時間：2023-05-25 15:09:27
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工作流程的電子化可以大大提升企業的運營效率,解決人員操作的效率低下,工作相關資料不能有效和統一的治理,工作流的審批意見不能完整的保存并歸檔等問題。
工作流程是對一整套規則與過程的描述,以便治理在協同工作進程中的信息流通與業務活動。它的目標在于根據企業實際規范和業務操作來定義電子化的工作流,以智能的方式處理過程,保證工作中的某項任務完成后,按預定的規則實時地把工作傳送給處理過程中的下一步,保留工作流轉進程中的操作痕跡,更重要的是,保證相關數據的自動更新。
基于泛微協同治理應用平臺的工作流程治理模塊(e-Workflow),為企業搭建一個高效、靈活的工作流程平臺,用戶可以自行定義所需要的各種流程應用。
設計理念
泛微協同流程治理解決方案是基于泛微協同治理應用平臺e-cology而建立的,泛微協同治理應用平臺e-cology以"人"為中心,包含七大模塊,通過流程來打通各個模塊之間的血脈,建立起一張信息網狀圖,當我們找到其中的一個信息點時,與此信息點相關的所有信息都被提取出來,而這些信息不是本身就結構化的呈現出來的,根據齒輪聯動模型的聯動效應,當其中的一個齒輪轉動的時候,其它的齒輪也被帶動起來,并且以它為中心,為它提供所需的支持和服務。也就是說,所有的信息都分散在不同的模塊中,當我們有需要的時候它們就被結構化的提取出來。
產品架構
基于泛微協同治理應用平臺e-cology的泛微協同流程治理解決方案,為企業搭建一個高效、靈活的工作流程平臺,用戶可以自行定義所需要的各種流程應用。完全基于用戶需求,具有較強的靈活定義功能,可自定義流程、表單、直到字段,根據不同企業的不同運作模式,可由具有相應權限的人員對流程進行維護和訂制,并能夠圖形化的顯示出來。從流程的創建到歸檔全程跟蹤控制,上級可隨時審批下屬的請求,并提供相應的審批意見輔助下屬作出決策。
模塊構成
以人力資源為核心,工作流程打通了其它各個模塊:知識文檔治理模塊、客戶關系治理模塊、資產產品治理模塊、項目信息治理模塊、財務信息治理模塊、供給鏈治理模塊信息流動的通道,實現企業信息結構化的提取及企業流程的最優化。
同時引入企業信息門戶EIP,通過工作流程將不同的信息帶出到不同的信息門戶中去,同時將從不同的門戶中收集的請求和信息帶入到系統中來,實現企業員工、客戶、外部訪問者的高效溝通和協作。
協同之道
泛微協同流程治理解決方案的高效性和協同性體現在以下幾個方面:
1. 自動提醒功能可以在工作流到達時及時知會相關人員;
2. 延誤處理的流程會對相關人員發出警示;
3. 所有的流程信息都具有可追溯性,用戶可以方便地查看其他人員的處理痕跡;
4. 領導可以全程監控任務的執行情況;
5. 可以對工作流的某一節點(即流轉的某一階段)設定多個并行的操作人,以使操作者可以替代缺席的同級別人員對工作流做出處理;
關鍵詞:軟件項目管理;溝通管理;過程建設
中圖分類號：TP311.5文獻標識碼：A
項目管理的三約束是時間、成本和質量,三者互相制約。在項目中為三者選取一個平衡點,需要良好的項目管理經驗。有很多原因會導致軟件項目陷入困境,而這其中有很多與溝通分不開。許多開發項目規模宏大,以至于小組成員間的關系復雜性高、混亂、難以協調。不確定性是經常存在的,它會引起困擾項目組的一連串的改變,最終導致項目不能按照預期的計劃結束。因此,對于項目來說,要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行有效地溝通。
1當前軟件開發項目中溝通存在的問題
溝通是指人們分享信息、思想和感情的過程。在軟件開發的各人員與組織因素中,溝通與協調問題是影響軟件生產效率和可用性的重要問題。軟件開發項目的信息溝通問題具體
表現在以下幾個方面:
(1)缺乏溝通意識。
溝通首先是意識上的,其次才是技巧上的。哈佛大學校長勞倫斯·薩默斯(LawrenceSumers)給北大師生作了《全球化對高等教育的影響》演講時說,全球化浪潮下的學生們將應對五大挑戰,其中之一就是“世界變得越來越‘小’,必須增強溝通意識”。人與人交往需要溝通,在企業中無論是員工與員工、員工與上司、員工與客戶都需要溝通。只有積極的溝通,才能在企業內保持和諧,使發生的問題得到化解。
(2)項目組內未建立規范化的溝通制度。
由于沒有對項目組內的溝通形式做出制度化的規定,因此造成各成員間或項目組內各組織間的溝通形式不統一,以至于信息不能有效地到達接收者,造成信息不對稱的現象。
(3)溝通渠道選擇不慎。
溝通渠道的選擇對于良好的溝通非常必要,否則,就會出現“頭痛醫腳”的笑話。不暢通、不正式的渠道都會使溝通的效果大打折扣。
(4)溝通的頻率較少。
軟件開發的正式溝通最常發生在團隊成員之間。同一項目的不同團隊之間溝通相對較少,有一定合作關系的群體之間溝通更少,群體與外界的溝通最少,溝通效果自然很差。
2軟件開發項目中溝通管理體系的需求
結合軟件開發的溝通方式、溝通渠道和溝通信息的類型,軟件開發信息溝通管理體系應滿足的要求如下:
(1)時效性。
在軟件開發項目中經常會因為項目客戶、項目內資源以及開發方案的可行性等方面的變化,促使發生需求的變更、計劃的變更以及各種各樣的變更。這些變更的信息需要及時傳達給項目組內各成員,以便統一行動,避免項目成員重復無效的工作。
(2)溝通面覆蓋整個開發組織。
項目組的成員可能屬于具備不同功能的組織,甚至不在同一地點的人員也會同時加入到項目中進行協同開發,信息溝通應能將信息及時有效地傳送給每一項目成員,并應保證項目成員所接收的信息是正確的。
(3)支持溝通信息多元化。
因為軟件開發目所產生的信息多種樣,它們的文件格式也多種多樣,所以信息溝通管理體系應能正確處理和傳遞這些多樣信息。
(4)滿足多種溝通模式。
從溝通方式來看,傳受者的構成有以下幾種模式:個人———個人、個人———多人、多人———多人、多人———個人。從傳播與接收信息的時間上有:同步溝通和異步溝通。由軟件開發所采用的溝通模式較多,所以軟件開發項目的信息溝通體系應能滿足上述要求。
3軟件開發項目中溝通管理體系的建設
3.1溝通管理體系的框架
筆者認為,軟件開發項目溝通管理體系的建設重點在于企業內軟件開發項目溝通管理機制的建立。從組織行為上約束和規范溝通的方式,要求項目成員按照規范溝通,保障溝通的效果。溝通管理機制的框架由兩部分組成:第一部分是企業級溝通管理制度的定義,其作用是約定企業級的溝通管理的機制,形成企業級溝通管理的標準。在此標準之下,企業內所有項目均應按照統一的過程和模式實現項目正常、順暢的溝通,及時并適當地創建、收集、發送、儲存和處理項目的各類信息,從制度層面上保障項目正常有序的開展以至項目成功。
第二部分是項目級的溝通管理。僅有企業級的溝通管理制度還不足以保證每一具體項目溝通順暢,還需要溝通管理制度在具體項目中實例化。這其中重中之重是溝通計劃的制定,每一個軟件開發項目都必須有一個明確、詳細的溝通計劃,其內容應包括溝通內容、溝通對象、溝通渠道、溝通頻次、溝通責任人。
3.2實例
武漢開目信息技術有限責公司在2004年通過了CMM3級評估,筆者參與了從建立軟件過程體系到完成評估的全過程。開目公司搭建信息溝通管理體系的過程分為3個階段:
(1)過程定義。
溝通管理在CMM中不是以一個單獨的KPA(關鍵過程域)提出的,而是涉及多個KPA,它們分別是:RM(需求管理)、SCM(配置管理)、SPP(軟件策劃)、SPTO(軟件跟蹤與監控)、PR(同行評審)、IC(組間協調)。開目公司在過程定義時,根據溝通管理的及時性、蓋面廣、信息多樣性、多種溝通模式等要點,分別在上述KPA的過程定義中對溝通要求和溝通方式作出了明確的定義。
(2)執行與修訂。
過程定義階段完成后,開目公司組織了開發項目的試運行。在試運行中,SEPG(軟件工程過程組)監控所有過程的執行情況,并根據發現的問題不斷修正過程定義。試運行經歷了4個項目的考驗后,經過與項目內過程執行的磨合,進入正式運行過程。
(3)全面正式運行。試運行的目的是
為了檢驗過程的合理性和可行性,僅在部分項目中執行。在正式運行后,則嚴格要求所有項目均按照過程執行。當然,在正式運行中發現的過程定義問題,同樣可以被提出與修正。
結語
社會發展的越來越快，人們溝通的渠道也越來越多，溝通管理中的人得因素也變得更多，本人只是對其中某一部分進行了分析并提出了相應建設軟件開發項目中溝通管理體系的方法，以上是我對項目開發的溝通管理的分析和認知，如有不足，望請指正。
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[論文摘要] 隨著高校擴招招生規模不斷擴大，高校也是危機事件的高危機構，危機事件如果發生將嚴重威脅著學校的生存與發展，以及師生的正常工作和學習。文章分析了危機的定義和來源，高校危機事件的成因，提出了危機事件的管理、預防、控制和處理的原則和措施。
一、前言
自九十年代末隨著我國社會經濟的快速增長，高校擴招招生規模不斷擴大，校園規模也隨之擴大，各種內部、外部的影響因素也使高校校園環境發生了巨大變化，各種突發事件發生率較高，在沒有完善的應對機制和充分心理準備的情況下，突發事件可能會迅速造成災難。如何積極預防可能發生的校園危機事件，使危機消除在萌芽狀態，維護正常教學、生活秩序，切實保護師生的安全，是當前高校不能回避的問題， 特別是學校有別于其他行業，是人群密集場所，也是各種危機易發場所。高校危機事件的發生，不僅對高校正常教學、管理和師生生活秩序造成影響，而且還使高校的形象和聲譽受到損害，甚至影響到危機事發高校的穩定、改革和發展。因此，危機管理日益成為高校不得不面對的一個嶄新課題。而高校危機管理是一項系統工程，它需要從多個層次構建一整套的危機管理應對機制來保障有效的危機管理。
二、危機管理的定義
按照羅森塔爾和皮恩伯格的定義:“危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”。而心理學詞典將危機定義為：具有重大心理影響的事件和決定。在危機研究過程中，專家、學者們給危機賦予各種各樣的定義。處在不同的角度、不同的領域或采用不同的思維方式，對危機的認識、理解便會不同，從而形成了同源不同形的危機管理理論體系。美國學者鮑勇和陳百助認為，危機管理是一門研究為什么(why)會造成的危機會發生，什么樣（what）的步驟或方法可以避免這些危機發生，一旦危機發生，如何（how）控制危機的發展和消除危機的影響的科學。相比下較為準確精煉的就是海恩思沃斯的定義，他認為：危機管理是一種行動的管理職能，它謀求確認那些可能影響組織的潛在的或萌芽中的各種問題，然后動員并協調該組織的一切資源，從戰略上來影響那些問題的發展。
三、校園危機
從學校角度來講，校園危機可界定為由于某種突發事件的出現和爆發而打破學校原有的平衡狀態，超出了學校常態的管理范圍，要求學校采取特殊措施加以應對的緊急狀態。
學校危機的發生可能是人為原因，也可能是自然原因;可能是內部原因，也可能是外部原因。因此，學校危機的產生已經成為一種不可避免的現象，其特點如下:
第一，突發性和緊迫性。學校危機事件具有突發性，它是在人們意想不到的時間、地點發生的。在爆發之前毫無征兆可言，通常是從一些細小而不為人所注意的事件迅速演變而來的。危機爆發之后，由于其有巨大破壞性，要求管理者在沒有經驗性知識可供指導的情況下，能夠迅速的利用當前的有限資源來應對危機事件，以降低危機對學校所造成的損害，具有時間的緊迫性。
第二，不確定性和未知性。由于學校危機事件演變迅速以及周圍環境的復雜多變，導致事件變化的影響因素具有高度的不確定性，再加上人類的有限理性以及信息的不對稱決定了事態發展的趨勢無法用常規性規則進行判斷，所以危機的發展過程難以控制，結果也難以預測。
第三，危害性和破壞性。這是學校危機的最根本特征。危機的產生會導致學校脫離正常軌道而陷入危機的非均衡狀態，對學校的發展的一定的破壞性。
四、高校危機管理機制
根據校園危機的定義和性質，建設高校危機管理機制總的以“縱向到底，橫向到邊”的機制建設為框架，橫向就是建立建全《校園法》、加大資金投入、組織人員培訓，縱向就是從危機決策機制、危機預警機制、危機信息溝通機制、危機恢復評價機制來考慮。通過以上幾點的交叉配合、運作順暢，一個校園危機管理的網絡機制就初步建立了。
（一） “橫向到邊”緊緊相連，互為補充
（1）建立建全《校園法》
1）制定有關校園危機管理的全國性法律
在我國校園危機管理的相關規章還處于空白地帶，對學校內成員合法權益的法律保護，只能散見于《憲法》、《民法通則》、《教師法》，這些法律中對學生合法權益保護的規定也不具體。很多代表已向人大會議案組提交了上百份關于盡快制定《校園安全法》的議案來解決校園這一特殊場所中發生的暴力事件。所以，在憲法的指導下，在相關法律的基礎上，制定有關校園危機管理的全國性法律，使校園危機的管理有法可依，以保障校園的安全顯得尤為重要。
2）通過立法確定高校危機管理機構的法律地位
目前高校危機事件的處理一般都由校保衛機構具體負責日常的事務，事發時再成立相應的危機應對臨時機構。但是校保衛機構只是學校的一個職能部門，法律并沒有賦予其保衛人員的執法權，臨時成立的危機應對機構其法律地位也未得到法律保障，這就造成了校園安全管理工作的滯后。所以，通過全國性立法工作制定相關法律，明確規定高校危機管理機構的機構設置、職能地位、權力責任以及經費來源等內容，才能確定這些機構的高度權威性，確保在發生突發危機事件時能夠調動各方面的資源實施救援;保衛人員獲得法律賦予的執法權，才能有效打擊違法犯罪，制止擾亂校園秩序的行為。
（2）加大資金投入
在《校園安全法》的框架下，學校應該加大對危機管理的資金投入。在危機管理制度中，校方需要撥出一筆專項資金建立和支持危機管理的組織，使得這個組織正常的運作發揮其應有的作用。在人員挑選，人員培訓，人員協調，人員工作各個方面都要引起足夠的重視，這些都離不開資金的支持。所以，為了學校的正常工作，學生的正常生活學習，專項專款是一定要落實好的。
（3）組織人員培訓建立高校危機管理小組
組織的人員主要由學校的專門領導小組和學生代表團隊組成，如校級領導和學生工作處以及輔導員加上學生會及班級主要負責人。主要的危機管理者應具備以下基本素質：1.具有危機和危機管理意識。2.能預測隨時可能發生的和潛在的危機。3.理解具體的危機。當危機出現時，能迅速反應、清晰評估、快速處理和啟動學校應急的系統程序。培訓的內容可以圍繞校園危機管理的多個方面展開。主要培訓內容有：溝通者的交織互聯；校內溝通計劃和對外溝通計劃；危機事件管理；對支持的安排；進一步揭示危機的面貌和特征；對危機計劃的評價。在無危機狀態中演習突發性危機事件，增強危機管理的高效、迅速、準確。
（二）“縱向到底”環環相扣，高效有序
（1）危機決策機制
具備健全的危機管理決策機制，是高校管理成熟與否的標記。因為危機的發生不僅使高校的正常運轉受到損害，更重要的是，如危機處理不當，還會使師生的生命安全受到威脅。所以高校應加強危機管理決策機制的建設，設立專門決策部門，深入了解引發高校危機的潛在因素，并隨時監察可能出現的危機，研究、制定防范措施。一旦危機發生，能迅速、及時、高效地采取應對措施，協調處理危機引發的各種問題。
（2）危機預防機制
建立高效的危機預防機制是有效預防校園危機的發生或最大限度地減少危機事件的發生以及使無法預防的突發性危機事件帶來的損失減輕到最低程度的有效手段。目前高校的學生管理模式比較單一，工作方法上不能很好的適應升格后社會環境對學校發展的要求。所以高校在建立預防網絡上面，應該從自己的實際出發，從幾個方面來開展有效工作，構建高效的危機預防網絡即：構建信息溝通網絡，建立心理健康教育預防網絡，建立安全教育管理預防網絡。
（3）危機信息溝通機制
危機信息溝通機制是由校內和校外的溝通組成。校內溝通，主要是學校危機管理小組成員之間、學校與教職員工和學生的溝通。它是高校組織內部的溝通，它既包括危機管理各部門、危機處理人員之間的信息暢通，也包括所有與危機相關人員(教職工和學生)的信息獲取。校內溝通最重要的是及時通報危機事件，凝聚人心，形成一股合力，避免小道消息盛傳，穩定情緒，爭取師生員工的理解與支持，共同戰勝危機。校外溝通，主要是與上級管理部門、學生家長、新聞媒體的溝通。它是高校組織外部的溝通，它是在危機發生后，高校與外部組織(上級管理部門、新聞媒體等)或相關人員(學生家長等)之間的信息互動，一方面向公眾披露學校應對危機的態度以及采取的措施，維護高校的形象，另一方面，向有關部門或相關人員尋求物質和精神的支持，共同應對危機，渡過難關。這樣的溝通機制，覆蓋面廣，可以做到信息的通暢、迅速、全面。
（4）危機恢復評價機制
學校要制定恢復常態管理的決策和計劃，做好對危機利益關系人的事后管理。其次就是牢牢抓住這個“化危為機”的關鍵階段，要重新審視整個危機管理的過程，進行評估，總結經驗教訓，提高自身的管理水平。在危機已經得到根本控制，需要采取措施縮減危機的破壞程度，盡力把情況恢復到危機發生之前，秩序恢復、設施重建、人員安置、心理平復、獨立調查和組織變革。危機事件的善后處理應做到查明危機事件發生原因、查清事件責任、追究事件責任人、整改隱患措施、教育相關人員。做好善后工作。一.要對危機事件發生的原因和相關預防與處理的全部措施進行系統調查；二.要對危機事件管理工作進行全面評估，找出危機管理工作中存在的各種問題；三.要對危機事件管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并做好落實，同時還要組織全體師生總結經驗、接受教訓；四.要對相關責任人給予教育和處分；五.要做好恢復工作，使學校工作盡快步入正軌。在解決危機的過程中，學校成員可以得到鍛煉、積累經驗；師生危機意識進一步增強；學校危機管理制度會更加完善，措施更加得力；學校也可借危機事件塑造學校形象、提高學校的知名度。因此，如能很好地處理危機事件，做好危機恢復評價，危機事件也會對學校發展起到一定的正面作用。開展危機恢復管理是學校或個人獲得新的發展的前提準備。
五、結束語
危機管理中，高校的危機管理顯得尤為重要。在組織管理，決策下達，信息溝通，措施得當以及善后處理等多個方面的機制建立成功與否，關系著高校危機管理的成與敗，關系到高校的聲譽、穩定與發展。良好高效的危機管理機制不僅是危機成功處理的基礎，還可能給高校帶來轉“危”為“安”的機遇。因此，高校應當充分重視建立危機管理機制。
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要想理解電力市場營銷的概念，首先需要了解市場營銷的定義。對于市場營銷，不同機構、組織和個人有不同的定義。美國市場營銷協會對市場營銷的定義是將產品價值創造出來，并通過溝通，將這種價值傳送給顧客，并對顧客關系進行經營或者維護，以便企業和相關的利益受益人獲得利益的一種組織程序和組織功能。市場營銷研究學者菲利普科特勒對市場營銷的定義是：個人和集體通過創造，提供出售，并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。對于電力市場營銷的概念，結合相關市場營銷理論，我國學者及相關企業對其定義為：電力企業在不斷變化和發展的市場環境中，以人們和企業的電力需求得到滿足為目的，采取生產電力產品、輸送電力資源價值、分配電力資源的利用價值、銷售電力商品及附加服務，創造出為他人或組織交換的電力商品的價值，以獲得電力企業的需求與欲望的一種社會服務過程。
2電力市場客戶關系管理的理論與意義
2．1客戶關系管理的理論研究
客戶關系管理作為從國外引進的一種概念，最初是從Cus－tomerRelationshipManagement（CRM）翻譯而來，字面上的意義就是企業用CRM來管理和客戶之間的關系。20世紀末，GartnerGroup公司提出了CRM的概念，首次對CRM概念進行了準確的定義，即為企業提供全方位的客戶視角，賦予企業與客戶交流的比較完善的方法，提升企業與客戶的交流能力，最大化客戶收益率的方法。
2．2電力企業客戶關系管理的意義
在日趨競爭的電力市場競爭中，企業要做好電力資源的營銷工作，實行客戶關系管理，其意義重大。
（1）電力企業能夠為客戶提供與時代接軌的智能化、高效化和個性化的服務，方便了客戶，而且采用多種服務手段，也能有效改善企業的形象。
（2）為了更好地管理好與客戶的關系，做好電力資源的營銷，電力企業會采取一些業務流程方面的變化，方便客戶的同時也會節省企業的人力物力資源支出，提高企業工作效率，降低經營成本。
（3）會積極采取客戶評估措施，指導對重點客戶的長期有效發掘，同時對客戶行為進行追蹤，能夠使客戶風險轉嫁行為的發生率顯著降低，減少企業的經營風險。
（4）使客戶與電力企業保持長期良好的溝通與聯系，更加高效地完成銷售任務，提升新客戶發掘的機會，減少電力銷售的成本和風險，使企業最終的盈利能力得到提升，增強企業競爭力，擴大市場份額。總之，電力企業在市場營銷的大環境下，從電力客戶關系管理出發，做好市場營銷管理，能夠極大地提高電力企業經營的有效性。
3基于電力市場營銷的客戶關系管理機制綜合研究
在電力市場不斷開放的大環境下，做好電力企業的客戶關系管理，其意義重大。為了更好地促進電力企業的客戶管理，需要結合電力市場的發展特點，滿足新時代電力市場營銷需求，對客戶關系管理的機制進行綜合研究，本文主要從客戶關系管理原則和管理內容兩方面進行研究。
3．1客戶關系管理原則
供電企業作為一種公益性質明顯的企業，企業的任何行為都要對社會負責，在企業的運行過程中，要做好應盡的義務與社會責任，對于人民群眾和相關企業的電力需求以及由此而產生的其他合理要求都應最大可能地滿足。電力企業要定期自身的“社會責任公報”，從而使社會對企業所盡的社會責任有一個比較清晰的了解和評價，使企業能夠不斷完善自身的經營管理。同時，企業在加強經營管理時，還應注重企業利益的實現，盡可能將企業利益最大化，保證企業能夠持續發展。但是，電力企業在經營管理過程中追求利益的最大化，必須在法律法規允許的條件下進行，以規范的手段獲得。在電力企業上述客戶關系管理原則下，要充分結合現代化技術，如利用網絡手段，建立起適應時展的客戶關系管理系統，提升客戶關系管理水平，減輕客戶管理成本，實現電力企業營銷中客戶關系管理的高效性和準確性。
3．2供電企業客戶關系管理的主要內容
在市場營銷理論的指導下，電力企業也開始重視市場營銷，客戶關系管理應作為企業管理工作中的重點。為了更好地促使企業進行客戶關系管理，需要從電力企業客戶關系管理原則出發，將如下幾個方面的工作作為電力企業客戶關系管理的主要內容。
（1）提高客戶滿意度。客戶滿意度是客戶在電力產品使用或服務后對效果和期望的感知，直接影響著客戶的下次用電選擇，而且要想有效進行客戶關系管理，基礎就是客戶對相關產品和服務的認可，因此，提升客戶滿意度是客戶關系管理的根本點。在企業進行客戶關系管理，提高客戶滿意度，可以培養相關服務人員良好的服務意識，增加服務渠道，對于客戶輕微的欠費情況進行特殊處理等，均可有效提升客戶的滿意度。
（2）增強客戶忠誠度。客戶忠誠是客戶滿意后產生的對電力產品或電力企業的信賴，而希望重復購買的一種心理傾向。電力企業在市場經濟條件下，要想提升市場競爭力，忠誠客戶群體數量和質量是決定性因素，也是企業長期經濟效益的來源。可以采取主動提高客戶要求的應對措施的等級，提供給客戶更高等級的服務，考慮客戶將來發展中各方面的需求，并做好預留服務，這種方式能極大增強客戶的忠誠度。
（3）需要保持客戶關系。保持客戶關系，能夠使客戶不斷重復購買公司產品，保證企業的基本利潤和持續發展。對此，可以采取的主要措施是提高電力產品的整體價值，降低客戶使用成本和建立完善的溝通渠道，使得客戶關系能夠長期穩定維持。
4結語
【關鍵詞】 變式教學 思維提升 高效課堂
【中圖分類號】 G633.6 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1674-4772（2014）03-061-01
新課程的理念要求打造高效的數學課堂，所謂高效并不是指知識的容量達到最大，而是要讓學生的思維量達到最大。這就需要調動學生學習的主動性，發揮學生的主體作用，使不同的學生都有所收獲，滿足不同學生的不同需要。在教學中我發現對課本上的例題或課后習題進行變式，可以展示知識的發生過程，促進知識的遷移，同時能提高學生學習積極性，培養參與意識，還能溝通知識的內在聯系，促進知識網絡的形成，提高課堂效率。下面我針對變式教學談一下我的做法和體會：
一、設置梯度，層層深入，突破難點
在新知識教學中，精心設計鋪墊性變式題組，既體現在知識、思維上的鋪墊，又展示知識的發生過程，找準新知識的生長點，讓學生利用已有的知識結構來同化新知識，實現知識的遷移。如：
在講三角函數輔助角公式時，我設計了下面一組題：
例1： 求下列函數最值（1）y=■sin α+■ cosα；（2）y=sin α+■cosα；（3）y=sin α+■cosα；（4）y=3sin α+4cosα；（5）y=asin α+bcosα.
這組變式題由易到難、由舊知到新知逐步過渡，突破難點。
例2： P為橢圓■+■=1上一動點，F為右焦點，求PF取值范圍。
這個問題學生易想到兩點距離公式和第二定義，經過優選，選擇橢圓第二定義。
解：■=e，PF=ed=e（■-x0）=a-■x0，
x0∈[-a，a]，PF∈[a-c，a+c]=[2，8]
讓學生感受到第二定義的簡便。
變式：P為橢圓■+■=1上一動點，F為右焦點，以F為圓心，■為半徑的圓上任意一點E，求EP范圍。
分析：若P點不在橢圓上，而是圓外一定點到圓上點距離范圍，會算嗎？退一步，尋找思路，抓住問題的本質和核心。
PFmin-■≤PE≤PFmax+■，轉化為原題，■≤PE≤■.
二、轉換條件，訓練思維
例3： 已知A（0，1），（3，4），O為坐標原點，點C在∠AOB的角平分線上，且OC=1，求點C坐標。
變式一：點C'在AB邊的中線上。
變式二：點C在AB邊的高所在直線上。
這組變式題目的設置，除了解決單個的數學問題外 ，通過幾個問題的前后聯系以及解決這些問題的方法的變化 ，形成一種更高層次的思維方法 ，以達到對問題本質的了解、問題規律的掌握、知識技能的鞏固、思維的拓展與遷移等目的 。這種題組并不是幾個獨立數學問題的簡單組合 ，而是注重題目之間的內在聯系 ，它們的解決能啟示一種客觀規律 ，能引導與啟發學生掌握這種規律。
三、置換條件、結論，提升思維
例4：若圓（x-3）2+（y+5）2=r2上有且只有兩個點到直線4x-3y=2的距離等于1，則半徑r的取什范圍是 ______.
解：圓心到直線的距離為d=5，d-1
變式一：若圓x2+y2-4x-4y-10=0上至少有三點到直線ax+by=0的距離為2■，則ax+by=0的斜率的取值范圍是 .
抓住r≥d+2■，解得直線斜率k范圍為[2-■，2+■].
通過將未知量與已知量的置換，讓學生更深刻地理解問題的本質，從而培養學生嚴密的邏輯推理能力和正確演算能力， 提升思維。
有一則笑話：一塊廣告牌被風吹倒了，砸了6個人，其中5個是經理，另外1個是副經理。這個笑話是諷刺現在的經理太多，不值錢。在管理學中有這樣一個定理——管理者所直接管理的人員的數量要控制在6個人以內，如果被管理者多于這個數字，會導致管理的漏洞。換句話說超過6個人就不能及時準確的進行管理。所以一般企業在多于6個人的情況下就會采取分級管理的模式，這也就是我們經常看到的金字塔狀管理模式，每個中等以上規模的企業就會有大大小小不同的部門或者機構，各負職責，管理的流程是層層匯報。這樣的機構設置導致了各級管理人員的增加，經理多也就不希奇了。可是這種管理模式也有明顯的劣勢，首先是部門之間分工不可能絕對明確。因為部門的劃分更主要的是依照業務為根據的，業務是一個完整的流程，各個部門之間的職責肯定會有這樣或者那樣的重疊和缺漏。這樣在日常的工作中，如果出現問題，責任不清是常見的事情。其次部門羅列也會造成工作效率不高，出現響應時間滯后的現象，特別是在業務方面，應該當時決定的事情往往由于逐級匯報等繁瑣的程序錯過了最好的商機，這在大型企業中是屢見不鮮的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在盡可能的情況下壓扁管理金字塔。很顯然，這種管理思路與前面所提的定理相駁，那我們深究其原因，就會發現定理所規定的管理范圍不是依據管理能力而言，而是根據了人們日常管理的實施經驗得到的。那么真正阻礙管理的是什么呢——直接原因是信息溝通的效率低下。
一、溝通刻不容緩
在當前的中國企業中，對于財、物來說，都具備有效的管理，但對于“人”的管理卻比較薄弱，因為中國人的個性就是“辦事程序喜歡變通”“礙于面子不愿意對別人發號施令”，這樣也給管理上帶來了很大的麻煩。舉個例子：企業的領導經常聽到這樣的話，“這事沒辦成不怪我，我根本就不知道”“這事應該他先干完通知我的，但他根本沒通知”“這事我早就想向你匯報，但你太忙了，所以就耽誤下來了”“這事三天就要干完呀，我以為不那么著急呢”“你是讓這事嗎，我還以為你讓那件事呢”。時間長了，企業的管理層都面臨著這樣的問題，每天早上起來就感覺有一堆事，心里想著“這事我得提醒提醒，不然他們該忘了”“那件事也不知進展怎么樣了，得問問”，一天上班，光打電話就得花去大部分時間，到手的財務報告、業務報告反而沒有時間看了。而企業的普通員工呢，也因為部門之間的協調不暢、任務分配的不明晰、時間限制不固定，而產生了種種的抱怨。
不僅在企業內部的管理中存在著信息溝通效率低下的問題，在企業的一個業務鏈中也存在著同樣的問題。比如我們非常熟悉的銷售業務中，會牽扯到客戶、銷售人員、售前人員、商務人員、財務人員、分銷伙伴以及決策人等多種角色的相互配合和制約。一個小的環節出現問題，都會關系到整個定單的成敗。執行一套嚴格規范的管理體制可以使銷售經理對銷售員的一舉一動了若指掌，但你越是認真的執行這種規范就越遠離銷售員；而另一個極端是銷售經理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進行交流，一到年底，才發現市場大變，業績滑坡，于是組織突擊銷售活動。最后企業領導追查原因的時候，每個與銷售環節有關的人都盡力推卸自己的責任，以免“熱山芋”燙了自己的手，要趕快把它傳出去，結果大多是責任不清楚，各自推托與別人的溝通不夠。對于與銷售類似的這種以業務為核心線索的信息鏈，彼此之間有效的及時溝通也是非常重要的。
二、“管理者”浮出水面
有效的信息溝通非常復雜，如何及時有效將信息傳遞給最終的目標就是個很大的問題，因為信息的接受者是不固定的，如果不是直接與被告知人直接通話的話，就不能最終確認信息傳遞到了，比如發傳真但卻不能確認對方收到傳真，即便收到了但又不能確認是否閱讀了，需要多次的溝通和確認才能保證信息確實有效的傳遞到。如果信息的接受者數量很多的話，一次完整的信息傳遞就可能要花費大量的時間和精力，更重要的是不能保證溝通的及時性。
基于高效溝通管理系統理念的“管理者”就是為解決上述問題設計的，它是一套充分利用現今最新網絡和通信技術，旨在提高企業運營中的溝通效率，加強企業管理的新一代智能通信系統。通過它可以將企業內外的溝通變為一種面向溝通目標、可靈活定義溝通策略的行為。每一次溝通，都設定一個目標，溝通的過程就是向溝通目標不斷靠近的過程，只有達到目標后，溝通才算結束，否則高效溝通管理將會不斷地提示溝通相關人員，直至完成溝通目的。
三、三層架構
“管理者”的體系結構分為消息層、控制層、業務層3個層次，層次之間可完全拆分，具備明確的接口，既可靈活拆開調用，也可組合運行。
消息層將目前存在的多種通訊方式進行集成，通過消息網關進行消息格式的轉換，使企業內外的溝通不受溝通方式的局限，真正實現實時的多渠道的交互式溝通。
控制層是整個架構的核心，實現對企業內外任何一個溝通的有效控制。當實際溝通發生時，以溝通狀態機為核心，控制每個溝通任務的策略執行、流程執行、監控執行和權限控制，并通過消息控制器調用一種或多種通訊控制模塊來實現。
溝通刻不容緩
在當前的中國企業中，對于財、物來說，都具備有效的管理，但對于“人”的管理卻比較薄弱，因為中國人的個性就是“辦事程序喜歡變通”“礙于面子不愿意對別人發號施令”，這樣也給管理上帶來了很大的麻煩。舉個例子：企業的領導經常聽到這樣的話，“這事沒辦成不怪我，我根本就不知道”“這事應該他先干完通知我的，但他根本沒通知”“這事我早就想向你匯報，但你太忙了，所以就耽誤下來了”“這事三天就要干完呀，我以為不那么著急呢”“你是讓這事嗎，我還以為你讓那件事呢”。時間長了，企業的管理層都面臨著這樣的問題，每天早上起來就感覺有一堆事，心里想著“這事我得提醒提醒，不然他們該忘了”“那件事也不知進展怎么樣了，得問問”，一天上班，光打電話就得花去大部分時間，到手的財務報告、業務報告反而沒有時間看了。而企業的普通員工呢，也因為部門之間的協調不暢、任務分配的不明晰、時間限制不固定，而產生了種種的抱怨。
不僅在企業內部的管理中存在著信息溝通效率低下的問題，在企業的一個業務鏈中也存在著同樣的問題。比如我們非常熟悉的銷售業務中，會牽扯到客戶、銷售人員、售前人員、商務人員、財務人員、分銷伙伴以及決策人等多種角色的相互配合和制約。一個小的環節出現問題，都會關系到整個定單的成敗。執行一套嚴格規范的管理體制可以使銷售經理對銷售員的一舉一動了若指掌，但你越是認真的執行這種規范就越遠離銷售員；而另一個極端是銷售經理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進行交流，一到年底，才發現市場大變，業績滑坡，于是組織突擊銷售活動。最后企業領導追查原因的時候，每個與銷售環節有關的人都盡力推卸自己的責任，以免“熱山芋”燙了自己的手，要趕快把它傳出去，結果大多是責任不清楚，各自推托與別人的溝通不夠。對于與銷售類似的這種以業務為核心線索的信息鏈，彼此之間有效的及時溝通也是非常重要的。
“管理者”浮出水面
有效的信息溝通非常復雜，如何及時有效將信息傳遞給最終的目標就是個很大的問題，因為信息的接受者是不固定的，如果不是直接與被告知人直接通話的話，就不能最終確認信息傳遞到了，比如發傳真但卻不能確認對方收到傳真，即便收到了但又不能確認是否閱讀了，需要多次的溝通和確認才能保證信息確實有效的傳遞到。如果信息的接受者數量很多的話，一次完整的信息傳遞就可能要花費大量的時間和精力，更重要的是不能保證溝通的及時性。
基于高效溝通管理系統理念的“管理者”就是為解決上述問題設計的，它是一套充分利用現今最新網絡和通信技術，旨在提高企業運營中的溝通效率，加強企業管理的新一代智能通信系統。通過它可以將企業內外的溝通變為一種面向溝通目標、可靈活定義溝通策略的行為。每一次溝通，都設定一個目標，溝通的過程就是向溝通目標不斷靠近的過程，只有達到目標后，溝通才算結束，否則高效溝通管理將會不斷地提示溝通相關人員，直至完成溝通目的。
三層架構
“管理者”的體系結構分為消息層、控制層、業務層3個層次，層次之間可完全拆分，具備明確的接口，既可靈活拆開調用，也可組合運行。
消息層將目前存在的多種通訊方式進行集成，通過消息網關進行消息格式的轉換，使企業內外的溝通不受溝通方式的局限，真正實現實時的多渠道的交互式溝通。
控制層是整個架構的核心，實現對企業內外任何一個溝通的有效控制。當實際溝通發生時，以溝通狀態機為核心，控制每個溝通任務的策略執行、流程執行、監控執行和權限控制，并通過消息控制器調用一種或多種通訊控制模塊來實現。
業務層由溝通發起人來進行具體溝通的定義、處理和監控。溝通的定義包括溝通接收人、溝通內容、溝通策略、處理要求等。接收人需要按照處理要求進行溝通的處理。溝通監控者可以監控溝通執行的全過程。
Abstract: What team-based system and the cost and effectiveness of team are? What leadership role of team-oriented organization is? What kind of skills the team need to effectively work? How do you introduce a team-based system? What the overall learning experience is? This article describes how to build effective team system, hoping to offer some suggestions on effective teams for all walks of life.
關鍵詞：高效；團隊；工作系統
Key words: efficiency；team；work system
中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0130-01
1團隊的定義、類型及構成團隊的要素
1.1 團隊的定義不同的學者對團隊有不同的定義；如：管理學家羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。
而本文作者認為：團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能等各方面的資源協同工作，解決問題，達到共同的目標。
1.2 團隊的類型根據團隊存在的目的和擁有自的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。
1.3 團隊的構成要素團隊的構成要素總結為5P，分別為：目標：當要形成一個團隊就必須有一個既定的目標，這個目標不僅是團隊成員的導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值，更是團隊的奮斗動力。人：人是構成團隊最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構成團隊。定位：包括團隊的定位和個人的定位。其中團隊的定位是指，在更大的組織中扮演的角色，由誰負責；個人定位是指，個人在團隊中的角色。權限：主要是指團隊所在組織的性質及團隊到底擁有怎么樣的決定權和授權。計劃：主要是指團隊怎么樣去實現目標及實現目標的過程。
2構建高績效團隊系統的四大杠桿（HPWS）
一個詳細而明確的能夠最大化員工知識、技能、承諾和適應性的人力資源實踐、工作結構和過程的組合。
系統由許多相互關聯的部分組成，這些組成部分能夠或多或少輔助其他部分達到組織的目標。
2.1 信息共享原理①這種方法不是靠指揮和控制，而是更多集中于員工承諾方面。②創造一個信息共享的文化，使得員工能夠更愉快地向組織目標工作。
2.2 知識開發原理①高績效工作系統中的員工需要在“real time”工作中學習，用創新的方法來解決異常的問題。②不需要一些知識和技巧的工作越來越少，需要大量的知識和技巧的工作越來越多。
2.3 績效－薪酬掛鉤原理統一員工和組織的目標非常重要.當薪酬與績效掛鉤時，員工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他們自己。
2.4 平等性原則①平等的工作環境消除等級和權力的差別,同時也增進合作和團隊協力。②當一個曾經孤立于他人工作的員工開始與其他人一起工作時，生產率將會提高。
3構建高效團隊工作系統的戰略構圖
3.1 高效系統戰略構圖（見圖1）如果僅僅是有了一個高績效的戰略構圖是遠遠不夠的，因為要使戰略構圖能在實際運用中能用顯其效，還需要和現代的人力資源高度配合，因為在高效團隊中人是至關重要的元素，也只有當人這一重要元素在組織中達到內外契合，才能最后真正建立高效團隊系統，很多學者往往都在分析要怎么樣構建一個模型，然后希望自己制定的模型能在實踐中起到很大的作用，但是他們可能忽略了團隊的重要元素：人，沒有把人這一元素和模型相契合只是理論而不是實踐。
3.2 高效團隊的內外契合我國企業人力資源管理系統的四大類型（見圖2）：
3.2.1 承諾型系統：致力于提高員工能力并最大化企業在人力資本投資上的回報；投資于廣泛的培訓活動，開發員工獨特的技能；為了發揮員工的潛能，工作定義較為寬松；鼓勵員工學習和掌握企業發展所需要的特定技能；薪酬與員工績效緊密掛鉤。
3.2.2 市場型系統：強調有效率地應用員工的能力并取得立竿見影的效果；企業主要依賴于外部勞動力市場來獲得適合工作需要的員工；企業支付有競爭力的薪酬來吸引企業需要的人力資本，而不愿意過多投資于員工的培訓和發展。
3.2.3 內部型系統：致力于提高員工能力；內部招聘；工作保障；清晰定義的工作等級內的晉升和薪資決定；為了促進信息共享和知識轉化，企業建立起相應的溝通和工作輪換機制。
3.2.4 控制型系統：致力于保證員工服從企業的規章制度；企業更傾向于制定并執行各種嚴格的規章制度，并為員工設定工作目標；培訓、績效評估和薪酬往往以工作為基礎。
當人力資源系統內外達到互補且與戰略構圖達到內外契合時，一個高效團隊工作系統即構成，其構圖如圖3，達成戰略契合。
關鍵詞：協同；組織；信息溝通；信息化系統
一、協同概述
1.組織
現代管理理論之父切斯特?巴納德從組織管理的現實訴求對組織進行了闡述：組織是由具有協作意愿且擁有共同目標的人群，以信息交流為主要溝通渠道組成的龐大的協作系統。其中，組織要素主要包括：
協作意愿：
共同目標：
信息交流的人群。
自然，企業即為世界上數量最為龐大的正式組織。
2.協同
組織的存在是以共同目標為前提，組織協作是一種普遍存在的群體行為，根據其他個體的態度、行為來規劃、調整自身行為的現象就是協作。在協作過程中，協商成功則有所作為，協商不成則不作為甚至胡作為、亂作為、反作為。由于組織有共同目標，故協作必不可少。由此，協同即協作達到共同目標――“協”是過程，“同”是結果。
（1）協同發展
協同概念的重要源流之一來自德國物理學家哈肯創立的協同學，也稱協同論、協和論。學者安索夫最早在管理學領域提出“協同”這一概念，指他出組織整體的價值大于組織各個獨立組成部分價值的總和。伊丹廣之又將之分解為“互補效應”、“協同效應”兩部分，使協同目標更加明確發揮組織資源效能最大化。
（2）企業管理協同化
企業作為數量最為龐大的正式組織，不論大小均設置有多個部門，在企業發展過程中部門的設立、裁撤、合并非常常見。不同的部門有其特有的使命，同樣亦有其生命周期。以職能部門為例，最低級的層次為辦事部門，而最高級的層次為戰略部門。一旦達到戰略部門層級，職能部門便如同心臟一樣決定企業經營、發展的每一步。
巴納德將協作定義為Collaboration，安索夫將協同定義為Strategy Synery，從組織管理的層面來看，二者都體現出企業管理應用過程。無論是CRM、ERP、HR均已呈現出不可逆的協同化趨勢。
（3）組織的高效協同
巴納德在社會協作組織理論中提出了有效協作以達成組織目標的信息溝通基本原則：
組織成員的信息溝通需建立在正式溝通線路中；
信息溝通線路應盡可能便捷、直接；
信息溝通中，避免跳過線路層級，以免產生矛盾、誤解：
信息溝通線路必須被組織成員所了解、熟悉；
信息溝通線路各級管理人員必須稱職：
信息溝通線路在組織運行期間不能中斷。
二零一六年，“互聯網+”寫入政府工作報告，體現出高效信息溝通是隨著科技創新步伐而前進的，并已深入到組織管理的各個方面。促進組織高效溝通、高效協同，讓協同隨時隨地，使組織管理行為可視化、溝通過程可塑化、時間控制實現精細化，打破組織原有信息壁壘，降低組織協作成本，提高組織執行效率，保證目標與組織發展相契合，增強組織市場競爭力及生存能力。
二、企業協同管理的普遍特點
縱觀歷史，每每有新技術的出現，世界經濟競爭的格局即會被改變。蒸汽機技術使英國率先進入工業化，成為殖民時代的強國；電子與信息技術使美國成為自二戰以來的超級強國；今天，隨著云計算、移動互聯、社交網絡等新一代信息技術和應用的出現，再次將巨大發展機遇擺在了世界各國面前。
面對“網絡泛在化”、“數據爆炸化”、“信息透明化”、“聯系緊密化”、“行動高效化”的信息時代，企業在環境駕馭力、戰略執行力、信息掌控力等方面均面臨巨大挑戰，這也正是當前中國企業面臨轉型升級的關鍵因素。在這樣一個高度互聯、廣泛協同的環境下，社交化的高效協同已經深刻影響到每一個行業、每一個企業、甚至每一個個體。
1.企業管理過程中面臨的突出問題
就目前各轉型企業及中小企業的管理現狀來看，管理的長短期目標不明確：考核指標設置不合理、可度量性差、時效性差，導致企業員工怨聲載道；部分企業組織架構長期不調整或隨意調整，與企業戰略及發展目標不適應；信息化系統繁雜，無法形成有效統一的平臺，導致信息孤島，溝通效率低下，管理層不在企業中時，事項處理嚴重滯后；審批、審核流程不清，底層員工尤其是新員工無法快速融入；無有效知識管理，合同、會議紀要、文件等存儲在員工的個人PC，一旦離職或損壞，損失不可挽回；企業動態無法及時傳遞，企業價值觀難以灌輸，認同感低。此現狀即不利于企業的日常管理，更不利于企業發展。
2.企業管理過程中存在的協同問題
（1）績效考核缺乏及時性、準確性
彼得?德魯克在《管理大師》一書中最先提出“目標管理”，目標是個人、部門或者整個組織所期望達成的效果。盡管，當前許多企業均為了實現目標在做績效考核，但往往事宜愿為。考核標準往往與目標不相適應，對過程未進行有效監督，對可實現性并不認真考慮，對最終結果不能有效衡量，對執行過程出現的問題不能及時糾正，一旦出現問題最常見的莫過于相互推諉。
（2）組織機構設置與目標匹配度差
斯蒂芬?羅賓斯在《組織行為學精要》中認為團隊是為實現一個共同目標，將擁有不同角色的人組成群體，群體中的所有成員擁有相同的價值觀、目標，并且互相信任、分享信息、共同成長。現實中許多企業由于業務調整、目標變更、企業發展等原因對企業的組織機構、團隊進行調整，這種調整往往缺乏對角色、崗位的職責進行明確，造成權責交叉，中間環節摩擦不斷。
（3）事務機制缺乏，過程不可控
事物處理機制是指事務管控、應急處理流程等，許多企業不僅缺乏相應的規章制度，甚至一般無處理流程。員工對待上級派發的任務的所做程度不可監控，只有等到結果出現才會發現問題，但為時已晚，不僅降低效率且成本增加。
（4）知識不能積淀，難成企業文化
如企業制度、ISO標準、項目文檔、內控審批、合同文檔、業務資料、客戶信息、供應商信息、市場情報等不能進行有效管理。員工找資料難、新員工無法進行自主學習，難以快速融入企業，對企業文化認同感低。
（5）不能有效溝通、效率底下
有效溝通必須有三個條件：
平等溝通：
過程可查：
達成協同。
企業日常行為中，管理者希望底層絕對的服從、忠誠，很少傾聽底層意見與建議，無溝通機制，無法形成可查的歷史紀錄，異地事務往往需要當面溝通，時間均浪費在路上；下達的任務經層層傳遞后工作結果往往與要求相去甚遠。
（6）信息孤島嚴重
企業各部門往往獨立使用信息化系統，信息傳遞不及時，造成嚴重的信息孤島；或企業不使用系統，關鍵信息、數據均存儲在個人PC中，一旦離職所有內容也將一起“離開”。
三、企業管理協同變革的建議
對應現今企業管理中協同工作中的諸多問題，須予以解決才能令企業更好發展，保證企業高效運轉，下面就如何進行企業管理協同變革進行深入探討。
1.建立協同目標
明確中長期目標并進行及時管控。制定目標看似簡單，若上升至技術層面，則需要學習并掌握SMART原則：
s：Special，切中要害，對特定目標進行考核，不隨意考核、亂考核：
M：Measurable，所要進行的考核內容可度量：
A：Attainable，在經過努力后，考核目標可實現；
R：Realistic，績效與本職工作相關聯，可證明、可觀察：
T：Time-based，考核指標需有時效性，否則將無實際意義。
目標制定完成后需進行有效執行，執行過程需使用PDCA循環，不斷往復，對過程進行監控和管理，保證執行結果與目標偏離小或無偏離。
2.建立高效的組織架構，保證協同有效
組織機構的建立與各個層級、各個部門所擁有的崗位職責和義務需明確，遇到問題可以找到對口人，要極大減少不必要的中間環節，避免因職責不明而導致摩擦。
建立良好有效的溝通機制，如會議溝通不能簡單體現為上傳下達，而應是有中心、有目的的匯集組織成員的智慧、思想、經驗、信息。在已是社交化時代的今天，應更好的利用網絡技術手段，快速傳遞信息，使組織成員及時獲取最新信息，最大化共享文化知識，避免漠視他人權益和困難的尷尬局面，鼓勵組織成員發揮個人才能，組成優勢互補團隊。
3.建立優質管理制度、流程，降低協同周期
企業日常管理的同質業務內容應使用相同的管控機制，可極大的降低管控風險以及管控成本，如財務報銷、合同審批等。使用信息化手段保證管理過程可見、流程可溯，使控制有據可循，使監督者隨時發現問題、糾正問題，并對歷史工作流進行詳細的分析比對，與績效相匹配。
4.積淀企業知識、宣傳企業文化，促進文化協同
企業經營管理的過程中不僅會產生大量的顯性知識，還會產生大量隱形知識。將這些知識通過信息化手段統一管理，將組織成員每天的工作通過信息化系統進行收集、整合、分類。日積月累下來將是企業一筆巨大的財富。
通過信息化手段強化組織成員的企業認同感。正如《亮劍》中所講的軍魂一樣，企業同樣需要一種魂，這種魂是來自企業多年實踐、探索所積累下的一種符合自身發展的價值理念和實踐精神，是企業的核心價值觀。
5.建立社交化溝通機制，保證高效協同
有效的溝通必須是雙向的、同步的、有據可查的，采用社交化溝通機制，保證溝通隨時隨地，知識傳遞隨時隨地，管理隨時隨地。事務處理走出辦公室，不局限于場所、時間，實現真正的移動互聯，使協同創造的不僅僅是“人機關系”、“數據關系”，而是“人際關系。。
6.建立統一信息化平臺，消除協同壁壘
為消除“信息孤島。，保證數據信息及時的傳遞，數據在各個部門間共享，避免因人員的變動而信息丟失，需要將如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系統進行統一門戶管理，減輕用戶負擔，消除協同壁壘，實現體系內的平衡，降低內耗，使得人與人、人與組織、人與工具、人與周圍環境溝通無處不在。
