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【關鍵詞】公立醫院；績效管理體系；構建
0.引言
績效管理指的是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而筆者通過對當前很多公立醫院開展績效管理的狀況來看，仍然存在著一些突出的問題，筆者在對這些問題進行綜合考慮的基礎上，提出了基于PDCA循環法的績效管理體系，取得了良好的應用效果。
1.當前公立醫院績效管理中存在的主要問題
筆者通過對當前公立醫院的績效管理現狀進行分析后發現，存在以下明顯的問題：
（1）考核目的不明確
一般情況下，對績效進行考核，主要達到一是為價值分配提供依據，二是作為企業經營管理的工具，不斷尋找企業的不足并加以改進的目的。而對于公立醫院來說，績效管理的目標就是促進公立醫院和諧發展，提升員工積極性，提高人民群眾健康水平。但是當前很多公立醫院的考核目的并不明確，考核僅僅是完成領導交付的任務而已，關于考核的目標管理，更沒有規范化、制度化，使得其在實際中并沒有調動員工的積極性和促進執行力的提升。
（2）缺乏有效的長期戰略規劃
當前，盡管公立醫院試圖通過經濟核算方案，利用經濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫院實力，拉動醫院向既定目標發展，但這種以偏概全的考核往往導致這樣的結果各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫院下達的指標，但醫院的競爭力并沒有因此增強。究其原因在于，各項考核不能與醫院戰略發展需求充分連接，從而不能真實、全面地衡量各部門及個人的實際工作業績，因而也就不能準確判斷其行為與醫院發展要求之間的契合程度。
（3）績效管理體系不完整
筆者針對某公立醫院研究發現，其在個人年度考核、干部目標管理以及經濟核算之間就沒有形成一個完整的考核體系，使得在執行過程中也僅僅是為了完成任務而已，更加沒有統籌規劃的部門。同時，在個人年度考核、干部目標管理以及經濟核算內部之中也存在著一定的問題。比如，對于年度個人考核來說，類似于工作總結的興形式，無法對考核進行量化。干部目標管理中，大多以民主評議代替。而經濟核算雖然設置了相應的目標，也僅僅是作為獎金發放的依據，無法實質區分每個醫護人員的工作差異。
（4）考核指標不科學、考核結果無反饋
在當前公立醫院的考核指標中，大多數都是財務指標，雖然可以對醫院的短期績效進行有效反映，但是對于長期績效作用卻有限。同時只從財務角度衡量績效，反應的績效面很窄，無法體現醫療質量、技術水平、科研教學等發展能力、以及患者滿意度等服務質量方面的績效，從而使這些工作很難落實。除此之外，對于考核結果沒有進行反饋也造成了廣大干部員工不知道自己的工作優勢在什么地方，而又有哪些問題需要改進。
2.公立醫院績效管理體系的構建
（1）構造現代化的績效管理模型
公立醫院應該積極對落后的績效管理模型進行摒棄，而采用現代化的績效管理模型，可以采用PDCA循環法，也即是“績效計劃、績效實施與計劃、績效考核以及績效反饋與應用”四個重要組成部分，在運用過程中主義四個部分的相互配合、層層遞進以及循環變化，在動態變化中進行有效掌控。
（2）績效計劃的制定
績效計劃是績效管理體系的首端，是績效管理體系執行的重要的基礎。因此，在公立醫院構造完善績效管理體系時，應該首先開始對績效計劃的制定工作。在制定過程中，可以按照以下步驟進行績效計劃的確定：1）分解和轉化公立醫院的長期戰略；2）制定部門和崗位的指標；3）對各級指標的體系和權重進行科學合理確定。
（3）績效監控
績效監控是連接績效計劃與績效考核的中間環節，對績效計劃的實施和績效的公正考核都有著極其重要的作用，因此，實施有效的績效監控非常重要。在績效管理中，績效監控的耗時是最長的，也是非常重要的階段。在具體的實施過程中，1）下級在執行績效管理體系時遇到問題，上級應該予以幫助和指導；2）如果績效計劃在執行過程中偏離了實際，要進行適時合理的調整；3）員工或部門偏離目標計劃時，應該可以及時發現；3）績效監控應為績效考評和反饋提供客觀和公正的依據。
（4）績效的考核
績效考核是通過收集、分析、評價和傳遞個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況，對照工作目標和考評標準，評定被考評對象的工作目標完成情況、個人發展情況等等。在實施績效考核時可以成立相應的績效考核組織，并設定科學的考核周期，完善相應的考核項目，以保證績效考核的全面、客觀和公正。
（5）績效考核結果的運用
在公立醫院的績效考核中，考核結果的獲取并不是績效管理的結束，而恰恰是這一環節，對績效管理能否有效實施具有重要的作用。首先，可以將績效考核作為獎金發放的依據，提升對相關人員的激勵作用；其次，還可以將績效考核結果作為干部的職務等級升降的標準；最后，除了將績效考核作為激勵作用的手段以外，還可以根據績效考核結果的實際情況，對發現的問題進行及時改進，避免在未來的工作中再犯。
3.結語
綜上所述，本文結合公立醫院開展績效管理的現狀，構建了一個能夠全面反映公立醫院績效管理狀況的績效管理體系，筆者相信，只要在實踐中進行有效運用，必將提高公立醫院的競爭力，促進醫院的長期發展。
參考文獻：
[1]邢紅娟.公立醫院績效管理體系的構建[D].首都經濟貿易大學，2010
[2]閆學藝.新醫改形勢下公立醫院績效管理問題研究[D].吉林大學，2012
一、醫院人力資源管理中的問題
現階段我國醫院已經逐漸摒棄傳統的人力資源管理方法，正在逐步向規范管理所轉變。在招聘、考核、勞資管理、人員調配、人員編制和離退休管理等方面都進行了較大的改革。但是由于我國人力資源管理起步較晚，與世界先進管理間還存在較大的差距。目前各級醫院人力資源管理中主要存在的問題有四點，即缺少相應的人力資源規劃與措施、管理人才與管理技術缺口較大、人員間缺乏競爭意識和競爭機制、缺少科學的資源評估和薪酬績效系統。
二、提高醫院人力資源管理水平的措施
1.更新管理理念，由傳統的人事管理向人力資源的開發與管理轉變。傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理人事檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作，強調的是行政性的管理人。而人力資源管理則是將人作為醫院發展的第一資源，主張以人為本，關心人、理解人、尊重人、保障人、開發人。通過對人力資源進行動態的調節和開發，建立一系列的體制和機制，營造良好的人才發展空間，深度開發員工的潛能和工作積極性，使廣大員工建立起同醫院共同的發展目標，并為此目標而共同努力。
2.建立科學的績效考核評估體系。績效考核關系到醫院員工的切身利益，因此考核標準必須科學、公開，考核過程必須公平、公正、合理。通過廣泛征求意見，幾上幾下，設計具有代表性、可靠性、指導性、科學性、可操作性的考核指標，建立一套公平合理的綜合績效考核體系，并切實進行運用，把績效考核的結果通過多種途徑有效的反饋給員工，讓員工明確績效考核的意義，使其了解醫院對他們的期望行為，也讓員工有明確的奮斗方向，并作為員工改變行為、改進工作的依據。同時也把績效考核的結果作為區別不同員工工作貢獻率大小的依據，同人員的崗位聘用、培訓、評優評先、晉級晉升以及薪酬分配等直接掛鉤。
3.提高人力資源管理部門工作人員的知識和專業技能。人力資源管理工作的重要性和專業性要求工作人員必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。因此，要加強對人力資源管理部門工作人員的培訓，鼓勵和支持他們通過在職學習、外出參加各類培訓、進修等途徑提高他們的管理水平。
4.發揮思想政治工作在人事工作中的重要作用。思想政治工作是經濟工作和其他一切工作的生命線。在人事工作中，思想政治工作的作用也不容小覷。人事工作涉及到每一名教職工的切身利益，職稱晉升、選人留人、人事和分配制度改革等等都是廣大教職工關注的熱點，也是容易引發矛盾的焦點。這就要求人力資源管理部門工作人員在發現教職工有情緒問題的苗頭時，深入細致地做好政策解讀和解釋工作，通過召開各級各類人員座談會、征求意見會、情況通報會，采取談心交流等多種方式，春風化雨，及時將各種矛盾解決在萌芽狀態。
摘要目的：探討激勵機制在護理管理績效考核中的應用效果。方法：科室構建科學的護士績效分配方案，將激勵機制應用于績效考核中，采用關懷激勵、榜樣激勵、培訓激勵、參與激勵等方法，提高護士工作積極性。結果：應用激勵機制后，出院回訪病人滿意度、護士的滿意度均優于應用激勵機制前。結論：應用激勵機制，提高了護士的績效，改善了護理服務質量。
關鍵詞 績效考核；激勵機制；護理管理
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.09.051
激勵是指根據活動參與者的心理需要，科學的運用一定的外部刺激手段來激發參與者的動機，調動參與者的積極性，使之朝一定目標行進的心理過程［1］。激勵最主要的作用是調動參與者的積極性和創造力，使其自覺自愿地為實現組織目標而努力。我院是一所三級甲等醫院，我科是優質護理服務病房，服務要求高、責任性強、任務繁重。護理工作中存在大量壓力源，影響護士的身心健康和護理質量，而護理質量直接關系到病人的生命與健康。如何能讓護士在承受一定壓力的情況下，又能充分調動護士的積極性，是護理管理者研究的重點［2］。我科積極探索科學的護理績效考核辦法，開始應用激勵機制，取得良好效果，現將方法和結果報道如下。
1資料與方法
1.1臨床資料我院老年內分泌科護士共22名，其中副主任護師2名，主管護師6名，護師11名，護士3名。
1.2方法
1.2.1科室成立質控考核小組護士長與2名主管護師，1名護師組成4人考核小組，根據崗位工作質量、工作量、崗位要求、患者滿意度、參與病房工作5個方面每月對科室護理人員進行考核。護士長每周不定期現場考評并將結果記錄于護理質量檢查本上，病區建立工作實績考核本，每月月底自評、科室評分，按百分制計算總分，得分按本月績效獎金分配。
1.2.2考核內容考核項目總分100分，考核內容有：（1）護理工作績效60分，包括專業工作質量、服務工作態度、言行規范、職業道德、工作任務完成量、病人滿意度。（2）工作能力20分，包括科室及醫院的各項考核、實習生帶教情況、解決科室疑難問題的能力 。（3）個人特征10分，包括工作主動及時性、服從安排勞動紀律。（4）病房管理5分，包括參與科室管理及質控、完成護士長交代任務、負責護理員管理。（5）教學培訓5分，包括積極參加科室、護理部繼續教育學習、積極參加學組活動。（6）對醫院、科室有貢獻的額外加分，如積極參與科室工作發展并提出建設性意見的視項目大小加0.5~3分，接受衛生部廳檢查現場受到表揚的加3分，年度院外護理工作相關獎項全國性個人獎加5分、省內3分、市內2分、院內1分，還有科研加分、加分、教學加分等。
1.2.3獎金分配方法月工作績效（100分）=工作量30%+工作要求10%+工作量30%+滿意度30%+扣分。
1.2.4正確應用激勵機制
1.2.4.1關懷激勵為了提高整體護理質量，我科護士長在工作中為護士爭取了更多的物力、財力的支持，如合理的獎金分配，推薦晉升、晉級。在生活中關心愛護護士，解決護士實際困難，多站在護士的角度考慮問題。病區設立特殊排班要求記錄本，工作許可時安排輪休、調休，合理排班，節假日值班人員都有相應的績效加分，如管理崗加0.3分，白班加0.2分。此外，每個晚夜班補貼50元，這些都為本科護士營造一種和睦相處、積極向上、共同奮斗的氛圍，從而產生1+1>2的工作效率。
1.2.4.2榜樣激勵護士長和高年資護士嚴格要求自己，精通護理專業的知識和技能，有豐富的管理經驗，工作中以身作則，通過自身的行為來調動護士的工作積極性。我科每月開1次工作總結會，總結本月護理工作，分析工作缺陷，制定整改措施。對本月工作中表現優秀的護士給予表揚，績效考核給予加分，發揮其榜樣作用。
1.2.4.3培訓激勵隨著護理學的發展，現有的知識理論和操作技能已經滿足不了工作的需求，必須對護士進行培訓。我科每月組織1次護理查房，每個護士輪流講課，由護士長帶領護士查找資料，制作幻燈片，課后大家集體討論。另一名護士準備小講座，共同交流學習。每位認真準備的護士，給予績效加分獎勵。另外對公開發表學術論文者，鼓勵外出參加論文交流，選拔優秀護士外出進修學習。業余時間參加院內外學習的護士給予相應的績效加分。通過培訓豐富了護士的專業知識，給護士提供了施展才華的平臺，提高了護士的自我價值。
1.2.4.4參與激勵讓護士參與到管理中來以滿足護士的潛在需要，有利于發揮護士的主觀能動性［3］。我科的年、季、月工作計劃，先由護士長擬定出計劃思路，然后組織全體護士進行討論，收集護士對計劃的修改和補充意見，共同討論各階段工作計劃，強化護士自己設置任務并獨立完成的意識。我科還加強了全體護士人人參與質量管理的意識，建立了品管圈，質量持續改進小組，強調“人人都是管理者”。每位護士都負責一項質控內容，如用藥護理質控、安全管理質控、皮膚護理質控、物品管理質控等。每月圈長對工作進行質量評價，最后由護士長總結。對存在的問題共同探討，提出改進措施，好的方面給予表揚。通過參與激勵，增強了護士的責任意識，加強了護士對科室的歸屬感和認同感。
1.3評價方法采用問卷調查的形式對全科護士滿意度進行調查，實施前后向在崗護士發放了調查問卷，問卷滿分為100分，共20個問題，包括薪酬、待遇、職業發展、工作氛圍、管理模式是否滿意等，采用護士打分形式，滿分為100分，每個季度調查1次，最后取均值，實施激勵機制前后共發放問卷176份，收回176份，有效率100%。
1.4統計學處理采用PEMS 3.1軟件，計量資料的比較采用t′檢驗，檢驗水準α=0.05。
2結果（表1）
3討論
3.1提高護理質量護理質量直接關系到病人的生命和健康及醫院的信譽度，因此，加強護理質量，是護理管理的中心任務［4］。應用激勵機制后，增強了護士主動服務的意識，提高了護士的業務水平，護理質量不斷提高。
3.2護士工作積極性提高護理工作有其特殊性，工作強度大，職業風險大，護士工作壓力大，社會地位低，積極性不高。將激勵機制運用于績效考核中，考評時實行加分、扣分，自己好的方面和不足一目了然，對護士的行為規范起到及時積極的督察作用。績效考核還與評優、晉升掛鉤，表現好還能得到獎勵，大大提高了護士的工作熱情，取得了良好效果。目前績效考核方式拋開了原有的主觀印象分，而更多的是公開、透明、真實、客觀地評價護士，實施以來，護士接受度高，護士的滿意度隨之提升。
總之，在優質護理服務中應用激勵機制，優化護士績效考核，達到了護理質量持續改進的目的，還可以提高護士的業務能力及科研水平，發揮護士潛能，是提高護士素質，穩定護理隊伍，提高護理質量的有效手段。
參考文獻
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［3］安曉燕，曹彥.激勵機制在手術室護理管理中的應用［J］.護理研究，2010,24（2）：355-356.
［4］趙光紅，劉義蘭，王桂蘭，等.護士壓力狀況的調查分析［J］.護理學雜志，2002,17（9）：689-691.
一、案例分析
（一）*公司運作模式的特殊性
*公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業競爭力情況
*公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，*公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與*公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對*公司績效考核方案設計的建議
（一）核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。*公司的績效考核方案
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
（二）公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資+員工現有工資×績效工資浮動比例%×員工平時績效考核分數%
（四）年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。公司的績效考核方案
（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30%，市場部占獎勵總金額的50%，公司其他部門占獎勵總金額的20%。
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40%，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25%的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35%由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40%；
2.2根據利潤實
現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25%；
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10%；
（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15%；
（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20%；
（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25%；
（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30%；
（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35%。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
（四）績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
*公司的績效考核方案
2019年,辦公室在院領導的關心指導和各科室的支持配合下，認真履責,各項工作順利開展,現將主要工作匯報如下：
一、加強文書管理。認真做好文件的收發、登記、傳閱、落實工作，進一步強化了文件撰寫、印發的規范性，加強了文件處理的及時性，并認真落實，嚴格督辦，做到收文、發文有記錄、傳文有痕跡、批文有落實，較好地完成了辦公室上傳下達的工作。截止到10月31日，共收到省級公文33件，市級公文425件，下發院級文件78件，完成院級總結、計劃及各種申請匯報材料的撰寫共29篇。此外，完成了重點工作任務動態管理清單、節約型示范單位、節能宣傳周、安全生產月以及其他政策性工作相關資料的收集、匯總、制定、上報等工作。在千分制考核工作中，批文辦結情況做得不到位，已經按照要求整改落實。（已辦理）
二、認真做好會議安排和接待服務工作。協調組織院級工作會議，做到電話網絡通知及時、會議記錄、簽到完備詳細，會后認真執行會議決議。積極完成各級領導和兄弟單位領導來院視察、參觀的接待工作，從醫院衛生、綠植的擺放、會場布置、資料準備等各個環節都做了細致的工作，圓滿完成接待任務的同時，也得到上級領導的一致好評。
三、加強醫院文化建設及信息宣傳工作。積極推動醫院文化建設，完成了5期院報的策劃、采寫、編排、出版工作，并發放到衛生健康局及全市各療衛生單位，推介我院各方面的發展情況，展現醫院的良好精神風貌，使全醫療系統都能夠及時了解我院的工作動態；及時更新醫院微信公眾平臺，到目前為止，共信息177條，其中原創稿件63篇，在創作過程中，不斷強化精品意識，力求為讀者提供有深度、有價值、有看點的信息。
四、協助院領導做好醫院行政管理工作。根據醫院發展需求，修訂《醫院規章制度》，對醫院工作制度、崗位職責等進行完善。嚴格執行績效考核一級考核督查制度、醫院總值班制度，每月編排醫院總值班表，認真執行醫院的績效考核查房制度，對查出的問題按規定堅決執行。另外，認真做好檔案、印章管理等工作。并按照三期千分制考核檢查出的問題和楊院長提出的具體要求進行了整改。
五、安全生產方面。一是做好醫院安全巡查及消防培訓工作。安排后勤人員每天到醫院各科室進行安全巡查，做到及時發現、及時處理；按照上級要求安排兩次院級消防安全知識培訓，提高全院全員的消防安全意識。二是做好HIS系統的日常維護，保障網絡安全。1月份至今，對醫院各部門開通、調整、修改、新增等參數變更情況采取技術支持措施共計93次。
六、積極配合其它科室工作。2019年，在醫院開展的各類專題活動、省、市各級工作檢查中，院辦積極配合協助相關科室圓滿完成了各項工作任務。
后勤工作由總務科姜科長做具體匯報。
2020年，院辦將繼續立足服務，強化管理，著力做好以下工作：
1、充分發揮服務職能，努力做好領導的參謀助手。
2、認真做好公文的收、發工作。
3、組織或協助醫院各部門做好相關會議工作。
關鍵詞：KPI 醫院 績效 職能部門
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-253-02
一、理論支撐：KPI關鍵績效指標理論
（一）KPI關鍵績效指標理論
關鍵績效指標，又稱為KPI，以德魯克的目標管理理論為基礎，通過目標篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考核的、操作性強的指標。
與以往的管理考核指標不同的是，關鍵績效指標具有以下幾個特征：第一，KPI指標設定的關注點在工作開始之前；第二，KPI指標設定和考核均需遵循由下而上的原則；第三，以往的考核只關注結果好壞，并未做到從全局的角度進行考核，KPI不僅關注目標是否實現，還關注目標實現的過程是否合理。
（二）KPI關鍵績效指標理論的關注點
1.設立指標的目的。績效考核的核心問題或者考核依據就是考核的最終目的，同樣的KPI的主要關注點就是指標設立的目的，所有指標組合之后能夠使考核達到什么效果。
2.被考核對象。明確考核目的之后，就需要確定被考核對象，減少影響考核指標科學性的不利因素。只有被考核對象固定，才能根據其特殊性制定出相應的合理的考核指標。
3.考核的方式和方法。即使考核指標無懈可擊，但如果考核方法不合理，也會對考核結果產生不利影響。所以，在制定KPI指標的同時要考慮到考核方法的合理性和可行性。
4.考核周期。考核周期過短，則很難確定指標是否真的科學合理；考核周期過長，可能會造成指標與實際工作不符的局面，從而影響整個考核工作的效果。
5.考核結果反饋信息。一次完整考核，不僅需要有考核結果，同時還需要被考核者對考核結果的反饋信息。只有這樣，才能保證考核工作的完整性，促使考核更加科學、合理，具有更強的可操作性。
6.考核的監督機制。監督機制必須存在于考核的全過程。為了維護考核的公平和公正，必須設立O督機制，考核不能由一個人或者一個部門進行決策。所有考核工作的具體事項，須經考核組織討論決定。
二、X醫院職能部門考核工作現狀
（一）X醫院職能部門考核工作現狀
一直以來，考核主要集中于選拔干部中，而考核主要經歷過以下幾個發展階段。
1.個人匯報和上級領導評定階段。個人匯報主要包括兩個部分，即年初工作幾乎和年底的工作總結。上級領導可以通過對比總結內容和年初工作計劃是否一致，確定等級，即優秀、良好、合格和不合格，獲得優秀的人員需要按照一定的比例確定。從考核過程來看，考核與績效考核完全不相同。
2.定性考核階段。從道德、能力、出勤和成績四個方面對個人工作進行考核，考核內容與工作產出掛鉤，但是由于指標無法量化考核，考核結果的公平性和公正性有待商榷。
3.量化指標考核階段。以人為主導的考核中總是存在“人情”的問題，所以考核向著量化的方向發展。運用數學方法，同時根據指標的重要程度，確定單個指標在整個考核中所占的比重，最終考核和結果均采用數字的形式，全面提高考核的公正公平性。量化考核是績效考核的發展趨勢，也是必然結果。
（二）X醫院職能部門考核存在的困難
1.人情分。長久以來的工作機制，一旦出現什么問題，人們會通過“找關系”來解決問題，使得“人情”成為考核工作最重要的影響因素。如何通過考核指標設定，杜絕“人情分”的出現，是當前考核中亟待解決的問題。
2.被考核人員配合度低。多年來，人們對考核的積極性本就不高，總覺得考核只是走過場，并未對考核存在敬畏感，使得考核最終僅會流于形式，大大削弱了考核的效用。
3.考核者難以確定。選用本單位人員，就很難避免出現“人情分”；選用單位外的人員，則難以把控考核標準的嚴厲程度，可能會影響考核的公平性。所以，選用什么樣的人擔任考核人員，是一個值得深思的問題。
三、構建X醫院職能部門考核指標體系
（一）背景
2013年，經過醫院研究決定，在總結以往臨床科室考核工作的基礎上，單獨對職能部門進行考核，依托KPI關鍵績效指標法，重新制定職能部門考核指標，形成一套科學合理的考核指標體系。但是，確定職能部門考核指標存在很多困難，缺少參考范例，缺少前人經驗，最終經過不懈努力，制定出一套可操作的職能部門考核指標體系。
（二）X醫院職能部門考核指標體系結構
1.確定考核內容。職能部門考核的著眼點必然是日常工作，考核指標應與日常工作保持一致。但是，不同職能部門的工作內容不盡相同，不能像臨床科室一樣統一考核內容，統一制定考核指標。所以，確定考核內容是構建考核指標體系的基礎。
2.明確考核指標類別。考核指標類別要以考核內容為依據，在了解所有職能部門工作的基礎上，將職能部門考核指標劃分為行政管理及工作效能、重點工作、部門管理和指令性任務四大類。其中，行政管理及工作效能、重點工作、部門管理在指標體系中所占的比例分別為4：3：3。指令性任務則屬于另外一個系列的指標，主要考查各類突發事件和臨時性工作的完成效果。
3.確定考核周期。由于職能部門每年的工作具有較大的差異性，所以將考核周期設定為一年。
4.各部門指標制定的特點。（1）各部門指標存在差異性。行政管理及工作效能主要考核基礎工作；重點工作指標主要考核重要工作任務。由于工作任務各異，每個部門的這兩類指標絕對不會重復，同時工作任務的差異性也增加了指標制定的難度。（2）各部門指標具有統一性。首先，指標類別所有部門相同；其次，部門管理類指標所有科室也相同。各部門科室內部管理工作具有一致性，所有考核指標相同能夠體現公平；指標類別相同既是為了保證公平性，同時也為了保證指標體系內部的邏輯性。
四、推行職能部門目標管理考核的優越性
（一）能夠有效激發工作人員的個人潛力
由醫院設定科室關鍵指標，科室負責人將指標細分至個人，既能夠極大地調動員工個人的工作積極性，又能夠促使員工為了更出色地完成工作付出更多的努力，從而釋放此前不曾發現的個人潛能，提高個人和科室整體的工作效能。
（二）對整個科室而言，目標帶來的緊迫感能夠促進自我推進
目標一般是與實際工作有一定距離的工作效果預測，這使得科室原本安逸的工作狀態不復存在。為了實現科室目標，在年度考核中取得優異成績，科室會形成全員參與、全員努力的良好狀態，主動推進各項工作，全面提高工作效率。
（三）有利于提高醫院的整體競爭力
一家醫院，醫療水平非常高而管理水平特別差是行不通的。完備的醫院管理是醫院整體水平的重要組成部分，如果單純地輕管理重醫療會造成患者流失的不利影響，由于就醫體驗不夠好，大部分患者可能會選擇去醫療水平較低而管理水平高的醫院就醫；反之則是忽略醫院最重要的工作內容，有舍本逐末的嫌疑。因此，醫院的管理和醫療技術必須齊頭并進，協調發展。在職能部門推行目標管理考核能夠極大地推動醫院管理工作，進而提升醫院整體的管理水平。
五、目前能部門考核指標體系中存在的不足
（一）考核工作難以保證絕對公平
目前的考核對象涵蓋的科室范圍有限，部分科室尚未制定考核指標，最終的考核結果選取所有科室考核結果的平均值。下一步需要為無考核指標的科室分門別類的制定指標，保證考核的公平性。
另外，統計和記錄工作仍然依靠人工完成，過程中難免會出現疏漏錯誤，需要進行多次核對才能避免，也延長了公布考核結果的時間周期。
（二）難以全面了解各科室的工作任務
工作實際在不斷變化，人們為了能夠獲得優異的考核結果，可能會隱瞞一些難度較大的工作任務。負責制定考核指標的部門對其他部門工作任務的了解程度很低，只是根據科室報送的信息拆分考核指標，使得考核指標的更新程度與工作實際的更新程度不一致，影響了整個考核指標體系的時效性。
（三）知識的更新周期較長
工作以后，人們對于學習的熱情逐漸下降。對于工作中必須用的知識可能會盡快學習，但也不能做到深入研究。所以，認真學習新理論和新方法的員工少之又少，人們對新東西的抵觸情緒也比較重。知識更新周期的長短也是醫院管理工作能夠推進的影響因素之一。
[課題名稱：基于KPI的醫院職能部門目標管理體系建設，課題編號：NYFYYG2014004。]
參考文獻：
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[3] 童瑩.某三級專科醫院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學.2014
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[5] 閆學藝.新醫改形勢下公立醫院績效管理問題研究[D].吉林大學，2012
半年工作總結
一、人力資源部
（一）招聘方面：今年的招聘壓力比較大，各行各業都在處于一個用工緊張的階段，由于今年社會工資漲幅較高，現在招聘與以往相比有一定的困難，自我入職以來，招聘入職的新員工有30人，離職員工16人，目前員工總數為75人，比二月份增加15人。
針對崗位不同，采取不同的招聘方式，以網絡招聘為主，一般銷售、銷售助理、技術人員、管理人員以51job和智聯招聘為主，生產工人采取到職介中心、熟人介紹、張貼招聘信息等方式進行。在一些免費的招聘網站也長期公司的招聘信息。
（二）績效考核方面：將銷售部績效考核與李總一起，在原基礎上做進一步的修改完善，并將銷售助理的考核標準制定，從3月份開始執行，在執行過程中發現了一些問題，經過再次修改，5月份銷售考核制度存在的問題進行解決，并嚴格執行。
將入職登記表、應聘表、離職表等入職離職表格完善，增加必要的內容，這樣對員工的個人信息登記更加完善。
（三）檔案管理方面：將員工的所有檔案分類管理，每個人建立一個檔案袋，從入職開始到離職，員工的所有資料都完整存檔，有利于對每個人的檔案進行查詢、補充。目前檔案資料包括：員工簡歷、應聘表、入職登記表、學歷證復印件、身份證復印件、其它資格證書復印件、轉正申請表、考核表、勞動合同、保密協議、社保協議、培訓協議、面談記錄、獎懲申請單、調薪單等。
（四）薪酬、勞資方面：每個月按要求將員工工資核算清楚，交由財務部進行核對，2、3月份由于剛接觸我公司的核算方法，所以出了很多錯誤，4、5月份已經對以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工資核算方法已經全部掌握。對新入職的員工及時簽訂勞動合同，并將個人那份發放到本人手中（之前有一部分員工的勞動合同個人沒有領取，不符合國家法律規定），對到期的勞動合同及時進行續簽。
（五）社保方面：到目前為止共計社保增員24人，減員6人，醫院變更1人，6月份公司上社保人員共計41人；比二月份增加17人；3月份將社保繳費基數進行了核定；每月按時打印月報；領取醫保存折4張。
（六）培訓方面：安排新入職員工進行產品知識培訓，并考試，考試結果作為試用期考核的依據，并存檔。
二、行政辦公室
2、購置綜合部辦公家具。
3、購買辦公電腦共計：10臺，分別用在銷售部和技術部。
4、增加一條寬帶，將網絡重新布置，提高了上網速度。
5、參與CRM管理軟件的購買并實施。
6、協助技術部做好老外的接待工作。
下半年工作計劃：
入職公司4個月以來，對公司的管理模式、銷售模式有了深入的了解，下半年主要是
1、將各規章制度進行完善，出臺員工手冊；
2、加強對新員工入職的培訓，包括制度及產品知識培訓；對老員工也要不定期的進行考核；安排公司管理層人員進行管理方面的培訓，但需要有一定的培訓費用；
3、開發多種招聘渠道，盡最大努力滿足公司的人員需求，與獵頭公司合作招聘公司的高管人員；
4、將各部門、各崗位的崗位說明說修改完善，并統一培訓。
5、加強對行政部門的管理，責任到人，獎懲分明；
第四條卷煙到達分揀車間后，分揀員收貨員必須在3分鐘內到崗，并與裝卸員一起當面打開封簽，如分揀收貨員或裝卸員單獨打開封簽，一切后果由單獨打開封簽的人員負擔。
第五條分揀收貨員收貨時應指揮裝卸人員分門別類合理碼放，并按照保管員傳遞的單據進行收貨，仔細核對品名、數量，與交貨保管員當面點清、簽字。如有差錯，立即告知保管員并填寫“分揀車間收貨糾錯日記錄表”，督促保管員及時拿回多發品種，補足少發品種。
第六條收貨時發現殘損卷煙，要督促保管員及時更換，并做好相應記錄。
第七條每小組組長應帶領該組其他分揀員協助收貨員收貨。分揀收貨員提示收貨無誤后方能開始分揀。分揀收貨員因個人原因造成收貨錯誤，耽誤分揀時間，扣績效考核分1-5分。
第二章總則
第一條為全面提升配貨水平，提高卷煙分揀效率，做到分揀無差錯，降低卷煙損耗，特制定本考核辦法。
第二條考核分平時和定期相結合的辦法進行，平時考核作為月度、季度或年度考核的依據。
第三條考核遵循“公開、公正、公平”的原則，按儲配部配貨流程和工作標準進行嚴格的考核。
第三章打碼
第八條電腦操作員為打碼責任人，電腦操作員在打碼過程中不得出現漏碼、錯碼現象。
第九條電腦操作員在給送貨員退回的漏碼卷煙補碼時，必須請示本部門管理人員，經同意后方可補碼，并做好補碼卷煙品名、數量、補碼人等相關信息的詳細記錄，每周由部門綜合管理員收集匯總并和送貨環節進行核對，發現異常情況要立即向部門負責人匯報。電腦操作員補碼后未記錄的，一次扣1分，依次類推。
第十條給特供煙打碼時，電腦操作員根據營銷中心、物流中心雙方簽字的“特供煙打碼申請單”打碼，并將“特供煙打碼申請單”妥善保管歸檔，以備查證，否則扣減責任人的績效考核分1-5分。
第四章崗位責任
第十一條各分揀小組組長每天按時填寫崗位考勤記錄表，做好當日崗位的原始記錄，各分揀人員每天應在崗位考勤記錄表上簽字。
第十二條歐康線質檢責任：
a、經過塑封包裝機的單個客戶在1包以內的，質檢員必須質檢該客戶的所有品種、數量是否正確。如在送貨途中發現差錯予以找回的，根據送貨記錄扣減質檢員績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由質檢員與送貨員各承擔差錯金額的×××，并扣減質檢員績效考核分1-5分。
b、經過塑封包裝機的單個客戶在2包以上的（含2包），單價×××元以上（含×××元）的品種、數量質檢員必須全部質檢，該客戶的總數量必須質檢。如在送貨途中發現差錯，予以找回的，根據送貨記錄扣減質檢員的績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由該質檢員與送貨員各承擔差錯金額的×××，并扣減質檢員績效考核分1-5分。
c、經過塑封包裝機的單個客戶在2包（含2包）以上的，單價在×××元以下（不含×××元）的，質檢員應盡力做到全面質檢，如在送貨途中發現差錯，予以找回的，根據送貨記錄扣減質檢員、揀貨員的績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由質檢員、揀貨員共同承擔應由分揀環節承擔的賠償責任，并扣減績效考核分1-5分。
d、經過塑封包裝的郵政客戶不論卷煙價值大小，不論單個客戶包數多少，質檢員都必須全部質檢。如在郵政代送途中發現卷煙差錯，予以找回的，根據郵政方提供的情況，扣減質檢員績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由質檢員承擔應由分揀環節承擔的賠償責任，并扣減績效考核分1-5分。
第十三條煒隆線質檢責任：經過塑封包裝機的每包卷煙的所有品種、數量質檢員都必須全部質檢，其賠償責任和考核辦法同歐康線a項相同。
第十四條不過塑封包裝機的1—×××條零煙質檢責任：由電腦操作員負責質檢該零煙的所有品種、數量，如在送貨途中發現差錯，予以找回的，根據送貨記錄扣減電腦操作員績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由電腦操作員承擔應由分揀環節承擔的賠償責任，并扣減電腦操作員績效考核分1-5分。
第十五條人工裝箱的質檢責任：因其他原因，未采用塑封包裝，實行人工裝箱的，如在送貨途中發現差錯不能找回的，由該小組全體分揀人員共同承擔應由分揀環節承擔的賠償責任。
第十六條堆碼責任：在卷煙堆碼過程中，更換線路時：
a、貼票員要提示堆碼員分線路碼放。若出庫后發現整包卷煙堆碼發生線路差錯，差錯予以找回的，扣減貼票員、堆碼員績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由貼票員、堆碼員共同承擔應由分揀環節承擔的賠償責任，并扣減貼票員、堆碼員績效考核分1-5分；質檢員、貼票員為一體的，則由質檢員（貼票員）與堆碼員共同承擔上述兩種情況的責任。
b、不過塑封包裝機的1—×××條或1—×××條零煙發生堆碼線路差錯，差錯予以找回的，扣減電腦操作員、堆碼員的績效考核分1-5分；如差錯不能找回，由電腦操作員、堆碼員共同承擔應由分揀環節承擔的賠償責任，并扣減績效考核分1-5分。
c、卷煙堆碼員檢查卷煙包裝的完好性，因卷煙從包裝內散落，扣減堆碼員績效考核分，一個卷煙包裝扣1分；
d、卷煙堆碼員將包裝完好無損的卷煙按客戶小票分揀順序和配送線路分類堆碼并標注配送線路,因未標明堆碼線路名稱，按×××條線路扣1分。
e、堆碼員堆放卷煙時，做到輕拿輕放，合理碼距，若碼放托盤，層高以5—6層為宜，若裝籠車以不超過籠車的最高位置為限，若因卷煙未按規定碼放,受到擠壓、碰撞或卡在籠車的縫隙中導致卷煙殘損或因堆碼過高造成卷煙壓損、折皺或掉出后碰損的，由堆碼人員按該卷煙“一價制”賠償。
第十七條拼裝箱的標準和責任：
a、原則上盡量減少不同客戶之間拼裝箱。
b、采用不同客戶之間的拼裝箱時，不同客戶應用封口膠單獨纏在一起，不得散裝拼箱。
c、零煙拼箱由全體裝箱人員負責，如未按標準落實，根據送貨員提供的送貨記錄對裝箱人員予以考核扣分，每次每人扣1分。
第十八條揀貨責任：揀貨員揀貨錯誤，被質檢員發現，由質檢員填寫“分揀差錯統計表”，每月根據“分揀差錯統計表”一次扣0××分。
儲配部負責人、綜合管理員或其他監督部門有關人員每月對揀貨質量進行不定期的抽查考核，在考核抽查中，發現揀貨人員揀貨錯誤的，按錯×××個品種扣1分。
第十九條補貨責任：分揀補貨員在指定的區域按卷煙品種合理堆垛，根據卷煙貨位品名進行及時補貨，因個人工作疏忽造成卷煙上架或補貨錯誤，導致分揀差錯的，一次扣3—5分。(
第二十條貼票責任：卷煙塑封后，分揀貼票員應仔細按照標簽順序核對客戶小票上的卷煙數量、品名與包裝內卷煙是否相符，檢查包裝是否嚴密。因錯貼、未貼客戶小票，按錯一戶扣1分，貼票員與質檢員為一體的，由質檢員承擔該項責任。
第二十一條發貨責任車間發貨員于每天分揀結束后檢查發貨登記表內容是否填寫準確、詳細，每天按發貨登記表上的線路名稱按時發貨，不得耽誤送貨時間并做好相關的記錄。因未按時發貨或未做相關記錄，一次扣1分。
第二十二條殘損責任：各崗位人員拿取卷煙時，做到輕拿輕放，因拋、摔、摩擦或操作不規范導致卷煙折皺、破損的，按卷煙“一價制”賠償，并扣減績效考核分1分。
第二十三條設備維護：卷煙分揀設備由物流中心指定分揀員專人進行維護，設備維護人員應密切關注各設備運行狀況，發現異常情況，及時進行檢修，若情況嚴重無法修復的，要及時向部門負責人匯報；每天分揀任務完成后，設備維護人員應仔細檢查各設備零部件、線路是否正常、通暢，以保證下次順利分揀，因個人工作失職，影響分揀的，扣1—5分。
第五章分揀效率
第二十四條在無明顯機械故障和分揀準確率情況下，分揀效率每小時不得低于300包，采用人工裝箱的，仍然按照包計算。每低于20包，該分揀小組每人扣1分。
在規定的時間內未完成規定的分揀任務，每遲延1小時，小組全體成員每人扣1分。
第六章勞動紀律
第二十五條嚴格遵守上下班時間，不得無故遲到或早退。
第二十六條病事假應具備書面的請假手續。
a、事假：分揀員請假時必須先經小組組長同意，假期在1天（不含1天）以內的，小組組長同意后由儲配部部長審批，儲配部部長不在時由綜合管理員審批；假期在1-3天的（不含3天），小組組長、儲配部長（儲配部部長不在時由綜合管理員代行職責）同意后由分管領導審批；假期在3天以上的（含3天），小組組長、儲配部長、分管領導同意后由主要領導審批。所有審批后的請假手續統一交給綜合管理員，由綜合管理員交給綜合部；因特殊情況，不能當時出具書面的請假手續，應在事后及時補齊手續。一個月內事假不得超過3天，一個自然年度內事假不得超過10天。
b、病假：病假的審批辦法同事假相同，病假的執行標準為：工作時間在10年及以下的當月病假不超過1天；工作時間在11年至20年（含20年）之間的，當月病假不超過2天；工作時間在21年及以上的，當月病假不超過3天。病假必須出具社保定點醫院出具的相關病假證明。
c、無病事假手續的，一律按曠工對待，病事假及超標病事假的相關待遇按照員工手冊的有關規定執行。
d、遲到、早退和曠工：無正當理由超過規定上班時間10分鐘未到崗，視為遲到；遲到達到30分鐘，視為曠工半天。
無正當理由提前規定下班時間10分鐘離崗，視為早退；早退超過30分鐘，視為曠工半天。
累計遲到和早退×××次以下者，扣除當月獎金的×××；5-×××次的，扣除當月全部獎金；×××次以上的，作待崗處理。
擅離職守和未經批準而不上班者，或無正當理由超假不歸者，或經組織分配工作后，無故不按規定時間報到者，視為曠工。
在一個自然年度內，曠工累計達到3天的，扣除當年×××個月的生產經營性獎金，累計達到4天的，扣除當年×××個月的生產經營性獎金，以此類推。當年無法全部扣除的轉入下年度繼續扣除。
曠工期間停止享受一切工資福利待遇，并按相關規定處理。
第二十七條因特殊情況明確通知要求佩戴證牌而未佩戴證牌的，一次扣1分；因特殊情況明確通知要求統一著裝而未統一著裝的，一次扣1分。
第二十八條工作場所保持嚴肅、認真的工作作風，各崗位既要分工明確，各負其責，又要互相配合，共同協作，凡在工作場所發生打罵等不文明形為，要進行嚴肅處理。
第二十九條工作期間除工作需要外，嚴禁打、接私人電話，確有急事，向管理人員說明情況，在倉庫外打、接電話，最長不超過5分鐘，違反者一次扣1分；嚴禁在車間內存放私人物品，違反一次扣2分。
第七章工作記錄
第三十條認真做好“員工工作日志”及其他工作記錄，未記錄或記錄弄虛作假，一次扣1分，現場值班員每周根據記錄匯總后做好周工作總結，未做周工作總結，一次扣1分。
第三十一條每月月底或每周最后一天，制定下月月工作任務或周工作任務，未制定個人月、周工作任務，一次扣3分；個人日志填寫不認真、記錄不規范、不按規定要求和時限填寫、漏填、補填，一項扣3分；工作日志、個人記錄本保管不當、不清潔、不完整、殘缺的，一項扣3分；弄虛作假或不按時交部門負責人審核的，扣5分。
第三十二條未經請示同意，未按時參加部門周工作總結、安全學習、教育培訓或公司、中心要求參加的其他行業會議，一次扣1分，違反會場紀律，一次扣1分；未按要求做好會議或學習記錄，一次扣1分。
第八章清潔衛生
第三十三條分揀車間：各分揀小組每天上班前先打掃本組區域的清衛生，及時清除垃圾和雜物；未按要求打掃清潔衛生或衛生打掃不徹底，該組全體成員每人每次扣1分。
第三十四條分揀打票室：由打票員每天上班前負責打掃衛生，及時清理垃圾，如未打掃或打掃不徹底，一次扣1分。
第九章安全工作
第三十五條遵守安全生產法律、法規和行業安全管理規定；熟悉市局（公司）職業健康安全管理方針、目標，熟悉各類安全預案；做好卷煙分揀車間的防火、防霉渡夏、防盜、防搶、防騙、防洪和信息保密工作，一項次不合格扣2分，造成嚴重后果的取消當月全部安全考核分，并作相應處理。
第三十六條愛護分揀車間機具設備，因人為操作不當造成機具設備壞損，若修復后仍能使用的，按一件用具扣2分，若不能修復的，按設備價值承擔賠償責任；因未按卷煙分揀工作標準操作或人為操作不規范，造成個人人身傷害和經濟損失的，由責任人承擔一切后果。
關鍵詞：高校教師；績效考核；平衡計分卡
1 國外關于教師績效考核體系的研究
進入21世紀伊始，中國就正式加入了世界貿易組織，迄今為止已有11年多，加入WTO是一柄雙刃劍，既為我國提供了新的發展機遇，但同時也帶來了嚴峻的挑戰。應對WTO帶給我國的挑戰，最重要的就是知識、人才，而人才的培養主要依賴于高校。
高校的主要職能就是培養人才、科學研究和社會服務，這些職能的實現主要通過高校教師來實現，這里不包括后勤等高校工作人員，那么高校的管理，主要就是內部的教師管理，教師管理又是通過教師績效評價、績效管理來實現的。
國外不同國家關于教師績效考核體系的研究如表1所示，大致可以分為三個階段：第一階段（20世紀20年代）：對教師實行“業績工資”評價制度，這是一種依據校長對教師自上而下的評價方式，帶有主觀隨意性。
第二階段（20世紀80年代），在70年代末80年代初美國學習日本的運動中，產生了科學的教師評價體系――標桿管理，是由施樂公司最先開創的。標桿管理法將比較和評估完全融為一體，通過比較實現進行評估，以評估促進與更高水平的比較。
第三階段（20世紀90年代），克林頓政府開始了大規模的公共組織績效管理運動，涌現了一批績效評估管理工具，如“3E”評估法，即經濟性（economy）、效率性（efficiency）與效果性（effectiveness），后來為了解決“3E”評價法單純強調經濟性與政府和非營利組織在社會中所追求的如平等、公平等價值理念之間存在矛盾與沖突，又加入了公平（equity），發展為“4E”；為彌補“3E”評價法的不足，又出現了“3D”評價法，即診斷（diagnose）、設計（design）與發展（development），雖然“3D”評價法在一定程度上彌補了“3E”評價法的不足，然而這一評估理論也有其難以定量的局限性；以往學者進行績效評估的相關研究時，多以財務性指標來衡量（Forbes，1998），Kaplan認為只考慮財務上的因素，很少能夠作為非營利組織主要的評估指標，這種指標只能告訴管理人員決策做出后的結果，很少可以用來預測未來的業績。Niven（2003）總結了10所學校關于戰略思考的概要，提出一個組織可以根據自身獨特的目標補充或重命名這些維度，并且為在非盈利組織和公共部門構建BSC提供了一個完善的路標圖。
從以上研究可以發現，高校等非營利組織的績效評價、戰略管理是借鑒企業管理的思想和績效評價體系的。
2 國內關于教師績效考核體系的研究
2.1 國內關于平衡計分卡的研究
張定安（2004）探討將平衡計分卡引入公共部門績效管理的可行性，并對平衡計分卡理論體系對中國公共部門治理和變革可能產生的影響進行了預測性分析。廈門大學姚寶燕（2007）指出，雖然平衡計分卡最初是為企業設計的，但是它基于戰略、多維度績效評價的平衡理念，表現出與非盈利組織管理績效評價的適應性。彭國甫、盛明科（2004）通過對平衡計分卡按公共部門的戰略邏輯進行修正和改造，將平衡計分卡引入公共部門，構建合理、科學的評價指標體系來評價郵政公共事業管理績效水平。王偉（2005）系統地闡述了國內外公共組織績效評價的發展歷程和研究歷程，在分析各國績效評價實踐的基礎上，提出了我國公共組織應用平衡計分卡進行績效評價的思想，以模糊數學為工具對平衡計分卡進行了模糊化處理，并引入了加權海明距離，構建了基于平衡計分卡的公共組織績效評價體系，并結合實際進行了實證研究。蔡寧（2006）依據平衡計分卡理論，設計了社區醫院的績效評估體系，以浙江省五家社區醫院的工作人員為實證研究對象，開展問卷調查，對調查結果進行了描述性統計分析并應用模糊層次分析法和其所構建的指標體系，對所調研的一家社區醫院進行了實際績效評估。杜軍華（2006）將用于企業績效考核的平衡計分卡思想引入高校教師的績效考核中，并進行了相應的維度轉換，構建了適用于高校教師績效考核的平衡計分卡模型。許珊（2007）建立了高校教師基于平衡計分卡的績效管理體系，并且編制了學校、院系、教師的平衡計分卡及個人學習發展計劃表。
以上研究成果表明，國內最初是提出引入平衡計分卡于非營利組織的思想，分析其可行性的研究。隨著國內幾個營利性組織成功運用平衡計分卡，平衡記計分卡理論與實踐的更進一步深化，非營利組織運用平衡計分卡的研究具體化，出現了運用于郵政公共事業管理、政府部門、醫院、學校等具體組織的研究，同時也開展了一些問卷調查、模型構建和統計性分析。
2.2 國內關于教師績效考核體系的研究
我國關于教師績效考核的發展歷程大致也可以分為三個階段：
第一階段（20世紀50-60年代），我國教師績效評價始于20世紀50年代，這個階段與美國二十年代的“業績評價制度”類似，年終時教師個人撰寫工作總結，評等級，由學校領導根據教師評職稱或晉升工資的需要，按照一定比例評出優秀人員，也是由上至下的評價方式，“人治”色彩比較濃厚，缺乏客觀性。
第二階段（20世紀80年代），隨著我國高校人事體制改革的開展，教師績效考核開始運用一些數學方法，如算術平均法、加權平均法等，使得考核標準和考核結果能以數量化的形式得以實現，客觀性大大增強。
第三階段（20世紀90年代至今），介紹國外教師績效管理的文獻開始增多，如艾平的《英國教師績效管理的評價體系及啟示》，介紹了英國有關教師管理的評價體系并提出了適合我國教師績效管理的建議；許彭《美國關于教師任教資格與業績工資的舉措及爭議》介紹了美國教師管理的先進經驗。同時，對我國高校的教師崗位聘任制的改革進行了深入的研究（方鵬，2000；廖建鋒，2003；趙恒平和趙娟娟，2005；）。
高校教師的績效考核在理論研究上也引入了模糊綜合評價法、目標管理法、EVA法（過國忠、王道華，2008）、平衡計分卡（朱煒、張小林，2009；仇玉山，2008；楊誠，2007）等先進的績效平衡工具和管理方法。
3 國內外關于教師績效考核體系研究的述評
綜合國內外的研究成果發現，在教師的績效管理發展歷程上，首先是處于“人治”階段，國外對教師實行“業績工資”評價制度，我國采取的是由上至下的評價方式，這種制度實質上由領導者的主觀意志決定，評價標準隨意性太強，這個階段的評價標準、評價工作、評價結果都是由人的主觀性一手操作的，可以稱之為“人治”階段，按照哲學上事物的發展規律，這個階段也是業績評價這個事物發展的最初階段――肯定階段。
縱觀教師評價的發展歷程可以發現這樣一個現象，其評價制度總是隨著盈利組織, 企業評價實踐的不斷創新，新的管理思想的不斷產生而逐漸引入的。教師考核制度因為“人治”階段的主觀性太強，已不適應客觀環境的發展變化，理論界、實物界都在尋求可以量化的指標，借鑒數學的思想，構建一個制度體系，以增強評價的客觀性，以圖改變這種“人治”的局面，教師的績效考核也嘗試著引進這些新的評價方法，如算術平均分法、加權平均分法、模糊綜合評價法等等，而我國理論界也對這些制度運用于高校、運用于教師績效考核展開了研究，這改變了傳統的“人治”局面，使得客觀性大大增強，這個階段強調的是客觀性，是制度化的而非人治的，是對肯定階段的否定，所以稱之為“法治”――否定階段。
到了20世紀，人類回歸“人本主義”，更加注重人的特殊性，研究人類特有的需要層次和復雜經驗，九十年代，卡普蘭教授和諾頓博士研發的平衡計分卡，綜合了財務指標和非財務指標，從四個維度對企業的戰略遠景進行闡釋，從最初的全面業績衡量系統發展為戰略管理系統的基石，這對非營利組織提供了理論和實務的借鑒，如，美國聯邦政府采購制度、美國加利福尼亞的桑尼維爾市以及馬薩諸賽州殘疾人奧林匹克委員會等非營利組織已經在實踐上運用了BSC法，并且獲得了不錯的效果，同時在組織行為學理論的指導下，又出現了主觀業績評價方法，用哲學發展的眼光來看問題，事物的發展是螺旋式上升的，是對前一階段的繼承與發展，這個階段我們可以稱之為“綜合”――否定之否定階段。
從國內外的研究中發現，教師客觀業績評價體系已發展的比較完善了，但都強調客觀性、制度化、標準化，這是適應于工業經濟時代的要求，國內學者對高校運用平衡計分卡的研究主要為將其定位為一個先進、有效的績效衡量工具。但進入21世紀，更加強調的是人的主觀能動性、創造性，因此有必要重新把人的主觀評價提升到一個認識的高度，對其進行重新定位。
參考文獻
［1］Pompian, Michael M. 2006, Behavioral Finance and Wealth Management―How to Build Optimal Portfolios That Account for Investor Biases, John Wiley & Sons, Inc p3.
［2］Robert S. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Press,2004.
