時間：2023-03-23 15:18:53
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一、跨國并購及跨國并購整合
跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。
跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。
跨國并購整合是并購成功的關鍵。科爾內顧問公司對1998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨國并購整合中，企業能力在并購與目標企業之間的雙向轉移和擴散是實現并購價值創造和戰略協同效應的關鍵。企業能力的轉移與擴散可分為：經營性資源的共享、職能技能的轉移與擴散、一般管理技能的轉移與擴散。
一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：
從發現并購機會開始；由專門的整合經理負責；有明確的整合計劃；整合工作應迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業績標準。
二、中國企業跨國并購發展及現狀
中國企業跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區的一些實力較強的企業才開始探索跨國并購之路。
1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設計公司70%的股權。
2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。
2001年，萬向集團收購美國UAI公司。
2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產。
2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業務。
2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權。
可以看出，中國企業跨國并購主要分為三類：
1.資源導向型，如首鋼、中國石油等
該類型的企業對礦產和能源等資源的依賴度較高，企業進行跨國并購主要是為取得穩定的資源來源。
2.品牌導向型，如海爾、聯想等
該類型的企業著眼于打造國際品牌，企業進行跨國并購主要是為了提升企業品牌價值。
3.市場導向型，如萬向、TCL等
該類型的企業力求增加海外市場份額，企業進行跨國并購主要是為了開拓產品市場。
三、對中國企業跨國并購的建議
中國企業成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業選擇不當，盲目追求多元化經營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面：
1.并購前的目標選擇
首先，了解企業自身核心業務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優勢、品牌優勢、顧客忠誠度、物權優勢、政府保護，大多數企業通常會有一兩個競爭基礎。其次，合理化核心業務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業，經過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業建立良好的關系。
2.并購整合的范圍選擇
跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴大規模經濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規模整合，如抽調一些管理人員進入目標企業的管理層，并提高對財務報告的要求。如果是擴大業務，可能需要整合銷售渠道和客戶服務部門，而不必整合生產和研發部門。如果是擴張規模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。
3.并購整合的風險控制
除了并購整合計劃外，企業還需要制定一個應急計劃，這是為了防范并購完成之后的種種問題。首先，對于出現的問題有個大致的判斷。可以將問題分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業可以通過集中干預來進行解決，比如組織上的人員調整、生產運營的調整、客戶服務的調整。第二類問題的出現也許和并購沒有直接的關系，比如全球經濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業可能需要重新制定戰略，調整核心業務，甚至企業的轉型。而面對第三類問題，企業應當中止或取消并購，避免損失的進一步擴大。
參考文獻：
[1]UNCTAD.2000年世界投資報告、2001年世界投資報告.中國財政經濟出版社，2001、2002年
[2]邱毅:企業跨國并購整合過程.華東師范大學，2006年
[關鍵詞]跨國并購整合中國企業
一、跨國并購及跨國并購整合
跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。
跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。
跨國并購整合是并購成功的關鍵。科爾內顧問公司對1998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨國并購整合中，企業能力在并購與目標企業之間的雙向轉移和擴散是實現并購價值創造和戰略協同效應的關鍵。企業能力的轉移與擴散可分為：經營性資源的共享、職能技能的轉移與擴散、一般管理技能的轉移與擴散。
一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：
從發現并購機會開始；由專門的整合經理負責；有明確的整合計劃；整合工作應迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業績標準。
二、中國企業跨國并購發展及現狀
中國企業跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區的一些實力較強的企業才開始探索跨國并購之路。
1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設計公司70%的股權。
2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。
2001年，萬向集團收購美國UAI公司。
2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產。
2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業務。
2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權。
可以看出，中國企業跨國并購主要分為三類：
1.資源導向型，如首鋼、中國石油等
該類型的企業對礦產和能源等資源的依賴度較高，企業進行跨國并購主要是為取得穩定的資源來源。
2.品牌導向型，如海爾、聯想等
該類型的企業著眼于打造國際品牌，企業進行跨國并購主要是為了提升企業品牌價值。
3.市場導向型，如萬向、TCL等
該類型的企業力求增加海外市場份額，企業進行跨國并購主要是為了開拓產品市場。
三、對中國企業跨國并購的建議
中國企業成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業選擇不當，盲目追求多元化經營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面：
1.并購前的目標選擇
首先，了解企業自身核心業務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優勢、品牌優勢、顧客忠誠度、物權優勢、政府保護，大多數企業通常會有一兩個競爭基礎。其次，合理化核心業務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業，經過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業建立良好的關系。
2.并購整合的范圍選擇
跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴大規模經濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規模整合，如抽調一些管理人員進入目標企業的管理層，并提高對財務報告的要求。如果是擴大業務，可能需要整合銷售渠道和客戶服務部門，而不必整合生產和研發部門。如果是擴張規模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。
世界經濟中跨國并購為中國企業帶來了各種機遇，企業通過跨國并購從對方企業直接獲取所需的各種技術能力。以吉利收購沃爾沃為例，沃爾沃擁有卓越的技術、穩定的產品零部件和原料供應商以及優秀的研發人才。吉利的這一收購舉措無疑可以獲得這些有利條件。同時，吉利在中國品牌效應差，沃爾沃卻擁有較好的聲譽，在國際汽車品牌中也占據重要地位，安全性等也得到普遍認可，因此吉利通過此次并購可以獲得良好的品牌競爭力，使其迅速融入國際市場。2013年中資企業海外并購規模超過600億美元，與2012年的621億美元相當。2013年下半年起，中資企業參與了88宗海外并購，創半年度歷史最高。跨國并購已經成為企業未來發展的趨勢。在并購后，全球化管理水平不高、企業文化差異等一系列問題又浮出水面。并購后失敗的案例也屢見不鮮，如2009年上海集團收購韓國雙龍汽車，四川騰中重工收購通用悍馬最終都以失敗告終。
二、世界經濟中中資企業跨國并購失敗原因
1．企業融資渠道受限制
根據相關規定，國家對境外投資資源開發類和大額用匯項目實行核準管理。在開展對外談判前要向國家發改委報備，得到確認函后才能進行談判。超過1000萬美元以上的非資源開發項目由國家發改委核準，超過5000萬美元的項目國家發改委審核后報國務院核準。這一系列的審核制度都比較僵硬，企業通過審核用時較長，甚至錯失并購機會。例如騰中收購悍馬時的計劃資金超過一億美元，I~B1,-悍馬在節能環保方面也不符合可持續發展的要求，因此導致最終并購失敗。
2．整合能力不足
美國商業周刊曾經指出，并購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素。在企業并購后由于整合不善導致最終失敗的案例占據一半以上。企業并購后的整合主要包含有形和無形資產的整合。由于跨國并購后業務涉及到跨境整合，信息不對稱會使大規模收購開展后業務難以進行很好的融合對接。無形資產在跨國并購中也起到了至關重要的作用。如人力資源整合不夠完善，會使企業喪失眾多優秀人才。文化差異越小，并購后的障礙越小，雙方企業更容易達成共識，對日后的整體發展具有積極作用。全球著名咨詢公司麥肯錫對2000--2004年間并購失敗的案例進行分析發現，并購失敗的案例約50％與人有關。如上汽收購韓國雙龍汽車一案中，韓國的民族文化使他們只對國產產品推崇，面對中國企業的突然降臨，雙龍工人擔心上汽將他們所擁有的技術轉移出去，有損韓國汽車產業發展，因此他們通過罷工來反對并購。
3．并購雙方實力不對等
世界經濟中中國企業在進行跨國并購時，為實現利益最大化的目標，大多是對已經瀕危的企業進行并購，形成“優幫劣，強管弱，富扶貧”的并購模式。而國外自90年代以來強強聯合的并購模式日益凸顯。如美國波音公司兼并具有75年歷史、總資產達122億美元的麥道公司對全美乃至全球的民用客機市場都產生了巨大的影響。日本三菱銀行與東京銀行的互補性兼并產生了極大優勢。中國企業進行強吞弱的兼并后難以在國際市場競爭立足，整體經濟效益有待提高。
4．缺乏優秀團隊和中介機構
在企業兼并過程中，優秀的操作管理團隊和中介機構具有重要作用。優秀的操作管理團隊具有專業性，能掌控并購過程中出現的問題并及時解決。我國的操作管理團隊沒有良好的協調能力，信息滯后，風險來rl~B-,t不能及時防范。良好的中介機構可以極大程度降低交易成本，保證企業有效完成并購。而我國中介機構往往資歷淺，缺乏信息與經驗，同時國外中介機構雖然具有資質但對國內的企業認識不足，最終同樣造成并購不能高效進行。
三、世界經濟中中資企業跨國并購的對策
1．對融資渠道進行拓寬改善
企業應對融資渠道進行拓寬改善，采取靈活的融資方式，提高資信狀況及外部形象來為自己融資。充分利用海外市場，結合企業的自身發展狀況，選擇合適的融資方式。例如在京東對于韓國現代進行并購的過程中，運用了資本杠桿的融資技巧，達到了很好的效果。同時，政府也應該放寬政策的管制，為具有兼并優勢的企業提供資金支持及優待。
2．積極提升整合能力
首先要讓彼此產生信任，在最初階段便開誠布公地說明并購的內容及并購后改變及狀況，使雙方不產生猜測心理。在進入整合階段后，對企業進行內外部環境的評估，制定一個完整的并購整合計劃。先進行人力資源的整合，組成最高效的工作團隊；再對業務進行整合，合并雙方的優勢業務；最后，針對文化整合，充分了解并購企業的文化背景，并對文化差異進行理解與協調，最大程度上構成新的和諧企業文化。
3．選擇合適的并購對象
在進行并購中，避免強吞弱決策。在目標對象的選擇時進行多方面的調查，明確能夠幫助自身提高優勢的目標企業。同時考慮此次兼并的最終目的是什么，目標企業的地理位置及環境是否適合，目標企業是否擁有可利用資源。此外，在政策和體制上都應該鼓勵優勢企業的并購。
4儲備優秀人才．培育優質中介機構
以上研究，都基于國內外專家大量的實證調查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結論基于對1990－2007年48個國家56，978例跨國并購案的調查［1］;Reus＆Lamont團隊研究了美國與其他118個國家的并購案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報告基于對1997－2005年123宗跨國并購案1－3年的跟蹤調查。比較分析這些研究發現:盡管專家對文化與并購關系的研究有不同的結論，盡管關于民族文化和企業文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點是確定和統一的，這就是文化的確與并購行為有聯系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業文化對并購都會有一定的影響，因為企業文化是不能從民族文化中剝離開來的。本文認為，上述研究之所以得出矛盾的結論是因為各自研究的地域和企業不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規模差異較大的并購成功率較高;特別是規模較大的公司并購相對小的公司，被并購方會對并購后的前景有很大的期待，員工對并購的抵觸就會相對小一些，因此，認為文化差異對跨國并購有積極影響，可以提高并購業績的。一般來講，研究對象多是歐洲國家和西方國家之間的并購案。而當地域距離遠、文化差異大、公司規模相似時，并購案成功率較低，原因是當差異太大、太嚴峻時，交易往往會被差異所扼殺，特別是在并購初期對文化差異的影響估計不足時;規模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛的優秀文化，被并購方更容易對并購方文化的強勢產生抵觸，整合時的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對文化差異的忽視。跨國并購把不同文化背景、價值取向、思維方式、行為表現的一群人放在同一個企業內共事，他們在日常的生活和生產經營管理中按照各自的文化定式行事，必然會導致并購企業內部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說:不同文化會產生問題或構成威脅［12］，但不同文化也可以相互學習，從而產生競爭優勢。具有不同信仰、價值、行為的跨國并購可以滋養創新，成為企業能力發展和價值創造的源泉，其關鍵是如何對待和處理這些文化差異。在并購和整合過程中積極地利用文化，差異可能會轉變為協同潛力，一些沖突會在妥當的整合策略中得到解決，或變為促進并購成功的動力，幫助并購向預期目標靠近;忽略或低估文化差異則會給并購和整合帶來困難和失敗。
二、文化整合的途徑
文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對企業的成長和利潤也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認為對跨國并購具有極大影響的是文化整合程度和并購方高層經理間的合作關系［7］。因此，并購方在并購后采取的整合、控制和操作方法與并購的成功有直接的關系。為了實現預定的并購目標，具有不同文化的并購公司采用的整合方法必須以彌補并購方和被并購方的文化差異為基點，并依賴于參與公司的大小、規模以及并購方的策略傾向來決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應隨著并購的策略傾向、協同作用的獲得、資產的類型和個人涉入的不同而不同。
(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經營模式。根據并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認為并購雙方共有四種文化適應模式:第一，融合(Integration)，就是經過雙向的滲透、妥協，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購企業員工既不珍惜原來的價值觀，同時又不認同并購企業的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序［23］9－25。后來有些學者對整合模式提出改進，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內容都基本類似。整合方法的選擇應主要基于兩個并購企業間的文化差異程度、被整合的文化特點及擬整合水平。例如，一個具有強勢文化的公司并購一個弱勢文化的公司，一般采用吸納法，弱勢公司可以借助并購方的優秀文化成長壯大;而兩個文化強勢的公司合并，應采用保留法，各自保持文化的獨立性，并嘗試在兩種文化的基礎上創建雙方都可以接受的新文化。
(二)并購前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國并購還需要企業在并購前做細致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國的子公司)在辦理并購時，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購的過渡階段就盡可能快地從目標公司收集文化信息，細致到人們如何穿戴、如何打電話等;當事情進一步發展時，試著對目標公司作完整的文化評估，包括與目標方員工的訪談和調查;在與Stone－Consolidated合并的時候，又特意從雙方公司抽出20個關鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規則，這些前期的工作直接促使了并購的成功。在我國，海航從一千萬起家，20年內奇跡般發展成為年營業額超1200億、資產超3000億的巨型企業集團，其主要擴展途徑就是通過大規模的海內外并購，其成功的主要原因也是在兼并重組過程中對綜合文化適應給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要務來抓，把企業文化融合做得水融。相比之下，許多并購前景很好的企業由于缺乏文化評估和文化意識，引發并購后多年的文化之戰，業務每況愈下，最終導致并購失敗。
(三)文化整合的實施在文化考察的基礎上，企業并購后的首要任務就是逐步實施適合于雙方企業的文化整合模式。整合是一個互動和漸進的過程，在這個過程中，來自于兩個組織的員工必須學會一起工作和相互合作，這看起來容易，但事實上，能創造這樣一個環境對并購的雙方都是一個真正的挑戰［25］107。為了達到有效整合，并購方高層一般會干預被并購方管理層的決策過程，并把標準、規則和期望強加于他們，這種傾向性的整合會導致被并購方高層自治權的丟失，影響被并購方高管對并購的付出和合作欲望［10］［7］，同時，會引起被并購方人員對并購的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過程中，不同類型的文化差異應采用不同的措施來克服。比如，因管理風格、方法或技能不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服;生活習慣和風險不同產生的沖突可以通過文化交流解決;人們基本價值觀念的差異往往需要更細致的工作，要有針對性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓練。其目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，增強并購雙方員工對對方價值觀、個性的適應性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認可度和對異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對文化共性認識的基礎上，企業通過文化的識別、選擇與認同，把帶入企業的不同文化有效融合在一起，建立與企業總體經營戰略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來文化中優秀的東西，做到優勢互補，使并購雙方所構成的新的企業文化產生強大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業的戰略目標、相互了解并結成伙伴關系［26］。跨國并購完成后，受不同文化影響的員工在工作過程和人際交往中不可避免地會產生摩擦，甚至發生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優勢達到文化協同和企業文化重塑，使員工在公司的戰略意圖和發展目標方面達成共識，以促進并購目標的實現。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業對它們“征服”的人們實施開放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國家的文化，尊敬和允許互相不同的價值體系在并購后共存。對存在差異的兩個企業文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價值觀等，對并購的成功都是非常必要的，因為對同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價值創造，同時，有利于重要人員的留任。
三、結語
(一)采取先合作后排擠的方式。跨國公司先與我國一些企業特別是一些具有競爭力的企業合資建廠，跨國公司提供管理，技術以及資金方面的支持，而中方往往出讓自己的優良資產。建立合資企業以后，跨國公司利用各種手段阻撓合資企業的發展，致使合資企業長期處于虧損的狀態。跨國公司相比于國內企業的一大優勢就是其資本的國際化帶來的資金充足。中方資金來源單一，在跨國公司的這種策略下往往被拖垮，最終不得不退出合資企業。跨國公司通過增資控股等方式控制整個合資企業之后，利用其強大的資本以及豐富的管理經驗使整個企業在短期內扭虧為盈。相反，中方企業在退出合資企業喪失企業的控制權的同時還丟掉了本方企業以往有競爭力的產品的市場。比較典型的例子就是西北軸承廠。在與德國公司合資時，拿出了鐵路軸承這一自己的優質資產，結果以后幾年逐漸被德方拖垮丟掉了合資企業的控制權。德方控制合資企業的經營權后迅速實現盈利，不但控制了整個合資企業還搶占了鐵路軸承的市場占有率。
(二)利用一些地方政府將招商引資作為政績考核的指標急于吸引外資的心態廉價并購當地的一些企業或提出各種有利于自己搶占市場占有率的條件，擠壓當地企業的生存空間。一些地方政府特別是經濟不發達的地區制定了各種優惠政策來吸引跨國公司投資，對外資不區分善意還是惡意，甚至不惜代價地吸引外資，為惡意并購提供了難得的機遇。這種盲目吸引外資導致的結果是地方企業的發展受到了極大地限制，一些國企趁機被外資以廉價收購，導致國有資產嚴重流失。而一些中小企業和民營企業在外資的拼命打壓下難逃破產倒閉的命運。杭州齒輪廠在與外資整體合資時雙方由于控股權的爭奪使得談判一度陷入僵局，此時，外資威脅稱“如果不控股，就不來杭州投資”，最終，在地方政府以及其它各方面的壓力下，外資如愿以償，成功控股。合資后，杭州齒輪廠的商標被外資禁止使用，其優勢產品和研發力量以及大量技術成果也盡歸外資所有。
(三)跨國公司利用其技術優勢與中方合資后排斥合資企業的自主創新，大舉扼殺中國品牌，使中國企業變成單一的加工廠，成為跨國公司全球生產鏈上的一環，既沒有知識產權又沒有核心技術。大多數中方企業與跨國公司合資的初衷是利用跨國公司資金優勢的同時，學習和消化他們的管理與技術。然而，跨國公司卻并不會向中方轉移核心技術，其轉移的僅僅是操作技術。當中方試圖自主創新改造民族品牌時也會遭到外資的阻礙。我國的汽車工業在這方面就是相當典型的例子。上海汽車曾試圖利用大眾公司的技術改造民族品牌，但遭到了大眾公司的斷然拒絕，并且嚴格規定不允許將大眾技術用于任何中國品牌上。
(四)少數一些跨國公司利用其雄厚的資金對同行業的國內中上游企業進行掠奪式的收購，從而取得整個行業的話語權，繼而搶先制定行業標準，給其它弱勢企業制造障礙，防止其它跨國公司進入。我國在實行長期的外資單向開放后，目前在一些行業內已出現了外資企業限制競爭的現象。柯達公司1998年對中國感光行業進行了大規模并購，并購了除樂凱公司以外的幾乎所有同行企業，一舉奠定了其中國感光行業的壟斷地位，其對中國感光行業的控制不僅限制了其它國內企業的競爭而且還使得其它跨國公司難以涉足中國市場。
(五)一些跨國公司在并購圖企的同時，利用國企改革之際成功繞過我國現有法規，打入部分限制外資進入的重要行業。2002年4月，新的《外商投資產業指導目錄》頒布，電信，燃氣，熱力，給排水等行業被允許外資進入，同年8月，《外商投資民用航空業規定》正式實施，民用航空業也被允許外資進入。現今，外資已經進入到中國絕大多數行業和領域。而在此之前，個別原先禁止外資進入的行業已有被外資滲透的現象時有發生。
(六)隨著A股市場全流通改革的逐步完成，跨國公司通過股票二級市場對中國上市公司進行惡意收購的比例將會逐漸增加。由于目前沒有外資公司在中國A股上市，跨國公司往往以受讓股權或戰略投資人絕對控股的方式與中國企業合作，從而間接進入中國股市。股權分置改革的推進以及一批關于外資進入資本市場的相關法規和辦法的實施也將為跨國公司收購我國上市公司股權甚至取得上市公司的控制權提供了機遇。
二、跨國公司在華惡意并購的特點
(一)跨國公司大舉并購我國重點和關鍵產業的龍頭企業和骨干企業。龍頭企業和骨干企業往往在全行業中起著技術支撐和產業轉型，的引導作用，容易受到行業內其它企業的追隨。近年來，發生在工程機械業，裝備制造業，電器業等重點和關鍵領域的并購案層出不窮：凱雷-徐工并購案，西北軸承廠外資并購案，杭州齒輪廠外資并購案，大連電機廠外資并購案，無錫威孚外資并購案，錦西化機外資并購案等。這一系列并購案的最終結果是中方一再痛失品牌，市場和產業平臺。工程機械業和重大裝備制造業是整個工業的基礎，它涉及國家長遠的發展能力等方面的問題。作為這些領域的龍頭企業和骨干企業如果被外資掌握控制權，勢必造成整個行業的過度集中和壟斷，國內企業也因此失去自主創新能力，甚至危害國家經濟安全。
(二)隨著國企改革和股權分置改革的推進，國有大中型企業和具有一定實力和發展潛力的上市公司成為跨國公司覬覦的目標。國有大中型企業往往基礎好，市場知名度及信譽高，具有較大的發展潛力，并購后可取得短期投資，長期見效及改造一步到位的最佳經濟效益。并購方還可以以三資企業的身份享有國家的各種相關優惠政策。國有企業改制和地方推進國有產權改革都為跨國公司并購國有大中型企業提供了機遇。另外，上市公司或者上市公司大股東的股權在外資并購中具有明顯的吸引力。未來資本市場股權分置改革結束后上市公司股權的全流通對我國資本市場帶來巨大好處的同時也給惡意并購開啟了機會之窗，上市公司所面臨的惡意并購威脅更加現實化。
(三)在并購過程中，由于我國資產評估制度不合理，評估方法不科學，產權交易不規范，同時由于中介機構不成熟，我國企業在并購過程中往往處于被動地位，致使國有資產流失嚴重。跨國公司并購中國企業時，有部分企業對國有資產評估不實甚至未對國有資產進行有效評估，在股權轉讓過程中價格往往偏低，而且對企業所用有的商標，專利，品牌，信譽等一些無形資產未給予充分的重視，沒有計入企業總資產價值中，從而導致國有資產嚴重流失，損害國家利益。企業并購是一項十分復雜的市場行為，技巧性和操作性很強。在并購過程中，并購雙方的信息對稱，價格協商，法律保證等都應該由中介機構承擔。然而由于并購剛剛在中國起步，中介機構尚處在發育階段，這方面的專業人才有限，導致企業并購過程在非客觀公平的條件下進行，致使我國企業在并購中處于劣勢，并購成本過高，資源難以優化，資產難以有效重組。
(四)跨國公司并購中國企業的成功與否取決于政府，而非市場的選擇。由于我國正處在經濟體制的轉軌期，傳統體制的慣性使政府在企業并購過程中的行為在某種程度上缺乏規范性。一些地方政府官員為了突出業績，盲目追求GDP，違背市場經濟規律，強制性地對企業并購決策進行干預，對外資由利用變成了仰仗。為了吸引跨國公司的投資，不惜以市場換技術，以地皮換資金，以國企的資金換資金，以環境的污染換資金。其后果是妨礙了資源的優化配置，抑制了產業組織結構的合理化，對國家經濟安全造成了不利影響。
(五)中國企業自身的落后為跨國公司的并購在產業層面上產生壟斷提供了可能，而惡意的跨國并購又會鎖定中國企業的落后。我國企業落后的原因是多方面的：首先，我國企業普遍規模偏小，競爭力弱，有的企業在整合多家企業迅速壯大自己的規模的同時也因為整合的企業良莠不齊而背上了沉重的債務包袱，這為跨國公司的惡意并購埋下了伏筆。其次，我國企業技術研發能力弱，即使一些大企業的研發投入都還不到2％，而跨國公司一般的研發投入一般都在5％-15％之間。這正是我們企業普遍落后跨國公司的主要原因之一。再次，一些企業目光短淺，崇洋，把與跨國公司合作看作是一種時尚和光榮，殊不知與跨國公司合作容易，但要達到雙贏最終還是要靠自身實力，而不是寄希望于討好跨國公司。
(六)少數一些跨國公司惡意并購中國企業僅僅是出于投機的目的。在企業并購中，并購雙方的股票往往都會上漲，收購方可以在目標企業的股票上漲之后將其擁有的股份溢價轉讓獲取溢價收益。也有一些專門從事收購投機的企業長期致力于研究各個上市公司的財務報表和股權結構，尋找那些股權分散或有潛在價值的企業，通過發行垃圾債券或者抵押貸款取得融資來收購這些企業，然后經過短期的包裝重組后出售，從中牟取暴利。
三、防止跨國公司惡意并購的對策研究
惡意并購的危害在于會形成壟斷，抑制自由競爭。古典經濟學認為，自由競爭的經濟是最有效的經濟，壟斷會破壞良好的經濟秩序，阻礙經濟的健康發展。因此，防止跨國公司的惡意并購對我國國家經濟安全具有重要意義。對于那些試圖壟斷中國市場的惡意并購要從宏觀和微觀層面上同時采取措施制止和防范。
從宏觀層面上來說，政府在跨國公司并購問題上的主要職能是根據國家經濟結構調整的總體目標制定宏觀調控政策和行規法規，通過制定外資并購的交易規則，保護國家經濟安全。具體有：
(一)政府應進一步明確戰略性產業，對于戰略性產業外資進入的方式和深度要有明確的界定。對于涉及到戰略性產業的外資并購應當加大審查力度，防范潛在風險。市場準入要管的同時更要加大準入后的監管。
(二)加快制定和完善現有法律法規，規范外資并購活動。隨著我國市場開放程度的不斷提高，跨國并購活動將會越來越頻繁，而我國的相關法規卻不盡完善，一些法規制定之后沒有根據形勢及時做出修改，導致法規與市場不配套，對國家經濟的安全運行產生威脅。與之相對應的是，以美國為代表的成熟市場和一些發達國家的法規相對完善。因此，我國有必要借鑒發達國家的經驗，完善法規建設，包括完善(《反不正當競爭法》和近日剛出臺的《反壟斷法》，規范和強化證券市場的監管，建立規范化的資產評估機制，大力發展社會中介結構等。
(三)完善對地方政府招商引資政績的考核。跨國公司并購的步伐在加快，一些掌有企業控股權的地方政府出于引進世界500強的政績考慮，對外資收購行為往往不去認真分析其背后真正的意圖，盲目地將國有企業與跨國公司合資，導致國有資產的流失。因此，對地方政府招商引資政績的考核不能單單停留在數量上，而應更看重其質量。
(四)培養具有國際競爭力的本土企業是國家確保產業安全最有力的措施。國家可以通過有效整合產權及其資源，對一些關系國家戰略利益和產業安全的國有大中型企業做大做強。同時，加大政策以及資金等方面的扶持力度，全力支持有市場競爭力和自主創新能力的企業，對民營企業和外資企業要一視同仁，鼓勵民營企業的發展，保持市場競爭的秩序和法規環境的公正透明。
從微觀層面上來說，企業是并購的主體，任何一個企業都無法回避并購。我國企業要想不被跨國公司惡意并購，必須從自身發展角度尋求突破。具體有：
(一)我國企業應加強自主創新能力，努力提高企業的核心競爭力。我國企業與跨國公司最大的差距就是企業的核心競爭力不足，而自主創新的實質就是通過各種手段提升企業的核心競爭力。我國企業應當抓住現今國家鼓勵自主創新的歷史契機，通過自主創新提高企業核心競爭力和自身企業價值，增強應對外資并購的能力和實力。
(二)我國企業特別是各行業的龍頭企業和上市公司要借鑒國外公司應對惡意并購的經驗，構建完善的反惡意并購機制。反惡意并購機制有利于推進上市公司治理結構建設，切實提升公司治理水平；有利于確定和維護并購秩序，提高并購效率；有利于國家對戰略性行業的控制，有效維護國家經濟安全。具體做法有：確保公司的股權不過于分散；修改公司章程，樹立反惡意并購的意識和緊迫感，及早制定防范惡意并購的方案和條款；密切關注本公司的股價走勢，防止突如其來的惡意并購等。
(三)我國企業在與外資并購或合資中必須始終堅持以我為主的意識，摒棄崇洋的思想。在建立合資企業時必須堅持控股權，企業一旦失去控股權，自主創新只能聽命于人，生存發展也要受制于人。在企業并購時要理性選擇適于企業實際的合作伙伴和合作形式，避免盲目的資本化運作，努力實現與跨國公司的雙贏即讓跨國公司在中國市場盈利的同時我國企業也能從跨國公司身上吸收并消化他從管理，技術等方面的優勢，提高自身實力。
關鍵詞 跨國并購 直接投資 資產重組 市場化1
引言改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發展。截止2002年12月底，全國累計批準外商投資企業424 196個，合同外資8 280.60億美元，實際使用外資4 479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經濟中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進入我國一般都是采用新設投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進入我國的。本文論述了汽車工業跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業文化等方面的障礙。
2 跨國并購面臨的主要障礙分析
2.1 法律障礙
(1)有關外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調節外資并購活動的規章制度，如2002年10月證監會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯合的《利用外資改組國有企業暫行規定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內企業暫行規定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規。綜觀這些法規，其規定原則性太強，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發展。
(2)缺乏科學、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經營企業法》、《合作經營企業法》、《外商投資企業法》及其實施條例、細則中對外資進入做了規定，但這些規定從總體上看，具有重審批權限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業的暫行規定》雖然是直接針對外商收購國有企業行為制定的，但其中的實質性內容只是設定了審批權限和審批程序，而對許多細節性操作問題沒有明確規定，缺乏內在協調性和結構的嚴密性，難以構成一個相對完整和獨立的審查外資準入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。
(3)缺乏排斥地方利益約束及國有股權管理的法律制度體系。由于汽車制造企業是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產業，其本質決定了該產業排斥地域封鎖和地方保護主義。而我國汽車制造企業一般都與所在地方具有密切的聯系，許多汽車生產廠家都是借助于地方性產業政策及地方法律法規得以發展起來。更多的地方通過設立國有股權投資公司來對相應的地方汽車生產企業達到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業一直以國有股權為主控制，雖然多數汽車制造企業特別是上市公司都已經進行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關于國有股權管理的法律制度體系是中國汽車工業發展需要解決的首要問題。
2.2 體制障礙(1)企業產權不清，治理結構不健全。在企業產權不清晰的條件下，跨國公司對國內企業的收購標的本身就蘊涵了巨大的風險，收購后的企業組織也難以通過產權來實現對資源的內部化配置，并形成跨國直接投資的內部化優勢。因此，企業產權不清嚴重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權結構的缺陷，目前我國企業的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結構使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權，無形之中增加了并購成本。外資企業若不能控制被并購企業，就無法獲得轉移技術和管理能力優勢的收益，也無法把在生產經營、營銷手段、售后服務等方面的經驗嫁接到國內企業中來，跨國并購的優勢就不能得到充分發揮。(2)資產評估問題。外商購買國內企業時遇到的首要問題就是購買價格。目前， 國內企業的資產評估大多采用國有資產評估制度。評估部門的評估和國有資產管理部門的確認是以賬面資產為準的，而外商接受的價值不是賬面價值而是市場重置價，即該企業的實際價值，這和賬面價值有較大的差距。這個問題是外商購買國內企業難以成交的結癥之一。另外，全國僅有國有資產評估機構400多家，專門從業人員1 000余人，遠不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預。一些國內企業的資產沒有經過規范化的核定和評估，如對企業品牌、商標、信譽等無形資產的評估。
2.3 資本市場障礙所謂資本市場障礙是指現階段我國資本市場的缺陷，從而為企業之間產權交易設置的障礙。資本市場的建立和完善是企業間開展并購的前提條件和基礎。不僅如此，資本市場的發達程度還決定了企業并購活動的發達程度。對于上市公司而言，證券市場的發展直接影響著上市公司并購的質量。國外大多數企業間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發展階段，不僅市場規模比較小，而且本身帶有很多的不規范性。目前國內的資本市場，除A股市場剛開始對合資企業開放之外，基本不對外資開放;證券市場上“一股獨大”現象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數量有限，加之股市低迷、信息披露不規范、幕后交易時有發生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進行跨國并購。資本市場發育不成熟的另一表現是金融工具品種少，企業籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現實的。在西方發達國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產無償劃撥、承擔債務或現金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。
2.4 企業文化差異造成的整合障礙在知識經濟時代，企業并購呈現出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業擴大規模、獲取競爭優勢的最有效的戰略選擇。但這一戰略選擇的實現并不完全取決于有形資產規模(如廠房、機器、技術、資本等)的簡單疊加，更重要的是實現并購企業和目標企業從有形資源到以企業文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業的核心競爭力。跨國并購中，并購雙方來自不同的國家，政治、經濟背景不同，社會制度和經濟發展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現得更為突出和明顯。據有關數據統計，在全球范圍內資產重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業內部建立統一的價值觀和企業文化，實現“l+1>2”的效應是并購雙方必須認真考慮的問題。
3 采取的主要對策與建議3.1 健全外資并購法律法規，適當簡化審批程序首先，充分借鑒發達國家及其發展中國家的成熟經驗，構建起既符合國際慣例，又體現我國具體國情的、操作性強的外資并購法規體系。具體而言，應將重點放在《企業兼并法》、《反壟斷法》、《產業政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎上，還應完善其他配套法規和制度，以更好適應外資并購的需要，如修改《公司法》中關于公司投資限制的規定，適當放寬收購資金的到位期限;完善《證券法》中要約收購的規定，使國有股向外資轉讓的比例進一步合理化;完善《企業破產法》，使破產企業的債務清晰、職工安排與安置進一步合理化，減輕外資并購的相關成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改 為實行有限度的自動核準制，用統一的法律法規來規范審批程序，明確審批權限，強化審批責任，簡化審批手續，合理規定審批時限。外資并購的審批權力可以適當下放，此外，國家及各省市都應該盡可能設立或委派專門機構開展外資并購的審批工作，以防止出現政出多門、相互沖突的現象。
3.2 規范資產評估制度，提高資產評估水平科學合理的資產評估制度為企業并購提供了可靠的依據，有助于外商對目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析，從而確定恰當的并購交易價格，使得整個外資并購工作定量化、規范化，避免主觀隨意性。因此，必須進一步改進和完善我國現有的資產評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現既保護國有資產在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進行的目標。我們在轉讓相關資產時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應人為地要求國有資產、國有股權的轉讓定價不得低于凈資產價格，同時，也要改變不論國有資產質量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。
3.3 大力發展資本市場，暢通外資并購的市場渠道資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩定性，要想真正成為外資并購國內企業的基本平臺，還應重點做好以下工作：一是加快推進符合條件的外商投資企業在A股市場上市;二是當市場發育相對成熟，監管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當允許外資通過收購流通股來達到并購的目的;三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調動外資并購國內上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業提供一個良好的市場渠道;四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關的優惠規定被純粹的投機性外資所利用，擾亂正常的市場秩序;五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務的國內中介機構。
3.4 以建立現代企業制度為核心，規范汽車制造企業治理結構和股權制度按照現代公司制度規范，依法落實股東責任、董事責任和經營責任，實現責權利相結合，使其成為符合市場經濟要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現地方國有股權在當地汽車制造企業中退出控股地位，這樣在消除地方保護主義影響的同時，還可以保障汽車制造業在全國甚至全球范圍進行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區貿易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機結合的國有資產管理體系。
3.5 加快產權市場建設市場化是汽車制造企業進行產業內并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業并購市場環境，通過企業之間的股權關系紐帶，逐步形成以股權并購為主要形式的產業內并購，同時以法律制度的形式確立企業并購市場規則。同時通過汽車制造企業國有股權出讓獲得資金，專門建立以汽車技術開發為主的投資公司，支持中小科技企業，確保中國在汽車新技術方面的合理利用和技術開發，再以向大企業轉讓或由原企業股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產權的汽車技術支撐體系。
參考文獻
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2 葉勤.跨國并購影響因素的理論解釋與述評[J].外國經濟與管理，2003(1)
據說，許多發達國家的經濟中心，越來越多地見到中國老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機下艱難度日的外國企業準備出手。據權威部門的初步統計，在全球直接投資銳減的2009年，中國企業的海外投資卻達到創紀錄高度，僅非金融直接投資就達420億美元，其中約45%是海外并購。歲末年初，回望2009，在全球經濟都處于金融危機之中的灰暗底色下，中國經濟可說是少有的亮色之一；而在中國經濟總體復雜困難的大格局下，企業走出去進行跨國投資、收購兼并，又可說是特別突出的亮點之一。
然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國企業走出去進行海外并購與投資，我們發現，事情并不像表面所看到的那么簡單,那么清晰，那么樂觀，那么眾口一詞。事實上，僅僅兩年前,“中國企業是否應該走出去”都還是理論界、學術界、政府部門以及企業家們爭議不斷的話題。許多研究者質疑中國企業的競爭力以及海外投資的能力和基礎：現有海外投資理論不支持中國企業大規模走出去的行為；實踐中也確有不少企業在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發生的金融危機使世界經濟格局發生很大變化，中國地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經使中國企業發生根本改變，從不具備跨國經營能力到擁有跨國經營能力，從弱勢國際競爭地位變為強勢競爭地位呢？發達國家資產確實比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購呢？
誠然，任何新鮮事物，總會有爭議和歧見，不能因為有爭議、有歧見就裹足不前，無限期等待，以致坐失良機。很多問題，特別是現實問題，僅僅坐而論道地爭來爭去不可能有什么結果，只有實踐，才能給出正確的結論。如果要等到完全清楚了再行動，恐怕今天也不會有一家中國企業走出海外。在這個問題上，“摸著石頭過河”的中國改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應當看到，縱然不可能將所有問題弄清之后再行動，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問題弄清，對行動做出規劃，謀定而后動，也是必要的行為準則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運似地僥幸成功，也可能落水斃命，輸得血本無歸。中國企業走出去問題，我覺得正應當這樣看待。
1企業跨國經營的傳統理論在發展中國家的困境與演變
企業走出去到海外投資設廠進行跨國經營并不是什么新鮮事，最晚在19世紀中葉就有了資本主義國家大公司、大企業到海外投資經營的情況。19世紀末20世紀初，一些發達資本主義國家的跨國大公司已系統性地展開國際投資與跨國經營活動，諸如聯合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國經營的先行者。除了發達國家之間的相互投資，對殖民地半殖民地的投資也不少見。我們都熟悉，上世紀的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業早早就進入中國市場。不過，二戰前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國公司海外投資的真正發展成為一種全球現象，還是二次大戰以后的事。對企業海外投資的理論解釋——跨國經營理論——也是二次大戰以后才出現的。
對于跨國公司海外投資的經典理論解釋從美國經濟學家海默開始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士論文《國內廠商的國際化經營：對外直接投資研究》。在該著作中，海默研究了1914～1956年美國企業的對外投資，他發現，美國企業對外投資以直接投資為主，投資集中于西歐國家的某些特定行業（機械、電子、鋼鐵、化工），對利率變化不敏感。
這些現象不可能用國際金融學中傳統的利率差理論做出滿意解釋。面對這一現象，海默另辟蹊徑，以控制而不是利率差解釋直接資本流動，從而突破傳統的資本流動理論；以不完全競爭假定代替完全競爭假定，從而在方法論上也做出突破。海默認為，美國企業之所以有必要、有可能大舉對外投資，乃是因為它們在無形資產（技術、品牌、專利、管理經驗等）以及規模經濟方面具有壟斷性優勢，為了在更大范圍內利用壟斷優勢同時保持對優勢的控制，企業便以對外直接投資的形式進行跨國經營，通過壟斷優勢的內部轉讓達到盈利和控制的目的。
在海默壟斷優勢理論后面的另一種重要的跨國經營理論是內部化理論，該理論由英國里丁大學的巴克萊(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)兩位教授提出。他們直接承接海默壟斷優勢理論的思想：如果企業的海外投資起源于其壟斷優勢，那么，企業為什么不直接將壟斷優勢這一核心資產拿到市場上出售（外部化），而一定要在海外建立企業進行內部轉讓（內部化）呢？
巴克萊和卡森認為，企業之所以選擇壟斷優勢的內部轉讓，并為此進行海外投資和跨國經營，原因在于內部化的交易成本低于外部市場交易的成本，內部化更有效率。特別是，巴克萊和卡森認為，與跨國公司壟斷優勢有關的資產大多是無形資產和知識資源，這些無形資產和知識資源由于具有共享性、非標準化、泄密風險等特點，其交易成本更高，基本上無法以可接受的成本實現外部化，因而只能通過內部交易在企業內使用。這一內部化過程當然不一定跨越國界，但內部化過程的不斷發展最終將使企業跨越國界，成為跨國經營企業。
鄧寧的“三優勢理論”被稱為跨國公司與跨國經營的通論，在學術界廣受好評。而他關于對外投資與經濟發展水平關系的研究，使其對外投資理論與發展中國家的發展建立起某種聯系。不過，總起來看，鄧寧理論的核心思想仍然是海默的壟斷優勢思想。也就是說，鄧寧的理論仍然未能超出壟斷優勢引致跨國投資的基本思想。至于對外投資與經濟發展關系的研究則更多的是一種經驗總結，算不得理論探索。所以，在我們看來，企業跨國經營的全部經典理論中，壟斷優勢的思想實際上是貫穿始終的核心概念，是第一關鍵詞。
以壟斷優勢為核心的各種傳統跨國經營理論，適合于解釋發達國家的對外投資和跨國經營。因為，以美、歐、日為代表的發達國家企業的對外投資，恰恰是基于其在技術、品牌、管理經驗、營銷技巧以及規模經濟等方面的優勢而展開的。這種從具有優勢國家（企業）向劣勢國家（企業）的投資，我們一般稱為“下行投資”。
顯然，技術地方化理論與小規模技術理論一樣，都強調發展中國家企業對外投資時的相對優勢或比較優勢。這些理論，就其思維邏輯而言，都仍未超出壟斷優勢的范疇。
20世紀90年代以后，發展中國家企業的對外投資和跨國公司進一步發展，其發展速度和規模也遠遠超過80年代，形成發展中國家企業對外投資的潮流。不僅原來經濟發展水平相對較高、具有相對優勢的亞洲四小龍等大舉對外投資，其他更廣泛的發展中國家也加入到對外投資大軍之中。
基于這種現實，對發展中國家相對落后企業對外投資行為的理論解釋也迅速發展，出現許多新思想、新觀點和新見解。這些最新理論解釋中，比較重要的包括技術創新產業升級理論、兩階段模式、學習模型與策略競爭理論等。
2中國企業走出去的現實模式與理論困惑
通過對企業國際化經營理論的簡要梳理，不難發現，對于像中國這樣較低收入水平但是又具有“大國效應”的發展中國家來說，企業走出去跨國投資的基礎和邏輯尚不十分清楚。或可說，中國企業走出去進行跨國投資和國際經營的動因并非能單一解釋的，而是多樣化的、綜合的、復雜的。簡單而言，有兩種可能的基礎：一是利用大國效應形成的相對比較優勢到其他發展中國家投資經營；二是通過到發達國家的投資與并購，學習、獲取和創造壟斷優勢。
當然，現實中的情況總是比理論所表達的邏輯復雜得多，豐富得多，特別是對于中國這一規模巨大、特色鮮明、文化深厚并且發展不平衡的國度來說。很多一般原理，特別是基于西方文化和西方經驗總結出的原理，到了中國就會發生變化，就會衍生出其“中國版本”。這正應了那句名言：“理論是灰色的，而生命之樹常青”。由此觀之，必須看到，迄今為止中國企業走出去的路程遠比上述理論所闡釋的邏輯復雜、曲折和豐富多彩，許多都超出既有理論邏輯的路徑。這一方面有可能使中國企業走出因為缺乏理論支撐而成為盲動的困境，另一方面也有可能使既有的跨國投資理論，包括發展中國家的跨國投資理論，獲得更多新思想和新元素，變得更加豐富多彩，更具有普適性。
為了獲得這種理論上的思考，我們還是先看看中國企業走出去與的歷史與路徑。
實際上，中國企業零星的對外投資和跨國經營，最早可追溯到改革開放初期的1979年。當時，北京的友誼商業服務公司（北京友誼商店）與日本東京丸一商事株式會社在東京合資開辦“京和股份有限公司”，建立中國第一家海外合資企業，拉開中國企業對外直接投資跨國經營的序幕。不過，該企業屬于商業企業，主要經營一些中國民族特色商品，與一般意義的國際化經營仍有差異。
2008年，國際金融危機發生后，全球資產價格的暴跌和發達國家經濟的危機為中國企業海外并購創造了難得一遇的機會和條件，這一年，也恰恰是中國企業大規模海外并購的高峰之年。2009年，這一趨勢繼續發展，2009年初的兩個月時間，中國海外并購已有22起，涉及金額超過200億美元，是歷史同期的最高水平。2009年2月以后，發生的海外并購又有：湖南華菱鋼鐵集團收購世界第四大鐵礦石供應商FMG17.34%的股權，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國五礦集團以13.86億美元100%收購澳大利亞OZ公司主要資產；吉利收購全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司；中石油完成對新加坡石油公司45.51%股份收購；中石化收購Addax石油公司，總價達82.7億加元(合72.4億美元)，創中企海外并購新紀錄；蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業；騰中重工收購悍馬；廣州健升貿易有限公司和卡丹路公司以總價2億歐元收購法國皮爾·卡丹公司在華成衣和衣飾業務，如此等等。
從上面所描述的并不全面的圖景也很容易看出，包括跨國并購在內的中國企業走出去對外投資確實已經進入到一個全新的階段。這個階段來得有點出人意料地快，甚至讓人有點措手不及，連走出去的企業也沒想到一下子就出現這么好的機會和條件，就被逼到前臺，想不出頭都不行。所謂時勢造英雄。從理論上說，中國經濟的超常規發展使中國的人均收入水平大幅度提高，已經達到鄧寧所說的對外投資加速發展的階段（如果考慮到中國人民幣匯率某種程度的低估，中國的人均美元收入水平會更高些）。從現實來看，中國經濟所面臨的生產能力過剩、國內發展一般加工制造業環境的日漸緊張、國家外匯儲備的日益累積需要出路、中國企業提升國際競爭力參與全球競爭的需要等等因素決定中國企業走出去將會是一個大趨勢。
不過，現在也不晚。如有的研究者所說，中國企業走出去跨國并購與投資剛剛進入大規模發展初期，如果現在能對相關問題進行認真思考和研究，仍然可以對未來的對外投資發展起到重要作用。而對于這些問題的思考，沒有什么捷徑，其基礎仍然是對基本理論的認識、對基本理論的發展，以及從基本理論看待我們的現實。這一點不能回避。
3三種目的、三種類型：中國企業走出去的新邏輯
如果按照經典的跨國公司理論，中國企業尚不具備大規模對外投資的基礎和條件，因為中國企業缺乏對外投資所依賴的核心優勢。然而，這些經典理論都產生于全球化之前，其現實經濟背景與今天是顯著不同的。在門戶頓開的全球化時代，企業所面對的經營環境和國際競爭環境已經全然不同，傳統理論中“逐漸積累壟斷優勢——形成壟斷優勢——利用壟斷優勢——開展對外投資”的理論邏輯一定程度上應該被超越，也可以被超越，中國企業可以依據一種新的思維和邏輯做出對外投資以及跨國經營的選擇。但是，這一新的思維邏輯是什么呢？
第一種，以獲取國際資源、原料等為目的的投資。
中國的國際加工制造中心地位使中國成為全世界的供應者，為全世界生產，因而也就不可能僅僅依靠中國的資源和原料，而要使用全世界的資源。何況，中國本身的資源稟賦決定即使我們想依靠自己也不可得。這樣，中國就必須通過貿易和投資等多種方式爭取穩定的國際資源，特別是那些對經濟發展具有關鍵作用而中國又缺乏的石油、礦石、天然氣、木材等戰略資源。為保證穩定的資源來源，中國在這些戰略領域的投資甚至可以較少考慮短期經濟因素：投資的資金回報是否合適，收購的價格是否偏高，這些都成為第二位的問題。因為，如果失去了對資源來源的控制，就將受制于人，經濟利益也就將成為奢談。
第二種，以獲取壟斷優勢與核心競爭力為目的的投資與并購。這類投資以跨國并購形式的投資為主，主要在發達國家展開，理論上大致可以為前述國際投資新理論所解釋。
對于中國企業來說，通過收購國外企業已有的無形資產來形成自己的核心競爭力，或許比自己創造出知名品牌、技術更容易，不失為一種捷徑。比如，直接收購皮爾·卡丹品牌和工藝，或許比國內企業花很多年時間和資源創造的杉杉西服、七匹狼更有效率。據此，我們認為，此類收購行為未來仍會是中國企業跨國并購和對外投資的一種重要類型。但是，這里有幾個因素應當充分認識。其一，西方企業之所以愿意將其多年經營的品牌等出讓，肯定是這些品牌已經過了黃金期，或者不再適合目前的市場。真正高端品牌和優質資產，是不會允許出售的。也就是說，我們獲得的品牌等資產，在多大程度上是具有長期價值的資產，需要考慮。其二，除了如危機時期之類的特殊時期外，中國企業收購這些品牌的代價和條件必須充分認識。也就是說，獲取這些品牌、技術等無形資產與付出的收購對價相比，是否合算，要經過認真的價值評估。其三，更重要的是，一旦完成了收購，我們的企業成為這些品牌的所有者，如果不能維持和發展品牌的價值，持續地進行產品創新，這些品牌的價值將很快被耗散并最終被淘汰，企業仍然是一無所有。
關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化融合
跨國并購是在全球范圍內進行資源優化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業積極參與經濟全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經濟的一道亮麗風景線。在跨國并購的整個過程中，無時無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業要面臨著被收購方國家的審核與質疑，要準備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現。各個國家只會重視并購給國家帶來的“積極影響”，不同社會制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨立的選擇又成為一條擺在企業面前的布滿荊棘的險途。所以，做好企業并購中的文化融合，對于提高并購的成功率和增強并購的附加值具有重要的作用。
1 跨國并購中的文化差異
特定的社會文化環境和企業在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀是形成企業文化的重要基礎，并以此為基礎形成獨特的經營規范和經營風格等。企業文化具有穩定性的特點，但這并不意味著可以保持長時間不變。進行企業并購時，被并購企業不得不對本企業的企業文化進行反思，而在平時企業文化中很難表現出來的隱形部分在并購時面對新的文化的沖擊也將凸顯自己的個性。如果從企業文化和國家文化的關系來看，企業文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。
所以不同文化間的差異就會導致在跨國并購中出現文化沖突的問題。這種沖突的表現形式有以下幾種。一是對事物看法的不一致，更可怕的是對言行的“理解錯誤”。舉一例子，當時浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會不想由中國人領導，希望繼續由以前的領導層領導。原因就是他們認為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業文化，知道怎樣經營好這個品牌。這就是文化差異沖突的典型。跨國并購之所以會出現文化沖突，一個很重要的原因就是在并購過程中強勢的一方將自己的文化強加到對方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業是在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業內部具有強大的基礎。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現的因為文化差異導致的文化沖突是并購時不可避免的困難。
文化差異表現在很多方面，有很多表現形式。以開會為例。聯想集團COO羅瑞德表示，中美兩國同時在一起開始的時候就顯現出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會議上非常活躍，喜歡發言。這就是東西方文化的不同。
2 跨國并購中的文化融合的管理
跨國并購的文化融合就是對并購后的企業文化進行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業文化，最大限度地減少因為文化差異帶來的企業經營的麻煩，提高跨國公司的企業競爭力[2]。
實際上，融合一個雙向的、互動的概念，并不是指一方獨大和簡單的代替或者是強勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學習，取長補短，從而形成一個更加強大的企業文化。如果是單純的復制必然會帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎上，經過一段時間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。
跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進行和取得成功的重要保障。減少因為文化間的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發現跨國并購活動失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內容是跨國并購文化沖突的管理。
可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發揮著很重要的作用，會直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領導層，即保留他們原有的企業文化。因為我們不得不面對這樣一個問題，就是事實上中國企業和國外企業在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內是不能改變的。所以收購以后不能立即進行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應該是短期內最優的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個公司都有屬于自己獨特的企業文化，或許中國公司認為自己培養的管理者沒有能力去經營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續讓沃爾沃原來的管理團隊管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯過通過技術整合、兩家公司財務融合所帶來的收益，也將錯過鍛煉自己人才的機會。
3 跨國并購中的文化融合策略
文化的特性決定了文化很難在短時間內做出改變，但是對待不同文化的態度卻是可以改變的。文化除了具有相對穩定性之外還具有開放性和包容性。在人類發展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進步著。事實上，企業間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：
①跨國并購前文化審慎調查階段
在實施企業并購之前就應該著手研究企業文化融合的事情，這樣可以趁早發現問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發現了二者間的企業文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時候就應該及時終止合作。前期文化審查必須做到全面，內容涵蓋面應盡量寬廣，具體應包括并購企業的文化，并購企業國家的文化等等。最重要的一點就是確保并購之后二者的企業文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內。
②成立公司的文化融合團隊
跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時成立文化融合團隊，團隊的任務主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產生。使雙方能夠，共同促進公司的發展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時在兩個企業中具有絕對威信的人擔任融合團隊的領導是行為改變的最有效的方式。
③選擇合適的文化融合模式
在組織內部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協、合成和隔離。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協則是兩種文化互相學習，借鑒，，最終達到融合。合成是指并購雙方認識到組織內存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點。合成要做的就是通過兩種文化的相互學習和補充，最終形成一種新的企業文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業各自文化的獨立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據實際具體問題具體分析， 選擇適合自身發展的文化融合模式，從而達到文化融合的及時性、有效性。
④舉辦跨文化培訓
文化融合的重要手段之一就是培訓。通過培訓，在并購之前雙方之間就可以對彼此的國家文化、企業文化有一個初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續的工作鋪平道路。培訓通常分為兩種形式，一種公司內部的員工培訓，還有一種是公司將培訓外包，外包對象主要是大學、科研機構、咨詢公司等。
⑤構建共同的組織遠景
跨國公司通過舉辦培訓可以提高員工對文化的鑒別和適應能力，在充分了解共同文化的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這一遠景的計劃和步驟，在公司內部之間運用各種形式手段加強宣傳，讓更多的人了解并最終得到認可，這一點至關重要[3]。在實際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進行溝通，缺少對彼此的理解，也沒有及時對公司未來進行規劃，缺少共同奮斗的目標。舉一個后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯想。七年的時間，聯想很好地做到了將自己的價值觀與外來文化進行結合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯想文化”，這就充分體現了組織遠景的構建過程。
因為文化差異帶來的文化沖突問題是跨國并購中必須要面對的難題，是融合還是獨立，相信每一個企業都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對彼此文化加強理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態。
參考文獻：
[1]顧衛平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經濟與管理，2004（4）.
關鍵詞：上市公司；跨國并購；績效
中圖分類號：F276.6文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）07-0024-02
國內外學者對跨國并購績效的影響因素進行了深入具體的研究，國外學者認為，以下因素均影響跨國并購的績效。
一、持有期限
并購持有期限從長期和短期兩個方面來研究的。Jensen and Ruback(1983)，Bradley，Desai，Kim(1988)，Jarrell,Poulsen(1989)、Franks，Harris，Titman(1991)、Healy，Palepu,Ruback(1992)、Schwert(1996)、Loughran，Vijh(1997)、Echbo，Thorburn(2000)和Houston et a1(2001)等的研究，對目標公司(target firms)獲得顯著的正收益已經有非常一致的結論：獲得顯著的正收益。
二、支付方式
有兩種基本支付辦法：現金支付和股份（資產）支付。（Travlos，1987）發現，并購企業的經理尋求最盈利的支付并購的方法；特別地，如果認為企業的股票被低估，經理就會用現金支付并購；如果股票被高估，經理就會用資產支付并購。Pettway et al(1992)研究日本企業在美國的并購發現：收購中用現金支付比用資產支付對并購者有著高回報；Harris and Ravenscraft(1991)在跨國并購的研究中得出用現金支付對目標企業也有著高回報；可是，Eckbo et al.(1990)發現在加拿大的收購，混合支付（現金和股票）比單一支付（全部現金或全部股票）可獲更高的超常收益。
三、收購公司的財務特征
負債權益比例(總負債/股東權益)的值越大，收購公司(bidder firms)的收益越大；Lang, Stulz, and Walkling(1989)的研究發現，收購公司的超額收益與收購公司的Q比例(市場價值/重置成本)存在正向關系。
四、雙方行業的相關性
Rumelt(1974)把并購分成相關并購和非相關并購。并購企業與目標企業的資源或產品――市場類似，它們之間的并購稱之為相關并購，或相關多元化；如果并購企業和目標企業處在不同的市場，并且他們的產品并不直接競爭，則稱為非相關多元化，或混合并購。
Markides和Ittner(1994)認為在國際并購中，相關并購比非相關并購能夠創造更多的價值。但Seth(1990)認為，相關并購與非相關并購在總體價值創造方面無顯著差異；Lubatkin(1987)發生在1948―1979年間的1 031起美國FTC備案的最大并購案例證明得出并購企業與目標企業的股東價值升值的從大到小的順序如下：垂直并購、純粹混合并購、市場集中型并購、水平并購、產品集中型并購，而這一結論恰恰與傳統假設相反。Ghosh(2001)及Linn和Switzer(2001)發現企業集中度與長期績效之間不存在正相關關系；Agrawal，Jaffe和Mandelker(1992)發現混合型并購的長期股價水平要高于非混合型并購；Shelton(1988)研究表明并購允許并購者進入新的但不是相關的市場，可以為股東創造巨大價值。
五、并購的行業特點
Anand和Singh(1997)研究了美國國防工業多樣化（diversification-oriented）并購與集中（consolidation-oriented）并購的績效差異，其結論是處于產業的衰退階段，集中并購的股票市場和運營績效優于多元化并購；Bruton、Oviatt和White(1994)研究了51起困境企業的相關性并購和非相關性并購，發現困境企業的相關性并購其成效優于困境企業的非相關性并購；Park(2003)研究了在比較盈利性的產業，相關多元化比非相關多元化更加可獲利；Kwok and Reeb(2000)提出上游―下游假說，不同國家相關業務的風險影響外國直接投資。投資于上游企業（在比較穩定的經濟）可以降低風險，而投資于下游產業卻增加了風險。
六、相對資產規模
（Asquith et al，1983；Kang，1993）認為當目標公司的規模增加時，并購企業的超常收益也增加；Cakici etal.（1996）利用發生在1983―1992年間的195個外國公司并購美國企業的數據推出與上述相反的結論：在國際并購中，外國收購者的超常收益同收購者與目標公司的相對規模沒有關系。
七、匯率影響
Harris and Ravenscraft（1991）用實證的方法驗證國際并購中的收益與匯率影響系統相關，他們發現美元越強勢，對美國收購者來說收益越大。換句話說，買者的貨幣相對于美元是強勢的話，把美國企業作為它的目標企業進行跨國收購的收益就高。
八、文化差異
Jemison、Sitkin（1986）和Buono et al（1985）認為，當兩個企業有相對大的文化差異很可能導致“文化模糊”和過程損失；（Jemison and Sitkin，1986）認為大的文化距離與高程度日常并購整合沖突緊密相連；實證結果表明，對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態度。Buono，Bowditch和Lewis（1985）則進一步判斷，企業文化（管理風格）的差異很有可能是購并不能實現預期目標的主要原因。
與前面看法不同，很多跨國并購研究對民族文化的存在持積極態度：Morosini，Shane和Singh（1998）在1987―1992年間調查52家跨國并購的企業發現，多國籍企業可以通過進入目標公司并獲得嵌入民族文化中的多樣化的慣例和技能，可以提高跨國并購的績效；Barney（1986）認為，跨國企業需要擁有多元化的慣例和技能，以應對多元化的世界；Larsson和Finkelstein（1999）的研究更明確，他們認為跨國并購（民族文化差異）意味著更高的購并潛在價值，更低的員工抑制和流失率。
九、并購類型
并購一般分為橫向并購、縱向并購和混合并購。理論上認為混合并購的效率是相對比較低的。Jensen(1986)認為，混合并購相對于相同行業內的橫向并購和縱向并購而言更難以成功。效率理論認為，混合并購不能提高企業效率，但是，實證研究的結果沒有為這些理論提供經驗支持。Elgers和Clark(1980)發現混合并購的并購企業的收益高于非混合并購。Agrawal等人（1992）的實證檢驗則說明兼并后若干時間內混合并購的并購企業的效益并不低于非混合并購。
十、其他因素
其他影響跨國并購績效的因素很多：
1.組織先前的并購經驗
（Walsh，1995）認為，有著不同環境下的經驗的經理和工人比沒有這些經驗的經理和工人的生產性會更高；（Calori，Johnson＆Sarnin，1994）在國際化多樣性企業的CEOs比國內企業的CEOs有著更豐富的知識結構；（Hitt et al.，1998）過去的并購經驗可以加速企業形象建立的過程和被并購企業的資源整合；（Han，2002）通過91家投資在中國的韓國企業分析，有著相當多的國際化經驗的投資者比有著有限國際化經驗的投資者能夠展現更優良的業績；Markides和Oyon（1998）也認為先前的國際并購經驗能夠更有效的管理和整合并購；可是，Haleblian和Finkelstein（1999）認為組織先前的并購經驗的影響由正到負。目標企業與先前的目標企業越類似，并購效果越好。但當這些先前經驗如果被不適當的總結，組織先前的并購經驗與并購績效沒有顯著的相關性，甚至呈負相關關系。
2.管理風格差異與績效
（Bhagat，McQuaid，1982；Sathe，1985）認為管理風格是指管理要素和組織的主體文化；（Covin，Slevin，1988；Khandwalla，1977；Miller，1987）認為管理風格包括以下一些要素：管理群體對待風險的態度，他們的決策方法，以及控制溝通類型偏好；（Davis，1968）認為：管理風格的一致性能夠促進并購后的吸收，而管理和哲學上的差異會成為成功并購的障礙；（Buono和Bowditch（1989））提出假設，管理風格上的差異是企業通常未達到并購前進行的可行性研究所預估的績效水平的主要原因。
3.并購企業獲得目標企業的順利程度
Bradley et al（1983）認為目標股東在經歷一次未成功的并購之后，在緊接著的數年內的一次新的并購提議能夠保持在第一次并購的價位上。如果第一次未成功的并購導致目標企業的股價上升，而在五年內未見新的合并方案，那么，其股價基本上跌到原來的水平。Bradley et al（1988）認為如果有多個收購企業對同一個目標企業進行競爭那么就會降低收購者的回報；Harris and Ravenscraft（1991）和Cakici et al（1996）研究外國公司并購美國企業時也有類似的結論；另外，美•羅伯特J.博爾蓋塞（Robert J Borghese），保羅F.博爾杰塞（Paul FBorghese）提出，識別和篩選潛在的收購對象中，也是一個影響因素。
國內學者也對跨國并購績效的影響因素進行了分析，認為持有期限、支付方式、收購公司的財務特征、并購次數、并購類型、相對資產規模、匯率因素、同屬管轄、關聯交易、并購的成功與否都不同程度地影響并購財富；干春暉（2005）認為，并購的順利程度對并購財富有一定的影響；廖運鳳（2006）目標企業外部環境包括政治法律制度、經濟環境、社會文化環境和技術環境。外部環境是一個由多種復合因素構成的系統。投資者在做出跨國并購的決策之前，必然對這些影響并購成敗的外部條件有所了解，才能使并購為并購雙方帶來利益。
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