時間：2023-03-16 16:37:13
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1采購結算
1.1大宗原燃料采購結算的特點鋼鐵企業(yè)生產，消耗的物料品種繁多，結算方式多樣。對于大宗原燃料的結算一般采取優(yōu)質優(yōu)價的方法。優(yōu)質優(yōu)價包括“按質論價”結算和“按質論量”結算。按質論價結算，就是在原燃料采購過程中，以供需雙方簽訂的工礦產品合同的價格為基礎，依據(jù)與合同相關的計價條款和原燃料的實際檢驗結果確定原燃料的最終結算價格；按質論量結算，是不依據(jù)物資的檢斤量做為最終結算量，而依據(jù)檢斤量與理化檢驗結果確定的干基量確定最終結算價格的結算方法。大宗原燃料采購結算的特點是緊扣合同，根據(jù)合同條款規(guī)定，確定不同的結算方式。
1.2采購結算與合同條款鋼鐵企業(yè)原燃料產品的合同條款一般有標的、數(shù)量、質量標準、價款及交貨時間，驗收標準、質量加減價約定、運輸方式、結算方式及違約責任等內容。其中合同價格、質量加減價條款和驗收標準是結算的的重要依據(jù)。
1.2.1合同價格：即合同的的基價，其他有效成份的加減價都在此基礎上進行。通常合同的基價有三種：含稅包干到廠價、車板含稅價和車板不含稅價。
1.2.2驗收標準：①計量、化驗均以買受方為準，按日結算（按批次結算）。②計量、化驗均以出賣人為準，按日結算（按批次結算）。③計量以買受方為準，化驗結果按出賣人方結算。④計量以出賣人方為準，化驗結果按買受方結算。
1.2.3質量加減價條款約定的內容鋼鐵企業(yè)大宗原燃料合同根據(jù)物料有效成份的不同，加減價方式不同。通常在結算當中按合同加減價方式的不同，我們把結算類型分為有效成分累加類型、簡單計算類型、折噸計算類型、等級判定類型、中間換算類型等。這一部分條款是優(yōu)質優(yōu)價結算的核心內容。
1.2.4運輸方式：汽車運輸或火運。
1.2.5結算方式：①一票結算，開據(jù)17%增值稅票。②兩票結算。即含稅包干到廠價減運費，其余開據(jù)17%增值稅票。
1.2.6爭議解決方式：當合同雙方發(fā)生爭議時，雙方協(xié)商解決，協(xié)商不成時，在需（供）方所在地人民法院訴訟解決。
1.2.7其他約定事項：①合同履行有效期。②其他未盡事宜，雙方協(xié)商解決。
1.3原燃料采購結算員的工作程序①審定合同：結算員收到業(yè)務科簽定的采購合同，必須仔細閱讀合同條款，認真推敲。②收集資料：收集交庫單、化驗單、磅單等原始票據(jù)，了解掌握企業(yè)調價及合同條款變更、異議處理情況。③結算：結算員按照合同結算條款類型，根據(jù)審核后的原始憑據(jù)各種數(shù)據(jù)指標和對應關系，計算采購價格出據(jù)結算單。
2合同管理
2.1合同管理的概念企業(yè)合同管理指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為，是市場經濟的外在表現(xiàn)，通過合同管理，現(xiàn)代企業(yè)在市場中實現(xiàn)平等的制約和權利，從而為當事人營造一個公平的環(huán)境。
在市場經濟條件下，市場的運作需要合同。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。我們不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對我方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。
2.2企業(yè)合同管理中存在的問題
2.2.1合同文字不嚴謹。不嚴謹就是不準確，容易發(fā)生歧義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。依法訂立的有效的合同，需要靠準確明晰的合同文字作載體。可以說，合同講究咬文嚼字。
2.2.2合同條款掛一漏萬。就是說不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。
2.3企業(yè)合同管理中存在問題的主要原因：
2.3.1認識根源對合同與合同管理的關系缺乏認識，合同產生在合同管理的前期階段，在這一階段往往受到高度重視，一旦合同簽訂了，合同就束之高閣了，因此，合同管理的問題大多數(shù)產生在中期和后期履行階段。但這并不是說前期階段就沒有問題，前期階段所出現(xiàn)的問題，多數(shù)是由于急于簽成合同而過于草率。
2.3.2法律意識：企業(yè)的從業(yè)人員的合同法律意識不強，最明顯的表現(xiàn)是不認識合同與合同法律的關系，想怎么寫就怎么寫，想怎么簽就怎么簽，缺乏依法訂立和履行的意識，以致造成不少失誤和損失。我們說，合同法律是合同訂立和履行全過程的法律依據(jù)，也就是說合同要依法訂立。
2.4加強合同管理，把好合同結算關合同管理是企業(yè)法律顧問事務中的一項重要工作，它不再是簡單的要約、承諾、簽約等內容；而是一種全過程、全方位、科學的管理，現(xiàn)代企業(yè)若能對合同實施有效管理，將為企業(yè)管理水平和經濟效益的提高產生巨大的推動力。根據(jù)合同的訂立、履行、結束的時間順序來分，合同管理分為：合同事前防范、事中控制、事后應對三個階段，并且是以合同事前防范、事中控制為主，事后應對處理為輔的合同管理方式。合同管理的事中控制是既要保證自己嚴格按合同約定行使權利和履行義務，也促使對方嚴格按合同履行義務。這一階段的工作主要就是做好合同履行記錄，跟蹤合同履行過程，把好合同的結算關。
2.4.1建立健全合同管理制度。要使合同管理規(guī)范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。
2.4.2提高合同管理人員的素質。合同管理人員的業(yè)務素質的高低，直接影響著合同管理的質量。通過培訓不斷加強簽約人的合同法律知識和簽約技巧，堅持持證上崗和年檢考核制度，增強合同管理人員的責任感和合同法律意識。合同管理員應該是既懂業(yè)務又懂法律的人員擔當，可以起到事前防范的效果。
2.4.3履行監(jiān)督和結算管理。采購結算是合同履行的主要環(huán)節(jié)和內容，采購部門結算人員同財務部門密切配合；把好合同的結算關至關重要，這既是對合同簽訂的審查，也是對合同履行的監(jiān)督。
3充分發(fā)揮結算作用，完善合同結算條款
做為原燃料供應的源頭部門，為充分發(fā)揮結算的作用，我們幾次號召全體業(yè)務員對合同進行自查、自糾，對合同條款進行全面整理、調整結算方式，規(guī)定更為合理的獎扣區(qū)間。發(fā)揮集團整合優(yōu)勢在保證供需雙方利益的基礎上，進一步完善合同管理，堵塞業(yè)務漏洞，有效地降低了采購成本。
3.1防止以次充好，改變月加權平均結算為單批結算方式結算中我們發(fā)現(xiàn)，月加權平均結算與單批結算兩種計算方法對于獎勵封頂而處罰卻不封頂，并且處罰比獎勵力度大的采購合同，其結果尤為不同。供應商如果按月加權平均結算，在一個結算周期所送的煤平均不超標就可能有獎勵，常常逃脫其中個別超標批次的處罰，有可能以次充好，不能保證進廠原燃料質量的均衡性。為此，我們協(xié)助業(yè)務科對此類合同結算條款進行了修訂，噴煤灰、硫指標月加權平均結算變?yōu)閱闻谓Y算，一個化驗批次一個結算價格，顯示質與量的對應結算，為供需雙方創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。
3.2針對精粉水份嚴重,合同條款規(guī)定加倍扣水曾有一階段，進廠精粉出現(xiàn)了水份嚴重超標，致使儲料廠無法碼垛，入爐料配比不準，對入燒穩(wěn)定性產生影響。為了加強進廠原料的質量，提高入燒爐料的穩(wěn)定性，綜合各方意見，從合同上加以約束，即：“水份≤12%時，按化驗水份干基結算；12%＜水份≤14%時，按公式[12+（化驗水份-12）×1.5]扣除水份進行干基結算；14%＜水份≤16%時，按公式[15+（化驗水份-14）×2]扣除水份進行干基結算；水份＞16%時，拒絕進廠。”水分大于12%加倍扣罰，水分超標現(xiàn)象及時得到遏制。
3.3保證爐況順行，結算條款規(guī)定球團返礦不付款球團返礦由于抗壓強度不夠造成的球團粉量增大，對高爐的冶煉產生一定的影響。優(yōu)化粒度組成的的關鍵是篩除小于5mm的粉末，一般<5mm的應不超過3%-5%。
為此，我們建議合同結算條款改為“含粉<5mm不超過5.00%,含粉超標部分不予結算。”這一結算方式的改變，使進廠球團礦的含粉率大大減少。
3.4規(guī)定合理磅差，嚴謹供貨合同各大礦務局煉焦煤的結算以對方發(fā)貨時的檢斤為準，我公司的檢斤化驗只作為下轉廠礦成本的依據(jù)，雙方檢斤化驗結果存在較大誤差，雖然在煤的采購中礦務局煤炭結算以對方為準是全國慣例，但我公司承擔著較大的途耗及化驗結果不符帶來的經濟損失。如何約束礦務局的質量檢驗結果？我們從實現(xiàn)的時間上，要求對方在發(fā)出物資時立即報出水份。經過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析研究，我們對雙方水分差超過4%的月份做了統(tǒng)計，及時與供方溝通協(xié)商決定，我們在合同中增加“水分差超過4%的部分，雙方各承擔一半損失。合同生效后，制約了對方化驗水分過高現(xiàn)象。
3.5發(fā)揮集團整合優(yōu)勢，及時調整計量檢斤結算辦法2008年上半年，鋼鐵企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，原料價格一直上揚，焦炭和有些煉焦煤種一度出現(xiàn)緊張的局面。為了保證生產的正常進行，個別品種的合同條款向供貨商作了傾斜和讓步，例如焦炭和1/3焦煤合同驗收標準規(guī)定“以出賣人出廠檢斤過磅、化驗結果為準”。
2008年6月30日河北鋼鐵集團有限公司成立，我們認真分析市場變化，把握市場價格走向，掌握各鋼鐵企業(yè)的采購信息，充分利用集團優(yōu)勢、從8月26日始，焦炭、部分1/3焦煤的檢斤、化驗結算方式改成以買受方為準，降低因供方檢斤、化驗為準可能在途耗、化驗誤差方面帶來的“潛在”經濟損失。
根據(jù)目前的勞動關系管理實踐，母公司派遣人員到子公司或關聯(lián)企業(yè)工作，其勞動關系的處理有以下幾種模式：一是外派員工與母公司建立勞動關系，母公司下發(fā)派遣人員任職文件，員工在子公司或關聯(lián)企業(yè)內部流動，不產生勞動合同的變更；二是采取變更外派人員勞動合同關系主體的模式，母公司將所派遣人員的勞動合同關系主體，變更為子公司或關聯(lián)企業(yè)，即子公司或關聯(lián)企業(yè)與外派人員直接簽訂勞動合同，母公司與該員工解除勞動關系。三是有勞務派遣資質單位的前提下，母公司采取勞務派遣模式，與子公司或關聯(lián)企業(yè)簽訂勞務派遣合同，子公司或關聯(lián)企業(yè)支付給母公司勞務費。
二、外派員工勞動工資結算方式
1.兩邊發(fā)工資
外派人員工資薪金由母公司和子公司或關聯(lián)企業(yè)分別發(fā)放，子公司或關聯(lián)企業(yè)按本企業(yè)標準發(fā)放工資并扣繳個人所得稅，母公司補發(fā)差額，代扣代繳社保費用，并進行個人所得稅匯算清繳。
2.以勞務費方式結算
即由母公司以外派勞務用工形式派遣外派人員至子公司或關聯(lián)企業(yè)，由子公司或關聯(lián)企業(yè)支付母公司勞務費。
3.以服務費方式結算
即以簽訂服務合同形式，約定母公司派出人員提供服務，子公司或關聯(lián)企業(yè)以服務費形式支付母公司費用。
三、結算方式涉及的稅務問題
1.兩邊發(fā)工資，母公司代繳社保費及進行個人所得稅清繳
（1）個人所得稅。根據(jù)《個人所得稅法》及《個人所得稅自行納稅申報辦法》規(guī)定，個人在兩地或兩處以上取得工資薪金所得，應將同一個月所得合并，按照合并后的工資薪金所得適用稅率和速算扣除數(shù)，計算當月應納個人所得稅，選擇并固定向其中一處單位所在地主管稅務機關申報。兩地企業(yè)同時履行了個人所得稅代扣代繳義務的，外派人員可選擇其中一地進行個人所得稅的匯繳清算。但是，兩地企業(yè)只能由一地企業(yè)減扣除數(shù)。在實踐中，稅務申報采用電子形式申報時，由于電腦程序是固定的，需采用非常規(guī)方式進行匯算清繳，與稅務機關協(xié)商確定匯算清繳的方案。
（2）企業(yè)所得稅。由于社保費通過母公司代付，且稅務機關對“任職”的理解，是與公司簽訂勞動合同并擔任職務，對外派人員直接支付的工資，在稅前扣除與稅務機關的政策可能存在爭議。各省市地方稅務機關對此問題各有各的政策規(guī)定，寧夏、青島等地方稅務機關在解答中明確指出：“鑒于母公司與子公司之間存在的特殊關系，員工在母公司與子公司之間經常調配，按照‘實質重于形式’的原則，子公司如能夠提供母公司出具的董事會或經理辦公會等做出的調配決定及員工名冊等充分適當?shù)淖C據(jù)，子公司發(fā)放給與其沒有訂立勞動合同的員工的合理的工資薪金可以稅前扣除”。浙江就不一樣，浙江省稅務局依據(jù)國家稅務總局2012年第15號文件精神，在解釋中明確指出“:在不重復扣除的前提下，省內跨縣、市企業(yè)的管理人員到所屬關聯(lián)企業(yè)工作，由關聯(lián)企業(yè)發(fā)放的工資及各種補貼收入，可作為職工工資、職工福利等費用在稅前扣除，但母公司應提供外派員工名單清冊”。但此解釋就沒明確子公司為跨省企業(yè)如何處理的答案。因此，考慮到各地稅收政策的差異，外派人員在子公司或關聯(lián)企業(yè)發(fā)放的工資等費用能否稅前列支，如何扣除應按所在地主管稅務機關規(guī)定執(zhí)行。另外，由于兩家企業(yè)均為獨立納稅人，兩邊發(fā)工資，在兩家企業(yè)一家有盈利、另一家虧損的情況下，存在兩家企業(yè)調節(jié)的嫌疑，存在一定的稅務稽查風險。
2.以勞務費方式結算
（1）個人所得稅。異地企業(yè)以支付勞務費形式支付母公司外派人員費用，外派人員工資薪金由母公司發(fā)放并代扣代繳個人所得稅。
（2）營業(yè)稅及附加稅費。根據(jù)《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，對人力資源服務單位（勞務公司、保安公司等）接受用工單位的委托，為其安排勞動力，凡用工單位將其支付給予勞動力的工資和為勞動力上交的社會保險以及住房公積金統(tǒng)一交給勞務公司代為發(fā)放或辦理的，以勞務公司從用工單位收取的全部價款，減去代收轉付給勞動力的工資和為勞動者辦理社會保險及住房公積金后的余額，為計稅營業(yè)額。母公司若有勞務輸出派遣資質，派遣人員到子公司或關聯(lián)企業(yè)工作，可按差額5%稅率繳納營業(yè)稅。另外，母公司在繳納營業(yè)稅的同時，還應繳納流轉稅的7%繳納城建稅、3%繳納教育費附加、2%繳納地方教育費附加。
（3）企業(yè)所得稅。國家稅務總局2012年第15號公告規(guī)定企業(yè)因接受外部勞務派遣用工所實際發(fā)生的費用，應區(qū)分為工資薪金支出和職工福利支出，并按《企業(yè)所得稅法規(guī)定在企業(yè)所得稅前扣除。其中屬于工資薪金支出的，準予計入企業(yè)工資薪金總額的基數(shù)，可作為計算其它各項相關費用扣除的依據(jù)。
3.以服務費方式結算
根據(jù)國稅發(fā)[2008]86號文件規(guī)定，母子公司按“獨立交易”原則，確定服務價格，母公司收取服務費作為收入并開具發(fā)票，繳納相關稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除；子公司或關聯(lián)企業(yè)支付服務時取得發(fā)票，作為正常的服務費列支并在稅前扣除。
（1）個人所得稅。子公司或關聯(lián)企業(yè)以支付服務費形式支付母公司外派人員費用，外派人員工資薪金由母公司發(fā)放并代扣代繳個人所得稅。
（2）流轉稅及附加稅費。母公司收到的服務費，屬于母公司的營業(yè)收入，應按對應的稅目繳納流轉稅還是增值稅，應視母公司提供的服務而定。目前，研發(fā)和技術服務、信息技術服務、文化創(chuàng)意服務、物流輔助服務、有形動產租賃服務已納入“營改稅”范圍，應繳納增值稅，除有形動產租賃服務適用17%稅率外，其他服務均適用6%；除上述服務外，按5%稅率繳納營業(yè)稅。母公司在繳納營業(yè)稅的同時，還應繳納流轉稅的7%繳納城建稅、3%繳納教育費附加、2%繳納地方教育費附加。
（3）企業(yè)所得稅。母公司因提供服務取得的服務費，應計入公司的營業(yè)收入，并計入當年利潤繳納企業(yè)所得稅。子公司或關聯(lián)企業(yè)可根據(jù)與母公司簽訂的服務合同和母公司提供的發(fā)票，按“服務性質、收入與成本配比”原則，計入相關的成本費用，并按稅法規(guī)定稅前扣除。需特別指出的是，若母公司實際支付的外派人員費用大于收入的勞務費用和服務費用，根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》規(guī)定，企業(yè)與其關聯(lián)方之間存在的業(yè)務往來，不符合獨立交易原則而減少企業(yè)或其關聯(lián)方應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照合理方法調整；《中華人民共和國稅收征收管理法》也規(guī)定，納稅人申報的計稅依據(jù)偏低，又無正當理由的，稅務機關有權核定其應繳納額。因此，具體執(zhí)行應以相關稅務主管機關的實際執(zhí)行為準，操作方案應征得當?shù)囟悇諜C關的同意，避免引起不必要的麻煩。
四、結論
年度計劃和預算工作常常變得過于正規(guī)、冗長和耗費太多的資源。而且，盡管預算很重要，卻往往白忙一場。請看下面的故事：
冗長的數(shù)字游戲
六月的某一天，GrandVision公司的首席運營官瑪麗（Mary）會晤了公司執(zhí)行官（CEO），討論下年的年度計劃和預算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤都將達到兩位數(shù)的增長速度。“現(xiàn)在我們必須實現(xiàn)諾言，”CEO對瑪麗說，“我們必須在員工人數(shù)和費用支出方面控制更加有力，制定更具挑戰(zhàn)性的目標。”
六月份的大部分時間，瑪麗都在同她的財務副總經理一起規(guī)劃：預算中到底需要安排多少人力和費用支出。瑪麗希望預算能緊些，但又不能太緊，因為需要足夠的人手和資金去實現(xiàn)CEO的戰(zhàn)略決策，如質量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
七月，瑪麗把她的手下叫到辦公室。“迪克（Dick），”她認真地說，“今年我們在員工人數(shù)和費用支出控制要更有力。你有什么建議？”第二天迪克邀請他的直接下屬湯姆（Tom）共進午餐。迪克重復了瑪麗的訓示。由于湯姆的部門里一共只有八個人，除了工資外，其他開支很少，因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時間里，湯姆和他部門的人都在處理這些預算數(shù)據(jù)，他們也常常談論質量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰(zhàn)，但是很少想到如何去做，注意力都被那些預算數(shù)據(jù)牽扯住了。
下一個月，湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計劃草案。每個人都明白自己的數(shù)字將被否決，這只是整個預算制訂過程的開頭而已。果然，每個人都被告知重新審議自己的方案。
十月、十一月、直到十二月，湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個月已經做過的工作過程中。雖然每個人都時常談起將要實施的質量、速度等戰(zhàn)略決策，但是當日短夜長的冬天越來越逼近時，湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個目標：在十二月中旬拿出一個年度計劃和預算，里面有正確和最佳的數(shù)字。
他們終于辦到了！經理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個人一月份回來上班時，都準備全力以赴開展質量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標，但他們知道這些工作很重要，也是計劃中的。
回來上班后不久的一天早晨，瑪麗正在準備召開一月十五日的會議“踏上今年的挑戰(zhàn)之路”時，電話鈴響了。電話的另一端是CEO。“瑪麗，”他著說，“我有一個壞消息。”
“噢，不，”瑪麗叫道。“不是預算的問題吧？”
“不是，預算很不錯。但我們需要復核去年的數(shù)字。如果我們打算達到證券分析師們的預期，我們不得不降低目前的生產儲備量。你能不能暫時放下本月十五日前的其他工作？”
與績效脫節(jié)的預算
這是一個寓言嗎？不完全是。它每年都在某一個組織發(fā)生。盡管你投入了很多時間和努力，這種預算過程至少有三個方面的缺陷：
首先，這種預算不關注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。
有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量(Measurable)、相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數(shù)作為制定目標的基礎。
其次，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數(shù)的收入和利潤增長。”GrandVision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準，而且財務數(shù)據(jù)不能反映組織中某一項活動的成功與否。
最后，這種預算難以鼓勵人們表現(xiàn)更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。
挑戰(zhàn)關鍵績效目標
美國紅十字會（AmericanRedCross）的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進預算制定流程。作為公司服務分部（CorporateServices）的負責人，她負責人力資源、市場營銷、公關、融資籌款、政府關系和國際服務等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準備通常意義上的預算，這些預算包含一些簡單、必要的內容就夠了。部門的計劃重點著眼于所面臨的重大挑戰(zhàn)，和迎接這些挑戰(zhàn)的以成果為基礎的目標。
對于每一種績效方面的挑戰(zhàn)，她都要求經理人定出一個或者多個基于成果的目標，同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰(zhàn)略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統(tǒng)方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標，如建立伙伴關系的數(shù)量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。
Dunlap提醒每一個人，公司服務分部面臨很多機遇和挑戰(zhàn)，遠遠超過自身資源所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現(xiàn)金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。
不再有討論預算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現(xiàn)的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務分部的經理人意識到，現(xiàn)在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰(zhàn)需要部門內部的意見統(tǒng)一，甚至整個組織內部的共識，促使經理人們尋求來自上級的授權，以成功地制定出基于成果的目標。這產生了更加綜合性的挑戰(zhàn)，只有通過各部門之間的團隊合作才能完成，不再是傳統(tǒng)的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。
公司服務分部是否制定和提交了一份預算呢？回答是肯定的。但是經理們計劃和預算工作中的大多數(shù)時間放在更重要的事情上——對于關鍵績效方面的挑戰(zhàn)和基于成果的目標有了清楚的界定和共識，因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻。
構建績效和成果評估系統(tǒng)
經理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數(shù)字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統(tǒng)的一部分。整個績效和成果管理系統(tǒng)包括：組織所追求的績效方面的挑戰(zhàn)；衡量成功與否的基于成果的工作目標；達到成功目標的時間表；實現(xiàn)這些目標的責任人（個體或團體）。
為了實施這種系統(tǒng)，你和你的同事們必須要做到：
把績效方面的挑戰(zhàn)，而不是部門和職能的考慮，作為制定計劃和設定目標的基礎。例如，GrandVision公司應當建立一套計劃，直接致力于質量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。那么，是否應當有運營預算呢？是的，但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰(zhàn)有影響時，才需要考慮檢查和更新預算。
將每個人根據(jù)所負責的績效挑戰(zhàn)領域分組，要求他們制定并且達到基于成果的目標。數(shù)十年來，績效往往產生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現(xiàn)在更復雜、更瞬息萬變的地方：項目團隊、業(yè)務流程和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
每個績效方面的挑戰(zhàn)及其相關的工作領域，都應該設定SMART的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題：
·目前在績效方面的挑戰(zhàn)是哪些？
·在這些挑戰(zhàn)中，哪些成果是成功的標志？
·這些挑戰(zhàn)屬于哪些工作領域和需要多少人手？
·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻？
一、通過資金計劃進行有效監(jiān)督控制
成員單位通過SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月)到資金結算系統(tǒng)，資金結算系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此資金計劃(月)整合成資金計劃(周)的形式;當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃會手動覆蓋之前提交的資金計劃。從SAP傳到資金結算系統(tǒng)的資金計劃，財務公司可以再做計劃調整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調整后的資金計劃也能傳到資金計劃，會手動覆蓋之前提交的資金計劃。資金計劃業(yè)務通過用款單位和財務公司一起共同協(xié)作，對未來短期(月/周)的資金流做一個預算管理，并依此為依據(jù)來進行實際業(yè)務的控制，從而對資金進行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運作效率。對于資金計劃的接口需求:(1)原始計劃提交———成員單位通過集團SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月計劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此月度資金計劃整合成資金計劃的周報形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計劃，財務公司可以做計劃調整、匯總和內部審批動作;(2)審批計劃提交———當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃可以覆蓋之前提交的原始資金計劃此時資金計劃不能調整;(3)成員單位每月有一次在SAP調整資金計劃的機會，調整后的資金計劃也能傳到財務公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計劃。京能集團通過編制月度資金收支預算，有計劃、合理地調配資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風險。建立集團統(tǒng)一的資金預算控制和支付管理平臺，從資金預算經審批通過為起點，對資金支付業(yè)務各環(huán)節(jié)進行定義和規(guī)范，確保每筆通過網銀系統(tǒng)支付的款項均在預算內且經過支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過SAP與財務公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網銀的連接，實現(xiàn)實時網上支付。
二、從支付結算系統(tǒng)入手提高服務能力
由于財務軟件的更換，所以需要將有關財務接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導入請求，需要與SAP系統(tǒng)進行連接，從而對資金進行有效的管理，提高整體資金運作的規(guī)范。對財務接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財務公司資金系統(tǒng)財務接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導入請求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關機的時候發(fā)起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動向SAP發(fā)起科目余額導入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關機的時候發(fā)起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財務人員網銀操作與賬務處理的重復操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統(tǒng)降低操作風險，保證資金安全。支付結算業(yè)務是財務公司主營業(yè)務的一部分，也是財務公司盈利的重要來源。但在利率市場化的大背景下，市場競爭的加劇導致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過改善支付服務提高支付預測與監(jiān)控將輔助財務公司提高資金歸集率，將會給財務公司帶來收益的上漲。
作者：陳靜心 單位：京能集團財務有限公司
一、集團資金結算管理系統(tǒng)的設計
（一）合同管理系統(tǒng)的設計
合同信息管理作為集團結算管理系統(tǒng)中業(yè)務信息的源頭。其中合同的審批、簽訂等相關流程的管理主要由企業(yè)的ERP實現(xiàn)，集團結算的集中管理系統(tǒng)簽訂的合同可以滿足合同依次向下進行結算業(yè)務的審批與合同執(zhí)行狀況的統(tǒng)計查詢。另外還可以滿足影響管理方面的合同影像掃描。合同管理系統(tǒng)不僅要為企業(yè)ERP提供相關合同信息，還要提供合同信息的手工錄入等相關功能。
（二）結算管理系統(tǒng)的設計
結算管理系統(tǒng)作為整個集團結算集中管理的中心，主要負責處理信用證和匯入?yún)R出及托收等相關業(yè)務。分公司相關工作人員在正式開證的申請交易時，分公司中業(yè)務審核部門要正式開證申請交易的復核。復核界面會提供交易畫面的查詢，而且可以查看輸出報文和面函及影響等相關信息。在分公司審核通過之后要由結算中心完成復核，并且結算中線需要填寫相關意見、進行合規(guī)性檢查，最后做業(yè)務授權。針對需要資金管理部門審核的信用證在正式申請交易時，要填寫有關意見，而且業(yè)務要由資金管理部門完成審核。在結算中心審核通過之后，可以向分公司傳達審核成功的消息。而開證申請在審批通過之后，分公司經過系統(tǒng)打印出面函，此面函擁有該筆業(yè)務唯一編號。另外系統(tǒng)會把審批通過之后的開證申請相關電子報文發(fā)送給銀行，而銀行收到紙質面函和電子報文經過核對無誤后要完成開證操作，把開證確認信息發(fā)送給結算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)會自動提醒分公司此筆信用證已經開證成功。
（三）影像管理系統(tǒng)的設計
影像管理系統(tǒng)的設計一定要充分考慮到圖像處理每一個方面，包含圖像采集和圖像加密及圖像查詢等相關功能，具體功能如圖1所示。圖1影像管理系統(tǒng)的功能運用文件服務器webserver方式完成部署。集團結算的管理信息系統(tǒng)能夠支持第三方的影響系統(tǒng)接口，其中影響管理的子系統(tǒng)功能主要包含影響掃描采集和影響傳輸機影響的處理等。客戶可以選取適合自己的采集設施刺激影響文件，在采集過程中系統(tǒng)能夠對采集參數(shù)完成設置，調節(jié)掃描影響的清晰度與對比度等，從而使掃描的效果達到最好。
二、集團資金結算管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
（一）合同管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
集團資金結算管理系統(tǒng)中合同管理系統(tǒng)功能主要包含系統(tǒng)管理和客戶管理及合同管理與系統(tǒng)幫助。比如中化集團各個部分在簽訂好合同之后，合同管理工作人員把合同信息輸入到系統(tǒng)中，交給合同管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理。一旦在合同履行時出現(xiàn)不可客服的難題時從而更改合同，只需要上交一份合同的變更申請，然后由集團相關領導完成審核，如果審核通過就可以對合同進行變更，如果審核不通過，就退回申請。
（二）結算管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
為了實現(xiàn)集團結算業(yè)務的集中管理，結算管理系統(tǒng)重點實現(xiàn)了進口信用證和出口信用證及出口托收等相關結算業(yè)務的管理。除了以上業(yè)務種類下的各個交易處理之外，還包含各個業(yè)務種類共有的交易處理，主要包含下傳信息和備忘錄及報文備查表等。其中不同的交易還存在一些公共功能，主要包含公共界面和影響掃描及銀行接口與模板維護等。
（三）影像管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
影像管理系統(tǒng)一般負責處理集團結算時出現(xiàn)的業(yè)務影響，比如合同單據(jù)和子公司內部相關業(yè)務的審批單等，主要完成影響的掃描與更新及刪除和外部相關影響的傳輸?shù)取Ｓ跋窆芾硐到y(tǒng)依據(jù)業(yè)務的驅動影響規(guī)則，影像要內嵌在業(yè)務系統(tǒng)中，當做一項業(yè)務功能來實現(xiàn)，同時影像操作要融合到業(yè)務工作中，這樣才不會出現(xiàn)一些不符合相關業(yè)務邏輯的操作。比如說有某項業(yè)務處理權限的客戶，可以自由訪問此筆業(yè)務相對應的影像文件，進而確保業(yè)務影像處理更為專業(yè)性和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。
結束語
【摘要】在工程建設中如何合理地管理工程預算，確保工程的造價準確性是整個工程建設的關鍵。在工程建設過程中一個良好的預算管理體系對企業(yè)的項目投入，工程的順利進行都將起到決定性作用。隨著經濟的發(fā)展工程建設在預算管理上出現(xiàn)較多的新問題：如在市場招標，材料價格的浮動等多方面原因導致預算偏差等。本篇針對建設工程預算在管理上常碰到的問題入手進行分析，并提出有效的解決對策措施，建全一套完整的制約體制，使得在工程預算管理上得到完善。
【關鍵詞】建設工程；預算管理
1 工程預算管理常見問題分析
在定義上來講述工程預算管理實際是工程的造價管理問題。隨著經濟的發(fā)展工程在造價成本預算中出現(xiàn)投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算等問題，深入分析其主要原因有以下：
1.1 預算管理人員水平參差不齊
發(fā)展到今天，我國現(xiàn)有的部分預算管理人員，其主要工作大多是依靠定額進行工程預、結算的編制審核。預算管理人員推行預算管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現(xiàn)代造價管理的要求。其主要原因具體表現(xiàn)有:一是不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協(xié)調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。
1.2 造價預算組織體系不完善
在現(xiàn)行的管理體制下，設計工作沒有得到應有的重視和監(jiān)督，建設單位沒有采取應有的措施促使設計單位去精心設計和限額設計，大量的工程項目沒有推行設計招標，沒有去優(yōu)選設計方案。不少設計單位管理體制不完善，片面追求設計的工作量和經濟效益，缺乏精品意識。于是有的結構設計過于保守，有的平面布置不合理，結構系數(shù)過大。設計管理制度不夠完善，限額設計未得到全面推行，經過統(tǒng)計分析得出的結論是:設計階段影響工程造價的可能性為30%至75%，施工階段影響工程造價的可能性為5%至25%。
1.3 施工隨意變更導致造價預算準確性
很多企業(yè)，建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求、建筑標準的把握、設計深度的審查、招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，在施工階段設計變更隨意性造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。工程項目變更應該經過嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價的控制應該按批準的投資額度，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發(fā)生額度控制在限額以內，強調精心誰備、科學合理地組織實施，嚴格地監(jiān)控。
1.4 缺乏建設項目全過程綜合管理的意識
在施工招投標階段，標底和標價估價不準，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴，導致投資管理失控。其主要原因還是我國在預算管理上大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標和相互溝通，工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。工程不能按期完成，貸款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環(huán)中運行，給企業(yè)、金融機構和國家都帶來了損失。
1.5 現(xiàn)行的工程預算管理處在滯后靜止狀態(tài)
工程預算管理處在滯后靜止狀態(tài)在工程預算成本造價上無法滿足日益變化的市場經濟要求。雖然各地造價管理部門也通過定期一些調整系數(shù)或補差來達到與當前的市場結合，但工程造價管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和運用還不能及時提供造價管理人員所需的信息，難以實行與國際慣例接軌的實物法預算編制。在工程預算管理上不同水平的承包商依據(jù)同一定額編制不同工程的價格，無法區(qū)別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異，再者在我國現(xiàn)行的工程預算確定方法往往是以定額為依據(jù)，從而造成人工、材料、機械等造價上有偏差。
2 預算管理問題解決方案
要解決以上所提到工程預算管理問題，合理準確的去確定工程預算造價，有效控制成本預算與控制，必須從基礎的工程成本造價預算管理體系建設著手，完善工程造價預算體系。
2.1 加強工程全過程造價預算管理
在工程預算管理中最為重要是嚴抓成本造價全程管理控制。可以采取這樣的可行解決方案。一，通過加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態(tài)投資，充分預測動態(tài)投資，保證建設項目資金，不留缺口。二，通過對竣工工程經濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據(jù)。加強設計階段對造價的控制工作。三，在項目建設過程中和竣工驗收時，應注意同設計方案對照檢查，對工程造價有較大影響的設計變更，須經原項目批準機關認可，未經批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認，有關部門還應追究責任。
2.2 嚴抓組織工程項目預結算檢查
在工程的成本預算中，要針對工程的進度具體情況對工程實行預結算，加強對編審從業(yè)人員的工作監(jiān)督管理。我們要把建設工程項目的執(zhí)法監(jiān)察作為重點，并根據(jù)實際的具體情況進度組織工程預結(決)算的檢查。
2.3 建全造價成本預算管理系統(tǒng)
工程預算管理工作是多變復雜的，動態(tài)造價信息系統(tǒng)的開發(fā)與應用是投資控制的有效工具。為了實行對項目造價的動態(tài)管理，建立一套工程造價管理系統(tǒng)是十分必要的。所謂工程造價管理系統(tǒng)，是在使用計算機的條件下，由人機組成，對工程造價信息進行搜集、傳輸、加工、保存、維護和使用的系統(tǒng)，它由定額管理系統(tǒng)、價格管理系統(tǒng)、造價估價系統(tǒng)和造價控制系統(tǒng)組成，利用該系統(tǒng)，既可以代替人工繁瑣的各種日常業(yè)務處理工作，也能為管理人員提供及時有效的信息，成為領導者進行決策的支持系統(tǒng)。目前我國投資控制之所以出現(xiàn)超資超額局面，往往是信息工作管理方式落后，資料精度不夠，不能及時、全面地為決策者決策提供可靠的依據(jù)。
2.4 在宏觀政策上造價有益公平競爭
工程項目從開工至竣工是一個較長的過程，國家的宏觀政策以及地方性法規(guī)的變化都會影響建筑市場買賣雙方的供求關系，從而引起投資要素、利潤及風險費的調整，最終影響到工程的造價。在造價信息系統(tǒng)上，造價部門應在工程的量價分離上進行認真研究。統(tǒng)一量有利于公平競爭，而價格則應由現(xiàn)在的指導價逐漸過渡到由市場形成價格為主的機制上。在招標階段，造價管理人員除了要把握住工程造價具有市場動態(tài)特征外，還應考慮招標方式、合同條件、工程環(huán)境和工程實施等多方面因素。在施工階段，造價人員除做好工程計量計價外，還要及時做好工程變更記錄，按時編制出詳細的月工程預結算書，對產生的價位偏差提出分析依據(jù)，以便業(yè)主及時了解和調整投資偏差的幅度，避免出現(xiàn)竣工結算價與估算價之間出現(xiàn)過分懸殊的局面。
2.5 推行限額設計
推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算及初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優(yōu)化設計，兼顧功能提高。促使設計單位在批準的項目投資限額內，認真運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術、新材料、新工藝，達到節(jié)約工程投資。
總結
工程造價控制需要進行全過程、全方位的管理。管理中應充分發(fā)揮激勵和約束兩種機制的功能，并不斷進行投資管理體制的改革，實行建設項目的法人制度。改革現(xiàn)行的定額計價模式，實行量價分離，形成以量為主的企業(yè)定額系統(tǒng)，建立以市場形成價格的價格機制。針對問題進行深入分析并提出有效的解決對策措施，建全一套完整的制約體制，使得工程預算管理更完善有效。
參考文獻
[1]作者: 駱玉樹中國高新技術企業(yè)2007年 第05期
[2]作者: 石麗盈中國科技信息2005年 第14期
例題.用密度是ρ甲=4╳103kg/m3的材料制成的空心球甲和用密度ρ乙=8╳103kg/m3的材料制成的空心球乙，兩球的質量相等，乙球恰好在水中懸浮.
（1）若把甲球置于足夠多的水中時，求甲球露出水面的體積和甲球總體積之比.
（2）在甲球的空心處有的適量酒精，使甲球也可在水中懸浮，求酒精的體積和空心部分體積之比（ρ酒精=0.8╳103kg/m3）.
分析：基于利用方程組的解題思路，我們先假設甲球的體積為V甲，乙球的體積為V乙，兩球的空心部分的體積均為Vo，水的密度為ρ水=1.0╳103kg/m3，甲球放入水中后排開水的體積為V排，甲球里面酒精的體積為V酒精.
接下來的思路是如何根據(jù)題給條件利用相應的物理原理列方程了：
（1）根據(jù)兩球的質量相等的條件有：ρ甲（V甲-Vo）=ρ乙（V乙-Vo）-----（1）（2）根據(jù)乙球恰好在水中懸浮的條件有，由重力等于浮力得：ρ乙（V乙-Vo）g=ρ水V乙g----------（2）
（3）將甲球放入水中后因它是處于懸浮狀態(tài)，所以它的重力也等于所受到的浮力，于是有：
ρ甲（V甲-Vo）g=ρ水V排g---------（3）
（4）甲露出水水面的體積和甲的總體積之比等于：（V甲-V排）/V甲-----------（4）
由上可見為了解答第一小題，列出了3個方程（第四式是本小題要求的結論），涉及到V甲、Vo、V乙和V排等共四個未知量，解起方程來也是挺復雜的.那么為什么要這樣做呢？原因是只有這樣才符合物理學的思維方法，所謂物理學的思維方法是每一物理現(xiàn)象都符合一定的物理規(guī)律，即符合某一物理定律，我們中學里學物理的任務是用學過的物理原理去描述物理現(xiàn)象，將來如果是研究物理的話，就要倒過來：根據(jù)你所發(fā)現(xiàn)的新的物理現(xiàn)象，去總結規(guī)律了.何況進入高中后，解物理題時一般都采用這種方法，如果能在初中就加強這方面的訓練，對未來高中學習物理打下一個良好的基礎，也是初高中物理教學銜接的一個方面.
當你把物理題中給出的條件一一用物理公式把它表達出----即把它"翻譯"成數(shù)學方程時，其實你就基本上完成了出題者交給你的任為了.接下來的問題是如何解數(shù)學方程的事情了.這樣的解題方法，只要題目沒有出錯，列出未知數(shù)再多，都可以在解題的過程中被一一消去，達到成功的彼岸：
（1）將甲、乙的密度代入1式，得V乙=（V甲+Vo）/2.
（2）將乙和水的密度代入2式得：8（V乙-Vo）=V乙從而得：7V乙=8Vo,再把（1）中得到的V乙代入左式，又有：
7V甲+7Vo=16VoVo=7V甲/9
（3）把Vo=7V甲/9代入方程（3）得V排=4（V甲-7V甲/9)=8V甲/9,這樣一來最終結果為：
（V甲-V排）/V甲=（V甲-8V甲/9）/V甲=1/9
對于第二小題，只要根據(jù)甲球的空心部分加了酒精后能懸浮在水中，甲球和酒精的總重量等于它們所受的浮力就可搞定：
ρ甲（V甲-Vog）+ρ酒V酒g=ρ水V甲g---------（4）
關鍵詞：水利部門 預算管理 解決措施
水利是國民經濟的大動脈，其發(fā)展如何直接影響國民經濟的發(fā)展前景，而水利部門預算管理更是影響水利事業(yè)單位投資的合理性和高效性、是否符合民生經濟的發(fā)展要求，因此本文從水利部門預算管理存在的問題及解決措施展開討論。
一、水利部門預算管理的重要性
凡事預則立，不預則廢。預算是水利事業(yè)財務工作中的不可或缺的關鍵，通過資源整合確立資源分配的合理性，針對水利事業(yè)實際需要做出詳盡的計劃，給高層管理者的各種決策提供強而有力的支持。鑒于水利單位即可以是公益化的事業(yè)單位，又可以是經營性企業(yè)的特殊性，為了避免產權不清，事權不楚的局面，在財務管理中水利部門預算管理工作就顯得尤為重要；另外，近年來水利事業(yè)發(fā)展如破竹之勢，投入的資金也逐年增長，因此對水利部門預算管理工作也提出了更高的要求，確保預算的準確性和合理性，促進水利事業(yè)在新環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展。
我國于2015年1月1日正式實施新的《中華人民共和國預算法》，由此可以看出，國內對預算法的重視程度，在新法的實施過程中，水利單位要根據(jù)新《預算法》的規(guī)定來完善水利部門預算管理模式。
二、水利部門預算管理存在的問題
（一）水利部門預算管理體系缺乏科學性
在實際的工作中，水利部門做預算時絕大部分是根據(jù)上半年的財務數(shù)據(jù)為基礎來制定本年度的預算統(tǒng)計，并沒有結合近期的實際情況作為參考。同時，在編制水利部門預算中各部門之間的配合度不夠，部門之間缺乏溝通導致部門目標和水利單位的整體目標無法有效的結合起來，因此不能科學、合理的規(guī)劃整個水利單位的資金分配問題。同時，編制過程中僅重視預算表中的數(shù)字，卻從不在乎數(shù)字的來源和類別，預算明細不詳盡，支出情況含糊不清，一旦單位發(fā)生不常見的支出事項，抑或是新增什么項目，常常會使水利單位陷入內部資金短缺的窘境。
（二）水利部門預算管理缺乏執(zhí)行力度
水利單位往往忽視預算在執(zhí)行管理中的監(jiān)督管理問題，誤以為年度預算已經做好，資金問題就萬事大吉。殊不知，編制預算僅僅是一個開始，后續(xù)還要對資金的分配和使用、支出明細等費用做合理審批和分析，及時分析和調整預算中不合理的部分。同時，水利單位對資金使用效果的跟蹤調查做的也不夠細致，“重分配，輕審查”的情況嚴重。水利部門預算管理工作缺乏有效的激勵懲罰體系導致無法有效的對預算進行控制和監(jiān)督，久而久之，資金占有、挪用情況時有發(fā)生，預算執(zhí)行力度缺失導致水利單位無法有效的調整預算，無法準確調整、分析預算中計劃與實際產生的差距，長期以往，單位內部的成本很難得到控制。
（三）預算管理與部門之間缺乏聯(lián)系
水利部門預算管理是聯(lián)系水利各部門工作職責和服務社會的載體，水利單位通過預算管理可以實現(xiàn)以水利單位各個部門的工作職責服務社會的終極目標，所以說，各個部門的工作職責很重要。但在實際中，預算管理工作缺乏各部門之間的配合，各部門之間工作職責很難歸結在一起為社會服務，特別是部門目標和單位目標都達不到統(tǒng)一，在制定預算工作中沒有必要的溝通和利益銜接。水利部門預算管理的工作人員只是注重本年度的預算是否超出既定指標，反而不清楚自身的職責是全水利單位的整體預算目標，缺乏預算戰(zhàn)略目標的基礎，甚至有人不理解什么戰(zhàn)略目標，紙上談兵的預算管理僅僅注重短期的目標是否得以實現(xiàn)，長期的企業(yè)目標卻無人問津，導致短期目標與長期目標脫節(jié)，難以達到預算的真實目的。
（四）水利部門預算的績效考評效果不明顯
績效考評的結果還需要靈活的結合水利部門預算管理的實踐，合理有效的運用到預算編制中去，才可以實現(xiàn)水利部門預算管理的良性循環(huán)。預算管理工作的績效考評體系不完善、考核方式不規(guī)范、制定的評價指標不合乎情理直接削減了各部門之間管理人員對預算工作的積極性，極大影響了水利部門預算管理工作的效率。如果水利單位僅僅將績效考評作為相關結果作檔案資料而不對預算中支出資金做任何深思熟慮的判斷，對績效考評的結果難以產生實行性的束縛力，直接影響水利部門預算的準確性和成效。
三、水利部門預算管理存在問題的解決措施
（一）增強水利部門預算管理的科學性
預算管理要充分聽取各個水利部門的意見，廣泛的收集預算資料，充分調研、合理預算，并在水利的實際工作中通過不斷完善、及時修改，使水利部門預算更加符合實情，確保預算準確性。同時，在預算管理工作中，水利單位要根據(jù)上年度的預算計劃，綜合分析預算的執(zhí)行情況，充分掌握水利單位當年的業(yè)務活動和財政收支情況，分析去年預算工作中的失誤點，結合實際情況來合理編制本年度的預算工作。從水利單位的長期目標來說，一定要以戰(zhàn)略目標為預算管理的根本目標。換句話說，水利部門預算管理要針對水利建設的內部和外部兩部分環(huán)境進行系統(tǒng)的科學分析、合理的嚴謹論證制定出符合經濟市場的水利發(fā)展戰(zhàn)略目標。
（二）增強水利預算管理的監(jiān)管力度
預算管理的工作同樣要注重執(zhí)行和管理的監(jiān)管力度。所以，水利單位的當務之急就是要建立完善的水利部門預算管理監(jiān)管體系，不斷修訂水利部門預算管理的規(guī)章制度，建立完善的預算效果獎懲制度，遵循科學的預算管理流程。對水利單位的資金使用嚴格把關，對使用效益合理評價，重點監(jiān)管水利部門預算的執(zhí)行力，嚴格按照預算的計劃來分配資金，同時，預算中什么地方該花、什么地方不該花、什么地方可以少花、什么地方必須多花等問題，要做到心中有數(shù)，預算還要有所體現(xiàn)。嚴格把關各項費用的支出情況，保證單位內的各項開支，堅決杜絕揮霍浪費情況發(fā)生，對資金的使用實行全方位的多人監(jiān)管保證。一句話總結，水利部門預算管理必須建立在一個公平公正、管理公開透明、多人監(jiān)督管理的分位，在執(zhí)行預算中，充分發(fā)揮水利資金的使用效率。
（三）加強各部門之間全面預算管理的工作
首先，要提高水利單位加強預算管理的認知度，使各個部門的負責人高度重視預算工作的編制。單位上下必須全員參與，從人員、組織、技術上予以大力的支持，全面開展水利部門預算管理的工作來提升水利單位經營管理能力和競爭力，以水利部門預算管理做為提高單位自身效益的長期任務。然后，水利單位要成立財務部門內部獨立的預算管理機構，組織水利單位內部各個部門的技術人員全員參與。最后，通過水利單位各個部門的通力合作，達到全員都能積極主動的參與預算在編制、執(zhí)行、監(jiān)督管理和反饋的全部過程，嚴格按照預算計劃來分配水利單位資金的分配，避免單位內部無正當理由隨意更改資金用途的情況發(fā)生，以此來保障水利單位資金配置的合理性、有效性和安全性。
（四）完善水利部門預算的績效考評體系
根據(jù)2015年1月1日的《預算法》規(guī)定，各級預算應當遵循統(tǒng)籌兼顧、勤儉節(jié)約、量力而行、講求績效和收支平衡。講求績效就是通過績效考核機制充分調動起員工對預算的工作熱忱和積極性。績效考評體系是水利單位檢驗員工預算工作完成情況的考核程序。首先，要建立完整完善的績效考評制度，考評制度一定秉著公平、公正、公開的透明原則；水利單位要制定科學合理的績效考評程序，并建立相應的獎懲措施，對于工作中做得出色的員工予以獎勵以資鼓勵，對于工作中犯過重大過錯的也要接受相應的處分；最后還要根據(jù)水利建設不同項目的不同特征，制定不同的獎勵對象和獎勵時機，選擇最優(yōu)的獎勵組合方式來鼓舞員工的士氣，從而，順利推進水利部門預算管理工作，實現(xiàn)水利單位的預算管理目標和戰(zhàn)略目標。
雖然實施的新《預算法》已經非常完善，但是水利企業(yè)再實際工作中的預算管理仍然問題重重，本文對此進行分析和探究，也對目前水利部門對應的《預算法》有了更全面的認識：當前不僅需要科學完善的預算管理體系，還要建立科學合理的績效指標來推動國內水利部門預算管理工作的有效性。總體而言，水利部門預算管理的工作還需繼續(xù)完善，解決問題的方法也有很多，希望本文能拋磚引玉，獲取各位專業(yè)學者對此領域的關注度來探討有關解決水利部門預算管理問題的最優(yōu)方案。
參考文獻：
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關鍵詞：財務預算管理；預算編制；企業(yè)管理；預測；控制
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
對于國內絕大多數(shù)的大中型企業(yè)來說，財務預算管理早已不再是新話題。只要形成了一定規(guī)模的企業(yè)，都陸續(xù)實施了財務預算管理。財務預算管理幫助企業(yè)管理者詳細地了解企業(yè)的生產運營狀況和企業(yè)資金周轉情況，并對下一階段的各項經濟指標進行科學的預測、調整，為企業(yè)領導者制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了重要依據(jù)。
一、企業(yè)財務預算管理存在的問題
雖然很多企業(yè)領導者都已經意識到了財務預算在企業(yè)管理中的重要作用，但在實際工作中，對企業(yè)財務預算管理中存在的問題以及在實際的預算編制和執(zhí)行的過程中存在著的問題不甚了解，而這些問題對預算所應有的實際作用產生了一定的影響。通過對財務預算管理所存在的常見問題進行歸納和總結，主要有以下幾方面：
1.財務預算編制不嚴謹
（1）財務預算編制制度不規(guī)范
有些企業(yè)并沒有建立規(guī)范的財務預算制度，編制人員缺少編制財務預算的經驗，只能根據(jù)自己對財務預算的理解進行編制。數(shù)據(jù)來源偏離實際、死板、沒有可比性，如此地編制難以保障財務預算報告的合理性和可用性。還有的企業(yè)財務預算制度制定有誤，沒有選用適當?shù)念A算方法，直接影響預測的結果，導致預算數(shù)據(jù)不準確。
（2）財務預算編制脫離實際
財務預算的編制是以企業(yè)近期已發(fā)生的數(shù)據(jù)作為基準進行預測的。這就要求編制人員不但要有熟練的專業(yè)水平，還要熟悉企業(yè)的全部操作流程。企業(yè)若不是按照企業(yè)的實際情況和所處的市場環(huán)境進行預測分析，而是一味地追求理想化的經營模式，這種預算結果對于企業(yè)就沒有任何的指導意義可言，企業(yè)財務預算的編制一旦脫離了企業(yè)生產、銷售的實際情況，就無法起到預算應有的效用，甚至會起到反作用。
2.財務預算編制人員不固定
財務預算編制工作的落實不充分，沒有指定專崗專人對財務預算進行編制或者誰有時間誰就來編制財務預算。預算編制完成后，無人進行二次審核或無人監(jiān)督預算執(zhí)行情況，也有財務部門沒有時間去寫，也就不去按照制度要求對預算進行編制，而是化繁為簡，直接將上一階段的預算謄寫到下一階段的預算中，這種不負責任的做法對預算的準確性有很大的影響，甚至影響到企業(yè)資金的運轉。所以，財務預算的編制，必須由專人依據(jù)企業(yè)上期產生的實際數(shù)據(jù)，綜合本預算期內企業(yè)的需求及未來的變化，經過預測分析后進行準確的編制，并有人對此報告結果負責任。
3.企業(yè)領導者對財務預算管理重視程度不夠
雖然實行了財務預算管理，有的企業(yè)卻因企業(yè)領導者的重視程度不夠而無法真正落實。有些企業(yè)雖有財務預算，但領導者卻以企業(yè)需要為理由一再的超預算。另一些企業(yè)領導者不按要求去看財務預算報告，或者看了以后草草了事，更沒有監(jiān)督預算的實際執(zhí)行情況，這將導致財務預算工作失去了本來的意義，既沒有起到成本費用的控制作用，也沒有對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起到指導性作用。
4.財務預算沒有起到控制作用
企業(yè)做財務預算，就是要將企業(yè)的成本和費用控制在一定的范圍內，以保證企業(yè)在某一階段內的利潤的實現(xiàn)。而有些企業(yè)的財務預算報告所希望達到的成本、費用控制作用并沒有被實現(xiàn)。當財務預算報告的指標被分解到企業(yè)各部門時，業(yè)務部門經常能夠找到不能在指定的預算內完成任務的借口，常常忽略財務預算的要求，很少有部門能夠花費心思去考慮如何能將各項成本、費用控制在預算之內，甚至在不超預算指標的前提下去尋找辦法突擊消費以達到預算指標，目的是防止下一期減少預算。由此可見，財務預算不僅僅是財務預算編制部門的工作，更重要的是財務預算分解后在其他部門的執(zhí)行力度，只有將各部門的各項指標控制在預算內才算有效的預算，有意義的預算。還有一種很常見的現(xiàn)象，預算執(zhí)行后，對于超出預算的一些指標缺少相應的分析和解決方案，沒有下一步的解決措施，長此以往，各項控制指標很難會被降低。
二、解決企業(yè)財務預算管理問題的對策
企業(yè)財務預算管理工作的順利開展，對于企業(yè)的經營發(fā)展有著至關重要的影響。只有財務預算指標被企業(yè)嚴格執(zhí)行，才能對企業(yè)的成本進行有效控制。面對上述財務預算管理工作中存在的問題，可以通過以下方法進行解決，以保證企業(yè)財務預算工作正常有效進行。
1.財務預算編制精細化、合理化
財務預算管理工作是一項科學的管理工作，需要財務預算編制人員將企業(yè)運營的歷史數(shù)據(jù)進行分析處理。若要財務預算起到其應有的作用，在財務預算編制的過程中就必須做到精細、嚴謹。企業(yè)應當建立起一套嚴謹?shù)呢攧疹A算編制制度，作為編制人員編制財務預算報告的依據(jù)。編制人員應根據(jù)制度要求，遵循企業(yè)的歷史發(fā)展規(guī)律，并結合不同時期市場的不同情況，進行預測。
2.設置專崗專人負責財務預算工作
企業(yè)應設置專崗專人負責財務預算編制工作，并且指定專人對財務預算報告進行復核，減少預算的錯誤幾率。財務預算編制人員應具備財務預算編制的基本能力，全面了解企業(yè)的運行體系。財務預算，除了要了解分析同行業(yè)市場狀況外，更要掌握本企業(yè)全部的經濟狀況以及各個部門的實際需求。企業(yè)也應定期組織該崗位人員進行培訓，不斷提高其業(yè)務能力，以求其更好地為企業(yè)所服務。
3.提高管理者對財務預算管理的重視程度
提高企業(yè)管理者素質，加強對財務預算工作的管理。企業(yè)管理者應督促財務預算編制部門準時完成財務預算報告，將收到的下一階段的財務預算報告結果進行仔細的審核，并根據(jù)報告要求對下一階段的各項工作進行部署，分解落實成本費用控制指標。企業(yè)各部門業(yè)務人員都應按照財務預算報告所要求的指標嚴格控制各項成本、費用的消耗。
4.預算執(zhí)行后進行必要的對比分析
財務預算報告所預測的各項成本、費用指標，是企業(yè)各部門業(yè)務人員工作的依據(jù)，盡一切辦法將成本、費用控制在預算之內，是一個部門一個崗位所應完成的任務。但畢竟預算屬于計劃，企業(yè)實際的執(zhí)行情況仍很有可能有悖于預算，超出預算的范疇。當企業(yè)實際完成的成本和費用超出預算時，企業(yè)領導者和部門負責人應組織本公司或部門進行專題分析，共同研究討論超出預算的原因，并找出解決問題的辦法。這一步驟在預算管理中是十分重要的，只有經過事后的分析，才能更好的進行事前控制同時也為下一期的財務預算打下良好的基礎。
簡而言之，財務預算管理已經成為企業(yè)必不可少的一項基本管理工作，要想真正的將財務預算管理在企業(yè)推行下去需要企業(yè)管理者與企業(yè)各部門進行全力的配合。企業(yè)管理者應高度重視財務預算在企業(yè)管理中的重要作用，對所存在的問題，積極尋找解決的辦法。除了上述的問題，隨著市場需求的變化和企業(yè)的快速發(fā)展，財務預算管理工作仍會出現(xiàn)更多更棘手的問題需要我們解決，我們還應不斷地進行探索研究，以保證財務預算管理工作的順利進行。
參考文獻：
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