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關鍵詞：化傳媒公司 戰略發展 管理
一、文化傳媒公司發展現狀分析
文化傳媒公司是我國第三產業的重要組成部分，隨著我國人民生活水平的提高，人們對文化傳媒的審美品味發生了一系列的變化，對文化傳媒行業提出的更高的要求，專業要求也越來越高。2013年11月召開的十八屆三中全會對文化體制改革發展的思路進行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項重要任務之一。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。在文化公司的發展過程當中要改變單一的發展模式，多途徑的發展，這樣才能提高企業的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。
二、新時期文化傳媒公司戰略發展過程中存在的問題
（一）戰略發展途徑單一
在我國文化傳媒公司的發展過程當中，戰略發展途徑單一，都是針對某一針對性的客戶的項目進行服務。這主要表現在我國的絕大多數文化傳媒公司在和客戶之間的關系上，一定意義上是完全被動的，是企業的附庸，因此在這樣的模式經營下并不能體現自身的優勢和競爭力。
（二）缺乏競爭力
在我國文化傳媒公司的發展過程當中，競爭意識欠缺。很多文化公司老板都具有強烈的個體創業意愿。因此在實際的發展當中生產模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業規范，因此不能獲得快速的發展。
（三）缺乏經營管理理念，缺少有效的人才支持
很多文化公司缺乏經營管理理念，缺少有效的人才支持。現在的很多文化公司老總多數是策劃或創意出身，很少有管理或經濟類學科背景的，內部也沒有相應的部門來規劃整個公司的長遠發展。在實際的管理過程當中，文化公司經營人員不注重核心人才的培養，導致人才流失率較高。
三、加強新時期文化傳媒公司戰略發展具體措施
（一）多途徑多方式的發展
在文化公司的發展過程當中要改變單一的發展模式，多途徑的發展，這樣才能提高企業的競爭力。同時文化傳媒公司市場競爭日益激烈，互聯網傳媒行業獲得快速發展，對傳統文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發狹窄問題也較為突出，面對激烈的競爭文化公司何去何從是文化傳媒公司經營者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產開發商和創業企業。十年前開始創業，房地產開發商支撐公司在前十年取得了不錯的業績，但是現在房地產公司的營銷預算越來越少，公司開始逐步結合風險投資工作，服務于創業企業的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產的限制，獲得了一定的發展空間。
（二）培養核心競爭力
在文化傳媒公司的發展過程當中要培養其核心競爭力，不能追求市場上的一樣的業務模式，在實際的發展過程當中要注重創新。很多文化公司老板都具有強烈的個體創業意愿。因此在實際的發展當中生產模式較小，在這樣的情況下忽視團體寫作意識，看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業規范，因此不能獲得快速的發展。因此在發展當中要讓企業知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅實的思想內容支撐，不要嘩眾取寵。
（三）注重經營管理，加強人才培養力度
在文化傳媒公司的發展過程當中，不能將重點放在業務上，要注重經營管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠，定期的相互評估，無論是正式或是非正式的，向對方敞開心扉都是非常必要的。在人才培養過程當中要建立完善的人才培養過程和人才引進機制，保障自身產品和服務的創新性，提高競爭力。
四、結束語
從以上的分析可以看出，新時期文化傳媒公司戰略發展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發展途徑單一、缺乏競爭力、專業人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實際的發展當中要多途徑多方式的發展、培養核心競爭力、加強人才培養力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩定發展。在人才培養過程當中要建立完善的人才培養過程和人才引進機制，保障自身產品和服務的創新性，提高競爭力。
參考文獻：
[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關于南陽影視文化傳媒公司發展現狀的探析[J]. 今傳媒，2013
當前經濟全球化深入發展，科技進步日新月異，知識經濟方興未艾，科技與人力資源在全球范圍內整合與配置，對思想文化的發展產生了重要而深刻的影響。文化大生態環境促使國家推動文化國際化，同時文化國際化是國家開放性在當代的體現，是與時俱進，適應時展的需求；是弘揚民族特色傳統文化，提高文化品質的發展趨勢；是一個民族文化進步與發展的必由之路。中外學者已論證，文化國際化是一個國家取得跨越式發展、實現建設目標的必然，特別是發展中形成與發展的必由之路，也是中國成為國際化強國的必然趨勢。
我們必須清醒地認識到全球化觀念亟待加強,以全球視角審視、規劃和拓展自身工作，使之具有國際水準；文化國際化的核心目的是提升國家文化水平，而非其他。此外，思想文化國際化對國家建設和發展的作用亟待發揮；較快實現國家發展戰略的工作體制機制亟待完善；文化建設的國際能力亟待加強；教育水平及其國際影響力亟待提升；國民大眾的全球視野亟待拓展，國內學生學習的知識結構亟待優化，國家優先發展的國際文化建設體系亟待建立；支撐國家發展的管理和服務保障體系亟待完善等。可以講，國家實施國際化戰略，促改革，促發展，以國際視角和文化現代化要求進一步推動國家的相關工作勢在必行。
二、宣傳文化思想工作國際化戰略
（一）樹立城市品牌，走向現代化國際化
城市品牌是一個城市在推廣自身城市形象的過程中，根據城市的發展戰略定位所傳遞給社會大眾的核心概念，并得到社會的認可。樹立城市品牌有利于一個城市的建設發展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和輻射力集結起來就會大大增強城市的競爭力，因此，樹立城市品牌對一個城市來說，無疑是一筆巨大的無形資產，擁有巨大的價值。
現代化是當今世界各國面臨的任務，作為模糊寬泛的過程性概念，“現代化”標志著人類社會發生全方位的變遷。作為一個動態的概念，“現代化”是人類社會發展的目標，而城市現代化是國家現代化的重要組成部分和核心。城市現代化中，經濟是城市現代化的基礎與推動力，優良生態環境是城市現代化的關鍵，現代化的設施基礎是城市現代化的保障，社會發展是城市現代化的要求，人民生活水平的提高是城市現代化的標志。城市現代化是一個螺旋上升的歷史過程，其諸要素是一個整體，但在不同的發展階段，呈現出不同的主導特征，往往會首先表現為經濟現代化，然后逐漸實現城市功能、社會等的現代化。
城市國際化是隨著跨國商品流動、服務交易和資金流動的規模加大，在各國各地經濟相互依賴程度不斷加深的歷史進程背景下而出現的。城市國際化的內容是綜合的、全方位的，包括了經濟、社會、文化各個方面，涉及到城市的硬件和軟件環境。隨著城市國際化程度與水平的不斷提升，出現了國際化城市，也可稱之為世界城市抑或全球城市，在世界的各類資源流動中占據重要位置，是全球經濟、政治、文化和社會活動的中心和樞紐，是一個國家或區域參與國際經濟、政治、文化以及社會分工和競爭的重要載體，對具有全球意義的戰略資源具有集聚和配置作用，在城市體系中具有超越國界的影響力。
綜觀發達城市現代化國際化進程，實現現代化國際化的關鍵是在其發展螺旋上升通道中的結點，實現城市成功轉型。特別是上個世紀一些城市發展的得失成敗，城市的轉型是城市發展的永恒主題。倫敦、芝加哥、新加坡、首爾、香港、悉尼等城市通過積極轉型，城市獲得了新生，而底特律、匹茲堡等城市由于錯過了轉型時機或轉型方向、政策不合實際，城市轉型失敗，城市地位和活力受到嚴重打擊。而通過對成功轉型城市的經驗總結得出，城市發展向現代化國際化方面轉型是國際發達城市的必由之路。
發達城市用以實現城市現代化、國際化的城市轉型之路的具體選擇路徑雖然不盡相同，但正如建造一間理想居所涉及到的基本理念與方法，大都能歸納至六個范疇之內，即“產業發展高端化、空間形態生態化、工作環境優質化、功能設施國際化、文化品質特色化、居民生活舒適化”。
（二）加強人才建設，走志愿者服務國際化道路
知識經濟時代，人才資源是第一戰略資源。人才國際化是經濟全球化的前提，也是經濟全球化的必然結果。加入世界貿易組織將使我國人才資源面臨前所未有的機遇和挑戰，人才的數量和質量成為經濟增長和社會發展的關鍵因素，“國際化人才”、“人才國際化”的概念越來越深入人心。在經濟發展過程中，要加強人才隊伍建設，為經濟社會發展提供智力支撐。堅持把人才作為第一資源，把自主創新作為第一動力，堅持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人機制，以人才的優先發展推動經濟社會的科學發展，創新機制，搭建載體，強化激勵，全方位、多層次聚集吸納人才，努力把高區建設成全市的高層次人才聚集高地。
志愿者團隊日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。志愿者精神，就是以具體的志愿服務來彰顯人性之愛、弘揚道德之善。而伴隨著社會的進步和人們觀念的更新，志愿者更多地擔負起社會責任，構成了對于政府公共服務的重要補充；志愿者團隊也日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。時至今日，在世界范圍內各項重大節會賽事、援救賑災以及慈善事業當中，國際志愿者的身影都不斷顯現；發展志愿服務，也已經成為世界各國的共識。通過加強國際交流、積極吸收和借鑒海外先進的志愿服務理念、經驗和模式，啟動參與志愿者服務國際項目，已經成為國家志愿服務事業邁向國際化發展的重要路徑。
（三）加快社會管理國際化
在經濟全球化的時代，隨著社會生活的國際化，社會管理內容和方式也必然會遇到國際化的問題。如跨國公司的出現，國際組織和跨國機構的增多，人員流動性增強，這就需要政府拓展新的功能領域——如移民管理機構、涉外稅收管理、國際聯絡與合作機構等等，轉變管理和服務方式，以應對經濟全球化的需要。政府永遠是社會公共秩序的管理者和社會公共服務的提供者，面對經濟全球化帶來的社會國際化等課題，政府在社會管理方面的作用也要進行新的適應和轉變。
加快社會管理國際化，就要順應國際化發展大勢，按國際慣例辦事、按國際規則執行、按國際標準服務，創新社會管理方式，完善公共服務體系，提升國際事務參與力。要在全社會更加注重和加強人文素質國際化的培養和提升，倡導與國家國際化相適應的社會公德、職業道德、家庭美德，塑造國民開放包容、誠信友善、文明好客的良好形象。
加快社會管理國際化，必須進一步解放思想，用創新的思維、開放的視野、科學的方法去研究和破解社會管理中的熱點難點問題，堅持用國際化的視野、現代化的方法、法制化的手段來管理城市。要遵循國際規則和國際慣例完善管理體制和處理國際合作事務，營造法治環境，提高辦事效率，構建公開透明、公平合理、公正有序的公共服務體系。
跨國公司研發機構剛開始的資本投資規模都較小（從科研人員的數量看），研究人員一般只有十幾到幾十人,但最近幾年規模增長較快。比如，摩托羅拉在華科研人員已超過2000人、德爾福（中國）科技研發中心一期招聘科研人員500人、西門子（南京）公司2005年擴招200名研發人員。另外，母國來源不同，研發機構的規模不同。從主要幾個母國來源地看，歐美公司的研發機構規模較大，日本、韓國公司研發機構的規模次之，中國香港及中國臺灣公司的研發機構較小。比如，2003年全球研發投入前十名的公司中，除日本豐田公司排第五外，其他都是歐美的公司。
二、跨國公司在華研發機構的區位特征
首先，區位分布比較集中。跨國公司在華設立的研發機構集中分布于北京、上海、廣東、江蘇四地。截至2005年底，總計750余家跨國公司在華研發機構中，有200余家位于北京、170余家位于上海、150余家位于廣東、120余家位于江蘇，這四地所占比例超過了85%。余下的100家左右主要分散在天津、杭州、成都、西安、大連等地。
其次，不同區位有不同的行業特征。各地區跨國公司研發機構的行業分布有所側重。北京吸引的跨國公司研發投資側重于電子、通訊、軟件等行業；上海還包括了不少汽車、化工、制藥等行業；而以深圳、廣州為代表的廣東的跨國研發機構側重于通訊行業；以南京、蘇州、無錫為代表的跨國研發機構側重于電子、通訊、軟件行業；西部的跨國公司研發機構主要側重于通訊和軟件行業。見下表1。
主要地區高新技術產業與當地跨國公司研發機構的產業對應關系
最后，不同區位的研發機構功能和規模有所不同。由于北京和上海分別是我國政治和經濟中心，集聚了我國大部分的尖端科技人才，另外，著名高校的云集、基礎設施的完善和較完善的政策措施，使得北京和上海成為跨國公司設立研發機構的首選地，絕大多數早期的跨國公司在華研發機構設立于這兩地。廣東和江蘇由于利用外資最多，有大量的在具體業務部門或合作企業內部設立的研發部門設立于此。西部地區的跨國公司研發機構則多為其在華研發網絡中的一個分支機構。
三、跨國公司在華研發機構的組織特征
跨國公司在華研發機構設立方式通常有四種：設立獨立的研發機構；與高校、科研機構合作設立研究機構；在具體業務部門或企業內部設立研發機構;與其他企業合資設立研發機構。資料分析表明，歐美國家偏愛設立獨立研發機構，日韓國家則較多地在具體業務部門或企業內部設立研發機構。為了技術保密，以及其絕對優勢的保持，跨國公司在華設立的研發機構采用與中方的企業或高校、科研機構合作方式的很少。
早期的跨國公司在華研發機構多為非獨立法人，作為其在華公司的一個部門或一個機構存在。但是，它們一般不隸屬于中國的總部管理，其活動與業務有較大的獨立性。隨著政策的開放，越來越多的跨國公司開始設立具有獨立法人資格的研發機構。
另外，其治理模式還與所屬行業有關。高新技術行業，如電子、信息、軟件等行業的研發機構大多是獨立的,如摩托羅拉中國研究院,朗迅貝爾實驗室等均具有獨立法人資格。一些傳統行業,如化工、汽車等，其研發機構一般都以非獨立法人的形式存在。
四、跨國公司在華研發機構的功能特征
根據研發機構的功能，跨國公司研發機構可分為五種類型：技術開發型、技術跟蹤型、技術支持與技術改進型、基礎技術研究型及綜合性研究與開發中心。
首先，技術支持與技術改進型為主。跨國公司在華設立的研發機構從其功能上絕大多數可以歸為技術支持與技術改進型。主要原因在于我國與歐美、日本等還有較大的差距，這使得其他四種功能類型存在的基礎條件不能很好滿足。
其次，行業不同，研發功能不同。電子、軟件等高新技術行業總體上更加側重研究。比如：微軟、IBM已經開始了一定的基礎研究活動。汽車、化工等行業則更側重開發。比如：為了適應中國的路面而調校汽車的懸掛系統。
最后，市場競爭不同，研發功能不同。市場競爭越激烈的行業，研發機構的功能越強大，如電子、軟件和電信行業。
關鍵詞 企業戰略 多元化經營 風險防范
近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點，而企業多元化經營已成為企業的一種典型的經營戰略。下面針對多元化問題進行與討論。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。
一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。
2 多元化經營應注意的問題
2.1 注意“共同效應”
“共同效應”即協同效應，除了分散經營的集團多元化以外，以一業為主的集團多元化（即有明確的主營業務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經營過程的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才）產生整體效應。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產品又能為老產品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標準、、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。
2.2 多元化經營可能給企業帶來的風險
多元化經營從總體上講能幫助企業抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。若采用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而采用的不恰當，則會損害企業資源的合理配置，從而企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：
（1）系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
（2）資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
（3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業采用多元化戰略要進行綜合比較。
2.3 客觀辯證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊
“專業化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經營的優點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合、盲目的“多元化”經營常常不能抵御市場風險。
2.4 多元化增長的前提是將主業做好
穩定而具有相當優勢的主營業務，是利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴大市場占有率以求規模效益最大化，要把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業務（即主營業務），并以此為基礎，考慮多元化經營。緊緊圍繞自己的核心業務，以與原核心業務有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結論，即搞一些“多元化”經營（這是實現適應環境變化的一個基礎），又通過核心競爭力經營自己精通的主營業務的企業，對環境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國內外的營銷實踐也表明，那些擴充了業務范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業，所取得經營成績比其他形式的企業好。主業和核心競爭力才是企業的生命。一個企業商標形象和企業形象及在顧客心目中的地位是依靠主業確立的，如果主業和主導產品的信譽出了，肯定會企業的其他產品。當然，新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優勢。總之，對于選擇多元化戰略的企業來說，意味著企業進入新的領域，新領域意味著陌生，企業常常缺乏在新領域內的知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業領域更大的風險，而且在進入新領域之初，企業還不大可能迅速站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業務已經陷入困境，欲用多元化使企業擺脫困境，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優勢，甚至還會使原來的經營領域受到連累而危及到企業的生存。
2.5 進行有效地商標延伸及塑造
企業在采用發展戰略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯想，要樹立商標的優勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產品、一流的質量、一流的服務”。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產生整體的有益聯想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業的多元化發展是很不利的。另外，企業進入新的領域、新的市場，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。總之，企業必須注重協同效應，注重做好主業，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。
1 戴維·J·科莉斯.公司戰略[M].北京：人民大學出版社，2001
2 余來文．戰略決定成敗[M]．上海：藍天出版社，2005
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有利于擴大出口，加快我國從貿易大國向貿易強國發展的進程;有利于有效利用國內外兩種資源兩個市場，轉移國內富余的建設能力;有利于推動我國企業“走出去”，融入經濟全球化浪潮，培育我國的跨國公司，增強國際競爭力;有利于促進我國對外政治和經貿關系，特別是同發展中國家關系的發展。在這方面，我國的對外承包工程企業責任重大，義不容辭。為此我們必須研究經濟全球化的發展狀況及國際工程承包市場出現的新特點新動向，及時調整經營戰略，加大力度奮力開拓，才能抓住機遇，迎接挑戰，不斷開創我國對外承包工程新局面。 一、世界經濟全球化迅速發展 經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。
經濟全球化主要特征為：
1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展。跨國公司已成為當今世界經濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。
2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要 經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元。可見，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。
3.金融全球化進程加快 金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場 交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大;國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。 二、國際承包工程市場出現新動向 國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。
據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元;并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。 1.承包工程領域擴大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%;工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元;交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。
當今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC(設計——采購——建設)、BOT(建設——運營——轉讓)、DDB(開發——設計——建設)、DBFM(設計——建設——設施經營)、PDBFM(融資——采購——設計——建設——設施經營)等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。 (2)對技術創新要求不斷提高。
科學技術日新月異的發展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力。可以說技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。
日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西(VINCI)集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。
累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。 1.聯合戰略 從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。
企業集團中母子公司文化的關系亟待理順
企業集團是指以資本為主要連接紐帶的，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體，其中母公司是取得企業法人資格的控股企業，子公司是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業法人。
企業集團中各成員單位的地位是不一樣的，集團公司是企業集團的管理總部，是企業集團成員中的母公司，是企業集團的核心。
企業集團是法人的聯合體，企業集團的成員均為獨立的法人，因此多主體性成為集團文化的基本屬性。
近年來中航工業、中國移動、中糧集團等一批企業集團，對集團文化建設進行系統規劃和實施推進，業已取得階段性成效。但是，我國的集團文化建設目前發展很不平衡，集團文化建設無論在廣度還是在深度上都相對滯后于企業集團的改革和發展。有的企業集團因缺乏內在的文化管理而導致集而不團，形集神散；有的企業集團又太過強調統一而抑制了所屬成員單位的活力。
在集團文化建設的實踐過程中，人們常常面臨諸多的困惑。如一些大型企業集團，擁有許多二級單位、三級單位，其中有些單位分散在全國甚至于全球范圍。在長期的發展過程中，許多成員單位各自形成了自己的企業文化。在集團文化建設時，母子公司文化的關系應該如何協調？集團文化是否需要完全統一？若不要求完全統一，則哪些內容需要統一，哪些內容成員單位可以保持多樣性？如何在堅持集團文化統一性的同時，尊重、傳承所屬成員企業積淀的優良文化，張揚所屬成員企業的個性文化？可見，當前我國企業集團中母子公司文化的關系亟待理順。
企業集團中母子公司文化關系的剖析
母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化
筆者認為，企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。
企業文化具有范圍性，總是相對于一定范圍而言的。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分，稱為公司主文化，即占主導地位的公司文化，它構成了公司文化的主流；如果只是某個子公司的員工普遍認同，那么它只能稱為該子公司的文化。如果只是企業中某個部門的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。子公司文化、部門文化等可統稱為公司亞文化。公司亞文化是相對于公司主文化而言的，是公司主文化的次級文化。
杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》一書中談到，當我們提到企業文化，我們是把整個企業作為一個整體。亞文化是較大組織中的一個子集合，或一個組成部分。企業各個不同的子（分）公司、部門都有著各自的亞文化。亞文化將受到總體企業文化的極大影響，在某些情形中，亞文化是受企業總體管理理念、組織機構和政策所控制的。然而，一家企業中眾多的亞文化是永遠不會彼此完全—致的，也不會與總體文化完全—致，每一種亞文化都有各自的特性。
在企業集團中，母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化。現代企業集團往往是多重子公司、部門的復合體，這就必然形成企業集團內部的多元性，這種多元性在集團文化發展過程中必然也會造成集團內部文化的多元性。
母公司文化統領子公司文化
集團文化建設的主體不僅包括集團公司，即母公司，還包括企業集團所屬各成員單位，即子公司。如果完全忽視集團文化建設對企業集團所屬成員單位的要求，不考慮在各成員單位的文化建設中作出統一性的規定，各成員單位在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮企業集團應該有一個統一的“魂”，各成員單位展示的文化各不相同，那么，企業集團的統一形象就必然要受到影響，企業集團將會是“散”的，必然會出現所謂的“集”而不“團”的情況。
在企業集團中，母公司文化代表著集團文化，它是企業文化的特殊形式，是建立在集團所屬成員單位個性文化基礎之上的共性文化，具有戰略性、主導性和整合性，母公司文化統領著子公司文化，深刻影響集團各成員單位的文化建設。
母公司文化服從、服務于企業集團的發展戰略，對集團戰略的實施具有強大的作用力；母公司文化對所屬成員單位的文化建設具有主導性，其核心理念、集團形象必須高度統一并得到成員單位的認同和認真貫徹執行。母公司文化所表現出來的集團風格、集團形象和集團品牌，是決定集團公司市場形象的根本要素。企業集團作為整體形象在市場上出現的時候，需要以強勢的文化姿態展現集團的企業形象，這就要求集團公司所屬成員單位的文化按照統一性的原則，朝著母公司文化所規定的方向發展；母公司文化的整合性就是把握集團內部成員單位之間的文化狀況，擴大和提升各成員單位文化的共性。
子公司文化體現并豐富與發展母公司文化
在集團文化建設中，還需要充分發揮子公司文化建設的積極性和創造性，在母公司文化的引領下，結合自身的工作性質和經營特點，有針對性、有特色地開展集團文化建設工作，并通過與自身經營管理的有效結合，來豐富集團文化的內涵，使集團文化得以貫徹實施。如果集團公司對成員單位的個性和特質（如產業類型的差別、地域的差別或領導者價值觀偏好的不同）視而不見，忽視它們的內在要求，片面追求大一統，則很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮成員單位作為獨立的主體所應有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但缺少內在的活力與和諧。
在集團文化發展過程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的體現，滲透著母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趨勢，作為某種潛在的、超前的集團文化的代表，在一定條件下可能成長為母公司文化。
綜上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本質的部分內容，而子公司的個性文化卻豐富了母公司的共性文化。兩者之間相互聯系，相互促進，相互依賴，相互作用，共同促進了集團文化建設的發展。因此必須正確處理好集團公司文化與所屬成員單位文化之間的關系，要在大力強調集團文化共性的同時，不忽視所屬成員單位的個性文化；在發展所屬成員單位個性文化的同時，更要遵循、維護集團文化的共性。
集團文化管理模式的分類
集團文化是指覆蓋企業集團所屬各成員單位企業文化基礎之上的共性文化，對各成員單位企業文化建設具有統領、主導和規范的作用。加強集團文化建設是提升集團管理水平和提高集團內部控制力的迫切需要，也是塑造集團整體形象的戰略舉措。
集團文化建設是包括多個層次（集團公司、集團各成員單位）、多個主體（集團公司、集團各成員單位）的企業文化建設。集團文化建設所涉及的范圍，除了集團公司之外，企業集團所屬成員單位，至少是集團公司全資、控股的成員企業應該參與進來。
縱觀現階段集團文化建設的狀況，我們將集團文化的管理模式劃分為以下三種主要類型：
無主多元型集團文化管理模式
無主多元型集團文化管理模式，即集團公司文化尚未形成，集團所屬各成員單位的文化呈現多元化的形態。我國企業集團形成的方式主要有兩種：一是通過行政劃撥形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通過自身成長，或兼并、收購等市場行為形成。一些企業集團在組建與成立初期尚未建立起覆蓋各成員單位的集團文化，或企業集團依據自身集團管控模式的特點使集團文化的管理模式呈現出無主多元的形態。
一主統領型集團文化管理模式
一主統領型集團文化管理模式，即形成統一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格執行，集團公司與所屬成員單位的文化高度統一。如國家電網公司作為關系國家安全和國民經濟命脈的特大型國有重點骨干企業，擁有幾十個全資、控股公司及單位，經營區域覆蓋26個省、自治區、直轄市。公司規模大，管理鏈條長。公司為建設真正意義上的一體化企業集團，抓緊建立與之相適應的統一的企業文化。近年來，國家電網公司從公司改革發展全局著眼，大力建設以統一的價值理念、統一的發展戰略、統一的企業標準、統一的行為規范、統一的公司品牌為基礎的優秀企業文化，為加快實現“兩個轉變”（轉變公司發展方式、轉變電網發展方式），促進集團化運作，推進公司科學發展提供思想保證、精神動力和文化支撐。
一主多元型集團文化管理模式
一主多元型集團文化管理模式，即在堅持建立共同的集團文化、保持內部主體文化一致性的前提下，集團所屬各成員單位可以保留獨特的理念、習慣和規范，發展自身豐富多彩的亞文化。如中國核工業集團公司將共性指導與個性發展相結合，堅持中核集團企業文化建設總體指導，同時提倡成員單位建設獨具個性的特色文化，以形成共性一致、個性鮮明、豐富多彩、各具特色的核工業企業文化。中國大唐集團公司在母、子文化建設的過程中，出臺了“關于規范集團公司母、子文化建設的若干意見”，要求集團所屬各成員單位在核心文化上必須與集團公司保持高度統一。在此基礎上，各成員單位可以根據本單位的特點和需求，培育形成自身的特色文化。
大一統的集團文化通常很難適合各集團成員的實際要求。由于行業分布、地域分布、所處集團內部層級等方面的不同，企業集團所屬各成員單位的文化必然存在差異性和獨特性。企業集團內的文化多樣性首先源于集團子公司的產品及服務的多樣性。如我國軍工集團企業既有生產單位，又有科研單位，還有三產和輔助單位，生產單位中有的從事軍工產品生產，有的從事非軍工產品生產。由于業務性質和服務對象不同，必然帶來文化個性的差異。企業集團的文化多樣性還會受到集團子公司所處地域的影響。集團子公司由于處于不同的地域，必然受到當地風俗、人情和習慣等地域文化的熏陶和影響，從而形成自身的文化個性。
在一主多元型集團文化管理模式下，集團文化建設不再要求形成大一統的企業文化，而是集中在幾個關鍵的方面要求統一，其他的方面由各成員單位根據企業實際情況自主決定相應的內容。關于集團文化應統一的內容，我們認為通常可考慮能夠覆蓋全集團的核心理念，如集團使命、集團愿景、集團核心價值觀、集團精神等；全集團共性適用的管理模式；全集團共性適用的管理制度；全集團共性適用的行為規范；以及全集團共性適用的視覺形象等。
根據集團所屬成員單位的業務情況，集團文化的多元性通常又將呈現兩種具體情形。第一，企業集團各成員單位的業務相同或相近，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時所屬成員單位可根據地域、經營環境等情況具有一定的變動空間，如中國電信、中國移動等；第二，企業集團各成員單位的業務差異較大，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時允許各成員單位文化有較大的差異，各成員單位根據所經營的業務以及地域環境等情況具有較大的變動空間，如中航工業等實施多元化經營戰略的企業集團。冀中能源在集團文化管理過程中，根據自身實際，一是規范統一了核心價值體系；二是規范統一了視覺識別系統；并提出了“一主多優、和而不同”的集團文化建設思路。力求既考慮到子公司文化和母公司文化的統一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨特性和多樣性。
集團文化管理模式的選擇
企業集團在選擇集團文化的管理模式時，一方面要適應企業集團化發展的具體階段要求；另一方面還要與企業集團采用的管控模式相匹配。
集團文化管理模式應適應集團化發展的具體階段要求
企業集團根據自身集團化運作的進展狀況，呈現出不同的發展階段，集團文化管理模式需要適應企業集團化發展的具體階段要求。
集團組建與成立初期
在集團組建與成立初期階段，通常可考慮采用無主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團往往需要首先著力進行組織機構的重組、業務的重組以及人員的重組等，需要盡快形成企業集團的發展戰略。因此集團文化建設工作通常可能被延后進行。在集團文化確立前，企業集團不對集團文化進行統一的要求，集團各成員單位可以自主進行文化建設，從而呈現多元化的形態。
集團化管理形成時期
在集團化管理形成時期，通常可考慮采用一主統領型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團為強化集團化運作，集團文化往往呈現出一主統領型的特點，即要求形成統一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格貫徹執行。
集團化管理常態期
在集團化管理進入常態期后，通常可考慮采用一主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團完成了強化集團化運作，進入集團化管理的常態期。在堅持集團統一性的基礎上，為倡導集團成員單位根據本單位的特點和實際開展生產經營活動，集團文化往往呈現出一主多元型的特點，即在保持內部主體文化一致性的前提下，鼓勵集團所屬成員單位發展自身豐富多彩的亞文化。
集團文化管理模式與企業集團化發展階段的對應關系如下表1所示：
集團文化管理模式要與集團采用的管控模式相匹配
企業集團的管控模式，是指集團母公司對集團子公司的管理模式。按照集團母公司的集分權程度不同通常可以劃分為“財務控制型”“運營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式，不同的集團管控模式，體現了企業集團與其所屬成員單位的聯系緊密程度和業務相關程度，集團文化管理模式的選擇與企業集團采用的管控模式相關。
集團采用財務控制型管控模式
采取財務控制型管控模式的企業集團，集團公司以追求資本價值最大化為目標，更多關注的是所投資企業的財務指標狀況。對于實行財務控制型管控模式的業務，集團公司的定位是投資管理中心、資本運作中心、財務審計中心和協調領導中心。在這種集團管控模式下，集團公司通常可能不傾向于開展集團文化建設，而只是可能開展集團公司本身的企業文化建設，集團公司也不注重向其成員單位移植自己的文化，因此采用財務控制型管控模式的企業集團可相應選擇無主多元型的集團文化管理模式。
集團采用運營控制型管控模式
采取運營控制型管控模式的企業集團，集團公司直接管理集團的生產經營活動。對于實行運營控制型管控模式的業務，集團公司的定位是戰略規劃中心、投資決策與管理中心、人力資源管理中心、運營管理中心、財務結算中心、審計監察中心、公共宣傳中心和協調領導中心，因此采用運營控制型管控模式的企業集團可相應選擇一主統領型的集團文化管理模式。
集團采用戰略控制型管控模式
好的宣?髂蓯髁⒉⑶炕?品牌效益，推動生產、銷售和服務，能不斷提煉企業文化，增加員工歸屬感，營造文化氛圍，是企業文化落地一個重要方式之一，可以概括為：生產是搶杠子，企宣是筆桿子，生產是硬實力，企宣是軟實力，生產是軀殼，企宣是靈魂，生產是瓜，企宣是王婆。
二、布網絡-組建企業宣傳團隊
企業宣傳團隊的水平直接決定公司宣傳水平的高低，結合公司實際情況，需搭建公司宣傳班子成員，專職或兼職皆可（根據公司規模情況），宣傳團隊工作思路以公司企業文化、發展戰略、公司活動和產品知識、員工生活等為切入點進行細化和落實工作，宣傳隊成員分布與公司各網點，通過定期思想交流會、微信群、培訓等多種方式實現宣傳思路的統一，在各點發揮劑作用，對各網點企業文化宣傳起到積極推動作用，為企業文化落地奠定良好基礎。
三、做目視-營造企業文化氛圍
目視化（視覺化）是將公司文化和公司經營管理聯系在一起，實現公司文化展現、實現管理報表目視、實現提醒警示作用、實現形象視覺沖擊、實現文化轉化成果，結合公司VI設置一整套目視體系。個人建議先從公司形象提升為切入點，第一，塑造公司形象大門，在形象大門顯示公司LOGL和公司名稱，在大門后可以放置公司專用旗幟，在大門兩側可以目視公司行為規范或招聘信息，并設置公司形象崗和接待室（供外來人員臨時休息）在休息室附上公司內刊或雜志，供外賓查閱；第二，塑造公司文化理念，可以將公司重要理念和文化標語大醒目的地方進行目視，如在墻體左上角可以設置醒目的LOGL、在企業墻體設置醒目的企業文化標語，廠區道路可以設置道旗（用于表達公司產品或者服務理念等），規模大的設置專門報刊欄和企業文化宣傳報刊，讓外賓或員工感受公司文化無處不在；第三，塑造車間和公司聯動的文化長廊，文化長廊顯示公司簡介、車間SQCDM等管理工作，并用顏色管理實現動態管理，將公司重要制度和政策進行目視，實現科學管理員工；第四，塑造多媒體目視體系，將相關制度、新聞、質量模塊、黨工團模塊等相關工作進行上傳于公司內網，便于員工查閱和傳播公司新聞動態、傳播企業文化理念，以上四種落地方式將有效推動公司經營管理。
四、搞活動-推動企業文化落地
活動是推動企業化落地有效措施之一，通過策劃各種有利于公司經營發展的一系列活動讓全員真正理解公司文化內涵，如果說目視是靜態宣傳的話，那么搞活動則是動態宣傳，動態宣傳能增強員工凝聚力，增強員工活力。
活動以黨工團為主線來拉動員工參與，可以將活動分類：文體活動（強健身體，豐富員工業務生活），競賽活動（營造比學趕的氛圍）、技能比武（提升崗位操作技能）、思想教育活動（提升公司核心競爭力）、培訓教育活動（拓展員工知識）、節假日活動（營造公司節日氛圍）等，如何搞一場成功的活動重點需要考慮5W2H，具體開展步驟：第一，確定活動的主要目的，通過活動得到什么效果；第二，確定活動參與對象，有針對性的參與活動將會起到意想不到的效果；第三，確定活動開展方式，以文化或者產品線為基礎拓展融進活動中；第四，確定活動開展地點，通過活動地點場景布置，會是效果更佳；第五，確定活動預算，經費是保證活動正常開展的前提；第六，總結宣傳，總結不足便于改進，宣傳傳播公司正能量；最終將上述步驟進行細化形成活動方案，明確各成員職責和分工，并將方案進行會簽與公司報批，以上活動開展步驟是多年實踐而知，可供參考。
五、廣傳播-拓展企業宣傳渠道
在互聯網及自媒體時代，公司重要事件或活動需要建立多元化宣傳渠道。
（一）內部宣傳渠道：公司內Q、公司內網、微信群，實時公司重大新聞，正能量活動，營造積極向上的文化氛圍；
（二）外部宣傳渠道：注冊公司微信公眾平臺，提升微信粉絲關注量，提升宣傳文章閱讀量；
（三）宣傳方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章編輯工具、音頻視頻編輯軟件，豐富宣傳素材表現形式，加強了文章的感染力和視覺沖擊力。
六、四缺乏-自省企業宣傳的問題
（一）缺乏系統性：各自為戰、零打碎敲、沒有戰略、發表就算（完任務），缺少系統性考慮宣傳策劃畢竟會導致宣傳效果欠佳；
（二）缺乏計劃性：不能按照公司企業的中心工作宣傳，不能為公司經營和戰略服務，失去了時效性；不能制定統一的計劃進行宣傳，沒有重點；
（三）缺乏策劃性：策劃缺乏主題，策劃缺乏補救措施，因活動是動態的可以隨時發生變化；負面性宣傳較多，導致公司氛圍沉重；
（四）缺乏時代性：部分企業還停留在思維老套、方式老套、業務老套等問題，及時運用新的傳播工具將會起到事半功倍的效果。
1、首先我們必須在進行企業文化測評之前對文化量化工作做一個總體的定位，這樣的定位是所有工作的指導思想。從務實的角度考慮，文化匹配戰略是根本的標尺。也即是說，以愿景、使命及中長期公司戰略發展規劃對于企業文化的訴求作為參照系，對公司文化現狀以及員工總體價值理念取向的優劣性作出基本判斷。進一步說，企業文化量化管理要解決如下幾個主要問題：1）當前公司的企業文化建設現狀與總體員工價值理念的狀況如何？有哪些優勢？同時有哪些劣勢？2）當前企業文化狀況與未來公司戰略發展所要求匹配的文化狀態之間存在什么差距？改進的方向在哪里，哪些是應當繼承發揚的優勢，哪些是應當拋棄糾偏的？
2、其次我們必須根據上述測量目的建立一個分析框架，框架中包含了四個需要測量的變量（表示有差異的社會特征或社會因素），分別是：公司文化狀況、員工社會價值觀、員工企業價值觀和員工行為取向。通過對這四個變量的測量來深入揭示公司目前的文化狀況和員工的觀念狀況，進而反映出公司當前文化與未來文化的差距。
分析變量：公司的文化狀況
員工的觀念狀況—社會價值觀、企業價值觀、行為取向
參照系：
企業戰略對企業文化的訴求
為了更好地達到測量目的，每個變量均由一組經過篩選的定量指標組成，力求從不同方面去準確反映公司文化的全貌。
企業的文化狀況
第一個變量是企業文化狀況。這里通過讓公司員工對自己身邊發生的各種文化現象作一個評價，從而對公司當前的文化狀況有一個總體性的判斷。這一變量的測量指標包括：員工凝聚力、對公司價值觀的認同感、公司形象、規章制度、溝通渠道、公司民主、管理水平、人際關系、培訓進修、文化娛樂生活等。
員工社會價值觀
第二個變量是員工社會價值觀。之所以把社會價值觀也作為一個測量變量，是考慮到員工在進入公司以前，作為社會人他實際上已經擁有大量根深蒂固的價值觀，根據組織文化的測量，這些價值觀通常是難以改變的，員工在工作場所中只是學習新的公司實踐規則。所以，員工的社會價值觀對他理解和接受公司文化有著重要的影響，也必須加以了解。測量員工社會價值觀的指標包括：義利觀、開放觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性、冒險性等。
員工企業價值觀
第三個變量是員工企業價值觀。這里通過讓員工對影響公司未來發展的各種內外因素作一個判斷，看一下在員工心目中哪些文化因素是至關重要的，進而與公司未來的文化要求作一個對比，找出其中的差距。這一變量的測量指標包括：創新追求、服務意識、團隊精神、上下有效溝通、領導水平、規章制度、經營理念、技術進步、公司形象、工作自主性、管理方式等。
員工行為取向
第四個變量是員工行為取向。這里通過測量員工日常的工作行為、工作滿意度及價值追求，了解員工的行為趨向及價值追求特點，摸清員工信奉什么，進而進一步認識建構新的企業文化的難度和方向。這一變量的測量指標包括：員工的工作動機、工作滿意度、對公司發展的關心程度、工作投入程度、工作責任感和主動性、對公司的忠誠度及自豪感、工作價值追求等。
3、測量目的和測量指標確定以后，測量方法采取了分兩步走的方式。
第一步是解決“是什么”的問題，即：了解目前企業文化狀況和員工觀念狀況的基本特點。在這一階段，主要借助問卷、訪談、座談、觀察和文獻資料來完成，回收有效問卷，問卷發放面覆蓋了整個公司；先后進行了多次訪談和座談，被調查人員包括了從公司領導到普通員工的各級人員；查閱了公司提供的各種文字材料包括顧問公司以往的測量資料，等等。在上述調查基礎上，力圖對公司的文化狀況和員工的觀念狀況有一個全面的基本估價。
第二步是解決“怎么樣”的問題，即：在摸清楚現狀的基礎上，對公司現有文化的優劣性作出基本判斷，并對公司文化現狀與未來公司文化訴求存在的差距及努力方向進行總結性概括。
實踐證明，根本不存在什么最優的公司文化。文化應當為公司的使命和戰略提供最好的支持，所以公司文化應當跟隨戰略。如戰略發生重大的變化，則公司文化就應隨之變化或完善。應當承認，組織文化的修改是一件困難的事情。事實上，文化與戰略完全不相容的事情并不多覓。公司文化的局部或微小修改是有可能的。在這種情況下，最高領導者可加強對員工的溝通，說明完善公司文化之必要，獲取員工的支持，塑造適應企業戰略的文化。
(一)加強物質文化建設，夯實企業戰略管理的基礎
企業物質文化是由企業職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化。它包括企業生產經營的成果、生產環境、企業建筑、產品、包裝、設計等。建設優秀的物質文化，必須重視：1、營造良好的品質文化。通過技術、文化創新，提高產品的技術、文化含量，優化產品結構，實現產品技術審美、顧客愉悅和倫理價值原則，提高企業的綜合素質和核心競爭力。2、建設整治優美的企業外部環境，塑造良好的企業容貌。利用綠化等措施建設“園林式工廠”，為企業提供優美整潔的廠區環境；通過導人CI戰略、CS戰略，利用企業家形象、各種傳播手段，發展公共關系等塑造良好的企業形象，提高員工和社會公眾對企業的滿意度，實現企業的形象戰略和滿意戰略。3、優化勞動環境。運用色彩、音樂調節等方法方式為企業員工提供良好的勞動氛圍，提高員工的工作效率和情緒，實現人力資源答理戰略。因此，只有建立強勢的物質文化，才能為戰略管理提供堅實的物質基礎。
(二)塑造行為文化，為企業戰略管理提供有效的手段
行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文體話動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的體現，也是企業精神、企業價值觀的動態反映。塑造優秀的行為文化，可從三方面入手；1、塑造企業家的行為規范，提高企業戰略管理水平。應經常與科研院所建立密切聯系，不斷豐富、更新管理者的戰略知識，提高戰略思維能力、戰略管理水平及整體素質；運用重內在開發、培養強烈的主導與戰略意識等措施，改善決鐐方式和決策行為，使高層管理者有更多的時間思考戰略性問題和進行全局決鐐，培養創新意識，發揮創新精神，使其把握最佳時機及時做出有戰略意義的重大決策與創新。換句話說，就是培育企業管理者的宏觀思考、預見、創新、聯想能力和韌性，使其當機立斷地選擇企業的戰略目標并一如既往地將戰略目標貫徹成功。2、培育企業英雄人物，發揮其在戰略管理中的表率作用。企業英雄是企業的中堅，是學習的榜樣。通過灌輸企業價值觀和企業精神。采取員工評定或領導認定等方式塑造企業英雄。多利用其經常鼓勵仿效的特點規范員工的行為，寬實、豐富和發展企業價值觀和企業精神。形成強大的凝聚力，從而促進戰略管理的實行。3、構建員工的行為規范，形成實施戰略管理的巨大合力。企業員工的群體行為決定企業整體的精神風貌和企業文明程度。構建員工的行為規范，除了組織職工企業規章制度學習、科技培訓及各種文娛活動外，還應通過學術講座與交流、團隊學習、系統思考等方式激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前精神，用勤勞、敬業、守時、惜時的行為規范指導員工的行動,培育創新和團隊精神，努力實現個人行為、個人目標與企業戰略目標的統一并使全體員工的行為統一到戰略管理上來。
(三)培育精神文化，把握企業戰略管理的靈魂
精神文化是在企業生產經營過程中受一定的社會文化、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，是企業意識形態的總和。它包括企業精神、企業經營哲學、企業道鉑、企業價值觀等內容；是企業文化的核心、是企業生機和活力的源泉。培育優秀的精神文化，大致有如下幾項措施：
1、培育正確的價值觀。價值現是企業對自身與社會、員工、顧客等關系的認識與評價。實踐證明，優秀企業的成功經驗之一就是培育正確的價值觀。怎樣培育正確的價值觀?方法途徑是很多的，如強化倫理意識和社會責任感;不斷創新，追求卓越；堅持以人為本、創造企業內部和諧融洽的人際關系；樹立“顧客至上，服務第一”的經營理念，以為顧客提供優質的產品或職務、讓顧客滿意為宗旨等。企業可以把上述各個方面的價值觀具體化為企業精神，并借助企業的制度、教育等形式，使之轉義為企業和企業員工的自覺行為，同時用共同的價值觀體系統一并解決(無法用制度規定解決的)戰略管理方面的爭論與分歧。
2、確立科學的企業經營哲學。企業哲學反映企業群體的經營思想、經營觀念和經營戰略。它主導、制約著企業文化的其它內容和發展方向。應結合企業的現實情況，吸取中西方文化的精華，并運用系統、動態、風險和競爭、人才等新觀念，發展和創造自己獨特的、有價值的企業哲學，實現企業目標、戰略與策略的統一。
