時間：2023-10-12 16:10:19
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摘 要 目前國內大多數保險公司總公司對分公司經營管理采取渠道管理為主的模式，雖然在外部形式上是一個整體的分公司，但是在內部上考核與管理基本是以各個渠道來進行，渠道間的資源使用不通暢，公司經營沒有全局意識，造成優勢渠道越做越強，弱勢渠道越做越弱，達不到公司健康發展目的，筆者這里簡單談一下保險公司分公司的綜合經營與全面預算。
關鍵詞 綜合經營 全面預算
一、綜合經營
綜合經營顧名思義不以單一渠道自主發展為方向，綜合整合公司資源，制定出適合分公司特色整體經營的目標，以全面發展為目標，在綜合經營過程中取長補短，資源共享，達到各渠道全面發展目標。
分公司綜合經營的實現需要分公司各級部門共同參與與執行。
（一）確立分公司綜合經營管理小組
分公司綜合經營管理小組成員：分公司班子成員、分公司財務、人事、辦公室、營運、合規等部門負責人及相關骨干人員。
分公司綜合經營管理小組職責：分公司綜合經營目標的制定、修訂和完善，對分公司經營過程中的重大政策或項目（人事、預算、風控）進行決策。對共同商議確定的經營目標進行細化分解，制定明確的管理制度下發各級單位執行；監督政策的執行、分析完善修訂執行指標；協調溝通日常經營過程中重大不確定事項等。
（二）確立分公司綜合經營管理目標
主要包括：業務計劃、費用盈虧目標、業務品質管理目標、風控管理目標。
分公司綜合經營經營小組結合總公司戰略規劃要求，在充分考試行業及市場環境基礎上，合理評估分公司各渠道的實際業務能力，確定合理的業務計劃，并結合業務結構下的整體費用盈虧情況，平衡渠道間業務計劃與費用預期政策；同時需對風險管理及業務品質指標作出要求，消除短期經營隱患。
（三）確立分公司綜合經營管理實施政策
分公司綜合經營執行小組依據領導小組的決策目標，經過詳細的討論溝通，制定可行的實施政策，包括財務預算管理辦法、人事績效考核辦法、業務品質管理辦法、風控及審計管理辦法等，實現系統的細化管理。
二、分公司綜合經營下的全面預算
綜合經營實施過程中的關鍵是全面預算，綜合經營是全面預算的前提，全面預算也即資源的合理配置與使用是綜合經營成功的保障。全面預算管理核心是合理提高資源配置使用效率，尤其是要把調整成本結構和資源分配結構作為預算管理工作的重中之重。
（一）分公司全面預算管理的幾個關鍵點
（1） 確定分公司整體固定預算在總預算中的結構。
（2） 薪酬政策及績效政策的合理制定。
（3） 確定管理費用使用控制標準及業務費用使用彈性比例等。
（4） 合理審批授權。
（5） 預算執行分析與監督。
（二）分公司全面預算具體步驟
（1） 分公司成立以各班子成員、財務、人事、辦公室、營運、合規負責人及相關骨干崗位等人組成的全面預算管理小組，在財務計劃預測數據為基礎上確定以下事項：
1、分公司年度整體盈虧目標，分渠道盈虧目標；
2、分渠道年度業務計劃；
3、確定各項費用開支的使用控制標準；
4、確定分公司薪酬政策管理政策；
5、確定費用事前申請與費用報銷申請的制度與流程；
6、確定各成本中心分攤至利潤中心的合理分攤比例；
（2） 分公司成立以各部門負責人及關鍵骨干、重點三級或四級機構負責人為成員的全面預算執行小組，由財務負責人任執行小組聯絡人，執行小組主要依據全面預算管理小組制定的目標，針對各崗位職能分工分別進行測算、討論、分解與細化，并完成相關的考核政策與制度的制定與下發。
（3） 全面預算執行小組編制的年度預算計劃，經全面預算領導小組審核后，報總公司審批同意后開始執行。
三、綜合經營與全面預算的執行、分析、報告、回顧與調整
（1）經總公司審批同意的綜合經營方案，其有效執行是確保綜合經營目標的關鍵，執行過程是一個全員參與的過程，分公司要高度重視分支公司班子成員、部門經理、骨干崗位在此過程中的作用，同時也要重視其他員工對于公司綜合經營目標認同與重視。在執行過程中要經常性的對公司的綜合經營目標與制度進行相關宣導，對綜合經營結果進行公布，讓員工共同參與綜合經營過程，分項綜合經營效益，以建立員工對公司未來發展的信心，加大其愛崗敬業的責任性與執行力。
（2）分公司綜合經營管理小組一般按月召開綜合經營管理分析會議，各相關部門按月對綜合經營績效數據進行分析反饋，有效控制經營的節奏，安排相關措施以確保經營結果達到預期；
（3）對于綜合經營結果達不成預期效果的進行專項跟蹤、適當調整綜合經營管理階段性目標與管理手段，并視情況采用分類控制措施，對因人為原因造成的管理不暢等情況進行及時的處理與處罰；
（4）分公司在半年度時需對綜合經營目標與達成狀況進行全面的分析與評價，對于因經濟環境發生重大變化、目標或制度制定原因等造成的執行偏差及時進行分析，適當提出調整修改意見，報經總公司同意后調整綜合經營管理方案。
（5）分公司需在第四季度初對前三季綜合經營目標的達成結果與效果進行全面詳細分析，對部分指標在四季度進行完善，同時開始對下一年度的綜合管理管理目標的制定。
四、分公司實施綜合經營的前提與保障
（1） 保險公司分支機構是非法人分支機構，其經營結果最終均由總公司來承擔，故實施前提是總公司在政策上對分公司的充分授權；
（2）由于在總公司授權經營下，分公司的經營決策權利相對比較大，故分公司班子成員需具有豐富的保險行業管理經驗，品性良好，具有長期經營意識。
由于甲公司有著豐富的酒店經營管理經驗,因此A公司成立后,將酒店分公司承包給甲公司經營,承包經營期限為20年。甲公司對酒店分公司經營、管理擁有獨立權,酒店分公司的財務管理、會計核算由甲公司委派人員進行組織核算,并按照甲公司集團母子公司財務管控制度進行管理。
酒店分公司的收益分配根據承包經營協議,甲公司保證每年實現一定金額的營業利潤,超過部分作為承包經營收益歸甲公司所有,不足指標部分由甲公司補足。對根據承包經營協議確定由甲公司上交的的營業利潤,并結合考慮A公司本部損益后計算出的當年損益,由A公司投資方按投資比例分享。
在上述承包經營情況下,甲公司是否需要對A公司財務報表進行合并財務報表,筆者認為,在實務過程中,存在以下兩種爭議:1、A公司整體財務報表需要納入甲公司的合并財務報表;2、A公司酒店分公司視為控制的特殊目的主體而需要納入甲公司的合并財務報表。下面我們就針對該案例進行分析,在該種情況下,采用那個合并報表范圍更符合甲公司的實際情況:
根據我國《企業會計準則33號―合并財務報表》中關于合并范圍的規定,母公司擁有被投資單位半數或以下的表決權,滿足下列條件之一的,視為母公司能夠控制被投資單位,應當將該被投資單位認定為子公司,納入合并財務報表的合并范圍。但是,有證據表明母公司不能控制被投資單位的除外:
(一)通過與被投資單位其他投資者之間的協議,擁有被投資單位半數以上的表決權。
(二)根據公司章程或協議,有權決定被投資單位的財務和經營政策。
(三)有權任免被投資單位的董事會或類似機構的多數成員。
(四)在被投資單位的董事會或類似機構占多數表決權。
而中國證監會證監會公告[2008]48號文件要求在正確理解“控制”的涵義時,公司應充分關注持有被投資單位表決權的比例對控制權的影響,綜合考慮被投資單位的股權結構、董事會構成、日常經營管理決策以及所處行業特點等因素,判斷是否具有決定被投資單位財務和經營政策的權力,并以此為基礎合理確定企業合并的類型和合并財務報表的范圍。如公司將持股比例低于50%的被投資單位納入合并范圍,應當充分披露具有控制權的相關證據。如公司未將持股比例高于50%的被投資單位納入合并范圍,應當充分披露不具有控制權的相關依據。
根據《公司法》規定,股東會由全體股東組成,股東會是公司的權力機構,股東會會議由股東按照出資比例行使表決權,但是,公司章程另有規定的除外。因此,一般的有限責任公司,其公司的實質控制權是在股東會,而并非董事會。筆者認為:在本案例中,甲公司只擁有A公司25%的股權,通過簽訂的承包經營協議,對A公司的經營決策的控制也僅僅限于對A公司酒店分公司,對A公司除酒店分公司之外的經營業務無法具有決策權力,甲公司是無法對A公司整體資產狀況和經營成果進行控制的,因此,甲公司對A公司整體合并財務報表是不合適的。
那接下去,我們再來分析一下甲公司是否可以將A公司酒店分公司視為控制的特殊會計主體而納入合并財務報表。
根據《企業會計準則33號―合并財務報表講解(2008)》,判斷母公司能否控制特殊目的主體應當考慮的主要因素:
(一)母公司為了融資、銷售商品或提供勞務等特定經營業務的需要直接或間接設立特殊目的主體。
(二)母公司具有控制或獲得控制特殊目的主體或其資產的決策權。
(三)母公司通過章程、合同、協議等具有獲取特殊目的主體大部分利益的權力。
關鍵詞：承保利潤 投資收益 現金流 雙輪驅動
一、對規模和效益的全面認識
2013年初，中華財險為捍衛行業第二集團領軍者的地位，確定了保費規模大幅高速增長為主并保持較高承保利潤的經營方針；但隨著市場非理性競爭加劇，行業整體承保利潤步入下行空間，綜合成本率不斷攀升，中華財險在保費規模同比大幅增長情況下，已經顯現出綜合賠付率大幅上升、承保利潤大幅下降的情況。從客觀上講，保費規模同比大幅增加后，勢必帶來未到期責任準備金計提增加等不利因素，最終造成公司承保盈利能力下降的現實。那么，要保證利潤就必須壓縮規?；驍U長規模就必須犧牲利潤看似一個不能兩者兼顧的問題，就真的沒辦法應對了嗎？我們先來分析一下人保財險、太平洋財險、中華財險最近4年的關鍵性經營數據：
人保財險和太平洋財險最近幾年保費增速基本保持在10%以上，凈利潤率也呈現穩中有升的趨勢。承保利潤和投資收益對公司整體凈利潤的貢獻度趨于一致，基本達到1：1比例，例如，人保財險2012年承保利潤76億元，投資收益75億元；太平洋財險2012年承保利潤24億元，投資收益23億元；中華財險2013年3季度末時承保利潤8億元，投資收益10億元。
通過以上的關鍵性經營數據分析，我們可以得出以下的結論：
① 承保利潤隨著行業整體盈利空間的縮小和市場競爭加劇的影響正逐步減小。
② 投資收益隨著保費規模的擴大和現金流的充實在資金得到有效運用的情況下逐步增大。
③ 財險公司的利潤結構逐步發生變化，對大型金融保險集團來講，通過不斷增加存量資金運作，資金運作經驗、效率不斷提升，投資收益的比例在整個公司的利潤結構中將維持在一個較高水平，甚至出現通過投資收益盈利彌補承保利潤虧損的反哺式經營，最終通過承保利潤和投資收益的雙輪驅動模式實現凈利潤的穩定增長。
二、對利潤和貢獻的全面認識
目前，中華財險的經營考核指標，是利潤越大，得分越高，貢獻越大，經營越好。這樣真的客觀么？以2013年前3季度中華財險四川分公司和系統內同等規模另一省級分公司（以下簡稱B分公司）為例進行對比分析，相關數據如下：
備注：該表中的承保利潤率分母用的是原保費收入。
四川1-9月實現承保利潤0.49億元，較B分公司0.58億元少0.09億元，承保利潤率3.15%，較B分公司少1.95個百分點；
四川1-9月實現凈利潤0.33億元，較B分公司0.67億元少0.34億元，凈利潤率2.16%，較B分公司少3.74個百分點。
在中華財險目前考核評價體系下，四川當期經營管理情況較B分公司差很多。
但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費凈現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司凈利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片面說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。
三、實現差異化經營，破解“規模效益”兩全難題
1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略
在經營策略的制定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環境下，中華財險很難獨善其身，只能順勢而為，在大城市和經濟發達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規模，做大市場，通過經營現金凈流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發達城市，由于市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，只能向這些地方要承保利潤，最終在全國范圍內達到承保利潤和投資收益并駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在只注重承保利潤而忽視投資收益對公司凈利潤貢獻的格局。
2.轉變經營計劃編制思路，形成差異化的經營計劃
在經營計劃的編制上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市、中型城市、小型城市（從人口規模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編制差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況制定不同險種的保費規模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編制上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區差異化因素。
3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核
在考核指標的設置上，要緊緊圍繞經營策略展開，對大城市、經濟發達城市要增加經營性現金凈流量指標的考核權重，引導分支公司在確保正經營性現金凈流量的情況下做大保費規模，并降低其承保利潤的考核權重，使其對總公司主要貢獻點定位在現金流量上。對中小城市和經濟欠發達城市，要增加其承保利潤的考核權重，并降低經營性現金凈流量指標的權重考核，引導這些分支公司做堅做實承保利潤。
公司財務部崗位職責一
1、負責公司財務管理制度的建立、實施和修訂工作;
2、監督、檢查各部門(單位)生產經營計劃及經營指標的執行完成情況;
3、負責與財務有關報表的匯總、分析、呈報工作;
4、為公司的重大經營決策提供財務數據支持，參與公司重大經濟合同評審;
5、負責公司各項費用的審核、報銷、記賬及會計報表編制等工作;
6、編制公司的年度財務預算，并對執行情況進行監控;
7、監控公司財務支出，審核并控制公司及各單位的各項成本和費用;
8、負責公司員工薪資發放，代扣代繳個人所得稅等;
9、負責公司產品結算價格標準的審核，監督結算執行情況;
10、負責公司財務票據、有價證券、現金和財務印章的管理;
11、負責公司資產的清核，固定資產的登記造冊工作，協助各部門(單位)庫房進行物資盤點;
12、負責公司財務管理軟件的應用及各部門財務數據管理推進工作;
13、協助行政部對公司重大投資項目進行財務風險分析、控制;
14、協助人力資源部完成相關人員財務知識的培訓工作;
15、完成公司安排的其它工作。
公司財務部崗位職責二
1、建立健全公司財務體系，包括各項財務制度、審批流程、財務核算體系等;
2、負責財務報表及財務預算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時有效的財務分析報表;
3、負責公司財務管理及內部控制，根據公司業務發展的計劃完成年度、月度財務預算，并跟蹤其執行情況及時進行調整;
4、保證財務信息對外披露的正常進行，對公司稅收進行整體籌劃與管理;
5、安排和配合完成內部、外部審計工作，及時處理審計中發現的問題;健全內部控制制度，不斷整合財務資源及業務流程，以提高財務部整體協同能力;
6、對公司其他部門進行財務支持，對其他部門能夠進行財務監督、協助和溝通,定期組織資產清查盤點， 保證公司財產安全完整;
7、負責財務部主要的對外的聯絡及溝通工作，協調與財政、稅務、銀行、等相關政府部門的關系，維護公司利益
8、核查擬投企業的財務報表準確性，并進行財務分析，為公司的投資決策提供依據。
9、承辦領導交辦的其他工作。
公司財務部崗位職責三
1、制訂和落實財務戰略和年度計劃，保證公司的整體戰略實現;
2、組織年度預算的編制、下達、實施及其達成情況的跟蹤和分析;
3、建立、組織實施和完善子公司審計工作流程，開展日常審計、高層管理人員離任和年度審計;
4、通過組織各種財務分析、經營分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財務狀況;
5、按期匯集、計算和分析成本控制情況，加強成本控制和管理;
6、統一調度管理公司流動資金，對公司和各部門資金實行統一管理，統籌安排，提高資金使用效率;
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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（山東大禹工程建設有限公司，山東 濟南 250013）
摘 要：經濟的發展帶動企業的發展，在企業的發展中母公司與子公司在利益上有很多沖突。本文通過對母子公司之間的沖突原因進行分析，探究出解決利益沖突的有效措施，希望能使廣大的企業集團更好的發揮整體優勢，促進母子公司共同發展。
關鍵詞 ：企業集團；母公司；子公司；利益沖突；協調措施
中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）05-0026-01
收稿日期：2015-02-04
作者簡介：李海霞（1977-），女，山東濟南人，本科，中級會計師、財務主管。研究方向：集團公司企業財務管理。
眾多的企業法人構成了企業集團這個大的聯合體，產權是法人與法人之間的基本關系紐帶，以此形成多種層次的組織，這種組織以多國化經營組織和多樣化經營組織為主。企業集團的母公司在經營管理工作上任務量很重，除了對本公司的經營活動進行管理外，還要監督和控制子公司的經營行為。子公司是以獨立的法人實體形式存在的，它需要考慮的是自身的經營狀況。母子公司由于各方面的因素經常產生利益上的沖突，給整個企業集團造成不必要的損失，因此分析產生沖突的原因以及探究協調沖突的方法成為企業經營的重要工作。
一、企業集團母與子公司存在利益沖突的原因
1.母子公司追求的利益目標存在差異
企業集團母公司一般都會從宏觀角度看問題，所追求的利益都是整個集團的整體利益，所以在分配集團的利益時，要考慮到整個集團的經營狀況，使資源得到最佳的合理配置，要素達到最優組合，使集團的整體實力得到提升。尤其是重組的企業和兼并的企業，集團子公司的利益目標是根據集團整體利益的最大化和子公司利益最大化之間產生的差異而設定的。子公司看重的是自身的直接利益，對母公司的利益缺乏重視，有的子公司為了滿足自身利益，會做出有損母公司利益的行為，比如：提高不必要的成本，虛假報告盈利情況等等。
2.財務管理權出現沖突
企業的集權與分權是財務管理工作的重要問題。如果采用集權的管理模式，那么母公司將具備整個集團的經營控制權和經營決策權，子公司只需要對母公司的決策加以執行，沒有自主經營權，遇到經營問題，也沒有靈活改變經營策略的權利，久而久之，降低了子公司的積極性，給集團的整體利益帶來損失。如果采取分權的管理模式，每個子公司都具備財務管理權，集團的內部會出現嚴重的“諸侯割據”問題，每個公司都本著自己公司的利益考慮，難以實現集團的財務規模效應。因此怎樣制定更加完善的財務管理制度，把握集分權的度，各企業集團應對其加以思考。
3.子公司缺乏相應的整體指導
子公司缺乏系統的整體指導，與集團整體不能夠很好地融合，導致集團內部的整體優勢沒有得到充分的發揮，子公司與子公司之間的很多關系不明確，缺乏整體利益的觀念。主要表現在以下幾個方面：
第一，母公司對子公司缺乏激勵措施，約束條件過多，抑制了子公司的創造性與靈活性，降低了子公司的工作的積極性。
第二，母公司沒有發揮好所具備的的決策權作用，致使子公司自主制定的決策與集團的整體發展目標偏離。
二、解決利益沖突的有效措施
1.結成利潤共同體
母公司與子公司之間要通過人事、資產、行政、財務這四條紐帶結成利益共同體。人事紐帶指的是母公司與子公司人事管理制度要進行統一。可以定期以及不定期的進行員工培訓，以此來增強子公司與母公司的聯系，使企業集團內部成員更好的團結、協作，使每一個子公司都能意識到應以集團整體利益為重。資產紐帶指的是母公司要通過一定的資本投入對所管轄的子公司實行法定權力，并且實行相應的總經理負責制。充分了解子公司對資金的靜態占用以及動態使用情況，并進行必要的調控，統一對資金進行調控，使資金的綜合使用效率得到最大的提高。行政紐帶是基于集團內部成員之間的上下級行政關系來聯合，級別高的企業指揮和管理級別低的企業。財務紐帶指的是母公司要對集團的現行的財務管理制度進行不斷的完善和修訂，對子公司的執行情況進行有力的監督。
2.構建集權與分權相結合的財務體制
依據企業集團的總體戰略目標．母公司應具備重大的決策權以及基本制度的制定權，除此之外要賦予子公司自主經營權．將集權與分權制度相結合。對于母公司來說，為了滿足企業集團的長遠發展需要，子公司產生的利潤要按照一定的比例留給母公司，同時還要保證子公司在盈利之后能有適當的利益積累，用于日后自身的發展需要。只有這樣才能使企業集團發展的更加壯大。
3.對子公司的運行機制加以完善，增強整體意識
母公司是一個企業集團的主要管理者，要理順企業的產權關系，可以采取直接控股或者間接控股的方式對子公司實施控制權，為了更好的對子公司的經營行為進行管理，母公司要建立完善的組織結構。企業要突出各個階層的財務權限以及財務責任，其中包括：投資決策、籌資決策、收益分配決策等等。通過這些措施來實現企業管理的程序化和制度化。對于企業的母公司來說，要維護集團整體以及每個子公司的合法權益；對于集團的子公司，要行使好自己具備的法人財產權以及生產的經營權，還要承擔集團成員的義務，自覺的服從集團制定的整體規劃，接受母公司對自己的合理監管，是集團的運行機制得到完善，實現企業集團整體利益的最大化。
三、結語
總而言之，財務管理對于企業集團來說是一項系統工程，協調母子公司之間的利益沖突是企業集團管理工作中的主要內容。只有有效地解決母子公司的利益沖突，才能使企業按照整體的規劃有條不紊的發展，才能使企業的利益達到最大化。
參考文獻：
一、整體要求：
1、 以真實、準確的報表數據為依據，同時考慮重要性、可比性等重要會計信息質量的要求，所分析的數據對公司經營決策有切實的指導意義。
2、 每份財務分析報告均要求有側重點，并能簡明扼要的說明問題。
所分析的側重點依據報告期內的經營狀況決定，重點在于發現問題并能提
出相應應對方案。
二、具體要求：
1、 格式：必須采用PPT格式
2、 核算單位：原則上整體以萬元為單位，個別明細項確需采取其他核算單位的，可根據實際情況而定。
3、 核算口徑：必須準確，按集團統一標準，無統一標準的，可采用集團歷年來核算慣例。
4、 分析指標：重點經營數據必須涵蓋，進行分析時應至少包含同比、本期發生額、預算完成情況等項目。
5、 特殊數據剔除：依據重要性原則，如某些分析指標中含與大額特殊項目（如跨期費用、特殊年度返利等），應在分析時剔除該項影響。
三、報告目錄：
1、 公司整體情況：（簡單分析）
1） 資金負債情況：總資產、負債總額、存貨所占用資金、資產負債率等，同比增加幅度大的項目可簡單說明原因及其對公司的影響。（不要過于復雜，可參考下面參考格式）。
項目名稱
2018年4月
2019年4月
同比增減額
同比增長率
總資產
其中：存貨
其中：固定資產凈值
負債總額
其中：應付票據
其中：應付賬款
資產負債率（%）
2） 經營狀況：銷售+售后合計，簡述即可(可參考下面參考格式)
項目
2018年
1-X月
2019年
1-X月
同比 增減率%
年預算
年預算完成率%
1- X月
預算
1-X月預算完成率%
收入
成本
毛利
費用
利潤
銷量
維修臺次
3） 現金流：(可簡化)
期初可用資金余額為XX萬元，本期公司現金流入XX萬元，現金流出XX萬元，合計現金凈流量為XX萬元，期末可用資金余額為XX萬元。如期初期末余額差異較大，影響到經營的正常開展，應簡單說明原因、影響、應對方法。
2、 重點經營指標分析：需包含本年度重點管控指標
1） 收入、毛利、銷量、維修臺次等重要指標分析:要有同比情況、預算完成情況，并根據各店實際情況需要可單獨對每項指標展開詳細或簡單分析。
2） 盈利指標分析：收入增長率、利潤率（利潤增長率）、綜合毛利率、售后毛利率、零服吸收率等，可做同比分析。
3、 費用
1） 整體費用情況：銷售+售后合計，簡單列明超預算費用有哪幾項。
2） 費用占毛利比：（預算要求是售后產值、毛利二級部門同比要提升10%以上）需說明未達成指標的主要原因是什么。
3） 人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。
4） 稅費：應交稅費總額，稅負，同比情況。
5） 銷售費用：
人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。
超預算費用：原則上要逐項分析，說明下一步控制措施
廣告費: 單車廣告費
財務費用和資金占用費: 整車單車費用
業務招待費: 如有必要可分析
其他費用：可根據各店需要酌情分析。
6） 售后費用：
人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。
售后工資總額: 列明售后工資總額占毛利比,是否符合集團年初預算要求。
超預算費用：原則上要逐項分析，說明下一步控制措施
業務招待費: 如有必要可分析
其他費用：可根據各店需要酌情分析。
4、 銷售返利：
1) 預計返利：超6個月未到賬返利，相應處理方式。列明特殊返利、跨年返利額。
2）返利率：返利總額/整車成本合計*100%，同比情況。
3）單車返利：返利總額/整車銷量，同比情況
4）滿意度：一級店和部門廠家滿意度和星級是否全部達到最高檔（如成績已出）。
5、 外欠款：超3個月的要重點分析
6、 存貨: 兩金總額是否下降15%以上；銷量是否大于廠家進車量，月度銷量是否大于廠家月度進車任務，超180天以上庫存、配件附件長期庫存，庫存結構是否合理等等。
7、 勞動生產率：人均銷量、人均維修臺次、人均產值、人均費用、人均人工成本、人均工資等指標。
8、 總結：
1） 本月重大因素對經營成果的影響：（如有，請簡單說明）
傳統審計風險模型是由美國注冊會計師協會(AICPA)1983年提出的。該模型(審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險)可以解決交易類別、賬戶余額、披露和其他具體認定層次的錯報，發現經濟交易和事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，發現企業管理當局由于本身的認知和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯，如果您需，可以咨詢：QQ:357500023報。從而將審計風險(此時體現為檢查風險)控制在比較滿意的水平。但如果存在企業高層通同舞弊、虛構交易，也就是戰略和宏觀層面的風險，運用該模型便會捉襟見肘了?，F代風險導向審計以被審計單位的戰略經營風險分析為導向進行審計。因此又被稱為經營風險審計，或被稱為風險基礎戰略系統審計?，F代風險導向審計按照戰略管理論和系統論，將由于企業的整體經營風險所帶來的重大錯報風險作為審計風險的一個重要構成要素進行評估，是評估審計風險觀念、范圍的擴大與延伸，是傳統風險導向審計的繼承和發展。
在該理論的指導下，國際審計和鑒證準則委員會（IAASB）了一系列新的審計風險準則，對審計風險模型重新描述為：審計風險=重大錯報風險×檢查風險（IAASB，2003）。由此，我們可以將目前審計執業界普遍使用的審計風險模型稱之為傳統審計風險模型，而將新模型稱之為現代審計風險模型?，F代審計風險模型的發展現代審計風險模型在傳統審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（risk of materialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overall financial statementlevel）和認定層次（assertionlevel）。
（一）認定層次風險認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經濟交易的事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，企業管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。
（二）會計報表整體層次風險會計報表整體層次風險主要指戰略經營風險（簡稱戰略風險）。把戰略風險融入現代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。
1.從戰略風險的定義來看：戰略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業經營實際情況的風險。這種風險源自于企業客觀的經營風險或企業高層通同舞弊、虛構交易。傳統審計風險模型解決的是企業的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發現會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發現企業小的錯誤，卻忽略大的問題；現代審計風險模型解決的是企業經營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。
2.從審計戰略來看：現代審計風險模型是在系統論和戰略管理理論基礎上的重大創新。從戰略角度入手，通過經營環境—經營產品—經營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰略上與企業的經營環境、經營模式緊密聯系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發現會計報表錯報，把握審計風險。而將環境變量引入模型的同時，也將審計引入并創立了戰略審計觀。
3.從審計的方法程序來看：現代審計風險模型注重運用分析性程序，既包括財務數據分析，也包括非財務數據的分析；且分析工具多樣化，如戰略分析、績效分析等。例如畢馬威國際（KPMG）為應用現代審計風險模型的理念與方法，研究制定了經營計量程序(BusinessMeasurementProcess，BMP)，專門分析企業在復雜的市場環境和產業環境下的經營情況，以確定關鍵經營風險如何影響財務結果。BMP提供了一個審查影響財務信息和非財務信息流的分析框架。
4.從審計的目標來看：現代審計是為了消除會計報表的重大錯報，增強會計報表的可信性。為達到此目標，注冊會計師應當假定會計報表整體是不可信的，從而引進全方位的職業懷疑態度，在審計過程中把質疑一一排除。而該模型充分體現了這種觀念?，F代審計風險模型的分析應用框架運用現代審計風險模型執行審計，一是將審計的視角從會計系統擴展到更廣泛的經營管理領域；二是確定重大錯報風險的水平與分布；三是優化配置審計資源，避免在某些領域審計過度或不足。
其分析框架可考慮如下：
(一)確定總體審計風險概率審計風險可按其發生的可能性大小分為基本確定、很可能、可能和極小可能。可能性一般按概率來進行表述，如極小可能的概率為大于0、但小于或等于5％。社會公眾對注冊會計師的期望值很高，獨立審計存在的價值就在于消除會計報表的錯誤和不確定性;縮小或消除社會公眾合理的期望差距(Tom Lee，1993)。獨立性原則的要旨是使注冊會計師免于利益沖突，從而奠定正直與客觀的執業基礎，但獨立性最終體現在注冊會計師獨立承擔審計風險責任方面，因而降低審計風險是注冊會計師的“靈魂”。審計風險就是審計失敗的可能性，它只能控制在極小可能程度以下，用數學概率表示應不超過5％?！耙话銇碚f，社會公眾認為這個比率應低于5％，審計保證水平為95％”。
(二)分析戰略風險在確立了總體審計風險概率應該控制在5％以下之后，應全面分析戰略風險。以企業的經營模式為核心，以自上而下和自下而上相結合的方式了解企業的內外部經營環境、經營產品，并在此基礎上分析確定企業經營有效性和會計報表的關鍵認定是否合理、合法。新的國際審計準則列舉了28種可能暗示存在舞弊風險的環境和事項(IAASB，2003)。結合審計實踐，我們提出如下要點：
1.分析經營環境。主要分析客戶主營產品所處的經濟環境和技術環境，了解客戶產品生命周期階段，競爭對手情況如何，未來發展前景如何。
2.分析經營產品。對客戶的主營產品進行分析，了解客戶的產品是什么；其經濟價值和使用價值如何；盈利情況如何；與同行業或類似行業比較其利潤率是否合理；如無同行業比較，與社會一般平均利潤率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析經營模式。分析客戶經營模式就是分析其產品的供、產、銷過程是如何組織實施的；其業務流程的各個環節是什么；重要購買商與客戶的實質關系；客戶是否嚴重依賴少數或某些重要購買商；重要供應商與客戶的實質關系;客戶是否嚴重依賴少數或某些重要供應商；是否存在既是客戶購買商又是供應商的單位(有無存在自賣自買的可能)。
通過上述分析研究，建立戰略風險評估決策框架，對企業經營的有效性做出判斷，對會計報表層次的整體認定進行預計并與管理當局報告的結果進行比較，從而對管理當局在相關經營模式和業務流程下的整體認定是否恰當進行職業判斷，對企業是否存在從生產經營發生交易和事項的開始就通同舞弊、虛構交易和事項以粉飾報表作出職業判斷。戰略風險的存在意味著對會計報表的整體否定。評估戰略風險是注冊會計師自始至終要考慮的問題。尤其在項目的前期調查期間，如果判斷得當、評估準確，不僅可以克服缺乏全面性的觀點而導致的審計風險，而且有利于節省審計成本。如分析得出戰略風險發生的可能性為可能、很可能或基本確定，也就是其戰略風險概率大于5％，則此項目不能承接；如已在審計過程中，可在沒有發生大量審計成本的情況下及早退出項目，以避免由于戰略風險帶來的審計失敗；如果該項目戰略風險概率小于等于5％，則該項目初步可接受，再在此基礎上進行全面深入審計，其失敗的可能性必然可大為降低。
(三)分配剩余審計風險評估完戰略風險概率后，可按照傳統的方法分析認定層次的風險概率，兩者結合起來考慮就是重大錯報風險概率。最后根據確定的總體審計風險概率和評估的重大錯報風險概率，得出關于剩余審計風險也就是檢查風險的概率，據此確定實質性測試的性質和范圍，即可將審計風險減少到滿意程度。 上述分析過程可用圖一表示。案例分析
（一）基本情況XY公司為國內一家擬首次發行股票并上市的股份公司，主要從事天然彩棉的研究和開發。公司的主要產品為以天然彩棉為核心的初級產品及終端產品，初級產品為彩棉種子、彩色皮棉等，終端產品為彩色棉紗、彩棉服裝等。公司重要財務數據（未審數）見表一。
(二)傳統審計風險模型下的審計過程及結論按照傳統審計風險模型，注冊會計師初審時將固有風險和控制風險都判定為高水平，相關實質性測試較為詳細。重要審計程序和結論如下：1.存貨及主營業務成本的審計。首先審核存貨的存在性。審核時要求公司對存貨全面盤點并全程由審計人員盤，盤點比例達到90％以上，其中種子盤點比例為100％。盤點結果，存貨數量賬實基本相符略有盈余。其次審核產品成本計算和結轉方法。對聯產品成本的計量，按聯產品銷售市價比例法確定各產品入賬成本，符合有關規定；存貨的發出計價和成本結轉，每類重要產品按其明細分類，用移動加權平均法按月進行重新計算測試，測試結果差異不大。對于存貨期末價值，根據報告日前后公司的銷售發票進行驗證，存貨的期末市價均高于成本價，無需計提減值準備。
2.收入及應收賬款的審計。獲取所有種子銷售合同，檢查銷售發票、出庫單等，并對其應收賬款情況進行重點檢查。合同顯示，2002年以前公司提供種植單位種子，按照合同的約定價格收購籽棉，并保證種植單位每畝收益不低于1000元，不足部分由公司補足，此時種子向種植單位的轉移未做銷售處理。2001年12月5日公司取得種子經營許可證后，2002年度開始將種子向種植單位轉移作為銷售處理。此時合同明確種子銷售給種植單位以后，有關種子的風險不再由公司承擔，不再保證種植單位最低收益，公司僅按合同約定價格收購籽棉。公司具體確認種子收入的時點為棉種銷售合同已簽訂、棉種已出庫轉移給對方、銷售種子的發票已開出或價款已收到，符合有關制度的規定。應收賬款相對于公司總收入數額較小，期末僅為4 573萬元，但也全部函證，回函率為100%，差異率為零。對于會計報表的其他項目，注冊會計師也進行了詳細審計，未發現重大問題，據此出具了標準無保留意見報告。可以說，以傳統審計風險模型為準繩衡量對該公司的審計，審計重點、審計程序和審計證據應屬充分，審計結論也并無不當。
（三）現代審計風險模型下的審計過程及結論初審材料上報后，證監會要求重核查。注冊會計師嘗試按照現代審計風險模型實施測試，首先分析重大錯報風險中的戰略風險。
1.經營環境的分析。公司產品為高科技項目，在開發初期，國內外同類產品的開發應用也處在尚未成熟、未大規模推廣的階段。該階段特點為：科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成；雖然產品符合人們對天然環保概念潮流的追求，但能否成為傳統白色棉花的替代品或以后棉紡織品的主流無法定論，經營前景存在較大不確定性；公司是國內較早推出該產品的少數企業之一。
2.經營產品的分析。公司的主要產品為彩色棉花的研究開發和相關產品的生產銷售。該產品的特點為天然彩色，符合人們對天然環保概念潮流的追求，但與傳統的白色棉花相比，使用價值與經濟價值上的比較優勢不明顯。不過，會計報表顯示，其主要產品的毛利率達50%左右，遠遠超過傳統白色棉花產業。根據經營環境的分析，公司是國內較早推出該產品的少數企業之一，且經營規模是國內最大的，從某種意義上來說存在著超額壟斷利潤，其產品又處在前期科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成的階段。沒有競爭對手的產品意味著產品的使用價值和經濟價值尚難確定，其經營前景也存在較大的不確定性，高額的利潤率顯然有質疑的理由。
3.經營模式的分析。公司的初級產品是彩棉種子、彩色皮棉等，采取銷棉種子給各種植單位，一收購籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉種等系列產品再進行銷售的方式；終端產品為彩色棉紗、彩棉內衣等，取向加工單位提供彩色皮棉等原材料，加工成各種終端產品后，由公司統一對外銷售的方式。顯然，公司的主經營模式為委托加工。此經營狀態下的收入確認與計量分析：根據委托加工的經營模式，公司所生的原材料或初級產品的對外轉移，在實質上構不成銷售，在此階段不能確認相關收入。但公司對同一模式的不同產品采取了不同的核算方法，即使同一產品在不同的會計期間所用的核算方法也不一樣。
如同為委托加工，種子向委托加工方的轉移就確認為收入，而皮棉、彩色面紗向委托加工方轉移就不確認收入；同樣是彩色棉種向種植單位轉移，2002年以前不確認收入，2002年以后確認收入。這種對交易確認和計量方法橫向、縱向的不一致，不能排除人為操縱的嫌疑。再從公司的主營業務利潤來看，確認方法存在問題的種子的銷售利潤分別占2002、2003年度主營業務利潤的84.19％、57.46％，占公司凈利潤的167％、107％。公司從形式上變更經營模式、變更主營業務收入的確認和計量，操縱利潤的嫌疑進一步加劇，公司真正的盈利能力和整體經營管理的有效性可能存在較大的問題。此經營狀態下的成本確認與計量分析：公司按聯產品銷售市價比例法確認計算聯產品成本，用移動加權平均法進行發出計價和成本結轉，表面上產品成本的確認和計量符合有關規定。
但從戰略的角度看，由于公司所從事的產業尚未形成氣候，銷售的彩棉種子、彩色皮棉等產品在國內處于壟斷地位，銷售價格實際上完全由公司自行確定，其相關產品的售價并非真正意義上的市場價格，沒有市場價格的公允性，在此價格基礎上確定的聯產品成本失去了可靠的基礎。再結合公司的經營模式來看，形成公司主要利潤的彩色棉種由于要對其全部衍生產品進行回購，如果定價大大高出其實際價格，成本就會高估，其他產品的成本就會低估，真正外銷的其他產品的銷售利潤就會很高，而彩色棉種由于是高價格高成本，銷售利潤自然也會很高。
但彩色棉種的外移實際是委托加工，不能作為銷售，如作為銷售實際上就成了自賣自買，高價格高成本的結果造成了公司巨額未實現利潤隱藏在期末未銷色棉種之中。雖然存貨期末價值根據報告日前后公司的銷售發票驗證，表明存貨的期末市價均高于成本價，但由于此市價實際并非真正意義上的市場公允價格，低估銷售成本高估存貨價值虛增利潤是確定的。通過上述以經營模式為核心的戰略風險分析，可以得出兩種結論：或者公司高層通過系統手段精心構置并不存的交易，并在形式上合規，以粉飾報表取得上市資格(事實證明如此);或者公司管理層根本不了解經營的有效性和經營風險，不掌握會計報表失實的具體情況。錯誤的會計核算導致了錯誤的判斷，錯誤的判斷導致了錯誤的經營決策，如真正外銷的產品的定價很可能低于其實際成本，終將導致經營失敗。
旅游業是市場前景非常好的新興產業，隨著社會的發展，旅游業已成為世界經濟發展勢頭最強及規模最大的產業之一。旅游業對城市經濟的拉動性，社會就業的帶動力以及對文化與環境的促進作用日益顯現。但是，我國現有的旅游企業無論在規模方面，還是在競爭力方面，都無法躋身于世界前列，這就對我國旅游企業更好、更快地發展提出了新的、更高的要求。
二、研究內容及方法
當前世界的三大產業是旅游業和汽車行業以及石油行業，國內的旅游業是指為國內消費者提供旅游服務的一系列相關行業，它包括游客的旅行方式、食宿提供以及各種旅游服務。然而，因為旅游業的特殊性以及旅游企業數量的快速增長，導致當前我國旅游企業存在當前的競爭主要以價格競爭為主等的很多問題。所以旅游企業都在積極地尋找可持續發展道路。在全球經濟日益一體化的過程中，不少旅游行業選擇集團化上市之路以謀求更好的發展。但是，我國旅游業的現狀是無論在規模方面，還是在競爭力方面，都無法躋身于世界前列，因此這就需要對我國旅游企業提出更好、更快發展的要求。因此，利用旅游上市公司的財務數據，分析和評價我國旅游上市公司的經營業績，并且分析影響它的經營業績的因素，對提高旅游上市公司的經營業績具有重要的意義。本文中在已有成果的基礎之上，以采用實證分析的方法為主對其財務數據進行研究。其研究分析方法有:
(1)財務分析。依據財務數據，對我國旅游上市公司的現狀進行經營績效及相關分析。
(2)對比分析。對旅游上市公司進行縱向時間上的經營績效及其經營狀況對比，和橫向上對不同的旅游企業類型上的分析。
(3)回歸分析。主要利用SPSS軟件對上市公司的經營績效進行評價和分析。本文主要以實證分析的方法，采用回歸分析法，分析我國旅游企業的經營績效。首先我們應當了解我國的旅游上市公司仍然存在的一些問題有;發展水平滯后，上市公司數量少，整體效益滑坡，面臨的制約因素多。其次確定指標然后對我國旅游上市公司進行經營績效的實證研究。由于企業的各利益相關者中，關注著不同的評價目標。股東更關心的是企業的盈利情況和企業的成長能力，而企業的經營者則主要關心的是企業的運轉情況和利潤指標的完成情況，債權人更關心的是企業的償債能力。所以結合一些參考資料在對我國旅游上市公司的經營績效進行評價時應從企業的盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力四個方面評價，文中選取了8個指標來反應我國旅游上市公司的綜合經營績效。本文采用旅游上市公司年報公開的財務數據然后對其進行經營績效的統計分析和回歸分析，為了保證數據的代表性、結果的相對準確性和客觀性，剔除了旅游上市公司中上市時間晚于2009年的上市公司?？紤]到本文所研究的內容主要為以A股上市公司為例的旅游上市公司經營績效研究，故剔除了上市標識為AB或B股的旅游上市公司所以本文最終確定了17家旅游上市公司作為本文研究的樣本。在模型的構建過程中首先使用SPSS對財務數據進行整體分析，總結出我國旅游上市公司經營績效的總體發展現狀和趨勢，通過對2009－2013年我國旅游上市公司樣本數據平均值的統計分析。接下來利用EXCEL軟件對2009－2013年我國三類旅游上市公司的財務數據分別進行償債能力、營運能力、盈利能力、發展能力的平均值統計排名分析。最后為了更好地對不同類型旅游上市公司的經營績效進行客觀的分析，采用回歸分析法，利用SPSS軟件進行因子分析;①選擇原始變量。②用SPSS19．0軟件進行因子分析，找出了四個綜合變量，記這四個因子分別為F1、F2、F3、F4，而且這四個因子彼此之間互不相關。從統計分析結果可以得知:資產報酬率(X1)，凈資產收益率(X2)平均值分別為5．85%和8．83%，說明這段時期我國旅游上市公司整體資產盈利能力不高并且標準差較小說明我國各旅游上市公司的總資產和凈資產獲利的能力偏弱。流動比率(X3)基本上保證了企業的正常經營，說明企業短期償債能力還是可以應付的，資產負債率(X4)為44．00%，說明企業有著很強的還債能力。總資產周轉率(X5)平均值為0．53，低于企業設置的標準值，該指標反映了我國旅游上市公司平均銷售能力一般，如果標準差較大，說明我國旅游上市公司銷售能力差別較大。應收賬款周轉率(X6)平均值為96，大大高于企業設置的標準值，這個值越高，說明營運資金收回越快。我國旅游上市公司2009－2013年間的凈利潤增長率(X7)和總資產增長率(X8)平均值為5．33%和11．36%，說明了我國旅游上市公司穩步發展的趨勢，但在這兩項指標中，凈利潤增長率(X7)標準差值較大，說明我國旅游上市公司存在發展不平衡的經濟現象。分析得到在償債能力方面，酒店類旅游上市公司以強大的資金實力，使得償債能力排名靠前，景點類旅游上市公司的償債能力維持平穩水平，抵抗風險能力比較好;綜合類旅游上市公司由于業務的繁多，體現出了較弱的償債能力。在運營能力上，景區類自身具有有較多的供應商貸款，整體運營情況較好，排名靠前。通過以上分析結果，得出了幾點提升我國旅游上市公司經營績效的建議。加大旅游營銷力度，樹立良好的企業品牌觀念，加強景區與政府之間的關系，因而可以發揮政府的輔助作用。因此旅游公司才可以擁有寬松的市場環境，才可能把這種氛圍傳遞給游客，進而使其實現旅游行業的可持續發展。
三、結論
(1)綜合類。綜合利弊，綜合類旅游上市公司一方面通過多元化經營，可以有效降低投資的風險，符合投資組合理論;但另一方面又有可能由于公司資源過度分散，無法將資源集中投入到利潤最高的業務上來，從而無法實現公司收益的最大化。
(2)景區類。景區類公司的盈利能力和發展能力相比償債能力和營運能力較好，且其綜合經營績效水平在三類旅游上市公司中居中。
