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第1篇

[關(guān)鍵詞] 復(fù)雜腹部手術(shù)；周圍靜脈營(yíng)養(yǎng)；療效分析；并發(fā)癥

[中圖分類號(hào)] R619 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-4721（2012）07（a）-0055-02

Analysis on the effect of peripheral intravenous nutrition after complex abdominal surgery

ZHANG Shougang ZHANG Yunling ZANG Jiaxin

Department of General Surgery, Central Hospital of Tonghua City in Jilin Province, Tonghua 134000, China

[Abstract] Objective To study the effect of peripheral venous nutrition after complex abdominal surgery. Methods One hundred and ten patients who received complex abdominal surgery were included in this study. All patient were divided into experiment group and control group randomly, 55 cases in each group. Experiment group were given peripheral parenteral nutrition while control group were not. Results In experiment group, 1 patient had peripheral vein inflammation, accounting for 18.18%; 3 patients had liver function abnormalities during the infusion process, accounting for 5.45%; 3 patients died of primary disease or postoperative infect disease, accounting for 5.45%. In control group, 11 patients had malnutrition, accounting for 22.00%, 6 patients died of primary disease or postoperative complication, accounting for 12.73%. There were significantly differences between experiment group and control group in recovery time, hospitalization and complication rate. Conclusion Giving the complex abdominal surgery patients the treatment of peripheral parenteral nutrition is not only easy to operate, and can also speed up the recovery of the patients and reduce the occurrence of postoperative adverse events, it is worthy of clinical promotion.

[Key words] Complex abdominal surgery; Peripheral parenteral nutrition; Efficacy analysis; Complication

復(fù)雜腹部手術(shù)后，患者由于長(zhǎng)期不能常規(guī)進(jìn)食，常常伴有嚴(yán)重的營(yíng)養(yǎng)不良，而周圍靜脈營(yíng)養(yǎng)是復(fù)雜腹部手術(shù)后改善患者營(yíng)養(yǎng)不良情況的主要方法。周圍靜脈營(yíng)養(yǎng)在臨床已經(jīng)應(yīng)用了好多年[1-2]，但其有效性及安全性仍然需要進(jìn)一步的研究提高。筆者對(duì)本院實(shí)施復(fù)雜腹部手術(shù)的55例患者進(jìn)行原發(fā)癥的治療，并給予周圍靜脈營(yíng)養(yǎng)，取得了滿意的效果，現(xiàn)總結(jié)報(bào)道如下：

1 資料與方法

第2篇

【關(guān)鍵詞】補(bǔ)貼收入；上市公司；經(jīng)營(yíng)績(jī)效

上市公司與我國(guó)的財(cái)稅優(yōu)惠政策密切聯(lián)系，其中補(bǔ)貼收入是財(cái)稅補(bǔ)貼政策中的重要內(nèi)容。補(bǔ)貼收入本質(zhì)上為非經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，缺少穩(wěn)定性和增長(zhǎng)性，在短期內(nèi)它掩蓋了企業(yè)可能的經(jīng)營(yíng)困境。由于補(bǔ)貼收入不屬于“收入”要素，而是直接構(gòu)成利潤(rùn)總額組成部分，因此考察補(bǔ)貼收入在利潤(rùn)總額中所占比例，有利于我們把握補(bǔ)貼收入政策對(duì)上市公司利潤(rùn)總額影響的“深度”狀況。

一、文獻(xiàn)回顧與假設(shè)提出

福利經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，補(bǔ)貼會(huì)導(dǎo)致社會(huì)福利無謂的損失。但在各國(guó)通行的慣例中，一般都會(huì)對(duì)弱質(zhì)行業(yè)或落后地區(qū)給予財(cái)政扶持，以達(dá)到保護(hù)弱勢(shì)群體利益、刺激落后地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之目的；或由于市場(chǎng)失靈需要借助政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策干預(yù)并校正，以取得巨大的社會(huì)效益，維護(hù)社會(huì)公正與公平。補(bǔ)貼兼有正面和負(fù)面效應(yīng)，一方面補(bǔ)貼可以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)研發(fā)投入，有利于企業(yè)更好地利用規(guī)模經(jīng)營(yíng)；但同時(shí)補(bǔ)貼誘使企業(yè)改變其現(xiàn)有的資金與勞動(dòng)組合，引起資源的不當(dāng)配置。因此，在最近的幾年，我國(guó)針對(duì)財(cái)稅補(bǔ)貼對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響方面的研究逐漸增多。

針對(duì)財(cái)稅補(bǔ)貼對(duì)上市公司績(jī)效的研究，由于數(shù)據(jù)及資料的可獲得性的問題，目前研究主要集中在對(duì)農(nóng)業(yè)上市公司上。本文選取6850個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，采用回歸分析方法，主要從企業(yè)效率、成長(zhǎng)性兩個(gè)維度研究補(bǔ)貼收入對(duì)我國(guó)上市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。本文提出假設(shè)：補(bǔ)貼收入對(duì)我國(guó)上市公司的企業(yè)績(jī)效和成長(zhǎng)性的影響均不顯著。

二、研究設(shè)計(jì)

1.樣本選取

本文以上市公司2009年-2011年6850個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)為研究對(duì)象，選擇樣本理由：上市公司歷年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均是公開的，因此，選擇的樣本數(shù)據(jù)足以滿足實(shí)證研究對(duì)數(shù)據(jù)的要求。上市公司的信息公開披露制度提供了完整、具體、具有連續(xù)性的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，與系統(tǒng)獲得的其他來源的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相比，應(yīng)當(dāng)更具有公信力。

2.模型建立與變量定義

根據(jù)假設(shè)，建立模型，檢驗(yàn)補(bǔ)貼收入對(duì)企業(yè)績(jī)效影響

三、實(shí)證檢驗(yàn)——回歸分析

本文以ROA和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率為因變量，每萬元營(yíng)業(yè)收入取得的補(bǔ)貼收入為自變量，分析補(bǔ)貼收入對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，回歸結(jié)果如下：

檢驗(yàn)結(jié)果表明：

第一，補(bǔ)貼收入與企業(yè)績(jī)效之間是顯著的正相關(guān)，但是系數(shù)卻是很小，說明其影響效果不是很大。第二，資產(chǎn)負(fù)債率與企業(yè)效率是顯著的負(fù)相關(guān)，說明企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)的負(fù)債水平和風(fēng)險(xiǎn)程度越高，企業(yè)績(jī)效也就越低。第三，企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)績(jī)效成顯著的正相關(guān)，因此，企業(yè)可以在一定的范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，以此來提高企業(yè)績(jī)效。第四，補(bǔ)貼收入、資產(chǎn)負(fù)債率和公司規(guī)模等因素均對(duì)公司的成長(zhǎng)性沒有明顯的影響。第五，公司屬性對(duì)企業(yè)績(jī)效與成長(zhǎng)性均沒有影響。

四、小結(jié)

本文以上市公司2009年-2011年3年的6850個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)為研究對(duì)象，研究了對(duì)補(bǔ)貼收入對(duì)我國(guó)上市公司的企業(yè)績(jī)效的影響。結(jié)果表明，補(bǔ)貼收入對(duì)我國(guó)上市公司企業(yè)績(jī)效有顯著的正相關(guān)，但是影響的效果不是十分的明顯，這是由于補(bǔ)貼收入本身存在的特殊性導(dǎo)致的。因?yàn)檠a(bǔ)貼收入是直接構(gòu)成利潤(rùn)總額組成部分，缺少穩(wěn)定性和增長(zhǎng)性。因此，補(bǔ)貼收入這項(xiàng)政策并不能提升企業(yè)績(jī)效與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，甚至可能使得企業(yè)管理層可能會(huì)陶醉于尋求獲得補(bǔ)貼收入的可能性，忽略了其經(jīng)營(yíng)能力的提高，而導(dǎo)致管理層不思進(jìn)取的偷懶行為。因此，政府在對(duì)企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)助扶持的過程中，以鼓勵(lì)企業(yè)提高技術(shù)創(chuàng)新能力來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持財(cái)稅補(bǔ)貼政策市場(chǎng)化導(dǎo)向，將補(bǔ)貼收入的重點(diǎn)放在改善投資環(huán)境、完善市場(chǎng)和制度建設(shè)上來，使企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，使公司走上自主、持續(xù)的發(fā)展道路，從而提升其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒彩芬，許家林，王雅鵬.財(cái)稅補(bǔ)貼政策對(duì)農(nóng)業(yè)上市公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響的實(shí)證分析[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2006（03）.

[2]邱保印，石道金.農(nóng)業(yè)上市企業(yè)財(cái)稅補(bǔ)貼與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系研究[J].綠色財(cái)會(huì)，2012（06）.

[3]林萬龍，張莉琴.農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)政府財(cái)稅補(bǔ)貼政策效率：基于農(nóng)業(yè)上市公司的案例研究[J].中國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，2004（10）.

第3篇

摘要：物流企業(yè)為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增加市場(chǎng)份額，通常把賒銷作為一種營(yíng)銷手段，從而導(dǎo)致企業(yè)間應(yīng)收賬款逾期未回收款的現(xiàn)象嚴(yán)重產(chǎn)生。本文通過分析物流企業(yè)應(yīng)收賬款存在的主要問題從而提出解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞 ：物流企業(yè)；應(yīng)收賬款；對(duì)策

在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要做大做強(qiáng)就必須適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。近幾年來，物流企業(yè)面臨著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，物價(jià)的上漲，稅制的改革等導(dǎo)致成本的上升，促使物流企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展就必須重視應(yīng)收賬款的管理，避免資金鏈的斷裂。

一、物流企業(yè)應(yīng)收賬款存在的主要問題

1.經(jīng)營(yíng)者為了追求眼前利益，盲目賒賬，造成大量無法收回應(yīng)收賬款的現(xiàn)象產(chǎn)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流回收管理控制困難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，部分物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒有正確處理好眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，只重視利潤(rùn)表上的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，而忽視了流動(dòng)資產(chǎn)和現(xiàn)金流。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，盲目賒賬，沒有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行科學(xué)合理的管理，從而造成大量應(yīng)收賬款產(chǎn)生，使企業(yè)面臨著極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，缺乏有效的內(nèi)控制度，導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)管形同虛設(shè)

有的物流企業(yè)沒有建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，沒有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行事前，事中，事后的控制。事前，在確認(rèn)業(yè)務(wù)之前，沒有進(jìn)行了解客戶的相關(guān)手續(xù)，不進(jìn)行信用調(diào)查，不評(píng)估客戶的信用等級(jí)，甚至在合同上沒有約定回款時(shí)間。事中，財(cái)務(wù)監(jiān)管形同虛設(shè)，銷售與核算完全脫節(jié)，財(cái)務(wù)部門與銷售部門信息上無法共享，沒有定期核對(duì)應(yīng)收賬款導(dǎo)致問題不能及時(shí)暴露，甚至出現(xiàn)部分銷售員貪污挪用公款的事件發(fā)生。事后，在應(yīng)收賬款發(fā)生后，缺乏全面及時(shí)準(zhǔn)確的了解，沒有及時(shí)進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，沒有及時(shí)跟蹤監(jiān)控，沒有及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和控制，最終導(dǎo)致應(yīng)收賬款金額越來越多，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂，嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

3.企業(yè)運(yùn)手法律手段維護(hù)自身債權(quán)的意識(shí)不強(qiáng)

物流企業(yè)通常是先行墊付資金進(jìn)行運(yùn)作，為了圖方便，有些物流企業(yè)并未與客戶簽訂合同，通常一個(gè)電話就確認(rèn)業(yè)務(wù)，事前沒有相應(yīng)的合同、票據(jù)作為提供服務(wù)的依據(jù)。這也造成了一旦客戶賴賬，出現(xiàn)取證、維權(quán)困難的情況發(fā)生。如果企業(yè)想通過法律途徑解決應(yīng)收賬款的回收，就必須通過一系列漫長(zhǎng)的過程，需要企業(yè)投入大量的人力、物力、財(cái)力、這也使得很多物流企業(yè)放棄了通過法律程序?qū)で髠鶛?quán)保護(hù)的合法權(quán)利，使得企業(yè)的應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，最終變?yōu)榇糍~，壞賬。

二、物流企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

1.經(jīng)營(yíng)者要重視應(yīng)收賬款的管理，提高資金利用率，不能片面追求利潤(rùn)表，而忽視現(xiàn)金流

物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)樹立正確的應(yīng)收賬款管理目標(biāo)，把眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，在追求營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的同時(shí)，重視現(xiàn)金流，提高資金利用率，避免由于應(yīng)收賬款的大量發(fā)生導(dǎo)致資金鏈的斷裂，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)選擇有利于公司的結(jié)算方式，加強(qiáng)企業(yè)與銀行之間的密切合作，盡量采用匯款、支票、信用卡等有利于公司的結(jié)算方式。同時(shí)在回款上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以采取靈活的折扣和折讓相結(jié)合的回款方式，在折扣上給予客戶一定的優(yōu)惠，不僅有利于客戶及早付款，而且有可能吸引一些新客戶。

2.加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，明確各部門的職責(zé)范圍，發(fā)揮財(cái)務(wù)部的監(jiān)控作用，做到事前，事中，事后控制事前控制：第一步，在跟一家企業(yè)合作前，行政部負(fù)責(zé)委托第三方對(duì)客戶進(jìn)行信用調(diào)查，判斷客戶的信用等級(jí)，制定合理的信用政策。第二步，根據(jù)第三方的信用調(diào)查報(bào)告，銷售部根據(jù)信用調(diào)查報(bào)告，申請(qǐng)客戶信用額度，信用額度申請(qǐng)包括近一年的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量，信用額度并附上第三方的信用調(diào)查報(bào)告。信用額度申請(qǐng)經(jīng)行政部，財(cái)務(wù)部，領(lǐng)導(dǎo)層審核通過后銷售部建立客戶信用情況檔案信息。第三步，銷售部與客戶進(jìn)行合同的簽訂，盡量使用合同規(guī)范文本，實(shí)施嚴(yán)格的合同審批程序，層層把關(guān)，法律顧問負(fù)責(zé)對(duì)合同的法律條文進(jìn)行把關(guān)。合同上應(yīng)明確注明業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)間、對(duì)賬的時(shí)間、開發(fā)票的時(shí)間及回款的時(shí)間。

事中控制：銷售部門要在合同執(zhí)行的兩個(gè)月后對(duì)客戶進(jìn)行一次回訪，了解客戶對(duì)企業(yè)的物流運(yùn)作是否滿意，有哪些需要改進(jìn)的地方，同時(shí)借機(jī)了解客戶的公司情況，對(duì)客戶信用情況給予信用監(jiān)控。另一方面，財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)信用調(diào)查申請(qǐng)及銷售合同建立應(yīng)收賬款賬齡分析表，便于領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)部門全面、及時(shí)、準(zhǔn)確掌握應(yīng)收賬款回收情況，有針對(duì)性地進(jìn)行應(yīng)收賬款催收。事后控制：財(cái)務(wù)部應(yīng)每天對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行更新，每周向銷售部匯報(bào)未回收款項(xiàng)明細(xì)，每月向銷售部匯報(bào)應(yīng)收賬款賬齡分析表，達(dá)到資源共享。銷售部根據(jù)財(cái)務(wù)部的應(yīng)收賬款賬齡分析表，及時(shí)跟進(jìn)反饋應(yīng)收賬款未及時(shí)回收的原因。另外，銷售部應(yīng)定期拜訪客戶，了解客戶目前的經(jīng)營(yíng)情況，定期更新信用調(diào)查和信用額度。信用額度根據(jù)客戶的回款情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行更新。另外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)根據(jù)公司的銷售情況，健全應(yīng)收賬款的考核體系。將應(yīng)收賬款的業(yè)績(jī)考核結(jié)果與銷售人員的工資掛鉤，不僅要考核業(yè)務(wù)收入，還要將應(yīng)收賬款回收納入考核體系，從多角度建立考核制度，促使銷售人員關(guān)心應(yīng)收賬款的回收情況，對(duì)回收緩慢和長(zhǎng)期欠款的客戶加大催款力度，有必要時(shí)采取限制業(yè)務(wù)辦理，把壞賬損失降到最低點(diǎn)，更好地促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.提高物流企業(yè)的法律意識(shí)，合理運(yùn)用法律手段解決應(yīng)收賬款問題

加大應(yīng)收賬款的催收管理控制，維護(hù)物流企業(yè)的合法權(quán)益。跟客戶簽訂合同時(shí)，由企業(yè)法律顧問對(duì)合同的各項(xiàng)條款進(jìn)行仔細(xì)審核，做到合法、合理、合規(guī)。業(yè)務(wù)開展過程中，盡量通過書面確認(rèn)業(yè)務(wù)的進(jìn)行過程，如通過相關(guān)郵件，傳真等，以取得書面的確認(rèn)。物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)采取各種措施盡量爭(zhēng)取按期回收款項(xiàng)。對(duì)到期未回收款項(xiàng)，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)采取更積極的回收政策和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移機(jī)制，做好應(yīng)收賬款未回收款風(fēng)險(xiǎn)分析，主動(dòng)規(guī)避和化解應(yīng)收賬款帶來的負(fù)面影響，盡可能防范壞賬損失帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如出現(xiàn)超期過長(zhǎng)，客戶信用出現(xiàn)問題，物流企業(yè)應(yīng)提高法律意識(shí)，運(yùn)用法律手段，及時(shí)向法院起訴，利用訴訟程序，解決債務(wù)糾紛，減少壞賬損失?？傊?，應(yīng)收賬款是企業(yè)銷售商品、提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常發(fā)生、不可避免的客觀現(xiàn)象。物流企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理和控制，建立嚴(yán)密、有效的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度，加速資金的回收，提高資金的利用率，才能保證企業(yè)效益的最大化和可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳玉妹.物流企業(yè)應(yīng)收賬款管理及特點(diǎn)分析.經(jīng)營(yíng)管理者，2011年18期.

[2]張彥.論企業(yè)應(yīng)收賬款的管理及對(duì)策.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2013年第31期.

[3]欒素英.淺議物流企業(yè)應(yīng)收賬款管理.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2007年第08期.

第4篇

企業(yè)為什么要開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)?經(jīng)營(yíng)分析會(huì)為什么那么重要?當(dāng)一家企業(yè)采用專業(yè)的人員、推行專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)時(shí)，就需要推行以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理，這時(shí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和精細(xì)化管理之間的橋梁。通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，使得精細(xì)化的管理活動(dòng)能夠支持企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)的諸多制造企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，有的由成本導(dǎo)向逐漸的轉(zhuǎn)向營(yíng)銷導(dǎo)向或者技術(shù)導(dǎo)向，有的由家族化經(jīng)營(yíng)逐漸的轉(zhuǎn)向職業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，有的由粗放式的管理逐漸轉(zhuǎn)向精細(xì)化的管理，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)正是規(guī)模制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的監(jiān)控和決策平臺(tái)，是企業(yè)PDCA循環(huán)的指揮窗，這也正是決戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的原因所在。

發(fā)現(xiàn)問題

中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企業(yè)，在行業(yè)中處于前五名地位，但最近幾年來，增長(zhǎng)陷入了停滯。該企業(yè)老板于是找到了咨詢機(jī)構(gòu)，當(dāng)時(shí)的情況：企業(yè)每年旺季都會(huì)有資金的缺口，新建生產(chǎn)基地需要大批投資使得資金更是處于緊張的狀態(tài)；經(jīng)營(yíng)上客戶經(jīng)常投訴公司貨物不及時(shí)，而銷售部門常反映是工廠生產(chǎn)跟不上，工廠常反映自己的問題是采購(gòu)跟不上，采購(gòu)常反映自己的問題是財(cái)務(wù)的資金保障跟不上，財(cái)務(wù)常反映自己的問題是銷售部門的回款跟不上。

咨詢公司進(jìn)場(chǎng)診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的財(cái)務(wù)很不規(guī)范，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、采購(gòu)負(fù)責(zé)人均由老板娘負(fù)責(zé)，老板娘沒有受過系統(tǒng)的教育，也沒有規(guī)范化操作的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果企業(yè)的財(cái)務(wù)一團(tuán)糟。一方面，企業(yè)的ERP系統(tǒng)存有問題，花10多萬的ERP系統(tǒng)僅有數(shù)據(jù)查詢的功能，但查一個(gè)數(shù)據(jù)要等上10多分鐘；另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)部門每個(gè)月僅提供損益表，告訴老板賺了多少錢，并沒有對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。咨詢機(jī)構(gòu)建議：企業(yè)要先引入專業(yè)的ERP軟件系統(tǒng)和職業(yè)化的財(cái)務(wù)總監(jiān)與成本經(jīng)理；然后人員和軟件系統(tǒng)到位后，再引入經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，用經(jīng)營(yíng)分析會(huì)來指導(dǎo)帶動(dòng)企業(yè)的管理。

其實(shí)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的規(guī)劃制造企業(yè)來講，在注重經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，更要注重經(jīng)營(yíng)分析，唯有做好經(jīng)營(yíng)分析，企業(yè)的管理活動(dòng)才能服務(wù)好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

中升公司在引入職業(yè)化的財(cái)務(wù)總監(jiān)以及具有專業(yè)水平的成本經(jīng)理后，經(jīng)過選型，花了100多萬元，引入了國(guó)內(nèi)某知名軟件公司的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)上線穩(wěn)定后，立即進(jìn)行了第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。

第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，中升公司財(cái)務(wù)總監(jiān)演示了月度經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果，發(fā)現(xiàn)：

(1)中升公司的滯期庫(kù)存達(dá)2000多萬元，基本上都是客戶由于種種原因取消訂單的，但公司領(lǐng)導(dǎo)、銷售部、工廠計(jì)劃管理部之前都沒有采取行動(dòng)；

(2)公司的逾期應(yīng)收款有5000多萬元，其中有1000多萬元時(shí)間較長(zhǎng)，有壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，公司對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)并沒有嚴(yán)格的傳遞回款的壓力，銷售團(tuán)隊(duì)也沒有制定有針對(duì)性的回款計(jì)劃；

(3)公司對(duì)客戶的管理比較薄弱，客戶總數(shù)有幾千個(gè)，但幾十個(gè)大客戶卻占了80％以上的銷售份額，而這個(gè)幾十個(gè)大客戶，在每一家的份額并不高，都還有較大的提升空間，針對(duì)此種情況，公司以前并沒有在銷售政策上對(duì)大客戶做出傾斜；

(4)公司在供應(yīng)鏈的管理上較不規(guī)范，月度的采購(gòu)計(jì)劃比較隨意，和月度的銷售計(jì)劃不匹配；大宗原材料的采購(gòu)上并沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)，經(jīng)常由于材料市場(chǎng)的波動(dòng)而吃虧；

供應(yīng)商的管理上比較薄弱，供貨份額的分配沒有標(biāo)準(zhǔn)，甚至某些經(jīng)常發(fā)生退貨的供應(yīng)商仍占有不低的份額現(xiàn)象；

(5)公司制造工廠的部分車間能耗處于較不正常的水平，部分車間的人均效益低于正常水平，部分車間的質(zhì)量損失超過了規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等，但制造廠長(zhǎng)在月度總結(jié)中并沒有做出合理解釋；

(6)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，某主要產(chǎn)品由于材料價(jià)格變動(dòng)影響出現(xiàn)了虧損(邊際收益低于邊際成本)，但銷售部門仍在大力傾銷此產(chǎn)品；中升公司的主要產(chǎn)品銷售毛利率低于行業(yè)領(lǐng)頭羊，高銷售毛利率的產(chǎn)品卻并沒有受到銷售部門的重視，部分高毛利產(chǎn)品更是有退貨發(fā)生，但研發(fā)研究院一直沒有拿出合理的解決方案。

第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，由于財(cái)務(wù)部門做了大量的準(zhǔn)備，中升公司存在的主要問題都得到了暴露。但在這次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，由于其他相關(guān)部門都是第一次參加經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，所以并沒有針對(duì)問題的質(zhì)詢有深入的答復(fù)。會(huì)后管理顧問建議，繼續(xù)完善經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的形式和內(nèi)涵。

明確計(jì)劃

在管理顧問的建議下，第二次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)前，財(cái)務(wù)部同相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了問題的溝通，業(yè)務(wù)部門自身進(jìn)行了問題的深入調(diào)查和分析，并在會(huì)議上向公司老板進(jìn)行解釋和答復(fù)。根據(jù)解釋和答復(fù)，企業(yè)老板明確了下個(gè)月的計(jì)劃。

以下是中升公司第二次會(huì)議后的決議：

(1)營(yíng)銷部門要在一個(gè)月內(nèi)出臺(tái)《客戶管理辦法》，深入解決客戶分類管理問題；

(2)財(cái)務(wù)部門會(huì)同銷售部門，盡快處理滯期應(yīng)收款問題，要求在會(huì)后五天內(nèi)拿出具體的行動(dòng)計(jì)劃，在三個(gè)月內(nèi)完成清理；

(3)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，會(huì)后另選時(shí)間召開專題會(huì)議，討論解決；

(4)供應(yīng)鏈管理部要在兩周內(nèi)修訂《采購(gòu)管理辦法》，并重點(diǎn)解決采購(gòu)計(jì)劃的管理問題；供應(yīng)鏈管理部統(tǒng)籌、會(huì)同財(cái)務(wù)部、制造工廠，要在一個(gè)月內(nèi)出臺(tái)《供應(yīng)商管理辦法》，重點(diǎn)解決供應(yīng)商評(píng)審、戰(zhàn)略采購(gòu)等問題；

(5)倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)部，需檢討滯期庫(kù)存問題，并要求會(huì)同計(jì)劃管理部、銷售部、制造工廠、采購(gòu)部在一周內(nèi)拿出解決辦法；

(6)研發(fā)研究院會(huì)同制造工廠，盡快完善某產(chǎn)品的工藝問題，要求在兩個(gè)月內(nèi)完成整改；

(7)制造工廠針對(duì)某設(shè)備的能耗問題，建議考慮更換設(shè)備，要求工廠廠長(zhǎng)盡快拿出設(shè)備的更換方案；

(8)企業(yè)的資金緊張問題，考慮到國(guó)內(nèi)的收縮銀根，決定向香港某銀行貸款，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盡快接洽和處理。

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)使得企業(yè)能夠及時(shí)識(shí)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并做出決策避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠客觀的評(píng)判職業(yè)經(jīng)理人的工作，形成以結(jié)果說話的習(xí)慣和導(dǎo)向。同時(shí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)也是企業(yè)的一次微型的環(huán)境掃描，便于企業(yè)應(yīng)對(duì)外部激烈變化的環(huán)境。對(duì)于規(guī)模企業(yè)來講，除了做出未來三或五年的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度的經(jīng)營(yíng)企劃外，最需要做的就是月度的經(jīng)營(yíng)分析。月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議的水平，往往決定了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的水平。

成功經(jīng)驗(yàn)

中升公司能夠順利的實(shí)施經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，主要有以下經(jīng)驗(yàn)：

(1)，企業(yè)老板的決心，敢于用專業(yè)的人做規(guī)范的事。經(jīng)營(yíng)分析，要求企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用，沒有專業(yè)的知識(shí)和技能是辦不到的；

(2)，用能承擔(dān)起企業(yè)規(guī)模運(yùn)作的信息處理系統(tǒng)。先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)是企業(yè)搞精細(xì)化管理的硬件；

(3)，成本管理人才的引進(jìn)。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)成本管理人才缺乏，企業(yè)唯有把成本管理人才視為關(guān)鍵人才，并進(jìn)行薪酬待遇上的傾斜，方能夠吸引到人才并保留人才；

(4)，企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，要求統(tǒng)計(jì)人員和數(shù)據(jù)錄入人員必須遵守實(shí)事求是的態(tài)度按照企業(yè)

的規(guī)范運(yùn)作要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理；

(5)，業(yè)務(wù)部門的配合和支持。經(jīng)營(yíng)分析，反映的是各業(yè)務(wù)部門的工作情況，財(cái)務(wù)部門沒有時(shí)間也沒有能力作深入的調(diào)研，需要業(yè)務(wù)部門自身進(jìn)行深入的自查，找出問題和解決建議；

(6)，建立經(jīng)營(yíng)分析的價(jià)值。經(jīng)營(yíng)分析，可以起到企業(yè)進(jìn)行自我診斷的作用，方便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把握全局，也利于企業(yè)業(yè)務(wù)部門的提高。但唯有采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，以結(jié)果為導(dǎo)向，才不會(huì)流于形式；

(7)，循序漸進(jìn)的實(shí)行。企業(yè)搞經(jīng)營(yíng)分析，需要數(shù)據(jù)的積累，需要相關(guān)人員的適應(yīng)，需要逐步到位。建議企業(yè)可以規(guī)定三個(gè)月的試行期，某些管理基礎(chǔ)薄弱的部門可以后上；

(8)，與企業(yè)的其他管理活動(dòng)連接一體。企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，下達(dá)了決策，需要將決策付諸實(shí)施，需要企業(yè)的重點(diǎn)工作計(jì)劃管理、會(huì)議管理、獎(jiǎng)懲制度等相關(guān)管理辦法的支持。

把握重點(diǎn)

資金管理

多數(shù)規(guī)模制造企業(yè)對(duì)銷售的回款都比較重視，但不少企業(yè)對(duì)采購(gòu)的付款問題、存貨的周轉(zhuǎn)問題以及投資資金的使用問題不夠重視。企業(yè)采購(gòu)的付款，可以爭(zhēng)取到一定的賬期，其實(shí)也相當(dāng)于銀行貸款。企業(yè)的投資，如果不注意投資節(jié)奏，占用大量的資金，會(huì)帶來極大的資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)問題，多數(shù)企業(yè)會(huì)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，部分會(huì)作標(biāo)桿比較，但對(duì)內(nèi)部管理問題的深入分析比較缺乏，跟進(jìn)解決問題也往往缺乏。

庫(kù)存管理

對(duì)于制造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來說，企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的結(jié)果反映。原材料滯期庫(kù)存，往往是企業(yè)的采購(gòu)、計(jì)劃管理等環(huán)節(jié)存在了問題；成品滯期庫(kù)存，往往是銷售環(huán)節(jié)，計(jì)劃管理等環(huán)節(jié)存在問題。這兩項(xiàng)滯期庫(kù)存長(zhǎng)期存在，企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理也一定會(huì)有問題。企業(yè)定期盤點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)，對(duì)庫(kù)存問題進(jìn)行分析解決，是提升企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作效率的重點(diǎn)工作。

采購(gòu)管理

對(duì)于制造企業(yè)來講，企業(yè)的材料成本往往是產(chǎn)品的主要成本。企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門，由于地位重要，工作敏感往往由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的親信人員管理。人員上的非職業(yè)化，往往帶來具體工作上的不科學(xué)，不規(guī)范。因此采購(gòu)環(huán)節(jié)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的關(guān)鍵重點(diǎn)。企業(yè)主耍的采購(gòu)決策可以通過采購(gòu)、銷售協(xié)調(diào)會(huì)，采購(gòu)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，戰(zhàn)略采購(gòu)專題會(huì)議等下達(dá)，供應(yīng)商的管理可以通過建立《供應(yīng)商管理辦法》以制度管理的形式進(jìn)行，而采購(gòu)管理在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上的審視就是對(duì)這些工作的檢查和改善。

營(yíng)銷管理

銷售收入、銷售毛利、銷售費(fèi)用、市場(chǎng)分析、客戶回款等營(yíng)銷管理問題，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的顯示。營(yíng)銷管理環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)分析，必須深入到客戶、深入到市場(chǎng)，深入到產(chǎn)品才能夠揭示整體價(jià)值鏈上存在的問題。

第5篇

【關(guān)鍵詞】 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 最優(yōu)選擇； 博弈模型

一、引言

近年來，我國(guó)企業(yè)面臨的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日趨嚴(yán)重。2006年全國(guó)各級(jí)稅務(wù)稽查部門共檢查納稅人86萬戶，查補(bǔ)稅收收入386.4億元。2007年全年共檢查各類納稅人53.7萬戶，查補(bǔ)稅款430.2億元，比2006年增長(zhǎng)了11.3%。2008年共檢查納稅人40.5萬戶，查補(bǔ)收入513.6億元，比2007年增長(zhǎng)了19.4%。2009年共檢查納稅人31.3萬戶，查補(bǔ)收入1 192.6億元，比2008年增長(zhǎng)了132.2%，超過2006―2008年3年查補(bǔ)收入的總和，比1985年全年稅收總額還多。其間包括了北京泰躍、海天房地產(chǎn)、天津龍騰、重慶龍芯等一系列重大案件。在這個(gè)背景之下，很多學(xué)者對(duì)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了研究，并且將企業(yè)偷稅行為作為企業(yè)的主要稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為這里存在兩個(gè)誤區(qū)：第一，很多學(xué)者在研究企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)是將企業(yè)作為一個(gè)整體看待的，而在企業(yè)實(shí)際的工作中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)分為若干個(gè)部門，其中就包括決策部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及財(cái)務(wù)部門，而在各個(gè)部門的日常運(yùn)作中，部門與部門之間存在著博弈，博弈過程往往就是稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的過程。第二，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分為主觀性風(fēng)險(xiǎn)與客觀性風(fēng)險(xiǎn)。偷稅行為只能歸入主觀性風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)為企業(yè)主動(dòng)偷稅的行為；而客觀性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)未采取任何主觀性的稅務(wù)管理或規(guī)劃，由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)管理活動(dòng)方面的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)部門之間的信息不對(duì)稱產(chǎn)生的企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就屬于客觀性稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。下面將通過企業(yè)部門之間的博弈過程來闡述企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因。

二、博弈模型的基本假設(shè)

（一）博弈模型的參與者

該博弈模型的參與者有兩個(gè)：生產(chǎn)部門與銷售部門。

（二）博弈雙方都有權(quán)利作出自由選擇

1.研究稅法規(guī)定。2.不研究稅法規(guī)定。如果選擇前者，意味著本部門要花費(fèi)一定的時(shí)間和金錢，同時(shí)稅收的因素會(huì)影響本部門制定方案，使本部門的效益無法實(shí)現(xiàn)最大化。但最后的結(jié)果是導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)稅負(fù)減輕，企業(yè)整體效益提高，而其他部門即使沒有付出成本，也能“搭便車”獲得額外收益；如果選擇后者，意味著本部門可以不用考慮研究稅法規(guī)定的成本，同時(shí)在制定方案時(shí)也不用考慮稅收的因素，只需要按照本部門的目標(biāo)制定方案（比如，銷售部門在與客戶簽訂合同的時(shí)候，只考慮本部門業(yè)績(jī)，沒有考慮收款方式、收款時(shí)間等因素，直接導(dǎo)致企業(yè)多交稅或早交稅；生產(chǎn)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，只考慮產(chǎn)品的性能，忽略了原材料稅款抵扣等因素，導(dǎo)致企業(yè)多交或早交稅），取得本部門的效益最大化同時(shí)還可享受其他部門因?yàn)檠芯慷惙ǘ鴦?chuàng)造的效益。但最后結(jié)果會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)稅負(fù)加重，企業(yè)整體效益下降。

（三）假設(shè)博弈雙方都是理性經(jīng)濟(jì)人，都以自身收益最大化為目標(biāo)，在公司沒有統(tǒng)一組織安排的前提下，部門之間缺乏關(guān)于稅法規(guī)定的交流

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，假設(shè)雙方都不研究稅法規(guī)定，雙方都只能獲得5個(gè)單位凈收益。而如果一個(gè)部門研究稅法規(guī)定，將為企業(yè)創(chuàng)造4個(gè)單位的額外收益，但同時(shí)會(huì)付出3個(gè)單位的成本。由于企業(yè)無法確定額外的4個(gè)單位收益與哪個(gè)部門有關(guān)，因此企業(yè)會(huì)將增加的4個(gè)單位收益平分給兩個(gè)部門。也就是說研究稅法的部門最終只能獲得4單位的凈收益（5+4/2-3）；而另一個(gè)部門不研究稅法，最后反而將獲得7個(gè)單位的凈收益（5+2）。如果雙方都研究稅法規(guī)定，則各自付出3單位的成本，同時(shí)各為企業(yè)創(chuàng)造4單位的額外收益，從而最終各自獲得6個(gè)單位的凈收益（5+4-3）。圖1的支付矩陣描述了這一博弈。

（四）生產(chǎn)部門與銷售部門各自的選擇

生產(chǎn)部門與銷售部門在明確了各種情況下各自的收益以后，都可以選擇研究稅法或不研究稅法。他們需要做的決策是：為了取得本部門利益最大化，應(yīng)該選擇研究稅法，還是不研究稅法。于是，兩個(gè)部門之間就開始了博弈。

三、博弈過程分析

兩個(gè)部門之間的博弈過程如下：先來看生產(chǎn)部門的策略選擇。生產(chǎn)部門在選擇本部門策略之前，首先會(huì)考慮銷售部門的選擇。根據(jù)已知的支付矩陣，可以發(fā)現(xiàn)，銷售部門如果選擇了不研究稅法，那么生產(chǎn)部門如果也選擇不研究稅法，將獲得5個(gè)單位凈收益；如果生產(chǎn)部門選擇研究稅法，反而只能獲得4個(gè)單位的凈收益。于是，在銷售部門選擇不研究稅法的前提下，生產(chǎn)部門也會(huì)選擇不研究稅法（因?yàn)?＞4）。如果銷售部門選擇研究稅法，那么生產(chǎn)部門選擇不研究稅法將獲得7個(gè)單位的凈收益，而選擇研究稅法卻只能獲得6個(gè)單位的凈收益。結(jié)果，在銷售部門選擇研究稅法的前提下，生產(chǎn)部門也會(huì)選擇不研究稅法（因?yàn)?＞6）。綜上所述，無論銷售部門選擇的策略是研究稅法還是不研究稅法，生產(chǎn)部門都會(huì)選擇不研究稅法這一策略，這也是生產(chǎn)部門的一個(gè)占優(yōu)策略。

同樣的道理，如果分析銷售部門的策略選擇，也會(huì)得出類似的結(jié)論。即無論生產(chǎn)部門選擇研究稅法還是不研究稅法，銷售部門都將不研究稅法作為最優(yōu)選擇，這個(gè)策略就是銷售部門的占優(yōu)策略。

四、博弈結(jié)果分析

第一，博弈雙方都得到了一個(gè)占優(yōu)策略，這個(gè)策略就是選擇不研究稅法。因此，在這個(gè)博弈模型中就存在一個(gè)占優(yōu)策略均衡（不研究，不研究）。

第二，結(jié)合之前的支付矩陣可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)占優(yōu)策略均衡并不是最好的結(jié)果，很明顯如果博弈雙方都選擇研究稅法，那么雙方都能獲得更多的凈收益（因?yàn)?＞5），同時(shí)還能為企業(yè)減輕稅收負(fù)擔(dān)，創(chuàng)造更大的效益。但是為什么生產(chǎn)部門與銷售部門不選擇更好的策略來實(shí)現(xiàn)（6，6）這個(gè)更好的結(jié)果，反而將不研究作為占優(yōu)策略呢？原因就在于，由于研究稅法需要付出一定的成本，但創(chuàng)造的額外收益卻要與其他部門分享，雖然雙方都知道，如果兩個(gè)部門都研究稅法可以獲得更多的凈收益，但由于同時(shí)擔(dān)心本部門研究稅法，而其他部門不研究會(huì)導(dǎo)致本部門凈收益的減少。結(jié)果，博弈雙方為了實(shí)現(xiàn)收益的最大化，都會(huì)選擇不研究稅法的占優(yōu)策略。因此，（5，5）是該博弈模型的一個(gè)必然均衡結(jié)果，而且是一個(gè)很強(qiáng)的占優(yōu)策略均衡。

第三，以上分析的是生產(chǎn)部門與銷售部門之間的博弈，在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門之間都有著類似的博弈過程，通過分析同樣可以得出類似的占優(yōu)策略均衡。

第四，該模型反映了企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因：企業(yè)各部門從實(shí)現(xiàn)本部門利益最大化的角度出發(fā)，所選擇的（不研究，不研究）均衡策略的結(jié)果，并不如合作策略（研究，研究）的結(jié)果，這個(gè)均衡策略也是企業(yè)產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因之一。也可以說，企業(yè)各部門之間在是否研究稅法規(guī)定這一問題上存在分歧，特別是很多企業(yè)老板認(rèn)為，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)部門產(chǎn)生的，與其他業(yè)務(wù)部門無關(guān)，財(cái)務(wù)部門少交稅是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｔ谶@種認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，各個(gè)業(yè)務(wù)部門更加缺乏研究稅法規(guī)定的積極性。而在這種情況下各個(gè)業(yè)務(wù)部門會(huì)更加擔(dān)心研究稅法規(guī)定反而會(huì)使本部門的凈收益減少，同樣會(huì)失去主動(dòng)研究稅法的動(dòng)力。最終導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門都不去研究稅法規(guī)定，更談不上去識(shí)別稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中不知不覺的產(chǎn)生了。由此可以看出，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅來自于企業(yè)主觀的偷稅行為，也來自于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息不對(duì)稱，只要消除這種信息不對(duì)稱，就能在一定程度上降低企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、博弈模型對(duì)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的啟示

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門對(duì)稅收法規(guī)的學(xué)習(xí)

只有加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門對(duì)稅收法規(guī)的學(xué)習(xí)，才能從根本上規(guī)避企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制作為企業(yè)各部門的日常工作。特別是業(yè)務(wù)部門，要充分認(rèn)識(shí)到稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，企業(yè)要統(tǒng)籌安排各部門的一線員工進(jìn)行稅收相關(guān)法規(guī)的培訓(xùn)，以降低業(yè)務(wù)部門的學(xué)習(xí)成本。同時(shí)，還要對(duì)業(yè)務(wù)部門訂立合同、拓展業(yè)務(wù)等經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施稅收監(jiān)管以提高業(yè)務(wù)部門稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)的能力。

（二）設(shè)立專門的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門或稅務(wù)咨詢崗位，全程參與企業(yè)生產(chǎn)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策

通過建立完善的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系來管理企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有條件的企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，該部門應(yīng)該獨(dú)立于財(cái)務(wù)部以外。條件不成熟的企業(yè)可以設(shè)立稅務(wù)咨詢崗位，幫助各個(gè)部門解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種稅務(wù)問題。從企業(yè)的成立到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，到原材料的采購(gòu)，再到產(chǎn)品的銷售等每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都要接受企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)專家的監(jiān)督，真正通過稅收的手段來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)各個(gè)部門之間的溝通，消除企業(yè)內(nèi)部的信息不對(duì)稱

稅收產(chǎn)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，而財(cái)務(wù)部門僅僅只是負(fù)責(zé)核算和繳納稅收。因此各部門主管在日常工作中，應(yīng)加強(qiáng)與財(cái)務(wù)部門、稅務(wù)部門之間的溝通和交流，通過定期與財(cái)務(wù)主管、稅務(wù)主管的業(yè)務(wù)溝通，了解最新的稅收政策，匯報(bào)各自部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中如果遇到了涉稅疑難問題，也應(yīng)及時(shí)與稅務(wù)主管協(xié)商，制定解決方案。各部門與財(cái)務(wù)部門、稅務(wù)部門還應(yīng)在事前積極溝通，共同設(shè)計(jì)最為合理的方案，最大程度地減少企業(yè)內(nèi)部的信息不對(duì)稱，以降低企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 宋洪祥.企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的稅收管理與風(fēng)險(xiǎn)控制［M］.北京經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2009：16-20.

第6篇

誤區(qū)一 廚師比服務(wù)員重要。過去在長(zhǎng)期的餐飲經(jīng)營(yíng)中，不論是大型飯莊、酒樓還是中小型飯店，其經(jīng)營(yíng)都是靠“廚師”，菜飯靠質(zhì)量。一個(gè)好廚師，幾個(gè)拿手菜，就能撐起一個(gè)飯莊?！皬N師”在飯店是“中心”，一切圍著“廚師”轉(zhuǎn)，甚至連飯店的投資人、經(jīng)理也都對(duì)廚師、特別是廚師長(zhǎng)怕三分。廚師在工作人員中薪金也是最高的。而服務(wù)、服務(wù)員在飯店往往擺在第二位置。但是在餐飲業(yè)發(fā)展到今天，尤其是在餐飲經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，服務(wù)越來越重要，一個(gè)飯店經(jīng)營(yíng)的好壞，服務(wù)占了很重要的因素，甚至是決定的因素。服務(wù)員技巧的差異、服務(wù)的熱情與否、服務(wù)的質(zhì)量好壞、服務(wù)員素質(zhì)的高低，甚至決定著一個(gè)飯店經(jīng)營(yíng)的成敗。

這里有兩層意思，一是就廚師與服務(wù)員的關(guān)系而言，就像一個(gè)工廠、一個(gè)公司，廚師是生產(chǎn)產(chǎn)品的，服務(wù)員是搞銷售的。盡管產(chǎn)品質(zhì)量很重要，但沒有一個(gè)好的銷售系統(tǒng)、一群高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，好產(chǎn)品照樣賣不出去?！熬葡悴慌孪镒由睢薄盎实鄣呐畠翰怀罴蕖钡臅r(shí)代已一去不復(fù)返了。光有好的產(chǎn)品，沒有好的營(yíng)銷，產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)里，不但不能產(chǎn)生效益，還是一種浪費(fèi)。從這個(gè)意義上講，服務(wù)員比廚師更重要一點(diǎn)也沒錯(cuò)。

第二層面的意思是，產(chǎn)品是一個(gè)單位的有形資產(chǎn)，服務(wù)是無形資產(chǎn)，產(chǎn)品的品種、質(zhì)量可以說是有形的、不變的。但服務(wù)卻是無形的、可變的，服務(wù)無深淺，服務(wù)無止境，一個(gè)好的服務(wù)員可以把一桌并不好的宴席推銷出去，而且讓客人吃得很滿意。而一個(gè)服務(wù)不好的服務(wù)員，盡管飯菜再好，也可能讓客人吃的不滿意，下次不會(huì)再來。人們可能長(zhǎng)期去吃一種菜，去一個(gè)飯店，但可能會(huì)沖著一個(gè)服務(wù)員，多次讓她服務(wù)。我曾調(diào)查過一些回頭客，他們經(jīng)常去光顧一個(gè)飯店，原因有多種，但環(huán)境和服務(wù)、衛(wèi)生是主要的，而遺憾的是現(xiàn)在許多飯店不重視服務(wù)，看不起服務(wù)員。

誤區(qū)二 餐廳服務(wù)比門迎重要?，F(xiàn)在許多大中型飯店都設(shè)有門迎，但是一些飯店挑選的門迎只看形象、外表，甚至讓一些服務(wù)不到位、不熱情、技巧比較差的服務(wù)員當(dāng)門迎，認(rèn)為餐廳服務(wù)比門迎更重要，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。其實(shí)在飯店經(jīng)營(yíng)中，門迎相當(dāng)重要。她是一個(gè)飯店的窗口，是飯店的儀表，更是飯店的第一營(yíng)銷人。一個(gè)客人能不能進(jìn)你的飯店，進(jìn)飯店后能不能留下來，全靠門迎。特別是在一些飯店比較多的街上，顧客挑選余地大，可以進(jìn)這家，也可以進(jìn)那家，或者沒事先預(yù)定，也不知道今天要吃什么，到哪個(gè)飯店，這時(shí)候門迎十分重要。所以我始終認(rèn)為，飯店應(yīng)該把素質(zhì)最高、營(yíng)銷技巧能力強(qiáng)、服務(wù)最熱情的服務(wù)員放在門迎位置，而且門迎對(duì)飯店的整體情況要熟悉，對(duì)飯菜的質(zhì)量、價(jià)格、品種、特色、服務(wù)設(shè)施都要十分熟悉，還要十分熟悉每個(gè)廚師會(huì)做什么菜，哪個(gè)菜做得最好。一個(gè)好的門迎就是一個(gè)好營(yíng)銷經(jīng)理，會(huì)帶來巨大的效益，所以我始終認(rèn)為，飯店在薪酬和工資福利待遇上，門迎應(yīng)該高于服務(wù)員，甚至拿樓層領(lǐng)班的工資。

誤區(qū)三 中小飯店沒必要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。餐飲職業(yè)經(jīng)理人是近幾年餐飲經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)新生事物。但許多人認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人大飯店、有規(guī)模的飯店可以請(qǐng)，中小飯店沒有必要聘請(qǐng)，自己管理就行了。所以目前 的中小飯店大多是誰投資，誰管理，家族式管理，親朋好友管理 ，很少有請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的，所以許多飯店都經(jīng)營(yíng)不好，甚至經(jīng)營(yíng)不下去。

其實(shí)飯店大小不一樣，管理之道是一樣的。尤其是在餐飲店越來越多，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的情況下，管理不到位，很可能就經(jīng)營(yíng)不下去。投資十幾萬、幾十萬、上百萬經(jīng)營(yíng)不但不掙錢，反而還虧本。與其這樣，還不如自己投資，請(qǐng)行家、專家來管理甚至加盟別人的連鎖店。飯店有大中小，職業(yè)經(jīng)理人有高中低，有些人認(rèn)為一般職業(yè)經(jīng)理人要價(jià)太高，薪酬多，飯店難以聘請(qǐng)。其實(shí)不然，職業(yè)經(jīng)理人的工資是和他本人的管理水平、管理能力成正比的，要價(jià)高，說明他有管理水平、管理才能，把飯店管理好了，有了效益，自然也要給管理人待遇高一點(diǎn)。另外，給職業(yè)經(jīng)理人的工資可以與他給飯店帶來的效益掛鉤，經(jīng)營(yíng)得好就多拿，經(jīng)營(yíng)得不好就走人，另選高明。另外，一般來講一些職業(yè)經(jīng)理人也是根據(jù)自己的水平和能力去接管一個(gè)飯店，工資也不會(huì)漫天要價(jià)的。

第7篇

一、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的流程優(yōu)化策略

1.預(yù)算編制組織流程。成立預(yù)算管理委員會(huì)，成員包括總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、牧業(yè)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和執(zhí)行秘書等八人；公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本年度預(yù)算的重大前提條件，并編制預(yù)算樣本格式下發(fā)各部門；銷售部根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定年度銷售計(jì)劃；牧業(yè)部根據(jù)牛群存欄情況和育種情況制定年度原奶產(chǎn)量計(jì)劃；公司預(yù)算委員會(huì)審查銷售計(jì)劃與原奶產(chǎn)量計(jì)劃后，審議通過或退回修改；各部門根據(jù)預(yù)算委員會(huì)審議通過的銷售計(jì)劃和原奶產(chǎn)量計(jì)劃，編制本部門預(yù)算；財(cái)務(wù)部審查、平衡各單位提交的業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算；預(yù)算管理委員會(huì)審議財(cái)務(wù)部提交的公司總預(yù)算，同意提交董事會(huì)批準(zhǔn)或退回修改；董事會(huì)審議通過或退回修改年度總預(yù)算；批準(zhǔn)后的全面預(yù)算下達(dá)給公司各部門執(zhí)行，做到預(yù)算指標(biāo)層層分解，全面落實(shí)。

2.全面預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程。每年10月-12月為下一年度預(yù)算制備期。10月末，預(yù)算委員會(huì)將公司董事會(huì)審批的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，下達(dá)給銷售部、牧業(yè)部、生產(chǎn)部和其他各管理部門。銷售預(yù)算制定，銷售部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批的總銷售計(jì)劃和目標(biāo)市場(chǎng)份額，制定銷售品種數(shù)量、價(jià)格策略、銷售渠道比重和銷售費(fèi)用預(yù)算；并在11月20日前將銷售計(jì)劃提交給生產(chǎn)部門；11月30日前將銷售費(fèi)用預(yù)算和應(yīng)收賬款賬齡計(jì)劃提交財(cái)務(wù)部；牧業(yè)預(yù)算制定，牧業(yè)部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批的總飼養(yǎng)計(jì)劃，首先制定四個(gè)牧場(chǎng)的分別飼養(yǎng)計(jì)劃，并制定畜牧飼喂計(jì)劃；并在11月20日前將下一年度原奶產(chǎn)量計(jì)劃提交給生產(chǎn)部門；在11月30日前將牧業(yè)部采購(gòu)預(yù)算、應(yīng)付款賬期計(jì)劃、畜牧飼喂計(jì)劃提交財(cái)務(wù)部；生產(chǎn)預(yù)算制定，生產(chǎn)部根據(jù)銷售部提供的銷售計(jì)劃和牧業(yè)部提供的原奶產(chǎn)量計(jì)劃，制定產(chǎn)品生產(chǎn)成本、包材采購(gòu)、制造費(fèi)用預(yù)算；并在11月30日將采購(gòu)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算，提交財(cái)務(wù)部；行政部、物流部、信息部等管理部門在11月20日前將本部門下一年度的費(fèi)用預(yù)算提交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部匯總上述預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在12月10日前制備財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，并提交董事會(huì)審核；董事會(huì)不通過，則返回到相應(yīng)的部門重新制備；董事會(huì)審核通過則執(zhí)行。

二、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化策略

1. 預(yù)算執(zhí)行的原則。一是嚴(yán)格按照年度預(yù)算和分解到月度的預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行；二是有預(yù)算不代表一定要執(zhí)行，預(yù)算金額不一定是執(zhí)行金額；三是無預(yù)算的項(xiàng)目原則上不執(zhí)行；四是對(duì)于特殊情況確需增加的項(xiàng)目要嚴(yán)格按照《公司預(yù)算外支出審批流程》執(zhí)行。銷售部執(zhí)行銷售預(yù)算，包括銷售計(jì)劃預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算，由財(cái)務(wù)部監(jiān)控銷售計(jì)劃完成率、銷售費(fèi)用率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算，包括原材料耗用計(jì)劃、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算，由品控部監(jiān)控原材料耗用、產(chǎn)出率指標(biāo)；人力資源部監(jiān)控人工率，財(cái)務(wù)部監(jiān)控銷售毛利率。牧場(chǎng)執(zhí)行牧業(yè)預(yù)算，包括原奶產(chǎn)量計(jì)劃、飼喂計(jì)劃，牧業(yè)部監(jiān)控原奶產(chǎn)量計(jì)劃完成率、成母牛單產(chǎn)指標(biāo)、繁殖率指標(biāo)，財(cái)務(wù)部監(jiān)控原奶成本單價(jià)指標(biāo)。物裝部執(zhí)行采購(gòu)預(yù)算，包括采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)控采購(gòu)計(jì)劃完成率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。每月月末的固定日為預(yù)算報(bào)告日，財(cái)務(wù)部匯總品控部、人力資源部、牧業(yè)部提供預(yù)算指標(biāo)完成情況，向董事會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，就每個(gè)指標(biāo)的差異分析討論其原因，并對(duì)未完成指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。

2.單項(xiàng)指標(biāo)預(yù)警。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值超過年度目標(biāo)值的則進(jìn)行預(yù)警：產(chǎn)成品資金占用、生產(chǎn)資金占用額、內(nèi)部質(zhì)量損失額、外部質(zhì)量損失額、采購(gòu)資金占用、索賠凈損失額、資產(chǎn)負(fù)債率。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值的則進(jìn)行預(yù)警：貨款回收率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值低于月度預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警：銷售收入、凈利潤(rùn)。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期單項(xiàng)指標(biāo)值超過月度預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。對(duì)以下指標(biāo)的當(dāng)期累計(jì)單項(xiàng)指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值進(jìn)度的則進(jìn)行預(yù)警：其他業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、采購(gòu)降成本、質(zhì)量降成本、制造降成本、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、管理降成本、消耗物質(zhì)降低率。

3.成本費(fèi)用指標(biāo)預(yù)警。部門費(fèi)用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警，同時(shí)沖減次月費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。生產(chǎn)制造部成本費(fèi)用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進(jìn)行預(yù)警，同時(shí)沖減次月成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。

4.發(fā)現(xiàn)差異的處理辦法。內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，由對(duì)應(yīng)的部門調(diào)整其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度消化已形成的預(yù)算差異。結(jié)合公司為消除不利差異所做的調(diào)整，由財(cái)務(wù)部對(duì)初始編定的后續(xù)各期預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算目標(biāo)下，月度預(yù)算能及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化。

三、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核評(píng)估優(yōu)化策略

月度考核，各部門考核指標(biāo)如下，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效掛鉤。銷售部考核銷售收入、銷售費(fèi)用率、貨款回收率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、殘次率五項(xiàng)指標(biāo)；生產(chǎn)部考核成品產(chǎn)出率、生產(chǎn)資金占用、制造費(fèi)用降低率、消耗物資降低率四項(xiàng)指標(biāo)；牧業(yè)部考核原奶產(chǎn)量、存欄數(shù)、繁殖率、被動(dòng)淘汰率、存貨損失、原奶成本單價(jià)六項(xiàng)指標(biāo)；物裝部考核采購(gòu)資金占用、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)；信息部考核日配收入、開發(fā)費(fèi)用完成率兩項(xiàng)指標(biāo)；財(cái)務(wù)部考核財(cái)務(wù)費(fèi)用、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量五項(xiàng)指標(biāo)。

第8篇

用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話就是用結(jié)果說話。

用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話就是針對(duì)企業(yè)中各自角色用針對(duì)性的數(shù)據(jù)說正確的話。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)老板的責(zé)任和權(quán)力的下放；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開到什么層級(jí)，責(zé)任和權(quán)力就下放到什么樣的層級(jí)。簡(jiǎn)而言之，知道了就要負(fù)責(zé)任。接受了指標(biāo)就要接受考核。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)說話的目的就是：誰------干什么-----干成什么樣

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，就是各個(gè)部門協(xié)同工作的共同勞動(dòng)成果的體現(xiàn)。也是各個(gè)部門職責(zé)，能力的表現(xiàn)。

一張經(jīng)營(yíng)損益表包括銷售收入、成本、費(fèi)用（運(yùn)輸、促銷、銷售部門）、銷售利潤(rùn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊、稅、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要說話，首先要明確各項(xiàng)數(shù)字的主導(dǎo)責(zé)任部門。

1、銷售收入：銷售部門和企劃（產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)）

2、成本：生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門

3、利潤(rùn)率：銷售（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）企劃（定價(jià)）研發(fā)（配方）采購(gòu)（采購(gòu)成本）生產(chǎn)（生產(chǎn)效能）

4、運(yùn)費(fèi)：物流部門和銷售部門（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售區(qū)域）

5、促銷費(fèi)用：銷售部門（花了多少）和企劃（廣告費(fèi)的使用；渠道促銷費(fèi)用的使用控制）

6、銷售部門費(fèi)用：相關(guān)部門崗位設(shè)定、薪資、個(gè)人單產(chǎn)、辦公費(fèi)用控制、差旅費(fèi)用控制等等

7、銷售利潤(rùn)額，收到銷售收入、費(fèi)用的影響；銷售利潤(rùn)率受到利潤(rùn)率、費(fèi)用率的影響。達(dá)成銷售利潤(rùn)額和達(dá)成銷售利潤(rùn)率的方法，在方法上有諸多不同。例如：要達(dá)成銷售利潤(rùn)額可以采取銷售收入提升的方法。而達(dá)成銷售利潤(rùn)率則可以采取改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的方法。

8、管理費(fèi)用：企業(yè)管理層

9、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅、折舊：相對(duì)固定的額或者率；

10、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)：變動(dòng)的部分（銷售利潤(rùn)）-相對(duì)固定的部分（經(jīng)營(yíng)成本+稅費(fèi)）

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要說話，就要打造適合說話的組織體系。

打造一支利潤(rùn)導(dǎo)向而不是銷量導(dǎo)向的銷售團(tuán)隊(duì)。懂得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)會(huì)思考、有戰(zhàn)斗力、可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)。

銷售總監(jiān)要對(duì)銷售收入負(fù)責(zé)，要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售區(qū)域；控制促銷費(fèi)用；合理設(shè)置崗位，安排有能力的業(yè)務(wù)人員，從而降低部門費(fèi)用。

銷售經(jīng)理要對(duì)銷售收入負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售區(qū)域負(fù)責(zé)；要會(huì)合理運(yùn)用促銷方式，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的工作改善。

業(yè)務(wù)人員要按照計(jì)劃執(zhí)行公司的經(jīng)營(yíng)方針，提升銷售業(yè)績(jī)，運(yùn)用好促銷資源發(fā)揮促銷效益。

銷售總經(jīng)理要全盤掌握，經(jīng)營(yíng)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、有效地利用促銷資源提升銷售收入；合理設(shè)崗、有效劃分市場(chǎng)、設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)手段提高人均單產(chǎn)、降低費(fèi)用，提升銷售利潤(rùn)。

打造利潤(rùn)導(dǎo)向性的銷售團(tuán)隊(duì)，就是要讓銷售團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員清楚自己在整個(gè)環(huán)節(jié)中，對(duì)哪一項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，對(duì)那些數(shù)據(jù)有重要的影響，要求他們針對(duì)性的提出工作方法，從而給予他們權(quán)限并加以考核。

弱勢(shì)品牌的企業(yè)，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開方面，往往會(huì)有些顧慮或誤區(qū)：

一、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開，特別是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的公開，不利于老板的利益，不利于企業(yè)信息保密。

這其實(shí)是企業(yè)家天下的觀念，是陳舊的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，結(jié)果是企業(yè)或許可以生存，但難以做強(qiáng)做大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)30年來，企業(yè)發(fā)展越來越規(guī)范化、制度化；企業(yè)老板的英雄式經(jīng)營(yíng)管理是不能照顧到方方面的。人才的引進(jìn)、培育、留用，打一場(chǎng)集體智慧的組織站，才是企業(yè)壯大的核心關(guān)鍵因素。

談到保密問題，確實(shí)存在某些人員買賣企業(yè)信息，從中牟取私利的現(xiàn)象。但不能因噎廢食，阻礙企業(yè)的向管理規(guī)范方向的發(fā)展。各類管理人員也越來越專業(yè)化、職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人的基本操守都是具備的。況且，信任和管理手段本來就是兩件事情。不能信任而沒有監(jiān)督，也不能只有防堵而沒有信任。

用好職業(yè)經(jīng)理人，首先就是信任；讓他知道他該知道的數(shù)據(jù)，讓他清楚他該去奮斗的目標(biāo)，給他應(yīng)該獲得的利益。而這一切都必須要有公開，可信的數(shù)據(jù)。

二、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開目的的盲目性，造成負(fù)面的不利影響。確定一件事情的對(duì)錯(cuò)，首先要有目的；達(dá)到目的就是對(duì)的，沒達(dá)到目的就是錯(cuò)的。確認(rèn)事情的成敗，需要有指標(biāo)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開，要將目的和指標(biāo)結(jié)合起來，才能彰顯其意義和達(dá)到預(yù)期效果。

目的，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中透過財(cái)報(bào)表現(xiàn)出來的主要問題的總結(jié)和提出的改善的方向；指標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的改善的程度。銷售總經(jīng)理要在一個(gè)季度內(nèi)將利潤(rùn)率提升1%。企劃部門要在2個(gè)月內(nèi)將核心品項(xiàng)產(chǎn)品毛利率提升2%；銷售部門的費(fèi)用率要下降1%。等等，如此的數(shù)據(jù)公開才能夠達(dá)到實(shí)際效果。

否則，就變成唱衰論調(diào)居主導(dǎo)。弱勢(shì)品牌往往在經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，拿出財(cái)務(wù)報(bào)表，展示給大家的是銷量下滑、費(fèi)用高漲、利潤(rùn)虧損。希望員工同舟共濟(jì)、停止?jié)q薪、降低費(fèi)用，提高銷售。這種一廂情愿，只能產(chǎn)生悲觀論調(diào)，讓全體員工產(chǎn)生，企業(yè)難以為繼的錯(cuò)誤印象。

三、選擇公布什么樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，體現(xiàn)意欲打造何種組織

第9篇

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)； 賒銷； 管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 034

［中圖分類號(hào)］ F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）13- 0061- 03

1 前 言

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)為了吸引更多的客戶，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，增加盈利，大都在銷售中采用賒銷的方式，由此就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款，從而不可避免地會(huì)產(chǎn)生壞賬。為了最大限度地控制風(fēng)險(xiǎn)，將壞賬和逾期賬款控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，企業(yè)必須建立一套完整的賒銷風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

企業(yè)產(chǎn)品銷售按回款方式的不同主要分為兩種：一是先付款后發(fā)貨，這種銷售形式是最安全的，基本上不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。但是，除了階段性緊俏的商品或壟斷行業(yè)外，在其他競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，絕大部分企業(yè)根本無法做到。另一種最普遍的銷售方式就是賒銷方式，即貨到付款的方式，這是絕大部分企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存所必須采取的一種銷售策略。先發(fā)貨，貨到后付款，就不可避免地存在著壞賬風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果建立一套完整的管理制度，就可能規(guī)避壞賬風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少資金損失。特別是中小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，必須建立一套完整的賒銷管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，才能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)生存和發(fā)展。結(jié)合中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)置，在中小企業(yè)的賒銷管理制度方面應(yīng)當(dāng)按以下業(yè)務(wù)流程執(zhí)行：

（1） 由企業(yè)銷售部門和管理部門合作，建立客戶資信調(diào)查和檔案管理制度，根據(jù)客戶資信和客戶檔案，將客戶按信用程度分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別。

（2） 對(duì)于A、B級(jí)客戶，如果客戶提出賒銷要求，應(yīng)由銷售部門向管理部門申請(qǐng)賒銷的資金額度和賒銷的回款期限。

（3） 企業(yè)每月召開一次專題會(huì)議，討論銷售部門提出的賒銷申請(qǐng)，管理部門根據(jù)討論結(jié)果制定賒銷明細(xì)表，賒銷明細(xì)表中包括客戶名單、賒銷金額和賒銷期限，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字同意后，下發(fā)到銷售部門、管理部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、財(cái)務(wù)部門等相關(guān)部門。

（4） 銷售部門根據(jù)賒銷明細(xì)表規(guī)定的額度和期限制訂合同和發(fā)貨單。

（5） 管理部門對(duì)合同和發(fā)貨單進(jìn)行評(píng)審并在發(fā)貨單上簽字確認(rèn)。

（6） 倉(cāng)儲(chǔ)部門依據(jù)管理部門審核通過的發(fā)貨單發(fā)貨。

（7） 財(cái)務(wù)部門做好貨款跟蹤和貨款按期回收工作。

（8） 對(duì)逾期未收回的貨款進(jìn)行清欠。

2 資信調(diào)查與檔案管理

資信調(diào)查是企業(yè)銷售管理中的一項(xiàng)重要工作，企業(yè)銷售部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所有的客戶均建立資信調(diào)查和客戶檔案管理制度。通過信用調(diào)查，并經(jīng)過專業(yè)的信用評(píng)估，是降低企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的重要步驟，同時(shí)也是為保護(hù)客戶資源，提高客戶質(zhì)量，科學(xué)識(shí)別客戶風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)拓展提供決策支持。在這方面，企業(yè)可由銷售部門和管理部門綜合負(fù)責(zé)調(diào)查。客戶信息作為企業(yè)重要的業(yè)務(wù)資源，應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)收集原始信息。銷售部門應(yīng)由各片區(qū)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)客戶信息的集中管理，制訂檔案的建立、維護(hù)和保密措施，對(duì)客戶信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性、時(shí)效性負(fù)責(zé)，并實(shí)時(shí)將客戶電子信息報(bào)送管理部門。管理部門應(yīng)定期抽查信息的真實(shí)性和變動(dòng)情況。

2．1 資信調(diào)查與檔案管理的主要內(nèi)容

（1） 基本資料：主要包括法人、股東、注冊(cè)資金、主營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)年限、職工人數(shù)、與本企業(yè)合作的年限。

（2） 組織機(jī)構(gòu)：主要包括該公司的股東構(gòu)成，是否有母、子公司或總、分公司，企業(yè)的內(nèi)部部門設(shè)置等。

（3） 經(jīng)營(yíng)情況：主要包括該公司的資產(chǎn)規(guī)模、主營(yíng)收入、主營(yíng)利潤(rùn)、還款能力、主要銷售地區(qū)、常用的付款方式、庫(kù)存采購(gòu)方式和廠家等。

（4） 信用記錄：主要包括壞賬情況、在我企業(yè)的逾期率（如能得到在其他企業(yè)的逾期率更好）、準(zhǔn)備向我企業(yè)提供的擔(dān)保財(cái)產(chǎn)的情況、是否已經(jīng)向外提供擔(dān)保、有無訴訟記錄、在銀行或其他金融機(jī)構(gòu)有無借貸情況等。

（5） 業(yè)務(wù)方面：主要包括業(yè)務(wù)部門對(duì)該公司的印象、該公司主要負(fù)責(zé)人本人的基本情況及管理能力、該公司的市場(chǎng)占有率或渠道地位等方面。

這些材料可通過客戶提供、業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)查、相關(guān)銀行調(diào)查等方式獲得，為節(jié)約企業(yè)費(fèi)用，建議可在洽談業(yè)務(wù)的同時(shí)進(jìn)行。

信用調(diào)查是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)榭蛻舻男庞檬亲兓?，一般來講，客戶的信用變化會(huì)出現(xiàn)一些征兆，第一線的銷售人員應(yīng)該用更多的時(shí)間去接觸客戶，更好地了解客戶的情況，及時(shí)反饋信息，避免造成壞賬損失。

2．2 客戶信用等級(jí)評(píng)定

2．2．1 評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

主要依據(jù)客戶商業(yè)信譽(yù)、支付能力、應(yīng)收款回款率、經(jīng)營(yíng)同業(yè)品情況確定?？蛻粜庞眉?jí)別可參考如下數(shù)據(jù)設(shè)定A、B、C、D四個(gè)級(jí)別。

A級(jí)信用客戶：連續(xù)3年無欠款記錄；滾動(dòng)貨款不超過20萬元；常年大中客戶，上年度購(gòu)貨額在100萬元以上；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常，凈資產(chǎn)達(dá)到500萬元以上。

B級(jí)信用客戶：連續(xù)1年無欠款記錄；滾動(dòng)貨款不超過30萬元；常年大中客戶，上年度購(gòu)貨額在50萬元以上；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本正常，凈資產(chǎn)達(dá)到100萬元以上。

C級(jí)信用客戶：年內(nèi)有欠款記錄；滾動(dòng)貨款在30萬元以上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有不正常情況，凈資產(chǎn)在100萬元以下；新發(fā)展客戶。

D級(jí)信用客戶：長(zhǎng)期欠款，業(yè)務(wù)斷斷續(xù)續(xù)；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重不正常，出現(xiàn)資不抵債。

2．2．2 客戶信用等級(jí)評(píng)定程序

（1） 管理部門負(fù)責(zé)準(zhǔn)備信用等級(jí)評(píng)定資料，提出客戶信用等級(jí)評(píng)定方案（包括待評(píng)級(jí)別信用客戶名單，各種情況說明）。

（2） 由企業(yè)負(fù)責(zé)人主持，財(cái)務(wù)、管理、法律等部門負(fù)責(zé)人參加，每季度定期召開客戶信用管理會(huì)議，評(píng)定新老客戶信用等級(jí)。

（3） 管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)評(píng)定結(jié)果，形成會(huì)議紀(jì)要，企業(yè)負(fù)責(zé)人簽署意見下發(fā)。

2．2．3 信用等級(jí)管理

（1） 管理部門負(fù)責(zé)定期對(duì)已確定等級(jí)的客戶進(jìn)行復(fù)審。信用等級(jí)需要降級(jí)或升級(jí)的，應(yīng)重新按程序評(píng)定。

（2） 做好客戶檔案的管理。對(duì)評(píng)定出的A、B級(jí)信用等級(jí)客戶實(shí)施重點(diǎn)客戶管理。對(duì)新客戶一律先按C級(jí)信用等級(jí)進(jìn)行管理。

3 賒銷資金額度和賒銷期限管理

（1） 對(duì)A、B級(jí)信用客戶，賒銷額度由客戶經(jīng)書面申請(qǐng)，由銷售部門上報(bào)管理部門。

（2） 企業(yè)每月召開一次賒銷額度會(huì)議，由管理部門匯報(bào)銷售部門的賒銷額度申請(qǐng)報(bào)告，討論結(jié)果經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字同意后，發(fā)給銷售部門執(zhí)行。

（3） 凡有賒銷額度的客戶，專責(zé)業(yè)務(wù)員為第一責(zé)任人，部門負(fù)責(zé)人為第二責(zé)任人。專責(zé)業(yè)務(wù)員和部門負(fù)責(zé)人要增加走訪頻次，每月至少走訪一次，并寫出客戶情況匯報(bào)。要密切關(guān)注客戶經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)現(xiàn)客戶有改制、嚴(yán)重虧損、停產(chǎn)、歇業(yè)、嚴(yán)重資不抵債等重大變故要第一時(shí)間報(bào)告，以便企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)。

（4） 信用責(zé)任。若超額超期，銷售部門業(yè)務(wù)員和部門負(fù)責(zé)人未按規(guī)定采取措施，出現(xiàn)問題造成損失，應(yīng)承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任；發(fā)出控制指令，因未執(zhí)行出現(xiàn)問題造成損失，經(jīng)辦人和批準(zhǔn)人應(yīng)承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

4 銷售合同的管理

4．1 合同簽訂前的準(zhǔn)備工作

（1） 合同簽訂前，業(yè)務(wù)部門應(yīng)對(duì)新老客戶資信情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、客戶類別、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)進(jìn)行了解，確定是否建立購(gòu)售業(yè)務(wù)關(guān)系。

（2） 合同條款內(nèi)容按規(guī)定必須規(guī)范、準(zhǔn)確，應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)要求。

（3） 年初簽訂價(jià)格、數(shù)量未定的一次性購(gòu)售協(xié)議，需全年供貨的客戶，每次要貨必須提供書面確認(rèn)件（或傳真件）。確認(rèn)件應(yīng)包括客戶名稱、標(biāo)的、數(shù)量、價(jià)格、簽字（蓋章）和日期等內(nèi)容。若確認(rèn)件為傳真件必須復(fù)印備存。

（4） 企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按業(yè)務(wù)分工、程序和權(quán)限規(guī)定，與客戶接觸、洽談購(gòu)銷合同。

（5） 銷售部門應(yīng)與管理部門、倉(cāng)儲(chǔ)等部門溝通，了解產(chǎn)品生產(chǎn)、庫(kù)存和質(zhì)量情況，確保所簽訂合同能夠按時(shí)執(zhí)行。

4．2 合同的簽訂

（1） 合同文本必須使用經(jīng)過管理部門審核通過的合同樣本。

（2） 合同簽訂前必須履行嚴(yán)格的逐級(jí)審批程序，要經(jīng)過銷售部門、管理部門及企業(yè)負(fù)責(zé)人的逐級(jí)審批。

（3） 由銷售部門負(fù)責(zé)人或其他享有委托授權(quán)的人員代表企業(yè)簽訂合同。

4．3 合同保管

合同簽訂后，由管理部門和銷售部門分別存檔，以備需要時(shí)調(diào)閱。

4．4 發(fā)貨管理

（1） 由銷售部門制作銷售訂單，由管理部門對(duì)照賒銷額度和合同進(jìn)行審核，符合要求的簽字同意安排倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。

（2） 合同審批、簽訂后，倉(cāng)儲(chǔ)部門嚴(yán)格按質(zhì)按量按時(shí)發(fā)貨，避免因發(fā)貨環(huán)節(jié)差錯(cuò)，造成經(jīng)濟(jì)損失。

（3） 發(fā)貨和客戶接貨的各種文字、票據(jù)手續(xù)要齊全，及時(shí)歸檔，由財(cái)務(wù)部門專人保管。

（4） 合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，及時(shí)報(bào)告，及時(shí)解決。

5 應(yīng)收賬款管理

（1） 產(chǎn)品出庫(kù)后，財(cái)務(wù)部門為應(yīng)收賬款歸口管理責(zé)任部門，銷售業(yè)務(wù)部門和法律部門按規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的追繳欠款任務(wù)，管理部門負(fù)責(zé)相應(yīng)的基礎(chǔ)工作。

（2） 以財(cái)務(wù)部門為主，建立應(yīng)收賬款客戶財(cái)務(wù)檔案。重要原始憑證如發(fā)票、訂單、運(yùn)單及簽收記錄、匯票存根、電匯通知單、發(fā)票簽收記錄、雙方簽字確認(rèn)的對(duì)賬單、合同（或購(gòu)貨確認(rèn)件）、客戶有關(guān)還款承諾書、擔(dān)保書、抵押證明等必須清晰，收集齊全。

（3） 根據(jù)應(yīng)收賬款償還情況，每月進(jìn)行一次清理，對(duì)客戶財(cái)務(wù)檔案實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（4） 財(cái)務(wù)部門牽頭，每月定期召開由銷售部門、管理部門負(fù)責(zé)人參加的清欠工作會(huì)議，進(jìn)行欠款分析、清欠有關(guān)情況通報(bào)及工作安排。

6 應(yīng)收款往來賬核對(duì)

（1） 財(cái)務(wù)部門每月初定期核對(duì)上月應(yīng)收款往來賬。

（2） 核對(duì)程序。先進(jìn)行內(nèi)部核對(duì)，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門核對(duì)；再進(jìn)行外部核對(duì)，財(cái)務(wù)部門與客戶核對(duì)。需要同客戶核對(duì)的，由銷售部門配合，企業(yè)財(cái)務(wù)部門發(fā)出對(duì)賬單通知書，要限定回復(fù)日期?？蛻艉藢?duì)確認(rèn)后，必須在核對(duì)單上蓋章簽字，標(biāo)明日期，及時(shí)保存。有爭(zhēng)議的要在30天內(nèi)查清確認(rèn)。應(yīng)收賬款數(shù)額較大的，也可到客戶所在地進(jìn)行核對(duì)。

7 財(cái)務(wù)結(jié)算警告

對(duì)實(shí)行賒銷的客戶，出現(xiàn)下列任何一種情況，由財(cái)務(wù)部門通知銷售部門停止發(fā)貨，銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)不再繼續(xù)進(jìn)行。

（1） 超過賒銷期限未收回應(yīng)收款。

（2） 支票結(jié)算時(shí)透支。

（3） 匯票發(fā)生兩次以上退票。

（4） 欠款數(shù)額預(yù)警。

若客戶欠款接近或達(dá)到欠款數(shù)額，由財(cái)務(wù)部門通知銷售部門，按規(guī)定停止賒銷額度使用。

8 超過賒銷期限的逾期貨款的追繳

（1） 使用信用額度進(jìn)行賒銷業(yè)務(wù)，若超過賒銷期限未收回應(yīng)收款，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)在3日內(nèi)向客戶發(fā)出催款通知單，要求銷售部門及相關(guān)責(zé)任人在20天內(nèi)追討貨款。

（2） 若銷售部門和相關(guān)責(zé)任人追繳時(shí)間超過20天仍無效，應(yīng)請(qǐng)企業(yè)法律部門和財(cái)務(wù)部門出面加大催繳力度。

（3） 若企業(yè)法律部門和財(cái)務(wù)部門出面后，追繳時(shí)間超過30天仍無效，應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)入法律清欠程序。財(cái)務(wù)、銷售部門應(yīng)配合法律部門并提供相應(yīng)的訴訟資料，按要求參與訴訟。

總之，中小企業(yè)建立健全賒銷管理制度，進(jìn)行有效的內(nèi)控管理，通過建章立制，明確責(zé)任，實(shí)施源頭治理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，應(yīng)收賬款就能得到有效的控制，企業(yè)資產(chǎn)安全亦可得到有效保護(hù)，切實(shí)維護(hù)企業(yè)利益，保證中小企業(yè)的生存和健康發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

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