時間：2023-04-19 16:54:39
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇海外經營論文范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
論文摘要:我國“入世”在即，中國商業銀行應主動出擊:進行銀行的海外經營，本丈提出了我國商業銀行海外經營的六種模式和區位選擇，并汁商業銀行海外經營時應注意的主要問題進行了分析.
我國加入世界貿易組織在即，不少專家學者提出對策應對國外銀行對我國銀行業的沖擊。但這些對策大多數都是以如何使我們的損失減少到最小為條件提出來的.對于中國商業銀行主動出擊的策略—即進行銀行的海外經營至今卻鮮有人提出。其實。我國人世后，國內的金融業要對外開放，外國的金融業也同樣要對我國開放。基于此，筆者認為我國銀行應該進行海外經營。本文首先分析了我國銀行進行海外經營的必要性和可能性，然后對我國銀行海外經營的模式和區位選擇作了深人探討。最后就我國銀行在海外經營應注意的問題進行了分析。
一、我國銀行為何要進行海外經營
根據一些學者的研究，我們得知:目前，世界10家最大的跨國銀行的海外收益占其總收益的50%左右，其中，美國的花旗銀行最高年份1997年達到82%，最低年份1979年為65%。到20世紀90年代上半期，日本海外銀行機構達到了1091家，美國的海外分行達到1000余家。20世紀80年代以來，后起工業化國家和地區的銀行也在積極拓展國際業務，如新加坡在1985年銀行海外分行就達到了42家，代表處16家;臺灣地區1993年有l2家銀行在海外設有62個分支機構;韓國80年代末海外分支機構也達到了130家:從這些數據可以看出，國外銀行在海外有大量資產，來自海外的利潤占了全行利潤的相當比例。而我國除了中國銀行的海外經營尚可外，其余銀行海外經營的力度都不大。而且，至今我國在海外設立分支機構的銀行只有四大國有商業銀行、交通銀行和中信實業銀行。況且，我國銀行進行海外經營多集中在為國內企業服務上，主要以引進、利用外資為主，和國外銀行相比其經營發展仍處于初級階段。
筆者認為，我國目前進行海外經營不僅必要，而且可能。
首先，由于銀行業的海外經營一般不受母國金融形勢的直接影響，當母國銀根緊縮時，總行依賴其國外分支機構提供資金，以海外業務支持國內業務;反之，當總行有資金盈余時，通過國外分支機構將一部分余額貸出去。以國內業務扶持海外業務。從而保證其總收益的不斷增長，實現全球經營目標。
其次，我國進行海外經營可以加快與國外接軌的步伐。我國銀行業的許多做法與國際慣例不一致，開展國際業務咬如國際結算、為國外客戶辦理存貸款等)時會遇到各種障礙，影響效率，從而影響盈利。隨著我國銀行業的逐步開放，國際業務必然越來越多，不進行海外經營的弊端就會逐步顯現出來如果到海外經營就可以早日熟悉業內的國際慣例，提高辦事效率，增加利潤。
再次，由于競爭的加劇，目前世界銀行業正朝全能銀行的方向發展。美國的統計資料表明，個人金融資產的36%是放在銀行以應付不時之需，右則是放在基金作為未來的儲備，所以銀行管理的資金是越來越少，銀行橫向的擴張是必然的。我國1993年底以來實行銀行和證券分業經營、分業管理,1995年的《商業銀行法》和1998年的《嗒證券法》則明確規定了我國銀行證券、保險三業要分業經營分業管理，二盡管有學者建議管理層取消分業經營，但考慮到現階段的實際情況，在法律上進行修改還有待時日，但有關法律中并沒有指出我國銀行不能在海外進行證券業務。因此、我們可以考慮通過銀行的海外經營來回避有關法規，增加利潤。事實上，中國銀行在海外的一些分支機構正是通過進行投資銀行業務，降低了經營風險，并增加了銀行利潤。
第四，進行海外經營有利于加速我國國際型金融人才的培養。目前，我國商業銀行從業人員的整體素質較低，高層次金融管理人才很少，改變這種現狀的途徑一方面靠國內自我培養，另一方面也可以通過商業銀行的跨國經營，在實踐中培養鍛煉。只有提高我國商業銀行從業人員的整體水平，才能更積極參與國際金融的交流與合作，從而為提高我國金融業的國際地位打下基礎目。
另外，一些國際金融中心，如香港、新加坡、巴哈馬、開曼群島等，金融管制比較小，有些甚至沒有管制。在這些地方注冊分支機構，經營國際業務，可以減少或免除稅賦和法定準備金，從而降低成本，擴大盈利。
因此，筆者建議我國銀行結合現在自身情況，進行適度的海外經營。
二、我國銀行進行海外經營的模式和區位選擇
(一)我國銀行海外經營機構形式
一般說來，我國銀行可以通過設立處、代表處、經理處、分行、國際銀行集團、合資銀行等形式組成跨國銀行網，以開展業務。
銀行是指與其他國家建立往來賬戶，對方的一些業務，為對方提供服務的銀行。對一家銀行來說，銀行實際上不附屬于本銀行，銀行關系就是不同國家銀行間建立的結算關系。但要進行海外經營，一般都是從行那里逐步熟悉海外市場的。其最突出的特點是經營成本低，一般只需付費即可獲得較多的服務二其缺點是業務范圍小，而且，銀行對行沒有控制權。目前，我國工、農、中，建四大國有銀行和10家股份制銀行由于從事國際結算業務，一般都有海外行，但我國90家城市商業銀行大多數還沒有海外行。因此，海外行可以作為這些城市商業銀行進行海外經營的首選考慮形式之一:
代表處通常由銀行派出的代表和為數很少的工作人員組成。其最基本的功能是提供有關咨詢服務，收集當地經濟、金融情報，聯系客戶和協調當地行關系，并為總行提供背景資料。優點是成本低，缺點是業務范圍十分有限。目前，我國四大國有銀行和交通銀行、中信實業銀行已經在海外有一家或多家代表處，而其余8家股份制銀行還沒有設立，因此，代表處是這幾家股份制銀行進行海外經營時可以考慮的形式。
經理處的級別高于代表處，但低于分行。其業務基本上已包括行的主要業務，而且還開展了行所沒有的貸款業務。筆者認為，目前這一形式對我國10家股份制銀行比較適合，因為其作用基本相當于分行，但投人資金相對來說比較少，而且有利于總行的直接控制。
分行直接受總行控制，可從事國際業務和當地業務。分行不是獨立法人，其資金保證是總行的所有資金，業務經營直接受總行控制，范圍較廣，可分為國際業務和當地業務兩部分。國際業務主要有接受存款、發放貸款、同業拆放、向國外的出口商或進口商提供融資等、當地業務主要有接受存款、向當地的工商企業提供短期的資金融通、向當地的銀行和政府項目貸款、證券等。分行的優點在于其業務是以總行的信譽和聲譽以及所有的資產作為后盾，增強了竟爭力。缺點是管理成本高，資金投人量大。目前，中國銀行由于歷史原因，在海外經營中，這一形式用的比較多，其他3家國有獨資銀行海外分行建立的數目還比較少，10家股份制銀行中除了交通銀行外，其余9家還沒有建立海外分行。筆者認為，目前，這一形式對四大國有獨資銀行比較適合，因為其規模比較大，抗風險能力相對比較強。
國際銀行集團是銀行間進行國際合作的一種新形式，其主要作用是促進和協調各成員國的國際業務，分散獨家經營的風險，避免與國內股東銀行在國內零售業務中的競爭，有利于中小銀行進人國際資金市場。其業務包括在國際金融市場上發行債券，并對巨額貸款、市場籌資的可行性以及收買、兼并企業等方面提供咨詢服務。但這種形式組織結構較為松散，不利于總行控制。筆者認為，目前，我國10家股份制銀行進行海外經營時可以考慮這一形式。
合資銀行就是與國外銀行各自出資聯合組建銀行。這一形式有利于早日熟悉海外市場。而且稅收上可能享受到更大的優惠，但缺點在于總行的控制力下降。筆者認為，目前，我國的股份制銀行以及90家城市商業銀行可以考慮把合資銀行作為海外經營的選擇形式，但具體是采取分行還是子公司的形式要視具體環境而定。
另外，根據統計資料，截止到1999年9月30日，已經有69家外資銀行在中國大陸設立了430家營業性機構，其中。外國銀行分行155家，代表處250家。從這里我們可以看到外資銀行對海外分行和代表處這兩種海外銀行海外經營模式的重視。
（二）我國銀行跨國經營的區位選擇
1.國際金融中心。國際金融中心是資金、金融機構集中的地方，我國銀行在這些地方設立和發展機構能更好地與國際上的金融機構密切合作，擴大業務范圍，也便于大規模地籌集資金。目前，四大國有銀行、交通銀行和中信實業銀行已經在倫敦、紐約、香港等國際金融中心設立了分支機構，但其余8家股份制銀行和90家城市商業銀行還沒有在這些地方開展業務。
2.周邊國家和世界性的貿易中心。改革開放以來，我國與周邊國家和地區的經濟貿易發展迅速，如中韓貿易每年占我國外貿進出口額的很大一部分，但我國的銀行在這些地方咬除了日本外)的分支機構設立很少。為了促進我國與這些國家的經貿關系進一步發展，更有利于銀行的經營管理，我國銀行應在這些國家和地區設立分支機構，積極提供各種銀行服務。
3，海外華人聚居區。在華人聚居區設立分支機構便于溝通，也便于取得其支持配合。筆者認為，我國銀行可以考慮在東南亞、北美、歐洲等華人聚居區設立分支機構，因為這些地區經過幾代華人的努力，金融業的發展已經達到了相當規模。如東南亞地區的泰國、印度尼西亞、菲律賓和新加坡等國家，50%以上的金融事業為華人掌握二在這些有一定發展的地區設立分支機構，便于我國銀行在金融資信、人才培訓與交流上和這些地區的華資銀行取得緊密聯系，從而盡快熟悉海外市場，在海外占有一席之地。
三、我國銀行進行海外經營應該注意的問題
(一)進行海外經營前要進行詳細調查，做好打算，認真準備。
首先，要對經營的地方進行選擇。應選在那些能迅速拓展業務、稅賦水平比較低、能夠學習國外先進銀行經驗的國家或地區。所以，對這些方面要進行詳盡地調查。
其次，應對到國外設立分支機構的形式結合本身情況進行選擇。這一點筆者在前一部分已經闡述過，這里就不再詳細說明了。
再次，早做管理人才的準備。到海外經營需要懂外語、懂銀行國際業務、懂法律的高級管理人才，因此要早做準備。
（二)監管當局應加強監管
由于銀行業的經營帶有強大的滲透擴散功能，伴隨著銀行國際化的加深，銀行海外分支機構運營狀況也越來越多地影響到國內金融體系的穩定。如果它們不受其設立資格條件、業務經營等限制，不顧自身條件盲目開展跨國銀行業務。其業務經營就可能造成損失，并由此殃及總行和我國金融業的聲譽。因此，應加強監管。
我國現存的金融體系是以中國人民銀行為領導，以商業銀行為主體，政策性銀行和其他非金融機構并存和分工協作的金融體系。與此相適應，我國的銀行監管體系也呈現出多元化的特點，監管主體主要有中國人民銀行、財政部、國家審計署、證監會等。人民銀行主要對商業銀行的市場準人、資本充足性、業務范圍等方面加以監管:財政部主要對商業銀行的財務管理加以監管;國家審計署只對銀行的財務收支狀況加以監督;證監會對銀行的監督只是體現在依據證券法對上市加以監管。同時應指出的是，我國的外匯業務由國家外匯管理局全面監管，但由于其隸屬于人民銀行，所以這里就不再單獨列出了。目前，我國只有探圳發展銀行、浦東發展銀行和民生銀行三家上市銀行，另外，還有中國工商銀行借“友聯銀行”的殼在香港上市，所以證監會在這方面的作用還體現不多。但隨著近期上市銀行的增多(交通銀行、華夏銀行、招商銀行的上市工作正在緊張進行，另外，四大國有獨資銀行也在公開場合表示有分拆上市或海外上市的打算，所以、我國的上市銀行必然越來越多)，因此，證監會對銀行的監管作用會逐漸加大.總體上說，這四個監管機構在我國銀行的海外經營問題上應加強配合，通力合作。具體來說，主要應注意以下方面:超級秘書網
1.對銀行海外分支機構的沒立監管。一方面要審查銀行海外機構的最低資本額、資金實力及是否有從事外匯業務的能力。根據跨國銀行的一般理論，跨國經營的銀行應達到一定規模，才能具備較強的抗風險能力，才能為國外企業提供金融服務和支持。所以應對資本金、資本充足率和人員進行審查，確認其已具備經營海外業務的資格條件和具有應付各種突發事件、控制資產風險的能力。側算資本充足率時，應把涉及銀行外匯風險的資產或投資，按不同期限的信用風險系數折算出總的風險資產，從外匯利潤中扣除實際已損失的外匯資產，測算出真實的資本數和實際的資本充足率二另一方面要加強銀行的人事管理。由于我國銀行的海外分支機構人員大多是由國內派出.知識結構和業務能力不夠全面，因此應對他們(尤其是經理級以上人員)的背景、管理業績事先進行詳細調查.以確保其在經營中的誠信。同時，應把人事管理與具體量化的“物”的標準指標如:資本充足率、流動資產比率)等相結合，實現全面的監管二在人事監管方面，德國的“四只眼原則”是值得我國借鑒的。該原則在監管政策上要求一個銀行必須有兩個以上知識和經驗豐富、有決策管理能力且信譽良好的人進行有效管理，對銀行重大事項共同負責。
2.對銀行海外機構業務經營的監管。即使銀行海外機構設立經過了嚴格的審核，也不能永保其能依法穩健經營.而事實上大量金融風險是在日常業務經營中形成的二所以應注意對日常營運的監管。具體說來，就是應建立和完善報表制度，明確應上報的報表的種類、內容、上報時間，以供央行及時了解其經營狀況，及時發現并糾正其存在的問題。同時，加強資產負債比率和風險管理。鑒于我國外匯業務會計核算的不統一，無法保證監管指標所要求實質內容的準確性，我國金融監管當局應統一監管指標所涉及的會計科目定義和內涵，健全報表制度。人行可確定系列監控指標，對未達到規定資產負債和風險管理指標的銀行，可區別情況給予處罰二另外，應對海外機構的金融創新工具進行監管。盡管前面筆者指出，我國銀行的海外機構可以進行證券業務的經營，但由于我國銀行在這方面的經驗不足，而且這些業務風險大，因此應該謹慎從事口在進行這些業務時，銀行應該明確:金融創新的宗旨要建立在降低信用風險、擴大盈利、提高經營效率和深化金融發展的基礎上，減少投機性，而不得以創新的形式撇開傳統業務活動只從事高風險的衍生業務交易。因此，對于銀行海外機構進行的創新形式，監管部門應動態關注，防止衍生業務占整個業務的比重過大。
論文關鍵詞:中小企業海外經營問題與對策
目前，全國工商注冊登記的中小企業超過1000萬戶，約占企業總數的99％，工業產值、實現利潤和出口總額為60％、40％和60％，提供了．75％的城鎮就業機會。1978年至1996年間．從農村轉移出的2.3億勞動力絕大多數在中小企業就業．1998年中小企業吸納國企下崗職工約460萬人。非國有中小企業已成為吸納勞動力就業的主力，尤其是在接納安置國有企業下崗分流人員方面發揮著重要作用．同時在深化國有企業改革．滿足社會多樣化的需求等方面的作用也日益明顯。值得注意的是一批中小企業在國內發揮重要作用的同時，又進軍國際市場進行海外經營，有的中小企業開始在境外設廠布點，更直接參與國際競爭．使自己在國外有了很好的發展。
一、中小企業海外經營現狀
我國中小企業海外經營主要體現于民營企業的商品出口、海外經營上。自1978年以來，中小企業中民營企業開始有少量直接出口，90年代隨著三資企業自營出口的增長，到1998年民營企業的直接出口比重已上升到47．3％．成為我國出口增長中的一支重要力量。目前全國大約有150家上規模的民營企業被賦予自營進出口權，而且涉及的行業也相當廣泛，且有一批民營企業開始走出國門，在境外設廠辦點．如江蘇三星繡品集團，先后派出個體和私營業主120多人次．在lO多個國家創辦了3O多家境外私營企業;北京時代集團公司在歐洲收購了一家老牌的外國儀器公司，使自己的產品占領了很大一部分歐美市場。近年來越來越多的中小企業或通過外貿出口或通過出口商品生產等形式，參與國際竟爭。綜觀我國中小企業海外經營狀況有如下特點:
(一)規模偏小。海外市場狹窄，市場過分集中.占領的市場大多是亞洲市場我國中小企業海外市場多半集中在日本、韓國和東南亞地區、歐美的則很少，其產品覆蓋面也十分狹窄。盡管有外向型經濟活動，但普遍沒有形成規模。我國浙江一帶中小企業走出國門的多些，但內地邊遠地區走出去的企業則較少;走出去的企業中。注冊資本在500萬元以上的中小企業則更少.
(二)中小企業產品檔次不離，外向型發展仍處于相對幼稚水平中小企業產品檔次不高，質量普遍低下。形式單一、老化，出口產品也沒有自己的品牌、附加值、科技含量低。從商品結構看.出口的產品中多是服裝、紡織品等勞動密集型產品。高新技術產品或機電、成套設備出口極少。
(三)中小企業人才缺乏．特別是懂得海外經營的人才更少，使其管理水平低下目前中小企業海外經營中人才缺乏，且人員素質低下，國內從業人員多半是城鎮新增勞動力、下崗職工、民工、文化水平低的人。加上中小企業主對海外經營培訓不重視，使得海外經營人才更加缺乏。根據對四川省200個私營企業的調查表明，受過大專以上教育的私營企業主占總數比例僅為14％中小企業用人制度上采用“任人唯親”的家族管理方式，與國際上通行的現代化管理制度大相徑庭．這勢必影響中小企業的海外拓展。
(四)中小企業海外經營中．利用國外的生產要素少如：先進技術、設備的企業少．即在國外建立的合資企業較少，弱化了中小企業海外競爭的能力和進行研究開發的勢頭，國際營銷網絡面狹．不成體系。
(五)中小企業海外進行直接投資的行業多半為勞動密集行業盡管有其優勢，但隨著高科技的發展，這些行業在國際上的競爭力處于劣勢地位。
二、我國中小企業海外經營發展面臨的問題
我國中小企業面臨的問題有以下幾個方面：
(一)體制不順．多頭管理．致使中小企業海外經營機會減少、成本增加目前．我國中小企業依然按照所有制部門及區域，分由經貿委、科委、鄉鎮局、工商局和工商聯等部門管理。由于政出多門、職能交叉、多頭管理。致使口徑不一，管理分散，地方企業無所適從在項目審批、產品鑒定等方面職權不清，多方插手、重復收費，“三亂”現象極為突出。加之社會中介服務體系尚不健全，造成中小企業特別是個私企業在產品開發、市場定位、資金投向等方面存在較大的盲目性。辦理商務出國的費用高、環節多、效率低，往往使中小企業坐失商機。
(二)融資困難，告貸無門．致使中小企業海外經營后勁不足資本經營是中小企業海外經營乃至生存的最關鍵一環，然而由于我國大銀行對中小企業惜貸，政府對民間金融機掏采取抑制發展政策，致使中小企業融資困難。出現：1．資金供應不足。目前我國尚無專門為中小企業貸款的金融機構，加之商業銀行體制改革后權利上收，而以中小企業為放貸對象的基層銀行則是有責無權，有心無力；實行資產負債比例管理后，逐級下達“存貸比例”，使本米就少的貸款數量就更為可憐，貸款供應嚴重不足。2．中小企業尋保難。因為中小企業多為租賃經營，無不動產作抵押．因而為中小企業擔保的機構就少．擔保的品種也就單一。此外，中小企業借貸成本高，放貸的責任大，直接融資無渠道等，也影響了其融資能力如：福建省中小企業約52％無力從銀行獲得貸款，致使21．6％的中小企業開工率低于50％；73％的小型企業開工率低于80％。3．扶持不足。8O年代國家對以中小企業為主的鄉鎮企業發展給予了許多優惠政策隨著改革的推進，這些政策逐步取消了。在新形勢下，中小企業不但很少得到優惠，反而由于各級政府熱衷于大企業、大集團的建設而遭冷落和不公。
(三)政策不公。市場無序。增加了中小企業經營成本長期以來在人們的頭腦中形成了，這樣一種觀念，只有大企業才代表工業發展的未來，才能為國家工業化作出貢獻。雖然改革開放以來中小企業的發展極大繁榮了我國經濟．但一種很有影響的觀點卻認為．它們與大企業爭資源、爭市場，大量生產偽劣產品，造成嚴重的資源浪費許多人有意無意地將加強大企業同發展中小企業對立起米。這種觀念也影響政府部門所制定的政策，使我國出臺的對中小企業的政策呈現出一是短期性，二是不公平性，致使中小企業海外經營成本高，利潤低。近年來出臺的政策多是按照企業規模和所有制設計操作的，對大企業優待多，對中小企業考慮少；對公有制企業優待多，對私有制企業考慮少政策適用上也存在著不公平性。具體表現在：
1在稅收政策上，國有企業可先繳后提，非國有企業無此待遇；中小企業特別是個私企業往往是小額納稅人，增值稅發票難以抵扣，實際稅負增加；個私企業存在雙重納稅的現象等。2在土地政策上，我國中小企業不能享受土地使用權出讓金、增稅減免等政策。3．在銀行呆壞賬準備金核銷上，大企業可列入國家計劃及時優化資產負憤結構，中小企業無此厚遇4．在行業準入上，中小企業尤其是個私企業還受到諸多限制。此外+市場交易規則缺乏，市場秩序混亂。加之一些部門執法不力，使中小企業正常經營困難重重。
(四)加入WTO后。中小企業海外市場拓展競爭將更加劇烈加入WTO后。一方面給中小企業海外經營提供了難得機遇+使其進行海外經營面臨著許多有利條件，但不乏挑戰因素的存在。我國中小企業海外擴展面臨的突出問題有：1．加入WTO后我國中小企業將面臨國外資本密集型和技術密集型企業的嚴重打擊；國外高精尖產品一方面沖擊我國內市場，另一方面也占據了許多海外市場，使我國中小企業海外經營有較大難處；2．加入WTO以后+我國中小企業將受到已加入WTO的發展中國家同類企業的競爭發展中國家的勞動密集產品如印度等國的產品也在國際市場上與我國中小企業分爭海外市場。這兩方面將會影響到我國中小企業海外市場所占的份額大小。
(五)自身因素制約其發展，致使其海外經營步履放慢除上述企業的外部問題外，就中小企業自身而言，主要有企業體制和組織制度不適應經濟發展的需要、企業管理水平和人員素質有差別、企業技術含量不高、開發能力不強、盲目投資及低水平重復建設嚴重等問題使企業產品檔次低、中小企業的海外拓展的步伐要比其所預想的緩慢。
三、中小企業海外經營發展的優勢
盡管中小企業存在著一些問題．但是不能就此否定中小企業有走出家門跨人海外市場的能力，中小企業海外經營發展仍然存在著優勢．既存在著外部環境提供的機遇，也有自身積累的勃發力。
(一)WTO與經濟全球化給中小企業海外發展的影響提供了難得機遇我國中小企業實現二次創業，走出國門，融人世界，這是中小企業經濟發展的一種趨勢。隨著我國加入WTO步伐的加快，將使中國市場與國際市場緊密相連，中小企業也將獲得一個多邊、穩定可預見的公平競爭環境，使我國中小企業進行跨國經營有著良好的機遇：1．WTO要求實現多邊、無條件、穩定的國民待遇原則，將使中小企業在產業準入等方面，與國有大型企業和外資企業享有同等權利．有利于中小企業開拓國際市場；2．WTO要求放開資本市場，允許外資銀行進入，將使中小企業更多的渠道和方式獲得間接融資與直接融資機會；3．WTO將加快信息技術和互聯網的發展，使地域不再成為制約中小企業發展的一個因素，它將具備與大企業競爭的能力；4．WTO將推動全球產業結構調整，使更多的中小企業將成為跨國公司必不可少的合作伙伴，更加便利海外擴展。
(二)中小企業經過20年的發展．已具備海外擴張的能力中小企業已積累了一定的資本，擁有了相當大的市場份額，加之有一部分中小企業已走向國際市場，積累了一些海外經營的經驗。這為海外擴張提供了堅實的基礎。我國的中小企業大多為鄉鎮企業，其產品鄉韻氣味濃厚，可以彌補海外行空穴，擴張我國中小企業生存空間，加之中小企業靈活性，應變市場能力強+能夠適應海外市場的風險，較容易利用跟進原理占據海外經營市場。
四、中小企業海外經營發展的對策
自9O年代來+中小企業規模化、集團化的發展趨勢席卷全球，中小企業走向世界進行海外經營不僅是中小企業一種明智選擇，而且已經成為一種潮流。中小企業走出去，實現第二次創新+對我國經濟發展特別是對當前擴大內需拉動經濟增長，推動產業結構調整和技術創新，深化國企改革，具有重大意義。目前，我國已有13萬多家鄉鎮企業的產品走到國際市場，有6300多家的鄉鎮企業辦了跨國公司。為了進一步發展中小企業，迅速提高中小企業的技術水平和管理水平，趕上和超過發達國家的中小企業，使之成為拉動整個企業發展、地方經濟、國民經濟的火車頭。政府應為中小企業海外經營創造良好的環境，減少中小企業海外經營的成本，解除其經營的后顧之憂。具體對策如下：
(一)政府應在理念上扶持．為中小企業海外經營提供良好的環境中小企業雖然是民營企業，但在理念上、觀念上必須從計劃經濟的體系中解脫出來，建立起與國有經濟一視同仁，公開、公平、公正的市場經濟理念．不應該考慮企業的姓公與姓私而采取不同的政策標準來對待。要按照“三個有利于”、“發展是硬道理”的客觀標準做好中小企業的扶持工作，“加長”政府“有形的手”為各類中小企業發展提供公平競爭的市場環境，這樣才能使中小企業輕裝上陣，為其海外經營減壓減負。
(二)開辟更多的融資渠道．改善中小企業融資環境．保證中小企業有能力參與國際競爭中小企業要進行跨國經營，必須有足夠的資金企業的運動過程實際上也是資金的運動過程，如果中小企業的發展資金需求得不到保證，企業就很難順利地開展自己的業務。為此要做到：1．變間接融資為直接融資。應盡快開通中小企業直接融資渠道，有選擇地開展“創業板”試點，改變中小企業過分依賴間接融資單一渠道狀況；2．扶持建立和重點發展適合中小企業特點的中央、地方性金融機構，對中小企業融資提供擔保，并對中小企業進行分類排隊，按照“優先支援企業”、“有條件支援企業”、“其它企業”的順序，在數量上保證供應，同時，采用多種形式．如我國經濟學家董輔{n所提倡的大力發展民間擔保公司，利用民間資金建立中小企業信用和監管制度，搞好中小企業資信檔案，銀企聯手營造良好的信用環境，保證我國中小企業在參與國際經濟大競爭中有足夠的資金支持
(三)進一步理順中小企業管理體制，改革外貿體制．建立公平的市場環境。為中小企業海外經營掃清障礙．鋪路架橋中小企業管理應按照國家經貿委《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》的要求，結合當地機構改革的實際，進一步理順中小企業管理體制，盡快明確中小企業管理機構以形成全國縱橫貫通、上下聯動的中小企業工作網絡我國中小企業參與國際經營，工商登記手續十分繁雜，曾存在著多頭審批的現象使中小企業進行跨國經營面臨著許多不便今后，要進一步改革外貿體制，由原來的審批制改為登記制，簡化審批手續，節省審批時間為中小企業的發展創造一個公平合理的市場環境，為中小企業跨國經營提供發展空間。
{四)強化政府在中小企業走出去的服務功能政府在中小企業提供全程服務工作，主要有：1主動與相關國家簽定雙邊協定，為中小企業提供雙邊的法律保障。2提供信息咨詢服務，有針對性地搜集中小企業所需要的市場信息、技術信息、政策信息和人才信息等經過必要的分析和加工后，為中小企業提供信息咨詢服務，以保證中小企業作出準確的判斷、決策；3提供中介服務，為企業與科研機構之間、企業與企業之間開展經濟協作以及企業的產品出口等牽線搭橋；4．加強培訓服務，政府應舉辦各種跨國經營跨國管理培訓班，使中小企業經營者經過培訓獲得相應學歷，并鼓勵他們出國考察，掌握新知識．幫助中小企業經營者提高素質、改善經營管理，為他們開拓國際市場創造條件；5．為中小企業提供企業診斷和經營指導服務并借鑒國際上幫助中小企業發展的經驗，按照產業政策的要求，重點扶持一批優秀中小企業。6為中小企業提供海外投資保險，中小企業到海外辦廠遇到的風險比國內大，除中小企業自身采取一些防范措施外，我國應借鑒其他發達國家的經驗成立全國性的海外投資保險機構，專門負責為中國海外投資企業提供政治、經濟類保險。
(五)搞好技術創新．促進特色經營創新是企業發展的動力和源泉，世界上產品的競爭，實質是科技的競爭。中小企業在市場中拼搏如果不及時更新設備，開發新產品，使之潮流化、個性化．則很難保持原有市場，開拓新市場，我國中小企業普遍生產水平低、設備陳舊落后，企業和產品的市場競爭能力較弱。因此必須加快我國中小企業的技術改造步伐，圍繞現有企業母體加大投人，提高技術裝備水平，實現產品的升級和技術創新，從而把中小企業從依靠簡單量的擴張、生產一些檔次不高、重復建設的產品，轉變為依靠科技，搞深加工，生產適應市場需求、競爭能力強的產品。并積極走專業化生產和特色經營的發展路子，重新調整產品的市場定位，找準切A點，在產品、工藝等方面積極為大企業提供配套服務，努力建立長期穩定的協作關系，實現市場的聯結。同時，還要加強中小企業之間的協作關系，共同加強新產品、新技術、新市場的開發。處于產業上、下游的企業要加強配套，形成合作群體。
(六)中小企業要重視培育高素質人才提高管理水平．增強海外經營的能力企業要跟上時代的步伐，歸根到底取決于人才素質，特別是高級管理人員的決策力、組織力、觀察力、協調力等綜合素質，我國中小企業高級經管管理人員，一部分是受計劃經濟教育過來的，另一部分是新起的私營企業家，他們對科學、嚴格、系統、規范、動態的現代經濟管理認識不足，有的甚至沒有入門。人才競爭是一切競爭的基礎，中小企業要走向國際市場和開展海外投資活動，就必須有一批熟悉國際貿易規劃與慣例和企業經營管理的外經貿、金融、營銷、企管、財務、技術等方面的專業人才。為此中小企業應采取各種措施，調動高校力量，開辦各種培訓班．建立有效機制，培養海外經營人才使其具有跨國經營、管理知識，提高其馳騁市場的理性能力。超級秘書網
(七)依托大廠求生存．達到借船出海的目的企業是市場競爭的主體，無論是打進國外市場，或是保存國內市場，都要靠競爭力強的強勢企業作為先鋒和骨干隊伍。中小企業要抓住國內大型企業資產重組和經營戰略調整的有利時機，以不圖所有，但圖所在的眼光，主動與太企業建立穩定的協作關系，通過對太企業上下游產品的加工制造，帶動中小企業發展。同時創造機會吸引國內外知名企業和投資者采用聯合、兼并、合資、合作等形式，達到中小企業供梯上樓、借船出海的目的。
(八)搞好市場創新,強化網絡營銷，擴大海外營銷市場份額面對國際市場，中小企業必須改變“重生產，輕銷售”的觀念，搞好市場創新，強化網絡營銷，有條件的企業應積極加入因特網，組織精兵強將研究信息和開發市場，擴大市場范圍，積極推出商業化綠色食品，力爭在電子貿易時代取得一定的市場地位。中小企業在擁有的一定營銷網絡基礎上，擴大延伸原有的網絡，積極推進發達國家如歐美等國的營銷機構，形成一個地區完善的、布局合理的全球營銷網絡。
論文摘要：企業為了獲得更多的利潤，在經營發展中都會采取國際化的經營戰略從而實現利益的最大化。這點不只適用于大型的跨國公司，中小企業也一直積極的參與到這個過程中來。本文就來探討我國中小企業在海外經營中的一些經驗，從而有助于中小企業在國際市場中可以更加順利的發展。
1中小企業概述
在我國經濟成分中，中小企業，尤其是中小民營企業在我國經濟的發展中起到了舉足輕重的作用。據統計，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60％，繳稅額超過國家稅收總額的50％，提供了近80％的城鎮就業崗位。由此可見，中小企業在我國經濟發展中的重要性是毋庸置疑的。
全球經濟一體化和企業經營的全球化已經成為經濟發展的大趨勢。越來越多的跨國公司在中國設立辦事機構，尤其是金融危機后，全球五百強企業在我國更是加快了擴張的步伐。在越來越多的企業走入中國市場的同時，我國的企業也逐步的實施著“走出去”戰略，我國的頂級企業在國際上已經開始逐步站穩腳跟，比如：海爾和聯想。在企業全球化的浪潮中，我國中小企業也更多的參與到國際市場競爭中去，但是中小企業因為規模的限制，不能像大型企業那樣具有突出的核心競爭力，所以中小企業在國際經營中要想長期發展應該獨辟蹊徑。
2中小企業發展海外經營的國際經驗
我國中小企業的海外經營由來已久，有了改革開放政策上的支持，更多的中小企業走上了海外經營之路。其中，發展比較快、比較好的是我國的沿海地區。這些地區充分發揮了自己的區位優勢，在國內市場還很落后的階段就勇敢的走出去開拓國外市場。我國中小企業海外經營過程中取得的成績從上述數據中已經可以體現出來，現在就來探討一下，我國成功走出去的中小企業這些年來海外經營取得的國際經驗。
2．1充分發揮了我國傳統產業的競爭優勢
我國發展較早的中小企業一般經營的就是我國的傳統優勢產品，絲綢，紡織品，茶葉等明顯具有中國特色的產品。現代企業經營中首先要做的就是細分市場并根據本企業的特點進行市場定位，從而發揮中小企業的競爭優勢一即提供有特色的產品或服務，服務于特定的消費群體。我國的中小企業最初的發展軌跡就是提供服務于海外華僑的民族特色的產品，或者是通過海外華僑對國外市場的了解，針對國外對中國傳統產品的偏愛，進行生產而逐步發展起來的。隨著中國經濟的不斷發展，國外對中國進一步的了解，具有中國傳統特色的旗袍、絲綢、中藥等產品就是國外消費者對中國元素中最感興趣的部分，充分發揮這些產品或服務的天然優勢就可以很容易的打開部分的國外市場。這些產品和服務也的的確確支持著我國最初中小企業的海外經營。中國特色的產品和服務就是宣傳中國的最佳方式，隨著我國經濟不斷的發展和我國開放程度的擴大，這些產業的發展會越來越好。所以海外經營中推廣這些產品或服務的中小企業就是充分發揮了我國傳統產業的優勢，并一直走在我國中小企業海外經營的最前沿。
我國是勞動力資源豐富的國家，我國的傳統產業就是依賴我國的廉價勞動力獲得的成本優勢在國際市場中順利發展的，比如我國的服裝產業。但是憑借這點取得海外市場的中小企業面臨的境況也越加艱難，因為我國的服裝產品還是中低檔產品，這些產品在歐美市場中的需求越來越有限，要想保持這樣的傳統優勢產業在國際市場上的份額，我們的中小企業就必須進行品牌化的經營，突出服裝的品牌特色，只有培養了一定忠實的客戶群，我們中小企業經營的傳統產業才可以在日益激烈的市場競爭中繼續生存和發展。
2．2在國際市場上找準市場定位
企業國際化的市場拓展戰略選擇中，有的企業選擇“先難后易”戰略，比如海爾就是先打開進入相對偏難的德國市場，然后才進入其他歐美國家的。這樣的戰略使得海爾在之后的國際市場業務拓展上更加順利。而這種戰略對于規模偏小、技術水平優勢不大、資金實力不足的中小企業而言是不適合的。眾所周知，國際上有成熟的歐美、日本發達國家市場和不太發達的拉美、東盟、非洲等新興市場。前者發達程度較高，需求較大，但是產品進入的要求也比較高，而后者則是一個相對空白的區域。那么中小企業海外經營中進入哪個市場比較占優勢呢?答案肯定是后者，事實也證明，發展較好的中小企業一般不選擇進入要求較高的歐美市場，轉而發展新興市場。因為新興市場雖然沒有發達國家那么大的市場需求，但是新興市場進口產品的要求相對偏低，這對中小企業是最有利的。因為我國中小企業生產的產品一般是中低檔產品，雖然在發達市場上的需求和競爭力下降，但是在新興市場上的發展潛力還是很大的。所以近期越來越多的中小企業就瞄準了這些新興市場。
2010年是很特別的一年，在這一年我國逐步建成中國一東盟自由貿易區，東盟自由貿易去是一個需求層次與偏好各異的經濟體，是個更為多樣化的市場，我國的中小企業就可以根據各個國家的現狀，實施差異化的戰略進入這些市場。眼下，歐美市場復蘇緩慢，我國中小企業將更多目光放在了東盟市場是很明智的選擇。而且關稅優勢、人民幣結算、電子商務工具的廣泛運用這些優點，我國的中小企業應該在原來就拓展新興市場的基礎上，在東盟自貿區內取得更大的發展。超級秘書網
2．3充分利用了企業戰略聯盟的優勢
企業間的戰略聯盟是20世紀末最重要的組織創新方式。在改革開放之初，我國因為經濟發展水平十分落后，我國的中小企業在資金和技術等方面都很缺乏的情況下，在起初的發展階段大多都選擇了戰略聯盟的發展方式。通過戰略聯盟的方式，利用國外的優勢并結合國內優惠政策、勞動力富余、自然資源豐富等方面的優勢來發展企業。戰略聯盟一般有股權式聯盟、非股權式聯盟兩種；中外合資企業就是典型的股權式聯盟發展戰略，非股權式聯盟包括特許經營、貼牌生產和專項聯盟三種。這樣的戰略聯盟彌補了中小企業最初發展階段缺乏資金和技術的劣勢，利用國外的資金和技術，結合本國廉價的勞動力進行產品生產。因為采用的技術一般都是國外的先進技術，所以生產的產品質量都很高，并且因為國內市場的狹小，所生產的產品最后大多都銷往國外。我國大部分沿海地區的中小企業就是憑借區位的優勢，引入外資和技術，選擇戰略聯盟的方式發展起來的。戰略聯盟的發展方式造就了一大批的中小型企業，這樣的發展方式極大的促進了我國經濟的發展。我國的制造業就是在戰略聯盟中得到快速發展的，而且我國也取代日本成為世界上最大的制造業國。在我國經濟發展的20世紀80、90年代，戰略聯盟對我國經濟的發展做出了卓越的貢獻。不僅發展了沿海經濟，而且還解決了一大批農村剩余勞動力的就業問題。但是進入21世紀，隨著我國經濟的不斷發展，我國在戰略聯盟中的要爭取更多的話語權和主動權。爭取在某些方面成為戰略聯盟的核心，只有這樣我國的中小企業才能逐步成為具有自主創新能力的大型品牌企業，最終在國際市場上具有國際競爭力。
論文摘要：NBA無疑是世界上最為成功的聯賽，不僅在世界球迷心中創出一片天地，更以自身獨特的經營方式創造著一個又一個奇跡，使得這項運動在世界范圍內不斷地發展壯大本文立足于時代背景，從文化的視角出發，全面分析了NBA開拓國際市場的原因、方式，總結出NBA全球化既是一種經濟擴張又是一種文化擴張，是關國意識形態和價值觀的滲透。
美國的NBA籃球聯賽作為世界上最成功的聯賽之一，正以其特有的形式和內容，在巨大經濟利益的驅動下和美國強勢文化的擴張中席卷全球，美國的意識形態和價值觀也逐步滲透到世界的每一個角落。本文通過分析NBA海外經營的原因、策略，透析NBA海外經營的本質，總結出NBA全球化既是一種經濟擴張又是一種文化擴張:
1NBA海外擴張的因素分析
1.1巨大的經濟利益驅動NBA全球化
斯特恩認為，NBA攻占全球市場的理由有兩點:一是籃球在美國并非第一運動，它只能排在職業棒球和職業橄欖球之后，在與四大聯賽爭市場的過程中，NBA分到的市場蛋糕十分有限。二是美國大學生籃球聯盟的迅速發展，也給NBA帶來了巨大的競爭壓力，NBA在國內正日漸遭受排擠，其市場份額出現了大量的縮減、因此，向美國以外的市場進行擴張成了NBA這部隆隆作響的商業戰車的必由之路。
1.2美國文化的全球化加速了NBA全球化
美國全國籃球聯合會〔NBA)成立于1946年，在近611年的時間里，NBA從一個最初沒有電視轉播的國內聯賽，成長為現在世界上最成功的職業聯賽之一，其獨到的商業運作將體育產業概念釋得淋漓盡致，NBA也逐漸地從一項美國國內的職業籃球聯賽發展為全球最高水平的籃球賽，成為各種體育聯賽效仿的成功典范NBA現在已遠遠超出其本身的職業籃球聯賽的所賦予的含義，形成一種獨特的美國籃球文化現象，成為全世界人民了解美國體育文化的重要窗口。在文化全球化不斷擴充的今天，美國已成為文化全球化的先鋒，甚至可以說文化全球化帶有濃郁的美國色彩。
2 NBA開拓海外市場的主要策略分析
2.1包裝球星，吸引球迷
NBA的發展已經經歷了60多年，從最初的一個小聯盟，發展成今天全世界最有影響力的職業體育聯盟。總結NBA的成功之處，最重要的一點是NBA的造星運動，其“造星”潮甚至出現“波浪式”，讓NBA球星一代接一代大放異彩。翻開NBA歷史，從上世紀四五十年代的NBA超級球星喬治·邁肯，到弼白倫、賈巴爾、拉塞爾、摩西·馬龍，從“魔術師”約翰遜、’‘大鳥”伯德到喬丹、巴克利，NBA超級巨星倍出，統領了各個時代的潮流。NBA的海外擴張，推動了NBA在海外的影響力，通過選秀等方式吸收了眾多的國際球員來到NBA，并對他們進行包裝，利用他們在本國的影響力，吸引更多的球迷來關注NBA。
2.2利用媒體，擴大品牌效應
美國福特商業運營公司副總裁格里森說:"NBA是一家私營機構，他的6錢機器，就像6部印鈔機，NBA如果照此經營下去，永遠不會缺錢花”、這6部賺錢機器分別是:電視轉播、報紙、雜志、互聯網、寬頻、無線增值業務。在NBA的六翻嫌錢機器中，電視轉播的功率最大，截止21H)3年一2004年賽季，NBA比賽以43種語言在212個國家中播放，聯盟獨有的數字電視頻道NBATV在美國本土擁有180。萬用戶，市值山原來的151”萬美元猛增到:3億美元。即使在美國本土收視率有所下降的情祝下，他們通過向全球推廣該賽事完全收復了失地，去年NBA在美國以外的市場收入達到了4.3億美金。
2.3在海外舉行比賽，擴大NBA的世界影響力
在大量引進國外球員的同時，NBA在全球的知名度越來越高，在全球范困內越來越受到歡迎‘。與此同時，NBA開始注重將自已的比賽推向海外，他們早早成立了海外推廣機構，設計了一整套按部就班的推廣計劃‘”，如組織夢之隊參加奧運會、舉辦麥當勞杯世界職業籃球錦標賽等。Iaj時，NBA還和各大洲職業籃球俱樂部比賽的冠軍一起爭奪桂冠，這項比賽在各大洲進行，大大擴展了NBA在海外的影響20年來，NBA的海外市場隨著各國間的聯系而越來越緊密，并持續不斷地發晚。
2.4苦心經營，開拓中國市場
2004年NBA在我國上海與北京舉行的兩場季前賽，點嫩了中國球迷的空前熱情，兩場比賽的票務銷售是異常的火爆，有的球票被炒得翻了好兒倍還供不應求。而他們為中國球迷奉獻的是原汁原味的NBA比賽、技術嫻熟的球員、激情四射的啦啦隊、親近球迷的賽場花絮等，讓球迷體會到了NBA賽場的氣氛。比賽過后， NBA品牌深入人心，NBA的球衣、T恤衫、帽子、球鞋等的銷售量大幅攀升，這就是NBA的投資，是一種長期的投資，NBA總裁斯特恩曾經說過國會成為美國以外的第一大市場。
【摘要】本文以華策影視為例，以歷年來我國文化出口重點項目目錄中華策影視申報的項目為線索，探究困擾我國電視劇出口的影響因素，分析我國目前出口的電視劇存在的問題，并試圖探尋類似華策影視這樣的我國民營文化企業電視劇海外經營的新思路。
【關鍵詞】電視劇 華策影視 海外經營
一、引言
（一）我國電視劇行業歷史及現狀
我國是世界上最大的電視劇生產國和消費國，早在2000年，中國電視劇的總量就超過了一萬集，到了2007年，中國電視劇更是拿下了生產數量世界第一、播出數量世界第一、觀眾數量世界第一，三個世界第一。近五年來我國電視劇行業市場規模持續增加，以20%左右的復合年均增速穩步上升，2014年已達到130億元。
（二）我國電視劇行業海外傳播與進出口貿易歷史及現狀
在海外傳播上，我國電視劇海外傳播起點大致可以定在1980年，在分期上大致可以如此劃分：萌芽期為1980-1991年，開拓期為1992年-1999年，考驗期為2000年-2006年，2007年后為發展期。筆者統計了2010至2015年，我國電視劇進出口總額的相關數據，發現近幾年來，我國電視劇產業雖然蓬勃發展，卻在電視劇的國際貿易上，仍然存在的明顯的貿易逆差。我國進口的電視劇總額明顯存在高出出口電視劇總額的慣性。
（三）我國主要民營電視劇企業
根據2016年4月國家新聞出版廣電總局通告的2016年度全國《電視劇制作許可證（甲種）》機構名單，共包含132家機構。在取得2016年度《電視劇制作許可證（甲種）》的機構中，國營機構占據約三分之一的席位。與之前的名單相對比，總體呈現國進民退趨勢。在這些電視劇相關企業中，業內較為出名的企業諸如：光線傳媒、華誼兄弟、華策影視、長城影視、海潤影視、新麗傳媒、夢幻星生園、歡瑞世紀、唐德影視等等。
二、歷年來華策影視申報的國家文化出口重點項目盤點與分析
筆者整理了2007-2016年國家文化出口重點項目中華策影視申報的項目，他們分別是：2007-2010年度――電視劇《中國往事》；2009-2010年度――電視劇《中國往事》、《傾城之戀》、《萬卷樓》；2011-2012年度――浙江省影視文化出口基地暨國際合作試驗區、華策影視海外營銷體系建設；2013-2014年度――“全球華語電視劇聯播體”項目以及2015-2016年度――華策影視境外投資入股韓國NEW。
從2007-2016近十年來華策影視申報的國家文化出口重點項目我們不難發現，2007-2010四年間，華策影視對外出口的項目均為電視劇，其中，《中國往事》電視劇從在最初期的四年均兩度作為華策影視的對外出口項目，可見在其初期階段，華策影視對于出口項目的更新周期是較為緩慢的。2011年-2012年度，華策影視申報的出口重點項目有了質的變化。2013-2014年度華策影視推出的出口項目“全球華語電視劇聯播體”則是對海外更加直接明顯的布局。2015-2016年度，華策影視與NEW的“一片兩拍”合作形式為中外影視企業合作提供了具有前瞻性的模式啟發。
三、華策影視海外經營戰略亮點分析
根據前文分析，筆者認為，作為民營企業的代表，華策影視在推動電視劇產品進軍海外的征程中，具有的以下幾大亮點：
（一）試驗區聚沙成塔，凝聚文化輸出力
華策影視作為國內民營企業中規模最大、實力最強、影響力最廣的影視企業之一，能夠高瞻遠矚地牽頭建立“試驗區”，首先在地理存在上重視了影視劇及文化貿易的出口，能夠讓同行和社會各界關注到影視行業的海外輸出，能夠匯聚更多的民營文化企業特別是影視行業的大小企業，形成人才高地，推動產業集聚，方便行業內信息、資源、人才的流通和共享，減少產品生產過程中的環節銜接的時間、運輸等成本，方便產業鏈上下游間的交流與合作。
（二）把關譯制傳聲筒，降低了文化折扣
在進行跨文化傳播和交流時，不可避免地會遇到文化折扣問題。霍斯金斯（Colin Hoskins）和米盧斯（R. Mirus）在1988年發表的論文《美國主導視節目國際市場的原因》（“Reasons for the U.S. Dominance of the International Trade in Television Programmes”）中首次提出此概念。對于節目而言，“某節目，它根植于一種文化，因而在那種環境里具有吸引力，但在其他地方可能吸引力減弱了，因為觀眾發現很難認同其所論及的事物的風格、價值觀念、信仰、制度和行為方式”。換言之，不同的語言、文化背景、歷史傳統等都可能導致文化折扣的發生。
并非只有高文化語境的國家文化里才有這樣的“言外之意”，美國處于相對較低的文化語境中，但美國語言文化里依舊有不少隱喻等修辭方式，“高情境文化”與“低情境文化”是相對而言的，彼此之間沒有絕對的鴻溝。此外，二者之間并不是完全無法進行文化交流，雖然文化屏障和文化差異是客觀存在的，但是只要不斷探索，總能夠找到解決之道。
眾所周知，華策影視一直以編劇為核心，以內容產品的數量和質量取勝。但再好的影視劇產品，如果在譯制這一關上出了差錯，很可能遠赴他鄉遭遇“滑鐵盧”。因此，華策影視關注和重視電視劇譯制的環節，成立了國廣華策影視譯制有限公司，它不僅能承攬華策影視本公司的譯制工作，還可以為其他公司的影視作品提供譯制服務。該公司號稱要“打造中國影視劇譯制第一品牌”，如若真能實現，那么把握住了譯制這一關鍵環節，就相當于握緊了電視劇出口的傳聲筒，盡可能降低電視劇出口的文化折扣，使得文化在海外傳播更加通暢、準確、有魅力。華策影視對譯制團隊進行有效的掌控，這一步布局，值得借鑒。
（三）境外投資大手筆，墻外開花墻內香
華策影視投資韓國NEW可謂當年電視劇行業內的大新聞了。從目前的結果來看，這次投資最顯而易見的碩果便是席卷大江南北的韓劇《太陽的后裔》。該劇一大革命性顛覆在于，中韓兩地同步播出，這無形中強調了韓劇對中國市場的重視，或者換言之，這就是一部自誕生之日起就瞄準海外市場，更具體地來說，中國市場的一部韓劇。
四、我國民營文化企業電視劇出口的窘境與破解思路
通過上文的分析，筆者認為，我國民營文化企業在電視劇出口上，當前存在諸多問題，但提綱挈領，我們不難發現，關鍵的窘境在于以下三大方面：
（一）目光短淺，海外經營意識不足
我國已是電視劇大國，有龐大的觀眾群體和較為深厚的電視劇觀賞習慣，這在某種程度上助長了我國影視企業的惰性，大多數民營影視企業在制作電視劇時目光僅僅放在國內，緊盯著國內市場這塊大蛋糕不放，未能將海外市場一并納入考量范圍，沒有強烈的電視劇海外出口意識殊不知，國內雖然有著世界上最大的觀影人群和消費市場，但隨著影視劇市場的不斷細分、進口電視劇的市場搶奪、觀眾口味的不斷變化、其他類型的內容產品和自媒體等新興勢力對原有市場的蠶食等等，都可能導致現有市場的。不斷調整甚至是萎縮，國內市場不再是牢不可破的“鐵飯碗”，當電視劇市場的 “蛋糕”被越分越小時，如果還不能意識到對海外市場的把握不是錦上添花，而是大勢所趨的話，終將會被這個弱肉強食的行業、這個日新月異的時代所淘汰。
（二）依樣畫瓢，海外市場了解不夠
部分影視企業雖然意識到了海外市場日益凸顯的重要性，卻沒能給予足夠的重視程度，只是打造了一部在國內較為成功的影視劇作品后，再利用余熱推到海外“再撈一筆”。然而如此一來，對作品進行修改、譯制、布局出版、發行等諸多事宜，不僅容易錯過最佳推廣時機，還可能在二次制作時遭遇各方面的困擾，增加人力、物力、財力的投入甚至是浪費。一些實力不夠雄厚的民營企業只能生搬硬套，將產品稍作調整便投入海外市場，或賤賣，或粗制濫造，因而很難在海外市場立足，實現名利雙收。
（三）囿于一隅，海外產業鏈條不寬
布局海外，需要一支專門針對海外市場的“特種部隊”，謀定而后動，從戰略的高度，從整個產業鏈來把握。把上游的內容制作、中游的媒介發行、下游的播出推廣及延伸產業鏈等各環節通盤考慮進去。通過縱深上下游產業鏈拓寬文化產品的服務于供給，打包“走出去”。在接下來的趨勢中，要有意識地從源頭開始與海外的資本、團隊接洽，謀求深度的合作。從源頭上把關質量，有利于提高我國電視劇產品的文化價值和文化傳播力，而在產業鏈的下游以及延伸產業鏈的部分的重點布局，則是最有效的創收增值空g。唯有如此，方有可能實現真正意義上的“海外經營”，而不僅僅停留在“海外輸出”的層面。
綜上所述，面對當下我國民營電視劇企業存在的問題和不足，筆者認為，借鑒華策影視的海外經營歷程，把握國內外電視劇現狀與最新動態，我國民營文化企業需要以大格局、大視野、大融合的戰略觀重新思考海外市場的定位，梳理好國內國外兩大市場的關系，統籌好兩大市場的聯動，將戰略目光投向更寬廣的天地，自覺肩負起傳播中國文化的歷史與時代使命，不閉門造車，敢于破除成規陳說，乘著“互聯網+”的東風，走出一條海外的新航線。
參考文獻：
[1]嚴沁.以“霍爾模式”解讀國產劇走出去策略――以《甄執》出口日本為例[J].中國報業，2016.
[關鍵詞] 國際化經營 配套體系 核心競爭力
國際化經營是企業生產社會化、經營現代化的必然趨勢,也是全球分工與合作、國際技術和資本流動的客觀需要。受美國次貸危機引發的全球金融風暴的影響,歐美發達國家經濟增長放緩,部分產業出現空當,企業資產迅速貶值,一方面他們由于忙于自保而無暇顧及他國企業的競爭,這為我國企業的海外擴展減輕了障礙;另一方面,他們急需外部資本的注入以擺脫金融海嘯的陰影,必然會降低談判的門檻,從而我國企業從事國際化經營的談判成本大大減少。
一、國際化經營的內涵和意義
1.國際化經營的定義
關于國際化經營概念的界定,在國際經濟史上早已有各種不同的論述。較早對其定義的是Vemon(1966),他認為國際化是連續性階段的概念,即廠商會隨著產品生命周期的演變而逐漸增加國際化的程度;Annavarjula & Beldona(2000)將國際化的范疇或者說標準確定為“3O”:是否從事海外運作(Operations),是否擁有(Ownership)海外資產,管理風格、戰略、組織結構等是否具有國際化導向(Orientation)。本文認為所謂國際化經營即企業的生產經營活動跨越國界在國際范圍內進行,以便充分利用國際、國內兩種資源和兩個市場,實現資源的優化配置和產業效益的提高,把企業做大做強。
2.國際化經營的必要性
首先,國際化可以實現產業結構升級和品牌戰略。沒有技術含量、缺乏自主品牌的勞動密集型企業在國際環境惡化的大背景下所面臨的不單純是生產危機,而是生存危機。為此需要進行產業升級、企業創新,將“中國制造”變成“中國創造”,而國際化經營是獲得先進技術的重要途徑。其次,可以彌補國內資源不足,解除瓶頸制約。通過積極開展國際化經營, 到自然資源比較豐富的國家投資,可以直接利用國外的各種資源, 彌補國內資源短缺,實現經濟的可持續發展。再次,可以有效地繞過貿易保護主義壁壘,擴大市場占有率。
二、構建企業核心競爭力體系
金融危機對企業國際化企業提出了新的挑戰,國際化企業如果不在核心競爭力上進行強化和革新,就可能再次被國際風波席卷,因此要重新構建企業核心競爭力,特別是外部金融支持體系。
1.核心技術創新體系
技術創新是企業發展的根本動力,是企業提高核心競爭力的關鍵因素。特別是金融風暴以后,核心技術的獨占性和前衛性成為國際化企業抗風暴的最主要核心因素,即核心競爭力。而建立企業核心技術研發體系,主要從以下三個入手。
第一,設立自己的技術研發基地,與高等院校和科研機構等進行技術研發合作,提高R&D費用在企業成本中所占的比重,用全球技術服務全球經濟,形成面向世界的科研中心;充分引入競爭激勵機制,加大對于企業核心技術開發起關鍵作用的人才的獎勵,激發潛力,調動積極性,穩住人才、吸引人才,培育自主知識產權的核心技術,提高企業的核心競爭能力。
第二,要清楚地了解自己的核心技術,即對現有技術進行分類和重新整合,將一般技術、通用技術和專有技術、關鍵技術區分開來。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行進一步的研究、開發、改造,以便形成具有自有知識產權的核心技術。
第三,政府政策的支持。發達國際政府大多重視對核心技術的R&D,并制定相關優惠政策加以貫徹落實。如美國和加拿大都以法律的形式都明確規定不論政府的還是民間的科研機構均屬于非營利性的,不承擔納稅義務。而企業的R&D費用也被視為一種特殊的投資,享受稅費減免的雙重優惠。
2.組織管理創新體系
金融風暴沖刷了原有的企業國際化組織管理體系,必須構建抗風險能力強、國際適應性強的企業國際化管理創新體系。
第一,重視企業管理創新成果。企業管理創新是一個紛繁復雜的長期系統工程,這就會使得管理創新成果沒有技術創新那樣清晰和明確,而且其成果所體現的價值也是間接的。企業管理創新過程和創新結果的這種模糊性,往往造成對企業管理創新的重視不夠,進而勢必影響企業的管理創新的進程。因此,要搞好管理創新必須重視創新成果。
第二,營造企業管理創新文化氛圍。企業應該成為學習型組織,不滿足于現狀,不斷汲取新知識、新工藝、新方法, 并對其進行創新應用,為企業服務。這一方面摩托羅拉公司的做法值得借鑒。其為每一個新進員工提供為期兩天的入職教育培訓;為了適應業務發展的需要,經常對員工進行重新培訓以保證他們的生產能力和工作業績。隨著公司在培訓方面的持續投入,員工的技術和能力不斷提高,使摩托羅拉在同行中一直得以保持競爭優勢。
3.市場知識創新體系
以Johanson &Vahlne(1977年)為代表的北歐學派在國際化階段模型(UPPSALA模型)中提出海外經營的經驗決定海外經營活動,而經驗性知識即是市場知識(Market Knowledge)中的一個組成部分,指的是通過四年以上親身工作實踐而獲得的關于具體市場經營的知識和經驗。其通過對國外市場機會和風險的認識,進而影響到海外市場的經營決策;企業的跨國經營是一個這是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環往復過程;國外市場知識獲取越多,企業的國際化程度將會越高。
三、完善外部金融支持體系
企業進行國際化經營通常要克服兩大難題,資金融通和風險保障,而在國際金融支持體系下可以得到有效化解。健全金融服務體系,建立促進企業國際化經營的金融機構,積極為企業國際化經營提供優惠貸款、擔保、保險等金融業務,切實為企業國際化經營提供政策優惠和扶持。特別是金融風暴后,企業國際化缺乏必要的內外部金融支持。
第一,設立專業機構滿足對外投資資金需求。日本至少有8家機構從事境外投資的促進活動,其中日本進出口銀行最為典型,它為日本企業從事海外投資、聯合貸款進行融資以及為私人金融機構的聯合貸款提供擔保,向日本海外投資項目、國外資企業或外國政府提供貸款。相應地,我國也有中國進出口銀行,致力于擴大機電產品和高新技術產品出口以及支持對外承包工程和境外投資項目,根據央行行長周小川的建議,這種政策性銀行不僅要在進出口方面,同時要在國際資本流動、收購兼并、資源的互相補充等方面來支持企業國際化進程,努力發展成為綜合性開發金融機構,充分發揮其海外投資融資服務職能,為企業提供各種融資便利。
第二,提供特殊金融支持。產業資本與金融資本融合是生產社會化和經濟全球化的內在要求。國內外凡是有實力的大型跨國公司,大多都有著強大堅實的金融后盾,銀行關于企業對外投資方面的支持除了一般意義上的信貸和擔保業務外,還往往提供其他一些特殊的金融支持,以滿足企業在跨國投資和經營過程中對資金的大量需求。如德國為在發展中國家建立子公司、從事收購兼并業務以及其他在發展中國家開展業務的企業活動提供貸款,同時還向這些企業提供風險資本和長期貸款,其聯邦經濟部甚至還向中小企業提供特別貸款,以降低在發展中國家的合資企業使用新技術的風險。我國應增加對從事國際化經營企業的中長期優惠貸款、允許更多的企業集團設立非銀行性金融機構(如財務公司)、繼續選擇一批經濟效益好、償債能力強的企業集團到海外直接發行國際債券等等以增強企業到海外投資的競爭力。
參考文獻:
[1]劉石全:中國企業國際化經營戰略研究[D],鄭州大學碩士學位論文,2002(5)
[2]鄒 純 張文靜:中國企業跨國經營與“走出去”戰略[J],北方經濟,2009(5)
[3]彭蔚英:論知識經濟時代的企業管理創新對策[J],科技信息,2008(6)
[4]蒲銀等:企業國際化經營的政策性金融支持體系研究[J],時代經貿,2008(12)
[5]文 靜:我國對外投資中的金融支持[J],對外投資,2003(8)
摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。
關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論
在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業國際化發展的層次
面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。
國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。
第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。
企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。
關鍵詞：奇瑞汽車；國際化戰略；汽車產業
國際化戰略是指企業通過品牌的跨國際流動，在國際上建立起自己品牌的強勢地位的戰略過程。隨著中國市場經濟的不斷發展，中國汽車產業的國際化進程也在穩步推進。當前，中國已有汽車制造商100余家，涵蓋了外資、合資與中國自主品牌三大種類。在本土品牌與跨國品牌共存的情況下，汽車企業從產品的研發、品牌的推廣到國際化戰略，競爭日益激烈。作為本土品牌的奇瑞汽車，曾連續11年成為中國最大的乘用車出口企業，連續9年蟬聯中國自主品牌銷量冠軍，成為中國自主品牌中的代表和精品。奇瑞汽車的出現，打破了“中國人不能造轎車”的歷史，以其嶄新的車型、良好的性能創造了強大的品牌影響力，使其在國際汽車市場上有了自己的一席之地。
一、奇瑞汽車國際化發展過程
奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年1月8日，是一家從事汽車生產的國有控股企業。奇瑞作為中國汽車品牌中銷售量最為突出的汽車制造商，創始以來一直注重開拓國際、國內兩個市場，積極實施“走出去”戰略，經過近20年的發展，奇瑞汽車已成為中國最大的國產汽車整車開發、生產、銷售企業，也是中國第一個將整車、CKD散件、發動機以及整車制造技術和裝備出口至國外的轎車企業。
1.奇瑞汽車海外發展歷程
奇瑞汽車海外戰略發展歷程主要分為三個階段：第一階段是2001年至2003年以出口為主的發展階段。企業初步完成海外市場布局，在一些發展中國家和新興市場建立健全銷售服務網絡；第二階段是2004年以對外投資為主的發展階段。在一些海外重要市場建立生產基地，并使這些基地具備一定的周邊福射能力：第三階段是2008年以來，奇瑞汽車在國外核心技術的基礎上自主創新，進行改造和升級，不斷提高產品質量、品牌影響度和售后服務能力。?
2.奇瑞汽車海外經營策略
經過長期的探索，奇瑞海外經營策略日益成熟。在市場進入上實施新建散件組裝和制造工廠（SKD、CKD）、在國外設立合資企業、建立戰略聯盟。通過合資合作的形式依托海外市場的技術資源，實現成本的最優化，也使自己的品牌在海外迅速做大做強。區位選擇上，將中東、俄羅斯、東南亞市場作為自己國際化的主體，將拉美、澳大利亞作為輔助。主要選擇與中國產業結構較為相似、生產成本低、市場開發難度小的地區作為自己的海外基地，大大降低了產品的生產成本。產品定位上，將“中低端”家庭與商務用車作為自己的主要品牌定位，在汽車產品的價格、外形、功能等方面均與“中低端”汽車的品牌定位相匹配，使其在中東，東南亞市場成為“高實用性、高性價比”的代表。市場競爭上，采取“差異化，低價格，高技術”的做法。對出口不同目標市場的車型進行強化，迎合目標市場國家消費者的購買心理，也成功達到出口的目標。
3.奇瑞汽車國際化戰略的成功經驗
奇瑞汽車國際化發展除了政府的支持外，企業自身國際化戰略的正確實施是關鍵。首先體現在生產基地和營銷網絡建設國際化，奇瑞汽車十分注重海外市場的經銷網絡和生產基地建設。特別是近幾年，海SDK/CKD工廠建設的速度明顯加快，不僅有力的支持和促進了奇瑞的海外市場開拓進程，也成為其海外銷售規模快速擴張的基礎。其次，售后服務國際化。奇瑞汽車已在其主要出口國家，建立了一整套適應品牌國際化發展的售后服務保障和培訓體系，該體系使其在國際市場的擴張有了保證，也為其品牌國際化的戰略目標實現打下了深厚的基礎。最后，信息平臺建設國際化。奇瑞通過整合網絡及電商平臺，創新線上線下營銷模式，實現了精準營銷、高效營銷，使其整車在海外的銷量不斷增加。
二、中國汽車產業發展現狀
隨著我國汽車工業的快速發展，中國汽車產業已經初步形成了產品種類完備、生產技術水平不斷提升、配套齊全的產業體系。在商用車、乘用車各領域有了快速的發展，產品體系逐漸健全，逐漸融入全球化生產體系中。尤其是近幾年，汽車產銷快速增長，產業結構不斷得到改善，汽車企業經濟效益持續向好，在中低端市場形成了局部競爭力。2015年中國汽車制造業主營業務收入70156.9億元，同比增長4.8%；全年利潤總額為6071.3億元，同比增長1.5%。然而作為第一汽車產銷大國，中國尚缺少世界級的自主汽車品牌。在品牌、技術、品質、運營管理等方面都與發達國家汽車企業巨頭有較大差距，海外市場的拓展也還處于初級起步階段。未來中國汽車產業國際化發展將是一個長期的、漸進的過程。在汽車市場的國際化進程不斷加快，市場多元化、細分化、專業化的趨勢也在不斷加快，并且在競爭日益白熾化的形勢下，中國汽車企業如何突破低端形象的困境，在國際化進程中更好的獲得自身發展，將成為當前面臨的重要問題。
三、奇瑞汽車對我國汽車產業國際化的啟示
通過對奇瑞汽車國際化進程的研究，本文發現奇瑞汽車之所以能成為中國目前自主品牌中的代表和精品，離不開政府的支持和企業自身國際化戰略的正確實施，其國際化進程對中國汽車產業國際化發展有很好的借鑒作用。
1.強化企業創新思維，推動汽車產業與國際接軌
奇瑞深諳技術創新的重要性。早在2000年，奇瑞就開始開發新能源技術，至2005年就已完成多項國家863電動汽車重大專項研發課題；奇瑞2014年的eQ堪稱新能源汽車的創新之作，而2015年擁有創新科技的純電動車艾瑞澤3EV和插電式混合動力汽車艾瑞澤7PHEV的同臺亮相，是對奇瑞新能源汽車領域自主研發能力的肯定與展示。因此，強化汽車產業的創新思維與國際標準接軌是十分必要的。首先，要提高自主研發技術，使產品技術與國際標準接軌。其次，嚴抓產品質量，使產品質量與國際標準接軌。再次，重視售后服務，使售后服務體系與國際標準接軌。最后，推進信息化建設，與國際汽車制造業接軌。
2.優化國際競爭策略，抓住國際發展機遇
汽車企業要獲得持久的成功，國際化經營是必由之路。十多年的海外市場試水，奇瑞已探索出四種模式，從最初的整車出口到散件CKD出口，到尋找合資伙伴共同建廠，再到獨立建廠，奇瑞的戰略逐漸轉向“屬地化”。因此，中國汽車企業進入海外市場，目前還應依據比較優勢原則，采取循序漸進、逐步進入的戰略，堅持以低端市場為突破口，在發展中國家站穩腳跟后，逐步向發達國家市場滲入。同時采取產品差異化策略，盡量避開與領先品牌的競爭，逐步穩固自身品牌形象，當品牌得到海外消費者的認可后再考慮將中高端產品導入海外市場，實現從傳統的“走出去”向“走進去”蛻變與升級，在新一輪汽車產業“洗牌”中獲得國際競爭新優勢。
3.加強國家政策的引導與扶持、推進汽車產業集群化發展
正是享受國家政策扶持，奇瑞汽車得以快速發展。政府應通過政策、法規等措施對中國汽車產業的國際化給予宏觀上的調控與引導，根據不同的企業做好差異化與分類定位，因地制宜、因勢利導、突出特色，推進汽車企業的兼并、重組，減少惡性競爭。不斷推進汽車產業集群化、國際化發展，摒棄“大而全、小而全”和“一哄而上”的國際化投資戰略，利用我國現行的汽車產業管理體制能夠集中性地、大規模地進行戰略部署的優勢，發揮規模效益，走出一條中國汽車產業國際化發展的新路子。
總之，在本土品牌與跨國品牌共存，競爭日益激烈的情況下，在未來的發展中，中國汽車產業只有進一步提高自主技術，促進產品技術國際化；嚴抓產品質量，促進產品標準國際化；優化國際競爭策略，抓住國際發展機遇；重售后服務，促進售后服務體系國際化；才能夠更有效的實施國際化戰略。
參考文獻：
[1]楊桂.奇瑞汽車股份有限公司國際化戰略研究[D].蘭州財經大學碩士學位論文，201506.
[2]王娟.我國自主品牌汽車的國際化營銷戰略淺析[J].上海汽車，201007.
關鍵詞：跨文化；傳播；國際企業
跨文化傳播（Cross Cultural Communication），是大型企業在全球化管理中，對不同文化背景的員工所采取的一種融合的管理方式，從而有效解決文化沖突所帶來的隱患，并找到適當的企業文化準則。近年來，伴隨著全球經濟一體化進程的推進，不同文化背景人員的國際往來與日俱增，大型國際公司的跨文化交流和傳播也日漸頻繁，同時，企業內部員工之間的多元化文化背景傾向也更加明顯。因此，在如今全球化時代，大型跨國企業更加重視跨文化傳播與管理所帶來的影響。
1 跨文化傳播管理的沖突與挑戰
1.1 文化沖突面臨的挑戰
當跨國企業入駐陌生的海外市場時，其所面對的問題主要是法律體系、文化背景、語言溝通等等障礙，而跨文化交流中的文化差異所導致的沖突，往往決定了大型跨國公司投資并購和全球化經營的關鍵所在。跨文化溝通為全球經營帶來了機會，但更多的則是沖突和挑戰。怎樣在多元文化背景中成功進行國際經營，以及管理跨文化沖突，也是大型跨國企業管理者們需要重視的問題。比如：吉利中國公司在2010年收購沃爾沃集團旗下的轎車業務時，就形象地展示了北歐文化與中國傳統文化在經營理念和管理方式上的差別。
1.2 跨文化溝通中沖突的原因
那么，在跨文化溝通中，為什么會出現沖突呢？跨文化沖突是指不同文化背景下，人們相互對立或排斥的現象。其主要因素可以歸根溯源到當今社會主要的三大文明背景：東方儒家文明、西方基督教文明和阿拉伯地區伊斯蘭文明。跨文化溝通中，文化沖突的核心，就是圍繞企業所在國家或者企業文化背后的通用準則、使命愿景、經濟發展和管理水平等等，文化在這中間是一個載體。
因此，跨文化溝通管理是所有大型跨國公司不可回避的話題。對文化沖突和挑戰進行有效管理，有利于促進國際化與地方化的優勢互補，與此同時，有可以為跨國企業的核心競爭力增加籌碼。根據20世紀90年代的數據統計結果，全球有超過三分之二的大型公司是以核心競爭力為基礎，增加競爭優勢。到了2010年，這個比例上升到85%。大型跨國公司的跨文化溝通管理是個綜合而復雜的問題，特別是在面對不同文化背景的海外經營時，應尤其謹慎，因為其文化差異不僅體現在社會人文方面，同時也在法律法規、經濟發展和政治體系方面也不盡相同。能夠成功克服這些問題，也代表了企業的價值觀與核心競爭力。
因此，企業核心價值觀和文化導向會對整體發展戰略和管理產生深遠的影響。大型跨國公司需要將不同文化背景的員工融合起來，并樹立共同的道德標準和行為準則，實現企業長期發展的目標。這也是跨文化傳播管理的核心所在。倘若跨文化傳播管理的方法有誤，可能成為公司管理和經營的阻礙，甚至威脅到企業在市場中的生存和發展。
2 跨文化傳播管理案例分析
跨文化傳播管理最典型的案例要數日本和美國之間的并購案件，因為傳統的日本文化與美國文化之間的沖突最為顯而易見。比如日本得索尼公司曾經收購了美國哥倫比亞公司，最終卻已損失30億美元收尾；而日本的松下公司收購美國MCA公司之后，從戰略上看非常完美，然而最終的記過確實松下不得不將MCA低價轉給了西格拉姆。這類典型的文化沖突導致商業并購的失敗案例，其原因有哪些呢？
首先，日本與美國的國家文化背景完全不同，主要體現在幾個方面：日本是單民族的國家，思想傳統、尊卑有序、社會結構穩定，而美國是多民族移民國家，以個人主義為主要特點，強調個人的貢獻和人人平等。因此，受到國家大文化背景的影響，日本企業延續儒家思想，以和為貴，強調集體觀念，注重紀律，傾向于為公司獻身的價值觀。而美國企業崇尚冒險和平等主義，強調個人成就和實用主義。如圖（一）所示，顯示出日本與美國的企業文化對比：
圖（一）清楚地展示了日本企業與美國企業的根本差別，也進一步說明了松下與索尼公司并購案例失敗的原因，即：日本企業講究絕對服從、文化大統，而美國企業強調獨立和自我，因此強烈的文化沖突導致并購的失敗。
3 國際企業跨文化傳播沖突的解決方法
那么，在經濟一體化和企業全球化的當今社會，如何解決大型國際企業在跨文化傳播時遭遇的沖突呢？
首先，尊重不同文化并理解文化差異。每種文化存在就必定有其合理性，因此，大型跨國公司的管理層應該充分尊重并理解不同種族和地域的文化差異，包容并。其次，在相互尊重理解之上，進一步了解當地的文化背景、價值體系和法規政策等，積極看待不同的差異，不帶主觀判斷和歧視，客觀公正并寬容的態度解決沖突矛盾。
那么，有哪些方式可以有效解決跨文化傳播中的矛盾和沖突呢？
第一種是強勢注入的方式。也就是說在投資并購或海外經營時，將母企業的文化凌越于其它文化之上，企業的行為準則和價值導向都以母企業的文化為支配，壓制其它地域文化和被收購公司的原文化。這種方式的優點在于能夠使母企業在短時間內統一，形成完整的企業文化，而缺點也很明顯，就是沒有博采眾長，受壓制的文化很容易反彈，被壓制的員工一旦強烈反感很容易導致沖突升級。通常情況下，這種方式會出現在合資一方企業文化較弱或沒有企業文化的情況下，母企業會實施強勢注入的方式來推動企業文化的發展和公司的統一。例如海爾集團，在并購合資時的文化策略“人單合一雙贏”，就采用了強勢注入海爾的企業文化，最終實現合資企業的再生。
第二種是折衷妥協的方式。就是指不同企業之間，為了維護內部和諧穩定，在推動企業文化是采取了折衷妥協的方式，刻意忽略不同文化之間的差異，在彼此取長補短的同時，積極傳播企業文化的價值取向和經營理念。此種方式適合不同文化之間差異較小的情況，缺點則是可能出現表面和諧統一，實則暗藏危機。
第三種是融合的方式。也就是指不同文化背景的企業或個人之間，尊重并理解彼此的差異，相互合作而形成健康的企業文化準則，這種方式的穩定性和包容性較強，有利于企業長期穩定發展，是相對理想的企業跨文化傳播的管理方式。
除此之外，提高公司職業經理人與員工的跨文化傳播能力，對管理層進行跨文化傳播的專業培訓，也是不可或缺的方式。比如，可以組織員工學習不同國家的文化背景，并小組討論文化差異和潛在的沖突，這樣不僅僅可以促進各文化差異背景的同事們相互溝通交流，同事也能夠將企業共同的文化準則傳遞給員工，形成良好的企業感召力和企業文化凝聚力。
另外，跨文化差異和沖突，同樣也存在于相同國家文化背景下的不同企業中。例如，具有相同國家背景的美國3M和通用電器GE公司，擁有著不同的企業文化背景。在過去的十年中，以創新文明的3M公司在排名評選中明顯下滑，究其原因，是來自通用電器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格瑪（6 Sigma）對3M公司徹底革新，包括預算控制、績效考核、削減開支和裁員。六西格瑪是一種精益生產、提高質量并縮短交付時間的工具。然而，作為通用電器公司文化核心的六西格瑪，卻與3M公司原有的創新和企業家精神的企業文化大相徑庭。創新的過程是無秩序的，越是強調控制次序和質量考核，越會挫傷創新精神。結果，3M公司短期內的效率和利潤明顯增高，創新聲譽和精神卻嚴重受挫，犧牲了企業長期的成長空間。
因此，我們可以看出，不同的群體，擁有不同的文化背景，很難人為掌控并改變，僵化移植另一種文化，在短期內可能很有成效，但是長期的效果確是有爭議的。
4 結語
綜上所述，在大型國際企業中進行跨文化傳播管理，需要了解不同信仰、不同地區、不同價值觀、不同民族的同事之間，差異必定會很大，他們在工作中面對職權認同、價值觀、處事原則和熱情方面等等都不盡相同，文化沖突與矛盾在所難免。如果管理則不去積極面對和解決這些差異，很大程度上將影響到企業的戰略、使命、愿景、經營方式和市場占有率以及員工熱情、流失率等等問題。大型國際企業應意識到跨文化傳播管理對企業的重要作用，加強跨文化傳播管理的工作比重，并積極推動和協調跨文化工作，才能使得企業擁有長期可持續性發展和良性收益。
參考文獻
[1]胡慶江，馬麗兵，海外企業跨文化沖突管理，商業時代， 2005（5）
