公司根據(jù)審議通過的預(yù)算，按照“量入為出、量力而行、確保重點”的方針，合理安排資金。
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(一)財務(wù)信息管理落后
財務(wù)信息管理落后主要表現(xiàn)在財務(wù)報表的問題上。集團公司制定以及合并報表是要根據(jù)分公司的報表來進行合并的，這樣的方式造成了集團總部報表合并的效率低下。此外，在分公司當中，會計人員以及部門的利益與總公司存在著差異，這就很可能造成分公司的會計信息失真，會計核算的準確性不足，報表反映的數(shù)據(jù)存在差異，最終導致總部在制定報表時不能夠真實地反映集團真正的經(jīng)營狀況，導致賬務(wù)風險的出現(xiàn)，嚴重地制約了集團公司的財務(wù)管理質(zhì)量。
(二)集中管控的運營問題
集團公司在進行財務(wù)集中管控時面臨的問題主要有以下幾個方面，一是集團公司內(nèi)部資金管理可能出現(xiàn)非市場化運作。在集中管控的過程中，資金的使用上肯定會將效益好的分公司的資金調(diào)配給效益不好的公司，這種方式會導致資金回籠慢以及應(yīng)收賬款增加的問題，并且對于整個集團的積極性也會有打擊，為內(nèi)部的資金運轉(zhuǎn)帶來困難。二是財務(wù)集中管控彈性不足的問題，集團公司因為集中化管理，會將財務(wù)管理權(quán)限集中到公司總部，這就會使分公司的財務(wù)決策權(quán)力受到削弱，導致分公司對于總公司的財務(wù)依賴加強，不利于分公司的業(yè)務(wù)活動。
二、加強集團公司財務(wù)集中管控的對策分析
(一)建立健全集團公司財務(wù)集中管控的制度以及組織結(jié)構(gòu)
增強集團公司財務(wù)集中管理，首先要建立有效的財務(wù)集中管控制度，財務(wù)集中管控制度是集團公司內(nèi)部控制的重要手段，能夠加強公司財務(wù)運行的效率。財務(wù)集中管控制度的建設(shè)主要可以從以下幾個方面入手。一是要建立統(tǒng)一的會計核算制度以及財務(wù)管理制度。統(tǒng)一的會計核算制度以及財務(wù)管理制度是集團公司資金安全穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的有效保障，要在財務(wù)制度、審批制度、預(yù)算管理制度等方面都要統(tǒng)一起來。二是要依據(jù)下屬公司的實際情況建立有效的內(nèi)部控制機制，保證統(tǒng)一的財務(wù)集中管控制度得到有效地落實。
(二)實施全面預(yù)算管理
實施全面預(yù)算管理要求集團公司完善組織架構(gòu)，在實施全面預(yù)算管理的過程中，可以在總部成立預(yù)算管理委員會，由上到下對下屬公司進行預(yù)算的管理。在集團公司的預(yù)算管理中，可以將公司的預(yù)算項目進行類別設(shè)置，然后將這些設(shè)置下發(fā)到下屬公司當中讓下屬公司按照要求進行預(yù)算科目的設(shè)置。在企業(yè)的編報階段，可以由集團總部向下屬公司下達年度的預(yù)算目標，子公司經(jīng)過分解之后制定適合自己實際情況的預(yù)算申請，在經(jīng)過上級的審批之后再將此預(yù)算于年底下達。
(三)建立資金池，形成資金集中管理
資金池結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)總部與分部間資金管理自動調(diào)撥的有力手段，可以很好地推動集團公司的資金集中管控。集團公司通過資金池的建立，能夠?qū)⒓瘓F內(nèi)部的資金資源有效地實現(xiàn)共享，使下屬企業(yè)的資金集中起來，總部根據(jù)分公司的實際情況決定資金池內(nèi)資金的區(qū)別利用。在資金池建立之后，企業(yè)還可以將沉淀的資金盤活，提高集團公司的資金利用率，通過資金可用額度的控制來加強資金的風險管理，避免集團公司的資金風險形成，有效地加強集團公司應(yīng)對危機的能力。資金池業(yè)務(wù)的推行還可以有效地考驗下屬公司對總部的服從度，能夠?qū)ν獠拷鹑跈C構(gòu)例如銀行的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平進行考核。資金池的建立加強了集團公司總部對于公司的調(diào)配權(quán)利，進一步加強了集團總部的權(quán)力集中度，但是，這種方法對于集團公司的資金籌劃能力要求較高，需要專業(yè)的資金籌劃人才。
(四)財務(wù)信息的集中管理
信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管控的有力手段，集團公司應(yīng)該也有必要建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使分公司的財務(wù)信息及時、真實、客觀的反饋給總部，讓總部能夠及時地按照實際情況對財務(wù)管理進行調(diào)整，并且能夠讓總部對分公司的財務(wù)進行有效監(jiān)督，防止財務(wù)造假情況的出現(xiàn)，保證集團公司財務(wù)集中管控的有效執(zhí)行。在建立集團公司信息集中管理的過程中，可以引進ERP系統(tǒng)，這種系統(tǒng)在公司的集中管理中具有極強的優(yōu)勢，能夠?qū)ο聦俟緲I(yè)務(wù)流程中的財務(wù)信息實時地監(jiān)控。
三、結(jié)束語
[關(guān)鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。
1.優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實行有償制,嚴格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應(yīng)按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。
3.建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理
按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預(yù)算管理
1.分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任,各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門,財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報集團公司,由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
2.集中審核，跟蹤監(jiān)控
集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。
1.優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實行有償制,嚴格監(jiān)控，專款專用。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應(yīng)按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。3.建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理
按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預(yù)算管理
1.分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任,各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門,財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報集團公司,由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
2.集中審核，跟蹤監(jiān)控
集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
財務(wù)部的主要職責是做好財務(wù)核算，進行會計監(jiān)督。財務(wù)部全體人員一直嚴格遵守國家財務(wù)會計制度、稅收法規(guī)、集團總公司的財務(wù)制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認真履行財務(wù)部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務(wù)會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。
二、以實施ERP軟件為契機，規(guī)范各項財務(wù)基礎(chǔ)工作用
在經(jīng)過兩個月的ERP項目的籌建和準備工作后，財務(wù)部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團公司實際情況著手進行了ERP項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實際的業(yè)務(wù)流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行了改進和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了ERP系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERP系統(tǒng)，并于**月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面。目前已將財務(wù)會計模塊升級到ERP系統(tǒng)中并且運行良好。
三、制訂財務(wù)成本核算體系，嚴格控制成本費用
根據(jù)集團年初下達的企業(yè)經(jīng)濟責任指標，財務(wù)部對相關(guān)經(jīng)濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統(tǒng)一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務(wù)執(zhí)行過程中，嚴格控制費用。財務(wù)部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責任單位分析經(jīng)營情況和指標的完成情況，協(xié)助各責任單位負責人加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。
四、資金調(diào)控有序，合理控制集團總體資金規(guī)模
由于原材料市場的價格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務(wù)部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團公司經(jīng)營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通
過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進了整個集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進行。
五、加強財務(wù)管理制度建設(shè)，提高財務(wù)信息質(zhì)量
財務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財務(wù)收支管理細則》的實際執(zhí)行情況，為進一步規(guī)范本集團的財務(wù)工作、提高會計信息的質(zhì)量，財務(wù)部比較全面的制定了財務(wù)管理制度體系，包括：財務(wù)部組織機構(gòu)和崗位職責、財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、ERP管理制度、預(yù)算管理制度。通過對財務(wù)人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數(shù)據(jù)準確性、報表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會計信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導決策和管理者進行財務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。
平時財務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項財務(wù)行為，使財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)按一定的財務(wù)規(guī)則、程序有效地運行和控制。
六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會計制度、會計法及其他財經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動
為了規(guī)范財務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務(wù)部組織了在本集團公司內(nèi)的20**年年終財務(wù)決算的財務(wù)自查活動，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務(wù)利息費用及時追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財務(wù)自查活動。騁請了稅務(wù)師事務(wù)所對07年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對審計和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。
七、組織財務(wù)人員培訓，提高團隊凝聚力
財務(wù)部組織了兩批財務(wù)人員培訓與經(jīng)驗交流會，對整個財務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計劃展望，將財務(wù)人員分成會計、出納和統(tǒng)計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制和稅務(wù)風險的專題講座，豐富了財務(wù)人員稅務(wù)知識。邀請了審計部、資金部、資產(chǎn)部和財務(wù)人員做了深入的交流。增強了整個財務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結(jié)。
八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團公司全面預(yù)算管理模式
根據(jù)20**年經(jīng)營目標和各項成本核算指標的實現(xiàn)情況，財務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、發(fā)展目標，層層分解于企業(yè)各個經(jīng)濟責任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)。在20**年數(shù)據(jù)和以前年度各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了20**年度各單位的成本費用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標，希望通過“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標。
20**年，為實現(xiàn)本集團公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標，財務(wù)部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續(xù)做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務(wù)風險。
2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費用的執(zhí)行和超預(yù)算費用的初步審核，按月準確及時地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現(xiàn)本集團和各單位的預(yù)算指標提出可行性措施或建議。
3、配合集團總部進行收入、成本、費用的專項檢查，加強非生產(chǎn)費用和可控費用的控制、執(zhí)行力度，不能超支的絕不超支。
4、加強資金管理，統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)集團總部資金部的工作計劃安排，調(diào)控好各項經(jīng)營用資金。
5、繼續(xù)完善各項財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，如財務(wù)核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內(nèi)控制度、會計、統(tǒng)計、收費、出納等財務(wù)人員崗位考評辦法等。
