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關鍵詞：家族企業(yè)管理創(chuàng)新
家族企業(yè)
家族企業(yè)源于18世紀英國工業(yè)革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業(yè)史學家錢德勒認為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關財務政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。
家族企業(yè)的優(yōu)勢
一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷。從目前我國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：
家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優(yōu)勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴格控制內(nèi)部管理人員對企業(yè)的忠誠度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。
家族企業(yè)運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟組織。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時擔任企業(yè)的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵成本。
家族企業(yè)的劣勢
家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。
人力資源限制。“人”為企業(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。
家族企業(yè)的發(fā)展策略
家族企業(yè)在發(fā)展過程中，應當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。
建立完善的企業(yè)制度。在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的大背景下，應以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實現(xiàn)管理上的革命。在這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。
吸收社會資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會資本解決資金不足的問題。
適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對外來的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開放性的系統(tǒng)。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞搅鲃拥竭m當?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。
建立公平合理的人才引入機制與內(nèi)部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫和領導班子，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。
參考資料：
1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業(yè)正在走向公眾化，中國經(jīng)營報，2001
2.施能自，“由內(nèi)而外”的家族企業(yè)治理變革，中國企業(yè)家
3.魯亞曦，中國家族企業(yè)的背景與前景，經(jīng)濟管理文摘，2001
家族企業(yè)內(nèi)涵的邊界是邏輯分析的起點和基礎,只有明確對象的內(nèi)涵才可以避免分析的模糊。我們經(jīng)常可以看到家族企業(yè)、私營企業(yè)和民營企業(yè)的混用。那么,究竟什么是家族企業(yè)?
國外學者對家族企業(yè)的界定有三種典型的闡述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企業(yè)的繁衍》一書中所提到的三環(huán)模型,三環(huán)模型把企業(yè)、所有權(quán)和家庭置于一個三者相互獨立又相互交叉的家族企業(yè)系統(tǒng),描述了家族企業(yè)股東、家族成員和雇員間復雜的相互關系,解釋了家族企業(yè)沖突、矛盾和權(quán)力界限產(chǎn)生的原因,為我們理解家族企業(yè)的內(nèi)涵及研究家族企業(yè)復雜的關系提供了一種工具;Gerisuck還認為,不論企業(yè)是以家庭命名還是有家族成員在企業(yè)的高層機構(gòu)里,都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)。能確定家族企業(yè)的,是家族擁有企業(yè)所有權(quán),即所有權(quán)是否被創(chuàng)辦企業(yè)的家族掌握,是劃分家族企業(yè)與非家族企業(yè)標準。二是美國著名企業(yè)史學家錢德勒(1987)在《看得見的手-美國企業(yè)的管理革命》一書中對家族企業(yè)的定義:“家族創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”就是說,只要家族掌握大部分股權(quán)及掌握企業(yè)的財務政策、資源分配與經(jīng)理選拔權(quán)等最高決策權(quán),與經(jīng)理人員保持親密的私人關系,就是家族企業(yè)。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”對家族企業(yè)所提出的三層定義,內(nèi)層定義為家族企業(yè)指家族數(shù)代人直接參與企業(yè)管理,多代繼承家族中超過一人負責企業(yè)管理;中間層定義為家族企業(yè)指企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者傾向于將企業(yè)傳繼給后代,創(chuàng)業(yè)者和繼承者經(jīng)營公司,而其他只擁有公司股份或僅在董事會工作而不參與企業(yè)日常經(jīng)營管理;外層定義為家族參與企業(yè)管理但僅限于控制企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。綜合起來,就是說家族擁有企業(yè)股份、參與經(jīng)營管理并控制企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的企業(yè)就是家族企業(yè)。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一個“FPEC”模型,從權(quán)力(Power)、經(jīng)歷(Experience)和文化(Celture)來量度家族對企業(yè)的影響程度,認為不應該對家族企業(yè)和非家族企業(yè)進行嚴格的區(qū)分。
我國學者從所有權(quán)和控制權(quán)角度對家族企業(yè)界定的闡述。我國臺灣學者葉銀華的觀點是具備三個條件的企業(yè)就可認定為家族企業(yè)。一是家族的持股比率大于臨界持股比率;二是家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔任公司董事長或總經(jīng)理;三是公司家族成員或具三等親以內(nèi)的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。曹德駿(2002)認為家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有,而且具有能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。(2003)在文章中寫到,所謂家族企業(yè),指企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%以上決策權(quán))主要控制在一個家族之中,領導層的核心位置由同一家族成員出任,企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。儲小平、李懷祖(2003)在發(fā)表的文章中指出,家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占主導、家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結(jié)合體。它的所有權(quán)和控制權(quán)表現(xiàn)為一種連續(xù)的狀況,包括從所有權(quán)與控制權(quán)不可分離的緊密持有形式到企業(yè)上市后家庭成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)。其規(guī)模可小至家庭式作坊,也可大到成為一個“企業(yè)帝國”,其形態(tài)大致有單一業(yè)主制、家(庭)族成員共有的純家族制、家(庭)族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家(庭)族成員保持控制權(quán)的股份制企業(yè),乃至家族保持臨界控制權(quán)的上市公司等幾種形態(tài)。于立等人對家族企業(yè)的概念是,家族企業(yè)是以婚姻和血緣關系為紐帶而形成的經(jīng)濟組織,企業(yè)的資本來源和積累或企業(yè)的經(jīng)營建立在家族的背景之上。可以把家族企業(yè)劃分為三種類型,即家族所有型(家族是企業(yè)所有者,但不參與企業(yè)經(jīng)營)、家族經(jīng)營型(家族不是企業(yè)所有者,只負責對企業(yè)進行經(jīng)營管理)、混合型(家族成員既擁有全部或部分所有權(quán),又完全或部分控制經(jīng)營權(quán))。
筆者認為,對家族企業(yè)的定義應從邏輯的分析尋找決定家族企業(yè)之所以成為家族企業(yè)并區(qū)別于其他組織的屬性,首先要找出“家族企業(yè)”鄰近的屬———“企業(yè)”,確定家族企業(yè)是企業(yè)的一種,把家族企業(yè)放在企業(yè)這個更廣泛的概念之中;其次要明確企業(yè)的本質(zhì),即企業(yè)的本質(zhì)屬性;再次,將家族企業(yè)與其他各種企業(yè)進行比較,找出與其他企業(yè)之間的差別,就是家族企業(yè)不同于其他企業(yè)的種差。這樣,我們就可以用邏輯的方法將企業(yè)的本質(zhì)與家族企業(yè)與其他企業(yè)的種差結(jié)合給家族企業(yè)一個定義。那么,企業(yè)的特征和本質(zhì)是什么?企業(yè)最顯著的特征是價格機制的替代物,企業(yè)的存在是為了節(jié)約交易費用,是一個交易契約的扭結(jié),一個依靠行政命令協(xié)調(diào)配置資源的契約組織。不同的交易屬性與不同的治理結(jié)構(gòu)相匹配,因而有不同的企業(yè)種差的存在,治理結(jié)構(gòu)的顯著特征是圍繞所有權(quán)、控制權(quán)和剩余索取權(quán)而形成的相關利益者之間的關系。我們再來分析什么是家族的特征,筆者認為,家族有以血統(tǒng)關系為基礎的狹義理解,也有包含了血統(tǒng)關系為基礎的家族和倫理關系為基礎的準家族的廣義理解。現(xiàn)實中家族企業(yè)的實際情況更容易讓人們選擇后一種理解。因此,本文的定義是:家族企業(yè)是以血統(tǒng)關系和倫理關系為基礎的企業(yè)組織形式,是以所有權(quán)或控制權(quán)為手段、以家族控制剩余索取權(quán)為最終目標的一系列契約關系的集合。從定義看,家族企業(yè)與其他企業(yè)的種差有兩點,一是以血統(tǒng)關系和倫理關系為基礎,二是家族控制剩余索取權(quán)為最終目標。這樣的定義更貼合我國家族企業(yè)的實際。
2、家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其路徑演進的研究
(一)關于治理結(jié)構(gòu)的研究
對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的研究是從對家族企業(yè)的優(yōu)劣分析開始的。本文所談及的治理結(jié)構(gòu)是關于企業(yè)所有參與人及利益相關者之間所有權(quán)、控制權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的制衡和配置的一組制度安排。
我們可以從對家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)劣對比中,看到二者治理結(jié)構(gòu)的主要的不同,這些不同也是我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀。一是所有權(quán)結(jié)構(gòu)。在大多數(shù)家族企業(yè)中的股權(quán)或產(chǎn)權(quán)集中與家族,而且對外界定明晰,企業(yè)的所有者就是決策者,董事長和總經(jīng)理由一人擔任,很少設置監(jiān)事會,監(jiān)督權(quán)也為家族所掌控,企業(yè)資產(chǎn)與家族的財產(chǎn)沒有嚴格的界限。很多學者認為這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)迫使決策者采取慎重的行為而不是偷懶的行為,避免或降低了由于信息不對稱和不規(guī)范、有限理性和機會主義而造成的不利影響,與所有權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)分離于股東、經(jīng)理人和監(jiān)督者的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相比,有效地降低了委托-成本、監(jiān)督成本和決策成本。二是由于家族企業(yè)是以血統(tǒng)關系和倫理關系為基礎的企業(yè)組織形式,因而與現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多的股東、高層管理人員和雇員的信任結(jié)構(gòu)和基礎不同,家族企業(yè)的信任結(jié)構(gòu)更容易造成利益共享、風險共擔的精神和降低協(xié)調(diào)目標的難度;另外,家族成員的利他主義傾向使家族成員基于擁有剩余索取權(quán)的信念而從事追求企業(yè)價值最大化的活動,即使聘請職業(yè)經(jīng)理,也能有效地防止職業(yè)經(jīng)理違背企業(yè)價值最大化的行動。由于利他主義的存在,使得家族企業(yè)的激勵和約束機制雙重化,一方面是企業(yè)的正式制度,另一方面利他主義增進了溝通和合作,減少了家族人的信息不對稱,使家族企業(yè)較之依靠正式契約和法律約束基礎上的現(xiàn)代企業(yè),更能節(jié)約交易費用和合作博弈的利益,這在家族企業(yè)的創(chuàng)始階段尤其如此。三是家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“差序格局”的集權(quán)形式,企業(yè)主是家族企業(yè)的核心,圍繞這一核心的是具有血統(tǒng)關系和倫理關系的管理層,則是基層管理人員和普通雇員。與現(xiàn)代企業(yè)股東大會、董事會、管理層、監(jiān)督層相互制衡的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)不同,家族企業(yè)不僅可以滿足管理決策的統(tǒng)一性和行為的一致性,更可以享受到快速決策而抵御頻繁的、不確定風險的好處。在家族企業(yè)創(chuàng)建的初期,家族制度的選擇是唯一可能的制度選擇,而非是比較不同制度安排績效的差異的結(jié)果。由于投資的本質(zhì)是物資資本所有者與人力資本所有者之間要素使用權(quán)交易的活動,但由于人的有限理性和信息的不對稱,在交易時不可能預見到未來的各種或然狀況,為避免由于機會主義而造成事前的“逆向選擇”和事后的“道德風險”,為節(jié)約由于締約造成的高昂的交易費用,物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者就可能出現(xiàn)拒絕合作。同時,由于社會信任結(jié)構(gòu)和家族理想的因素,選擇家族企本所有者認為的最大限度節(jié)約交易費用、降低機會主義的危害和實現(xiàn)家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的單一和封閉,造成了兩個問題,一是難以融合社會物資資本和人力資本,二是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)對外界是明晰的,但在家族成員之間產(chǎn)權(quán)有變得逐漸模糊的可能,為規(guī)模的擴大及多元化產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn),甚至對企業(yè)壽命產(chǎn)生巨大的負面效應;家族企業(yè)兩權(quán)合一,也造成了企業(yè)家能力與企業(yè)規(guī)模的矛盾,并隨著企業(yè)規(guī)模的擴大決策失誤的可能性增大;另外,在調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)信任結(jié)構(gòu)造成利益共享、風險共擔的精神和利他主義增進的溝通、合作的好處,會被排斥社會人力資本的融合并增強與家族企業(yè)的對立所帶來的壞處所抵消。
針對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所存在的問題,很多學者提出了自己的觀點。呂政,郭朝先(2001)在研究談到,家族企業(yè)要走出封閉式的家族管理,實現(xiàn)資本社會化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化,即實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化,引進社會物資資本;實現(xiàn)兩權(quán)分離,引進專業(yè)的經(jīng)理人員管理企業(yè);建立董事會、監(jiān)事會,充分發(fā)揮決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的作用。這是一種典型的觀點。Gerisuck(1997)所提到的三環(huán)模型把企業(yè)、所有權(quán)和家族置于一個三者相互獨立又相互交叉的家族企業(yè)系統(tǒng),為我們理解家族企業(yè)的內(nèi)涵及研究家族企業(yè)復雜的關系提供了一種工具,同時筆者認為,三環(huán)模型也暗示了一個觀點,即基于企業(yè)的利益,所有權(quán)可以多元化,所有權(quán)和控制權(quán)可以分離,但維持家族的凝聚力以獲得家族利益和企業(yè)利益的共贏的治理結(jié)構(gòu)是最佳的制度安排,國外家族企業(yè)的家族委員會這樣的治理結(jié)構(gòu)即是為此目的。本文認為,三環(huán)模型所暗示的,是一條家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可行、現(xiàn)實而共贏的道路,是第二種道路。
(二)關于路徑演進的研究
對于家族企業(yè)的演進,國外學者主要從企業(yè)的發(fā)展歷史、法制環(huán)境與組織演進的關系、資本市場與組織演進的關系、國家經(jīng)濟與社會文化環(huán)境的變革及社會資本觀的角度研究家族企業(yè)的演進和制度變遷。我國很多學者主要從文化背景、社會資本及在給定現(xiàn)代企業(yè)制度是最佳制度安排前提下,改造家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),從而預測我國家族企業(yè)的路徑演進和制度變遷。
錢德勒(1987)在《看得見的手-美國企業(yè)的管理革命》通過大量的案例分析了美國企業(yè)成長的歷史,論證了古典式企業(yè)(家族企業(yè))向現(xiàn)代企業(yè)組織演變的過程。國外學者關于法制環(huán)境和資本市場與家族企業(yè)組織演進的關系的研究,主要集中在幾個方面,一是資本市場上的逆向選擇和道德風險與家族企業(yè)成長階段、在資本市場上公開上市行為的分析;二是資本市場與私人控制權(quán)收益的關系問題的討論;三是法制環(huán)境與企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)安排的關系的討論;四是資本市場定價機制和借貸利率差異的角度分析家族企業(yè)的演進。得出的結(jié)論是,隨著資本市場的逐步發(fā)達和完善,兩權(quán)合一的古典式企業(yè)將向兩權(quán)分離的現(xiàn)代家族企業(yè)和非家族企業(yè)演進。關于社會資本觀的角度,主要是資本主義經(jīng)濟制度的理性精神和社會信任資源對家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)演進所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)演進所獲得的好處和壞處是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在發(fā)表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德國經(jīng)濟中的中小企業(yè),主要由中小型家族企業(yè)構(gòu)成,德國這種典型的中小企業(yè)經(jīng)營模式從1970左右便主導著德國的經(jīng)濟,具有以下的特征:明晰的所有權(quán)和管理權(quán),雇主和員工之間的情感投資,對于連續(xù)性,父權(quán)制,獨立性的強調(diào)。這種始于19世紀60年代的中小企業(yè)模式隨著國家經(jīng)濟和社會文化環(huán)境中的基本改變而改變。在這個過程中,企業(yè)也相應地失去了許多傳統(tǒng)的特征。現(xiàn)在仍在經(jīng)營的中小企業(yè)所采用的現(xiàn)代經(jīng)營模式使他們更少的依賴家族,擁有更多獲得外部資金的渠道,更好地展現(xiàn)其開放性和國際化趨勢,但同時,我們也應該看到他們無法保證像過去那樣長期穩(wěn)定的經(jīng)營前景。
我國學者對家族企業(yè)的路徑演進或制度變遷并沒有一致的意見,一種是我國的家族企業(yè)應建立現(xiàn)代企業(yè)制度。呂政,郭朝先(2001)認為,公司制企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展,是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物,在我國,發(fā)展到一定階段具有一定規(guī)模的民營家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。家族企業(yè)應建立現(xiàn)代企業(yè)制度演變的觀點也遭到了很多學者的批評。
潘必勝(1998)在研究榮家企業(yè)組織時談到,家族企業(yè)是依照家庭式企業(yè)、企業(yè)家族化到家族企業(yè)化的路徑演進。企業(yè)家族化是企業(yè)服從和服務于家族的利益和運行規(guī)則,家族企業(yè)化是家族服從和服務于企業(yè)的利益和運行規(guī)則,前者是初級階段的情形,后者是高級階段的情形。我國學者(2003)認為,錢德勒提出了第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應該是家族企業(yè)變革的參照,企業(yè)的發(fā)展可以有多種選擇。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是指家族仍然相對或絕對的控股,家族成員仍然參與企業(yè)的高層管理,在相當程度上,家族仍然掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是,企業(yè)中有一大部分高層管理人員甚至總經(jīng)理是非家族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。儲小平,李懷祖(2003)認為,家族企業(yè)成長的核心是如何與社會資本的融合,企業(yè)成長的實質(zhì)就是有效融合社會資本的過程,企業(yè)成長的障礙就是不能有效地融合社會資本,企業(yè)的衰落是融合社會資本的中斷。社會資本由有著相互內(nèi)在聯(lián)系的四個層面構(gòu)成:社會金融資本、社會人力資本、社會網(wǎng)絡資本、社會文化資本。并不是所有的家族企業(yè)成長都是遵循一種發(fā)展路徑,有的保存家族企業(yè)的基本形態(tài),但與其他類型的企業(yè)結(jié)成網(wǎng)絡聯(lián)盟;有的家族企業(yè)的成長可能停留在某一階段,甚至一直保持純家族形態(tài);有的企業(yè)在成長過程中可能越過一些階段,有的可能在成長中越不過某一結(jié)點而被淘汰;有的可能在不同路徑之間跳躍發(fā)展。彭曉輝(2006)從現(xiàn)代契約理論出發(fā),認為,我國家族企業(yè)要從要素構(gòu)成泛家族化、產(chǎn)權(quán)狀態(tài)方面的家族核心資本網(wǎng)絡化、治理機制方面的家族行為企業(yè)化三方面的路徑進行制度的變遷。
綜合家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其路徑演進的研究,筆者認為,市場是協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的一種組織形式,企業(yè)也是協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的一種組織形式,市場是一種配置資源的機制,企業(yè)也是配置資源的制度安排。企業(yè)制度是若干經(jīng)濟主體間博弈的交易而產(chǎn)生的一組契約的扭結(jié)。家族企業(yè)這種制度安排也是若干經(jīng)濟主體間博弈交易的結(jié)果,其存在是有合理性的。制度的安排對組織的目標和效率有致關重要的作用,家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的效率是企業(yè)持續(xù)成長的基礎,或者說治理是成長的基礎。家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)安排與外部的社會制度環(huán)境有關。制度的效率存在遞減的現(xiàn)象,家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的效率降低到一定程度時,治理結(jié)構(gòu)的變遷是必要的也是必須的。但是就象西方發(fā)達國家的社會制度環(huán)境與我國的社會制度環(huán)境存在差異一樣,我國家族企業(yè)的路徑演進與西方發(fā)達國家家族企業(yè)也會不同;就象在西方發(fā)達國家經(jīng)濟中占據(jù)重要地位的家族企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度與并存一樣,我國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的路徑演進沒有必然性;同樣,就象引自西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)制度在我國有一個本土化創(chuàng)新的過程一樣,家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和路徑演進也是一個結(jié)合社會制度環(huán)境更好發(fā)揮其替代市場作用而節(jié)約交易費用的創(chuàng)新過程。未來的現(xiàn)代企業(yè)制度可能還包含更多的內(nèi)容。
3、家族企業(yè)研究中存在的問題
PeterF.Drucker在《大變革時代的管理》一書中指出,美國和所有其他發(fā)達國家大部分企業(yè)是由家族控制和管理的,但有關管理的書籍卻幾乎完全是針對公共的和專業(yè)管理的企業(yè),而難得提到家族經(jīng)營的企業(yè)。我國學者儲小平教授在2000年發(fā)表的文章中談到,長期忽視對家族企業(yè)的研究,是我國經(jīng)濟學和管理學界的一大缺陷,人們對家族企業(yè)的歧見,主要原因是人們對這種企業(yè)組織的合理性及其管理效率有不同的看法,對我國而言,研究家族企業(yè)有著特殊的理論和實踐意義。可見,對家族企業(yè)的研究是近幾年才得到重視的,但仍然沒有得到足夠的重視。
我國家族企業(yè)研究中也存在著問題或缺陷。對此,蘇啟林、鐘乃雄(2006)給予了一個客觀的概括:“兩個輕視、兩個缺乏、一個悖論”,筆者認為還有“一個模糊”。即:輕視華人家族企業(yè)的研究、輕視轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景;缺乏系統(tǒng)化明確化的研究目標、缺乏規(guī)范經(jīng)濟學方法的運用;華人家族企業(yè)信任研究悖論;家族企業(yè)定義的模糊。筆者認為,對家族企業(yè)在三個方面的研究是有作為的:帕累托效率和卡爾多效率與家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排和制度變遷;成本-收益的分析方法與家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的效率和選擇;從轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟維度、制度環(huán)境維度、企業(yè)維度、家族維度、所有權(quán)維度、控制權(quán)維度的綜合研究家族企業(yè)治理模式的形成和發(fā)展的過程。
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摘要:隨著家族企業(yè)在經(jīng)濟增長中發(fā)揮作用的日益增強,這種制度形式或治理結(jié)構(gòu)也得到了越來越多的人的關注。但是對家族企業(yè)的研究目標和重點尚不明確,對家族企業(yè)的定義還有模糊的認識,對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)安排和制度變遷或演進的研究還需要一個堅實的理論分析框架。本文就家族企業(yè)研究的這些基本問題進行評述,以期對后來的研究提供參考。
北京大學林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結(jié)構(gòu),是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套安排,實際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。北京大學張維迎(1998)認為,“公司治理結(jié)構(gòu)是這樣一種解決股份公司內(nèi)部各種問題的機制,它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部不同要素所有者的關系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權(quán)和控制權(quán)進行分配,從而影響企業(yè)家和資本家的關系”。
整體而言,經(jīng)濟學家都認同一個共同點:公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經(jīng)理人員的問題,因而,家族企業(yè)也應該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應該日趨完善。
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成
張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成并被人們無意識地接受的行為規(guī)范,如社會習俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權(quán)威機構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類:規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。
(二)不同類型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本
1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行的交易成本包括組織成本、激勵與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等機會主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。
2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。
一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。
如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進入企業(yè)時,產(chǎn)權(quán)家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟合理性,我國目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無法取代的交易成本優(yōu)勢。
我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足
(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機構(gòu)主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)服務的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi),會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達到規(guī)模經(jīng)濟要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠內(nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)企業(yè)的控制權(quán)分配
張維迎(1999)認為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個方面:一是經(jīng)營決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導致決策的失誤,適當分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風險;另一后果就是導致治理結(jié)構(gòu)不健全。
由此看來,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。
構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進程相適應的治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在政府、媒體、學術界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實是違規(guī)律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟文化依據(jù),現(xiàn)在的問題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問題,也就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機地結(jié)合起來,并適時進行完善,實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(一)進行產(chǎn)權(quán)制度改革
我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營者、技術骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設計相應的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應有相應的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。
(二)建立完善的用人機制和激勵機制
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內(nèi)外有別的倫理關系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責任感和忠誠,表現(xiàn)在企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關系而降低企業(yè)的效率。
(三)進行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩方面。
1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營者與廣大員工都應享有治理權(quán)。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關心市場上資產(chǎn)價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。
由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過治理權(quán)的分配來相互制約,通過治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機制如何設定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權(quán)力制衡機構(gòu),但很多卻是形同虛設。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:
兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經(jīng)理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級委托關系;董事會又聘用經(jīng)理班子負責管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,經(jīng)理人員有義務和責任依法經(jīng)營好公司的事務,董事會有權(quán)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督,并據(jù)此對經(jīng)理人員進行獎勵或予以解聘,構(gòu)成第二級委托關系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個職務由一人兼任,則會失去這種委托關系的意義,從而使公司的制衡關系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。
建立約束監(jiān)督機制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機制和外部監(jiān)督機制。如獨立董事對董事會的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個合理的制度安排。
允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對權(quán),才能避免公司股權(quán)過分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責任感就會增強,有利于減少董事長、總經(jīng)理經(jīng)營決策失誤的發(fā)生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。
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一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。
二、管理模式粗放
家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。
三、用人機制僵化
家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術和管理人才。
四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構(gòu)實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長”的手中。
五、產(chǎn)權(quán)模糊
在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產(chǎn)權(quán)界定。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。
六、融資困難
融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
七、產(chǎn)品和技術創(chuàng)新不夠
創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業(yè)不能適應新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務業(yè)，這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。
八、企業(yè)文化缺失
企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。
研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠、更好。
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關鍵詞：信任機制家族企業(yè)泛家族文化
一、家族企業(yè)的信任機制
弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態(tài)、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規(guī)范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業(yè)成長受到所處社會的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認為，經(jīng)濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環(huán)，同時也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經(jīng)濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優(yōu)勢。
信譽或信任是市場經(jīng)濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產(chǎn)生機會主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關系。這就使得家族企業(yè)的信任機制具有以下特點：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實施機制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對人際關系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個差序結(jié)構(gòu)的社會是由無數(shù)私人關系構(gòu)成的網(wǎng)絡，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對家族外的外人很難相信。實際上，企業(yè)家族化經(jīng)營是對市場調(diào)節(jié)能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關系，簡化了企業(yè)監(jiān)督與激勵機制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經(jīng)濟活動的不確定性。
隨著市場經(jīng)濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業(yè)對技術、規(guī)模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經(jīng)濟范圍的有組織的經(jīng)濟實體，都建立在現(xiàn)實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業(yè)關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個人的倫理品質(zhì)的基礎上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。中國的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權(quán)利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業(yè)以血緣、親情為基礎，所發(fā)生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國市場的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀40年代，美國企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營的小規(guī)模企業(yè)，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業(yè)主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據(jù)祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業(yè)性質(zhì)的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會人際關系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現(xiàn)裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設
歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關重要的作用——在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設包括企業(yè)須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經(jīng)營理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰(zhàn)略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場競爭對經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營企業(yè)擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設立統(tǒng)一的法律，有效保護包括私有財產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認證制度，大力發(fā)展社會中介組織。
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一、轉(zhuǎn)軌期中國家族企業(yè)的市場環(huán)境與市場地位
所謂“轉(zhuǎn)軌”是指以往的傳統(tǒng)模式被另一種不同性質(zhì)的新模式完全取代的社會經(jīng)濟性質(zhì)發(fā)生變遷的過程，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟學中，它特指社會主義的經(jīng)濟運行模式由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變過程。
作為一個過渡期，轉(zhuǎn)軌期我國經(jīng)濟發(fā)展的宏觀背景具有以下顯著特點：其一是資源和產(chǎn)品從計劃（權(quán)力）配置轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌雠渲脼橹鳎黄涠嵌倘苯?jīng)濟向過剩經(jīng)濟轉(zhuǎn)換；其三是轉(zhuǎn)軌的漸進性和雙軌制。顯而易見，資源和產(chǎn)品的配置由計劃配置模式轉(zhuǎn)為市場配置模式為主和過剩經(jīng)濟的出現(xiàn)，微觀層面上就表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展約束極的轉(zhuǎn)移，即由資源約束向市場約束轉(zhuǎn)移，同時預算約束也由以往的軟約束轉(zhuǎn)向硬約束。這種宏觀背景的變化為中國家族企業(yè)的發(fā)展奠定了發(fā)展的基礎，提供了發(fā)展的空間。正是由于我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，才使得家族企業(yè)得以產(chǎn)生和發(fā)展。但是，轉(zhuǎn)軌的漸進性特點表明了中國家族企業(yè)發(fā)展的想象空間還需要較長的時間才能真正獲得，而轉(zhuǎn)軌的雙軌制特點又表明了中國家族企業(yè)將與國有壟斷企業(yè)在一個較長時期內(nèi)“同室操業(yè)”，因此，國內(nèi)市場就不完全遵循市場經(jīng)濟規(guī)則，是不完全的市場經(jīng)濟運行模式，計劃配置模式與市場配置模式共同發(fā)揮作用，國內(nèi)市場必然由“政府完全壟斷市場”、“國有企業(yè)主導的壟斷市場”和“完全競爭市場”等三種市場共同組成。對于“政府完全壟斷市場”，政府將繼續(xù)實施計劃經(jīng)濟模式，通過制定計劃控制企業(yè)，這種市場下的企業(yè)是少數(shù)的和完全的國有企業(yè)，它們既不受市場約束的影響，也不受資源約束的影響，但這種市場非常有限，不足以造成資源的短缺；對于“國有企業(yè)主導的壟斷市場”，政府將會采取制度約束與市場約束相結(jié)合的機制，通過產(chǎn)業(yè)規(guī)劃實施控制，這種市場下的企業(yè)大部分是國有大型企業(yè)，兼有少數(shù)的非國有企業(yè)，前者與“政府完全壟斷市場”下的企業(yè)相類似，它們在市場中占有絕對的壟斷地位，并且受到政府的保護，市場約束并不產(chǎn)生主要作用。后者則受國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃或限制約束與市場約束的雙重約束。它們是趨于轉(zhuǎn)軌和部分已經(jīng)轉(zhuǎn)軌但還受到一定程度保護的企業(yè)類型；對于“完全競爭市場”，則是相對完全的競爭市場，這種市場下的企業(yè)主要是非國有企業(yè)和部分已經(jīng)轉(zhuǎn)軌的國有企業(yè)，資源配置受到競爭市場的強力約束，必須“自己找飯吃”，主要從事服務業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、五金金屬制品、農(nóng)產(chǎn)品等零散型行業(yè)。家族企業(yè)或以家族企業(yè)為核心的民營企業(yè)基本上全部集中在“完全競爭市場”。
二、轉(zhuǎn)軌期中國家族企業(yè)目標選擇的影響因素
1、傳統(tǒng)思想因素的影響
中國傳統(tǒng)歷史的典型特征是封閉的封建小農(nóng)經(jīng)濟發(fā)展停滯史，重農(nóng)抑商和對商業(yè)文化的無情打擊長久伴隨著中國歷史的發(fā)展。因此，中國傳統(tǒng)的思想可以簡單概括為均富和恨富思想。“槍打出頭鳥”、“樹大招風”等即是這種文化的表征，時至今日這種思想意識仍潛藏在人們的潛意識里并不時以各種變式顯現(xiàn)出來。
中國傳統(tǒng)思想意識表現(xiàn)在社會層面上，即是整個社會的均富思想以及對私人所有權(quán)的嚴格控制和歧視，因此，許多的家族企業(yè)不得不冠之以“集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的名頭出現(xiàn)。即便如此，這些事實上的“非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”仍然受到諸多的歧視，包括銀行信貸、生產(chǎn)場地的獲取、政府對原料和能源的分配以及政府協(xié)助解決技術問題和創(chuàng)立合營企業(yè)等等，“有證據(jù)表明，在稅收和利潤分配方面，非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨著被過度勒索的更大風險，地方政府往往比對待集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)更隨意地對待非集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。2005年出臺的“非公36條”至今未能得以落實，充分地說明了傳統(tǒng)思想意識的社會基礎之廣、之深、之重。云南紅酒業(yè)董事長武克鋼先生感言，“這很奇怪，這些人現(xiàn)在拿的工資的一半以上都是我們這些賤民提供的，而且他們還要消滅我們，不可思議！”余治國先生在其《國殤：中國民營企業(yè)考察報告》中曾記錄了這樣的一個案例：“某餅店，小本生意，坐落公園門口，一度興旺，引起市環(huán)衛(wèi)處注意。市環(huán)衛(wèi)處要求其交納80元/月的門前清潔費。餅店拒交，不久餅店前四、五米處立起了兩個大公用垃圾桶。再一月，餅店關門”。對于私人所有權(quán)的控制和歧視可見一斑。其原因何在？那就是餅店主背離了由均富思想主宰的“大一統(tǒng)”社會環(huán)境和“大同”社會理想。
中國傳統(tǒng)思想意識表現(xiàn)在個體層面上，即是個體的藏富思想、恨富思想以及“小富即安”的滿足心理。為什么中國家族企業(yè)（或民營企業(yè)）“你方唱罷我登場”、“各領三五年”，究其思想意識根源就在于與整個社會主張的均富思想意識相適應的個體的藏富思想和恨富思想。古代中國富商，即便富可敵國，依然身居深宅，深居簡出，“不顯山露水”，最后將辛勤積攢的散碎白銀做成銀錠深埋地下掩之。這就是典型的“藏富”，否則，就和容易被“強行均富”或作為“異類”開除于親緣、地緣“人際圈”之外。這種傳統(tǒng)現(xiàn)如今表現(xiàn)為人們更多地選擇將錢存入銀行而較少選擇投資。因此，“藏富”和不思進取的“小富即安”就成了人們的行為準則。作者曾將中國家族企業(yè)的發(fā)展進程分為“謀生”和“謀業(yè)”兩個階段，并認為絕大部分中國家族企業(yè)的發(fā)展目標是“謀生”而非“謀業(yè)”。其內(nèi)生機理就是源于國人“小富即安”的滿足心理，事實上不滿足就意味著背離“均富”、“大同”的社會規(guī)范和社會秩序。“平安是福”不啻是道出了國人抱殘守缺的無奈和循規(guī)蹈矩的妥協(xié)。
2、制度因素的影響
經(jīng)濟問題的根本是制度問題。如果說傳統(tǒng)思想意識是決定中國家族企業(yè)目標選擇及其效率的內(nèi)部因素的話，那么制度因素即是其外部因素。
⑴產(chǎn)權(quán)制度
根據(jù)科斯定理，在市場中不存在交易費用的情況下，產(chǎn)權(quán)并不影響市場交易的效率；當市場中存在交易費用時，產(chǎn)權(quán)界定將會影響到市場交易效率，模糊的產(chǎn)權(quán)將導致效率損失。中國家族企業(yè)創(chuàng)建之初，大都存在資本障礙、政策障礙、技術障礙、信任障礙、人力障礙，于是基于血親情感和家族成員的個體利益預期創(chuàng)建了企業(yè)。因此，家族企業(yè)的外部產(chǎn)權(quán)關系非常明確，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關系一直模糊、不明晰。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后勢必難以界定產(chǎn)權(quán)，甚至界定產(chǎn)權(quán)就意味著拆分或解體的滅頂之災。曾經(jīng)輝煌一時的“傻子瓜子”在企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，面對榮譽、金錢和地位（權(quán)利），家族內(nèi)部開始了曠日持久的激烈沖突，家族成員“七個和尚八樣腔”，人人都想“做雞首”掌權(quán)，于是另立山頭、分庭抗爭，直至解體。沈陽飛龍、山東三株、珠海巨人、鄭州亞細亞、廣東愛多、廣東萬家樂、廣東太陽神、深圳銀廣廈等等，無不是因為內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的不明晰而隕落。
⑵金融制度
中國家族企業(yè)一直面臨著間接融資與直接融資的雙重困境。在間接融資方面，由于我國一直通過銀行體系實施金融抑制，政府強制干預金融活動，人為控制利率、匯率等，加之國內(nèi)建設資金不充裕，使資金需求遠遠大于資金供給。因此，盡管政府自1998年以來出臺了一系列支持家族企業(yè)或曰中小民營企業(yè)發(fā)展的信貸優(yōu)惠政策，以及制定信貸配給方法等來分配有限的社會資本，但由于傳統(tǒng)觀念、認知誤區(qū)、資產(chǎn)質(zhì)量、運行成本等主客觀因素，銀行貸款對家族企業(yè)依然存在許多約束條件，較少獲得銀行貸款。據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》（1998—2004）顯示，1998年至2003年間，民營企業(yè)對GDP的貢獻率分別達到了58.7%、56.56%、55.29%、53.05%、53.84%、65.62%，而同期民營企業(yè)獲得的銀行貸款分別為總貸款0.54%、0.61%、0.48%、0.57%、0.58%、0.59%。顯然，以家族企業(yè)為核心的中小民營企業(yè)在整個工業(yè)生產(chǎn)中所占據(jù)的重要地位與其獲得的銀行貸款具有何等的差距。與此同時，民間融資的合法性至今還不明朗，動輒以亂集資、非法集資之名受到取締。在直接融資方面，由于中國資本市場發(fā)育的還不成熟，市場層面少，家族企業(yè)的直接融資渠道基本行不同。具體表現(xiàn)為5000萬元的上市資本金使絕大多數(shù)家族企業(yè)無法通過上市發(fā)行股票，同時，家族企業(yè)難以企及通過債券市場進行債務融資，風險投資市場則主要針對民營科技企業(yè)，一般家族企業(yè)也無法獲得風險投資支持。
⑶法律制度
關鍵詞：私營企業(yè)家族制制度創(chuàng)新
近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟進程的加快，我國私營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業(yè)的進一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段
首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經(jīng)濟環(huán)境
目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制才初步建立，市場經(jīng)濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢
家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標與所有者目標高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新
從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。
1.家族制企業(yè)制度的缺陷
在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經(jīng)濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟事實上對產(chǎn)權(quán)認定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。
在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設；同時也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進行制約。
所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。
2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新
產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進行專業(yè)分工，設置相應的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。
私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個人財產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。
政府應在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應的法規(guī)，加強職業(yè)經(jīng)理人制度建設。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。
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〔論文關鍵詞〕家族制企業(yè)激勵機制約束機制
目前大陸有80%的民營企業(yè)屬于家族制企業(yè)，而77%的民營企業(yè)的所有者參與了企業(yè)的管理，民營經(jīng)濟在浙江經(jīng)濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經(jīng)濟占在整個浙江省的經(jīng)濟總量中的比重達76%。家族制企業(yè)作為一種具有頑強生命力的企業(yè)組織形式，正在重新獲得學術研究和政府政策的正視和興趣。國內(nèi)理論界巳經(jīng)逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認態(tài)度，開始嘗試以客觀、理性和發(fā)展的眼光來看待家族企業(yè)并希望能夠?qū)ζ涑砷L發(fā)展提出中肯的分析和建議，積極探索適合家族制企業(yè)發(fā)展模式，特別是符合中國現(xiàn)階段國情的成長發(fā)展道路。
一、家族制企業(yè)的發(fā)展狀祝
1。家族制企業(yè)的界定。通俗地講，所謂家族制企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%以上決策權(quán))主要控制在一個家族之中、領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。但具有以上特征的家族企業(yè)。其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特征、管理層構(gòu)成、管理理念和方式、經(jīng)營目標、家族控制方式及對企業(yè)發(fā)展的作用都有很大的不同。我們把家族企業(yè)分為傳統(tǒng)型家族企業(yè)和現(xiàn)代型家族企業(yè)。傳統(tǒng)型家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)相對封閉，家族資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)、家族管理與企業(yè)管理高度一致，對初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)展具有適應性;而現(xiàn)代型家族企業(yè)則是在家族控制企業(yè)這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理方式等進行多方面創(chuàng)新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業(yè)，但其已是相對適應于企業(yè)規(guī)模化及產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級要求的家族企業(yè)。很多大型跨國公司也屬午家族企業(yè)，但與數(shù)量眾多的初創(chuàng)期的家族企業(yè)相比有天壤之別，兩者的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業(yè)可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現(xiàn)代型企業(yè)。
2.家族制企業(yè)的發(fā)展狀況。在我國，泌世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中地位的認同，占據(jù)私營經(jīng)濟絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展，隨著改革的進一步深人，全球經(jīng)濟一體化的步伐加快，以家族制企業(yè)為主體的民營企業(yè)，其數(shù)量和規(guī)模在不斷的擴大，對國民經(jīng)濟也起著越來越重要的作用，根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業(yè)共有9萬多戶，到2003年私營企業(yè)增長到342萬戶，經(jīng)過近改革開放后的20年的發(fā)展中，我國有120萬家民營企業(yè)，3100萬家個體工商戶，從業(yè)人員達到0.984億，民營經(jīng)濟的投資比重達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經(jīng)濟不僅成為拉動中國經(jīng)濟的重要力量，也是國有經(jīng)濟的重要依托。在歐美的發(fā)達國家和東亞地區(qū)的較發(fā)達國家，家族制企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著更為重要作用，美國學者克林?蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間，全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”，他們所占據(jù)的經(jīng)濟是往往是該國經(jīng)濟的主導。因此，在我們這個經(jīng)濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族制企業(yè)為主導的私營經(jīng)濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族制對企業(yè)發(fā)展的作用進行研究是一個非常有意義話題。
二、家族制激勵企業(yè)發(fā)展的作用機制
1.家族制企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較穩(wěn)定一致。家族制企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。
2.家族制企業(yè)決策相對比較靈活。家族制企業(yè)通常性的兩權(quán)合一帶來的另外一個好處就是家族企業(yè)把整個企業(yè)的所有權(quán)、管通決策權(quán)、人權(quán)、財產(chǎn)權(quán)的高度統(tǒng)一和集權(quán)的經(jīng)營模式，這種家長式的經(jīng)營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識;在貫徹，決定執(zhí)行得力。這樣的企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的維護家族團結(jié)和財富的共同愿望。
三、家族制約束企業(yè)發(fā)展的作用機制
利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族制企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面就家族制企業(yè)所特有的模式的內(nèi)在缺陷進行深入分析。
1.家族制企業(yè)資源配置的封閉性。在家族制企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，企業(yè)產(chǎn)權(quán)做到統(tǒng)一與一致時，往往陷人另一個極端—封閉性，創(chuàng)業(yè)者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉(zhuǎn)讓，這就使得家族企業(yè)的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內(nèi)部。當企業(yè)遇到良好的發(fā)展時機，需要大量的資金來源時，家族制企業(yè)的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內(nèi)的資金又十分有限，而沒有特殊關系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業(yè)中去;其次，企業(yè)規(guī)模的快速擴張導致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體人才供給速度一般會遠遠低于企業(yè)對人力資本需求的速度，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復雜化，導致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸;再次家族企業(yè)使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關系的員工產(chǎn)生不信任感。
2‘家族制企業(yè)存在家—企關系模糊。家族制企業(yè)由兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)管理層中的同一個體必須履行雙系統(tǒng)的職責，能夠使兩個系統(tǒng)都得到滿足，自然最為理想。可是，由于不同系統(tǒng)間形成的各類利益集團，夾雜復雜的感情關系，使得管理者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創(chuàng)業(yè)團隊因權(quán)利分配問題而最終影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，公司內(nèi)部造成混亂，這樣就不利于企業(yè)的長遠利益。
3.家族制容易導致決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業(yè)的優(yōu)點，那么決策是否是合理、科學呢?其實不然，許多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認識和傳統(tǒng)的經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)，對業(yè)務系統(tǒng)缺乏詳盡科學的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業(yè)主個人的經(jīng)驗、偏好和沖動來決定企業(yè)的重大投資，同時又缺乏有效的監(jiān)督約束，可以想象其管理決策的風險。很多業(yè)主把企業(yè)看成自己家庭的擴大，企業(yè)的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負責、而不是對主管負責。因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風氣。使得企業(yè)內(nèi)部難以建立起科學有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經(jīng)驗。80年代中期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。然而王安卻說:“他(王列)是我的兒子，他能夠勝任。”有誰能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了!一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環(huán)繞著王安公司，公司不得不宣布破產(chǎn)。王安最終失敗在家族觀念上。
1.集權(quán)式管理模式
有數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)家族式企業(yè)的經(jīng)營和決策權(quán)者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業(yè)經(jīng)營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業(yè)法人兼經(jīng)營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業(yè)的董事會，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權(quán)制的管理經(jīng)營模式。
2.親情化的管理模式
血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內(nèi)部關系錯綜復雜，企業(yè)家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業(yè)的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強大的家族企業(yè)作為管理經(jīng)營的重點。
二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)勢
1.決策效率高
家族企業(yè)權(quán)威決策人絕對多數(shù)是以長輩為核心，這就能以長輩的威懾力來推動企業(yè)的展走向。并在類似蝴蝶效應的血統(tǒng)傳承關系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。
2.快速完成資本的原始積累
一旦家族式企業(yè)達成了經(jīng)營和解，強大的親情關系就能在地域、人脈等相關聯(lián)領域發(fā)揮連鎖優(yōu)勢，凝結(jié)出最原始的資本積累，為企業(yè)的發(fā)展拓展開發(fā)展之路。
3.奉獻精神強
在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環(huán)境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發(fā)出來，這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神，其創(chuàng)造的價值只能用本來詮釋，在企業(yè)的運作中，這是其占據(jù)的明顯優(yōu)勢。
4.合作精神強
一般家族企業(yè)重要部門都會有家族成員來擔任或組成。因此，在企業(yè)遇到問題或者發(fā)展困境的時候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。而在別的企業(yè)中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關系發(fā)生變質(zhì)的時候達成和解和一致。
三、傳統(tǒng)家族式企業(yè)管理模式的缺陷
1.科學決策機制缺乏.導致人力資源不足
家族式企業(yè)在決策中大都是集權(quán)制甚至是一言堂，這樣的決策機制缺乏具有專業(yè)分析性質(zhì)的智囊團隊的參與，在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業(yè)經(jīng)營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業(yè)造成損失甚至是致命的。血緣關系為紐帶的家族企業(yè)其內(nèi)部關系是企業(yè)發(fā)展的強項，但也制約了企業(yè)納入使用優(yōu)秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態(tài)度，用非親情的繩索捆住了優(yōu)秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業(yè)失去了注入新鮮血液的機會，讓企業(yè)的經(jīng)營模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場競爭力地角逐。
2.排他性的企業(yè)文化和股權(quán)分配欠缺公開性導致組織機制障礙
在企業(yè)成長和發(fā)展的過程中，人才的應用是企業(yè)決策者的首選問題，但在家族式企業(yè)中因為親情的關系，讓這個簡單的問題呈現(xiàn)出復雜化。在管理和運營中，這個問題更加突出。制度形同虛設，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，就會影響到全局，比如財務系統(tǒng)沒有合理的條例條文的科學管理機制，缺少必要監(jiān)管制度的系統(tǒng)，不能為企業(yè)提供準確的收支狀況，會給企業(yè)帶來不同程度的損傷。在股權(quán)分配上，家族式企業(yè)實行封閉式結(jié)構(gòu)利弊各半的模式。這樣做的好處是穩(wěn)定的股權(quán)安全性區(qū)別與非家族式股權(quán)的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創(chuàng)新精神的激勵和勞作的積極性的開發(fā)。企業(yè)文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性，而家族式企業(yè)呈現(xiàn)出驚人形似的親情化的排他性。對于優(yōu)秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。
四、構(gòu)建和諧家族式管理模式的對策
1.提高企業(yè)全員的成本意識，實行全員成本控制
在家族式企業(yè)管理運行中，要制定出符合市場實際競爭環(huán)境的管理制度來制約成本的過高發(fā)生。通過明確成員間的責任以及權(quán)力，來對其管理的職責范圍加以說明，通過制度的形式執(zhí)行獎懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財務上，藥實行嚴格的財務管理監(jiān)督機制，雖然管理這個部門的都是家族內(nèi)部成員，也不能放任自流，這對減少財務風險，確保資金鏈條的安全有著至關重要的作用。要設立獨立的會計和出納，使其各行其職。嚴格遵守財務制度中的各項規(guī)章制度，和諧有序的進行企業(yè)內(nèi)部運作。培養(yǎng)出高素質(zhì)的家族管理團隊，適當吸納社會精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業(yè)操守，企業(yè)才會在市場規(guī)則的競爭下保有持久的戰(zhàn)斗力和核心凝聚力，最大程度上激發(fā)家族式企業(yè)血緣紐帶的優(yōu)勢，給企業(yè)以最大的生存活力。
2.樹立企業(yè)文化、股權(quán)分配公開、透明
把企業(yè)文化和家族文化某種程度上區(qū)分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強制，只有這兩者成為共存共榮的有機體，家族企業(yè)才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財?shù)募易迤髽I(yè)家們，無論在哪個領域都是精英的代表，但為何還會冒著傾家蕩產(chǎn)的風險去理財呢？一個是企業(yè)內(nèi)部的管理機制的一言堂作風，另一個就是對于股權(quán)分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業(yè)承擔的風險給整個家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權(quán)就可以管控領導者盲目融資帶來的惡果，必要的股權(quán)制約在家族式企業(yè)中的作用是顯而易見的。
五、結(jié)語
