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關鍵詞：農村；連鎖便利店；經營模式；創新對策
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23007501
0 引言
我國農村地區幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發展農村商業，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業的發展。
1 連鎖便利經營模式對推動農村商業發展的重要意義
1.1 打造低價格優勢，實現規模經濟效益
連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統一運作，既可以從總供方獲取價格優惠，又節省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優勢，同時隨著連鎖便利店規模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業的低價格優勢，使得農民在購買產品上得到了價格優惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業經濟發展。
1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業管理水平
農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統一標準管理運營方法，由總部用規范的管理制度對單個實體店鋪進行統一指導、監督和調控，實施科學化、統一化的管理規章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業規模。
2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題
2.1 市場定位不明確，商品品種不全面
便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。
2.2 物流配送緩慢，連鎖規模有限
農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統管理，連鎖規模有限導致店鋪管理不夠規范與統一，物流配送系統更加緩慢。
3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創新性建議
綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業的新發展。
3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向
當前我國農村連鎖商業的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖
經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發展鄉鎮企業，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規范合法、可持續發展的道路。
3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式
對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創新現代化的管理模式與經營手段，培養新型的商業管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發展保駕護航。
4 結束語
總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業發展的新方向，為農村連鎖便利店的發展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發展，切實提高農民生活水平。
參考文獻
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[關鍵詞]經濟型酒店；連鎖經營；關鍵要素
[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04
經濟型酒店是在傳統星級酒店基礎上發展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設施，以大眾和商務工作者、旅行者及學生群體為主要服務對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產品特征的新型酒店。在對國內外經濟型酒店的調查和研究中我們發現，連鎖經營是眾多成功的經濟型酒店企業普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯合體，通過企業形象的標準化、經營服務的專業化、管理活動的規范化和管理手段的現代化，使原本復雜的單體經濟型酒店的經營變得簡單化，同時實現了客戶資源、品牌資源、供應商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規模效益并獲得了企業的成功，因此研究經濟型酒店連鎖經營模式成功的關鍵要素具有積極的意義。
一、我國經濟型酒店發展現狀
據2007年經濟型酒店行業年度報告顯示，自2000-2006年，我國經濟型酒店發展迅猛，截止到2006年底我國共有經濟型酒店數量906家，客房98817間，見表1。
根據國家發改委公布的《2006年中國經濟型飯店調查報告》顯示，雖然經濟型酒店在我國出現的時間不長，但截至2005年市場供應前十名的經濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發展中，中國經濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的經濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經濟型酒店相當于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現在以下方面：經濟型酒店數量不斷增長，產品形態呈現豐富層次，連鎖經營開始取代傳統分散經營，發展成熟的酒店并購整合單體酒店，經濟型酒店開始邁向國際化。為了適應國內旅游需要，發展具有國際水準的經濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業帶來新的機會。
二、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型構建
任何一個行業都有其成功的關鍵因素，即在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經濟型酒店連鎖經營模式文獻資料基礎上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關的調查，并且對其中涉及關鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結合文獻閱讀和調查信息，建立了關鍵要素字典（要素庫）（見表2）。
在此基礎上，開展了對相關專家、學者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調查。同時，進一步對目前國內經濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型，見圖1。
三、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素
1.預見能力
預見能力，就是在新事實發現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發現的新事實加以預告，它發生在事實被發現之前，具有“先知”的性質。預見能力也是對事物發展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。在經濟型酒店的連鎖發展模式中主要體現在其選址和價值曲線上。
（1）選址
斯塔特勒一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業務社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節約成本。對于連鎖經營經濟型酒店來說，商業區、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經營經濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內，有餐館、購物中心、加油站或社區等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經濟型酒店均在二、三環之內，上海的第一家經濟型酒店就位于浦東中心地區。
（2）價值曲線
連鎖經營經濟型酒店在為所有顧客提供規范化、標準化服務的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務。如在酒店產品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業客棧等。通過價值曲線差異經營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商務客人。據如家客戶數據庫統計，入住如家的80%的客戶屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網服務，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財等方面的暢銷書。客戶通過這些細節會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。
2.管理能力
在構建自身獨特價值曲線和區位優勢的情況下，經濟型酒店連鎖發展急需重視和加強的是酒店內部管理能力的提升，主要體現在店長、專業化和成本控制上。
（1）店長
只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經營經濟型酒店。目前我國連鎖經營經濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經營經濟型酒店店長能夠打造并領導一支稱職的管理團隊，他能培養人才、用好人才。
在這一方面，國內知名經濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學院培養人才，該學院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統一的培訓，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學習酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經驗，討論企業文化，力求酒店管理學院建成人才儲備庫，實現可持續發展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經濟型酒店店長職業培訓班”，面向全國聯合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結合，嘗試為行業培養優質和可持續的經營管理人才。
（2）專業化
對消費者來說，連鎖經營經濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設備、衛生、清潔的旅客之家。但連鎖經營經濟型酒店不是一味從價格出發的廉價酒店，而是具有現代國際接待水準的酒店。連鎖經營經濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛生條件和睡眠質量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經營經濟型酒店的服務特色是“經濟、衛生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結合各自特點，利用專業化的管理和服務技術，才能為顧客提供規范化的服務。
如家快捷的客房提供星級酒店的設施，空調、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛生間、24小時熱水供應等設施一應俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風格的藝術畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網服務，這是很多年輕人和商務人士最看重的。
“如家快捷”的專業化尤其體現在它一套完整的全面質量管理體系。首先是質量標準的制定。如家設立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調整。
（3）成本控制
連鎖經營經濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經濟型酒店競爭優勢的主要體現，由此連鎖經營經濟型酒店可相應降低一些不必要的配置。設施功能配置要體現低投入高產出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調也選擇分體式，以節約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統一采購也可降低相應的采購成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出現主要來自商業生態系統。在經濟型酒店連鎖發展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現在網絡和品牌、集團化、連鎖化等方面。
（1）網絡與品牌
中國旅游飯店業協會和浩華管理顧問公司聯合對2004年我國酒店業的調查統計結果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導的地位。酒店品牌號召力與規模的大小是經濟型酒店成功的關鍵因素之一。通常，品牌和網絡規模是互生的：品牌知名度大的酒店規模一定大；而規模大的經濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經濟型酒店常通過戰略聯盟組建網絡，提高市場覆蓋面。
首都旅游集團與攜程旅行網合資聯姻，在全國范圍內共同開發“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經營優勢，而攜程旅行服務網是中國運作得最成功的旅行服務網站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預訂酒店數量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。
連鎖經營經濟型酒店的產品主要是服務，服務與其他商品相比，具有無形性、生產與消費的同時性、異質性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質和效果是能夠預期的，是相對穩定的，而購買服務所能得到的品質和效果卻是難以預期的，因而服務具有較強的經驗和信任特征。可見，經濟型酒店服務具有較高的經驗品質，購買前難以形成預期，賓客購買酒店產品具有較高的風險。因此，經濟型酒店業必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預期消費結果和減少購買風險服務。
“如家快捷”有獨特的品牌戰略，有自己統一的品牌形象、經營模式、質量控制服務標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預訂中心或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。
（2）集團化
當酒店企業尋求更大的發展之時，擴大經濟規模便成為其自然選擇，能否成功實現集團化，是連鎖經營經濟型酒店能否成功的關鍵要素之一。集團化經營的優勢主要體現為：通過規模經營來實現規模經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用來獲得經驗曲線效益；通過連鎖經營經濟型酒店集團化可以實現客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優勢。單體酒店，由于規模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規律的影響，難以同步增長，而集團企業可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，最好的出路就是將其多種聯合方式走集團化、規模化道路，集合相關資源，既形成規模經濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網絡、先進的管理模式，迅速地提升行業或企業的競爭和管理水平。
（3）連鎖化
經濟型酒店由于規模小、財力有限，單體作戰，勢力單薄；客源沒有保障，服務質量和水平都難以保證。發展連鎖經營，可以使經濟型酒店在品牌、客源、管理質量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術、經濟和人才上的支持，提高勞動效率和經營效益，共享網上預訂等。
連鎖經營是世界酒店發展的主要趨勢。英國一家投資機構對全世界酒店業進行調查和統計發現，到20世紀末，世界上酒店客房總數的1/6被34家酒店集團連鎖經營，而歐美等發達國家的飯店超過半數都是連鎖經營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預期的經濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經營三種模式，三管齊下，成為中國經濟型酒店的“航母”。
四、結論
關鍵詞：布丁連鎖酒店；特許經營；加盟；經營模式
中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）011(C)-0361-01
一、“布丁”連鎖酒店與加盟商的共贏模式
現在業界主要采取的加盟模式是以“開放”與“管理”的兩種加盟模式為主。
傳統“開放”的加盟模式是業界的常用模式，而布丁“管理”的“投資加盟”加盟模式則是一個連鎖加盟模式的創新，我稱之為“直營加盟店”，其類似投資加盟方式，由布丁按照直營方式運營管理加盟店，業主只以物業及現金形式入股該店，年終獲取分紅，不參與該店的直接管理。為了能夠讓大家更清楚的明白這兩種方式，我用下圖表示兩種模式，如圖1和圖2
圖1傳統“放”式特許加盟模式
圖2布丁“直營加盟店”模式
傳統“開放”的加盟模式只是滿足了總部收取加盟費的心理，不能滿足加盟商的需求，如：業界培訓、管理模式的復制等。而且，總部的品牌也有肯能會因為加盟商素質的高低不一而導致品牌價值縮水，并不能很好的達到共贏效果。
布丁的“管理直營店”模式，不僅能夠讓自己獲得資金的投入，又能讓自己參與管理加盟店，將自己的管理方式直接使用在加盟店中，完全傳承總部的一切，有保障了加盟人的利益，使得總部與加盟商真正的獲得了共贏。
二、布丁連鎖經營模式給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒
我認為布丁給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒，是由以下4點組成的。
1、準確的目標市場定位
只有準確的定位了目標客戶，為那些目標客戶量身定制了服務標準，硬件設施，才能在市場競爭中占據穩定的客戶資源。
2、選址
由于確定了目標客戶，所以選址也必須里那些目標客戶要去的場所比較近，所以布丁的選址標準也非常值得借鑒。
3、標準化的執行
將直營與加盟的結合，所產生出的新的加盟模式“直營加盟店”，既避免了直營連鎖的成本高、投入大的缺陷，又避免了加盟連鎖中加盟商的素質的高低所導致的服務變形、標準執行不到位，所以這種模式在擴張中是低成本運營的，又降低總部的服務標準。
4、保證加盟商的利益
結束語：通過對布丁連鎖酒店連鎖模式特征、成功關鍵因素的分析以及對布丁連鎖酒店的管理模式的研究，雖然不能可以一概而論，但我覺得對酒店連鎖業還是有值得借鑒的地方的。得出以下結論：
1、得益于中國國內旅游的蓬勃發展，近5年，中國經濟型酒店將是良好的投資機會。
2、經濟型酒店經營的關鍵成功因素是成本控制能力、區位、配套能力、品牌與網絡；與其他類型的酒店相比，成本控制能力與配套能力對經濟型酒店尤其重要。
3、與網絡企業、銷售公司形成戰略聯盟方式是經濟型酒店地域擴張的重要手段。
作者單位：杭州樹人大學
參考文獻：
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創新，創造產業從未有過的元素，從而獲得自身獨特的市場定位，進入一個沒有競爭的領域，創造出戰略奇跡，這就是每個企業所夢想的“藍海戰略”。但是，創造一片真正的藍海，并不是“創新”本身所能實現的。因為無數折戟沉沙的“創新”品牌證明：只有在洞察產業基礎之上的創新，才能獲得真正的市場機會！
本文將分析“自然美”與“20度心情”在洞察與創新方面所作的努力。
自然美，2007年底在中國大陸擁有1408家店，其中自營店7家，委托經營店1家，加盟店1400家，銷售額增加32%達3.168億港元。這些驕人的數字后面，凝聚著自然美人在“洞察”與“創新”方面的努力，也正基于此，才成就了“自然美王國”。
洞察與創新之一：先人一步進入新的市場，獲得市場“領導”地位。
洞察：1992年，在中國大陸很多女性只懂得臉部的基礎保養，不曉得怎樣“做臉”，對護膚沙龍更是知之甚少的情況下，因為陳香梅女士的鼓勵，蔡燕萍博士決心到大陸投資，從而開創了蔡博士一個嶄新的事業平臺。
創新：一方面，蔡燕萍博士通過在電視臺、電臺開設美容講座，推升自然美的品牌知名度，同時利用平面及電視廣告進行強勢宣傳。另一方面，蔡燕萍一改在臺灣不走百貨專柜通路的營銷方式，在上海各大百貨商場設立自然美產品專柜推銷產品，以此帶動自然美護膚沙龍的拓展。
先人一步進入中國大陸市場，自然美不俗的業績讓其它臺商同業，甚至不少國際品牌望塵莫及，成為臺商創業大陸的一個讓人津津樂道的成功個案。
洞察與創新之二：以教育帶動網絡拓展，培育“消費”與“投資”市場。
洞察：前文說過，當時中國大陸女性的護膚觀念剛剛起步，很多女性只懂得臉部的基礎保養，因此，要實現網絡拓展，必須首先培養消費者對美容護膚的興趣。只有消費市場成熟了，自然美才能獲得大的發展。
創新：自然美一方面通過各種形式的現身說法培養消費者美容護膚意識，教導她們如何正確地保養肌膚，另一方面開設培訓學校，免費培訓那些對美容有興趣的女性，讓她們有機會加盟自然美，開設護膚沙龍。2001年起，自然美在中國大陸向各地教育部門立案開設培訓中心，并與各級勞動部門合作培訓與考站。
時至今日，隨著美容市場的成熟與發展，自然美從中摘取了豐碩的果實。
洞察與創新之三：傳遞優良基因，與消費者進行心靈交流。
洞察：中國的化妝品品牌特別是美容品牌，由于渠道的特殊性，往往缺乏與消費者直接溝通的機會，因而常把注意力集中于渠道。正因為此，美容市場鮮見深入人心的大品牌。
創新：從2005年3月份開始，自然美開始在全國“換妝”。其網站首頁也悄悄浮現“美，就是氣質”及系列絲綢變幻圖。“這是一個完整的系統，清晰地告訴消費者我的定位在哪里。在找到自然美優良基因的基礎上，將自然美的優良基因重新包裝，并傳遞給我們的消費者。”自然美第二代掌門人蘇詩總結說。
現在，一個圍繞著“Logo”、“店面、專柜設計”、“使命設計”、“銷售方式”等方面的“形象改造”已經告一段落，蘇詩表示，“這個定位起碼可以延用20－30年”。
“20度心情”，2008年9月進入中國大陸市場的特許連鎖（整店輸出）體系。一進入人們的視野，即以其對行業的深刻洞察和卓越的創新行為震撼人心，有希望成為中國化妝品產業整店輸出的又一成功典范。
洞察與創新之一：品牌即消費者！芭比式的品牌塑造，打造多個擬人化品牌。
洞察：只有建立在消費者心目中被其接受和喜愛的品牌才稱得上名符其實的品牌，而影響消費者對品牌印象的建立，不僅僅靠一個品牌LOGO，一個背景故事，更要把品牌看成消費者，賦予它形象、定位、主張、性格，把它打造成一個活生生的“人”。
創新：20度心情是一個店，里面集中了多個品牌產品。那么，將品牌擬人化為具象的人物或其它造型，將小店視為這些人物或造型賴以生活的家，并由此展開一幅幅生動的生活場景，就成為一件非常有意義的事情。
20度心情借鑒芭比式的品牌塑造方式，將品牌塑造為“中英混血兒的室內設計師”、“新西蘭的小魚網絡小說作家”、“韓國的水果畫家”等等形象，賦予它們鮮明的性格特點。在此基礎之上，以一系列的場景故事，來描繪這幾個“人物”在生活中的點點滴滴，并體現在包裝、宣傳手冊、品牌廣告中。事實上，這幾個“人物”在生活中的點滴，也就是目標消費者生活細節的描繪。
品牌擬人化，讓20度心情為消費者找到眾多的心靈閨蜜。
洞察與創新之二：文化傳遞價值！左岸咖啡式的文化傳播，成就消費者心靈棲息家園。
洞察：品牌的創建與特許體系的建立，不只是為了賣產品，而是將產品的好處與品牌個性/形象、消費者需求/信念聯系起來，創造一種消費者喜愛和接受的文化！而且，要將這種文化傳播到消費者生活與工作的各個環節，從而實現品牌價值與消費者價值的對等與交流。
創新：左岸咖啡，臺灣奧美為統一集團所策劃的咖啡品牌，成為營銷史上的經典案例之一。其最成功之處就在于通過“一位女孩的旅行摘記”、“一系列發生在咖啡館的短篇故事”、“在深夜播放著詩般的咖啡館故事”等文化傳播促使消費者在腦海里建造一個自己最喜歡的法國咖啡館、一個理想的咖啡館、一個歷史悠久文化藝術氣息濃厚的咖啡館。
20度心情，借鑒左岸咖啡的文化傳播，利用網絡小說、校園論壇、心情故事、室內設計師的旅行日記等內容，創造與消費者價值觀相一致的品牌文化，從而成就消費者的心靈棲息家園。
洞察與創新之三：創新體驗！M-Zone式的消費體驗，讓消費者留連忘返。
洞察：體驗營銷不只是口號，而是要將之還原為消費者在購買中的感覺，并將之延伸到生活當中。這種體驗是獨特的、可延伸的，、因而被消費者接受和喜愛。
創新：20度心情，一定要營造出被消費者接受和喜愛的賣場文化，為消費者提供一種全新的消費體驗。而M-Zone，提供了一種嶄新的思路――針對目標客戶思維活躍、崇尚個性、追求新奇的特點，以打造“年輕人的通訊自治區”為己任，傾力營造“時尚、好玩、探索”的品牌魅力空間。在全國推廣10個月，20度心懷就擁有了超過1000萬的年輕用戶，其“我的地盤，我做主”的魅力盡顯。
克莉絲汀（01210），國內連鎖餅店第一股，2012年2月23日在香港主板上市，每股發行價1.60元港幣。
2012年8月27日，克莉絲汀“半年報”：虧損1878萬元人民幣，與去年同期贏利1695萬元人民幣相比，相差3500萬元人民幣。當天其股價報收0.90元港幣/股。上市半年，股價幾近腰斬。
克莉絲汀（01210）半年報的財務數據，呈現明顯的“兩增一減”特征，即：1、銷售收入5.95億元，增5.97%；2、銷售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句話，成本上升吞噬了利潤。
中期虧損，為克莉絲汀近年來首次。一葉知秋，行業領頭羊面臨的困境折射出烘焙行業所面臨的嚴峻市場環境。
一、“拐點”來了嗎？就在去年此時，說“連鎖餅店”是朝陽產業絕對不為過。多年來，行業一直以15%以上速度迅猛發展。前些年還是以夫妻老婆店為主導的邊緣性行業，迅速發展為以品牌連鎖為主導的新型服務行業。據保守估計，2012年行業市場容量就將超過了1000億的規模。
特別是近幾年，隨著brandtalk、Paris Baguette、85℃等強勢品牌陸續進入國內市場，整個行業掀起了更新換代的熱潮：品牌形象設計追求國際化、經營硬件設備設施更加現代化、門店裝修更為時尚化。在產業資本鉚住勁建廠、開店，大肆擴張的同時，金融資本也紛紛趕來助興，手捧大把鈔票等著入股、收購，積極推動企業迅速做大以尋求股票上市，擴張勢頭火上加油。短短20年時間，走過了西方發達國家近200年焙烤食品工業化發展的歷程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，發展突然失去了動力！前兩年突飛猛進的開店、建廠的勁頭消失了。在市場壓力面前，大家不約而同的把目光投向企業內部：在控制產品生產成本的同時，也以提高“坪效”為中心做起了“門店優化”的文章，在謹慎開店的同時，也淘汰一些績效不高的門店。
二、現狀：兩大挑戰，挑戰
2012年，連鎖餅店面臨兩大挑戰。
其一、外部經營環境面臨市場競爭日趨激烈而消費需求沒有同時增加的挑戰。
前兩年，行業的突飛猛進地發展，不可避免地出現“供給過剩”，催生了激烈地市場競爭，部分地域甚至出現了競爭過度的局面。一方面新建廠房施放了巨大產能，導致產品價格未能隨“通漲”而相應上調；另一方面，大量的新店開戰，極大地分食了市場蛋糕，各種促銷活動缺變象地調低了產品的終端銷售價格。同時，受全球經濟低迷影響及國內轉變經濟增長方式影響，消費需求沒有得到相應的增長。在這“一增一不增”的局面下，致使同店銷售增長乏力，有的甚至出現了下降；
其二、通貨膨脹背景下經營成本急劇上漲的挑戰。
影響比較大的成本上漲因素主要有：
1、 房地產價格持續上漲的同時，經營用房屋租金價格大幅度上漲。據不完全測算，蘇南地區市場租金近年來環比上漲幅度在5%左右；
2、 在新《勞動法》和“收入倍增”計劃大背景下人員費用大幅度上漲。據測算每年上漲的幅度在10%以上。
在這兩大成本推動下，企業利潤受到很大的影響。而且，這種上漲的趨勢會在哪一時間結束？從目前來看，這種剛性的成本上漲將會持續一個較長時間。
在這兩個明顯的、剛性的上漲以外，還有一些成本上漲因素也不容忽視：1、在國家惠農政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持續上漲；2、員工流動性大大提高增加了企業招聘、培訓等用人成本；3、“營改增”的政策背景下連鎖餅店的稅費也將有一定幅度的上漲。
同時，在以上兩大挑戰背景下，連鎖餅店行業的發展趨勢正在呈現8個方面的轉變：
1、連鎖餅店的市場發展階段將由“跑馬圈地，快速做大”階段向“精耕細做，慢增長”的做強階段轉變。草莽英雄時代結束。
2、連鎖餅店的發展理念將由“投資拉動”的外延式擴張向“品牌建設、知識經營”的內延式增長轉變。管理時代到來。
3、產品生產將由“小規模、雷同化”的自產自銷模式向“重視單品，做優做細，以現代化流水線為特征，委托加工，貼牌生產”的規模化生產轉變，生產與銷售實現分離。企業合作時代到來。
4、渠道建設將由單一資本下的直營店模式向“直營、聯合經營、特許加盟”等復合模式轉變。資源整合時代到來。
5、營銷方式由傳統的“店鋪銷售”模式向“店鋪、網絡、合作”的綜合銷售模式轉變。企業整體銷售能力時代到來。
6、品牌建設由原來的“強調硬件建設、網點規模”為特征的簡單的硬性投入向“重視顧客、注重服務、強調溝通“為特征的整合傳播轉變。知識經濟時代到來。
7、消費者的需求由簡單的“吃飽”即功用化需求向“追求生活品質、個性化、親情化”轉變。差異化經營時代到來。
8、行業競爭由原來的產品、規模、資金、渠道、價格策略等硬件的競爭轉為全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多層面的資源整合能力的競爭轉變，企業綜合運營時代到來。
可以說，在市場發展越來越透明、完善，在市場環境越來越嚴峻的背景下，這種轉變是全方位的、革命性的，將是整個行業進行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，適者生存，不適應變化者將被無情的淘汰。不管你愿不愿意，都必須迎戰。
三、對策與出路：做一個資源整合者，培育自己的核心競爭力
連鎖餅店存在的理由是什么？
顧客進店首要的是買“產品”，其次，在消費的過程中享受“服務”，就這么簡單！
產品是基礎，必須有吸引力，要能把顧客眼球抓住，甘愿把錢掏出來。一個好的產品包括很多要素：優質、安全、營養、有特色、性價比高等等方面。要開發、生產出這么一個“不忍心吃”的產品（語出：稻盛和夫），決不是一件容易的事。一個好的產品擺在顧客面前要經過：①、開發團隊要有前瞻眼光、系統觀念與能力；②、生產管理團隊需要精細化現場管理能力；③、儲存與運輸過程還要保證產品品質；④、現場銷售人員合理整理、陳列、介紹，等等環節，哪一環短板都不行。
服務必須優質。不但要注重加強“門店銷售工作”的規范化、標準化建設，現場服務周到細致，做到“人性化、親情化”。而且在門店開發、設計與經營設施配置方面也要打“提前量”，切實改善服務環境，滿足顧客深層次需求。企業必須在人員招聘、培訓、督導方面，在制度建設方面，在不同部門的協調方面做足工夫。服務，其實是“企業綜合營運能力”的概念。
所以，企業的經營資源必須緊緊的圍繞在“產品”與“服務”兩個核心配置，集中企業所有經營資源，更加專注地做精做強。為了得到更多經營資源，同時也為了更加專注，企業必須要有資源整合能力，做一個資源整合者。
企業必須向縱深發展，必須重視細分市場、多元發展模式、盈利能力。
四、特許經營：也許是連鎖餅店的最佳發展模式
1、特許經營具有“雙向整合”的特性有利于企業專注發展核心競爭力
一個方向是對企業內部，即通過“知識化的過程”，整合了企業的產品研發、產品生產、品牌推廣、銷售支持、顧客服務等經營環節，集中經營資源增強“產品”與“服務”核心競爭力；另一個方向是對企業外部（即市場），一方面可以通過“委托合同”優化產品生產供應，建立、完善供應鏈條；另一方面，通過“授權”迅速、低成本建立門店網絡。由于實現了“知識化的過程”，就可以通過不間斷的“培訓、跟蹤、支持、督導”等手段保持優質的服務水平。
開展特許經營的必要性還包括以下幾個方面：
①、專注核心環節，增加企業的市場競爭力。完成“知識化”過程后，企業掌握規則與標準的制定，一定意義上講就變成了經營指導者。企業可以從大量的具體經營、管理事務中解放出來，集中資源更多地、專注地進行產品、營銷、服務等方面的創新，進而增加企業的市場競爭力。
② 、卓越服務的需要。特許經營的運作基礎是“標準化、簡單化、專業化”，即“3S”原則。這是一個操作技術很強的“知識化、手冊化”的過程，達到“全方位、統一”的開展卓越顧客服務的目的。而這一點，在連鎖餅店行業亟待開展。
③ 、整合社會資源，實現快速擴張。一方面把社會上眾多的中、小資本整合，降低企業擴張的資本需求；一方面把加盟商的人脈等社會資源整合起來，實現門店的快速擴展和銷售的快速展開。從而實現“企業、加盟商、社會、顧客”的共贏局面，實現內延式擴展。
④ 、降低發展成本、減少投資風險的需要。由于不需或很少需要直接投資建立門店，發展成本大大減少，投資風險得到有效的化解。
⑤ 、減少管理環節、降低運營成本。當連鎖餅店發展到跨省或跨地區的規模時，管理鏈條就變得比較長，一般都要“總部-地級市—縣級市-鄉鎮”等幾個環節，管理成本因此將大大增加。通過開展特許經營不但將大大降低管理成本，同時，在員工管理方面，由于把“勞動法”變成為“合同法”，人員管理風險也將大大降低。
⑥ 、企業價值得到市場認可。通過把品牌、管理無形的資產輸出，市場馬上就對企業價值進行確認，完成由資本輸出型向知識輸出型轉變。
2、特許經營的前世今生
1850年，美國一家叫勝家（singer）的縫紉機制造商為了銷售產品而不得不在全美各地通過“特別許可”的方式建立一系列“專賣店”，由此開創了特許經營的先河。1900年，福特汽車、通用汽車，為了繞開貿易壁壘而在全美建立“特許經營”的網絡。可以說，特許經營產生于經營實踐，并被證明是一種成功的商業模式。著名未來學家約翰.奈比特（John nasbitt）有預言：特許經營將是21世紀主導商業模式。
特許經營在上個世紀80年代正式進入我國。值得注意的是可口可樂(coca-cola)就是通過“特許經營”的手段繞開我國對外資的控制而敲開中國市場的大門。近些年來，“特許經營風頭勁”被評為我國營銷界十大現象之一，發展勢頭方興未艾。至2010年，我國特許經營特系已超過4500個，加盟店總數40萬家以上，覆蓋的行業業態超過70個，特許企業直接創造的就業崗位超過500萬個（摘自2011中國特許經營年度發展報告）。
同時，國家為了加強對特許經營業務進行管理，自2007年開始施行特許備案制度。同時，商務部成立了跨司局的商業特許經營管理辦公室。特許經營的發展得到了國家層面的高度重視。
3、對特許經營的一些誤解
在連鎖餅店行業，已經有不少企業開展了特許經營。比較有影響力的有brandtalk、Ganso等企業。但是目前，在國內，特別是在連鎖餅店行業對特許經營的認識還有一定的局限性，甚至誤解。主要集中在以下幾點：
①、 特許加盟店服務與產品質量得不到保證
這一說法，在連鎖餅店行業沒有任何數據可以佐證。在國內，有說服力的對比是以主要以特許加盟方式發展的“KFC”和以直營模式發展的“麥當勞”，很難說誰的服務與產品質量更好。同樣，在連鎖餅店行業，我們也不能確切地說brandtalk與85℃誰家更優秀。
至于，一些負面的報道，其根本原因是一些企業沒有認清特許經營的“體系化、知識化”運營原則，不負責任的只管“賣牌子收錢”，出了問題后只知道推卸責任，混淆視聽。
②、 特許加盟店使門店網絡不穩定
“雙贏原則”是特許經營運營的基礎。在特許模型設計中要合理考慮特許人與加盟店的獲利模型，即：成本如何分擔，利潤如何分享。在這個原則下，加盟店不能賺錢的話，只能說明企業核心競爭力不行。這種企業原本就不具備開展特許經營的條件，即使都是直營店，持續虧損也讓他堅持不下去。
③、 特許加盟不聽指揮，管理指令得不到用力執行
“契約精神”是特許經營運營的游戲規則。盟主切記要克服“惟我馬首是瞻”綠林英雄心理，在企業管理上樹立“開放、合作、分享、契約”的理念。同時，切實提高經營管理科學性、前瞻性，做到基本政策穩定，市場應對及時。那種“朝令夕改、進退失據”管理指令怎么會得到有效執行？加盟商選擇加盟的目的是跟著你賺錢，不到他過不下去，他怎么會不聽你的指揮？
④、 連鎖餅店產品多樣化，不適應開展特許經營
其實，“特許經營沒有行業與產品的限制，需要的只是根據不同的行業不同的產品進行不同的體系設計”的理念已經成為業界共識。特許經營領域里最權威的專家之一、澳大利亞新南威爾士大學特許研究中心主任Andrew Terry教授在北京光華管理學院的一次演講中的斷言：“任何在管理下運營的業務都可以實行特許經營”，并說：“現在正是中國發展特許經營的大好時機”、“現在你就可以做，沒準就是成功的第一個”。
在連鎖餅店行業，brandtalk、Ganso等企業多年成功的運營就是很好的答案。
總而言之，在新經濟浪潮的背景下，特許經營可以使企業從繁雜的具體業務方面解放出來，全力發展核心業務，提升企業核心競爭能力。
據日本經濟產業省(即經濟產業部)最新商業統計顯示：2002年日本連鎖藥店行業共有門店1.4673萬間，年銷售總額達2兆4957億日元。之所以有如此多的連鎖藥店得以在日本生存，且有如此銷售規模，其原因并不是因為日本人生來體弱多病，或有以吃藥為樂的偏好，而是源于其經營范圍已遠遠超出了原始意義上的“藥店”所經營的業務。
事實上，日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是我們所熟悉的原始意義上的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。因為日本的藥品也分處方藥和非處方藥，所以專營藥品的“調劑藥局”，一般也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平米之內。
連鎖藥店業態是日本藥店行業的另一經營模式。與傳統的“調劑藥局”相比，連鎖藥店這一藥品零售業態卻年輕得多，在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之當局對醫藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
“連鎖藥店是非常有魅力的。對于百貨店，消費者期待的是享受感人的體驗場所；對于綜合超市，消費者追求的是便利性或優惠的價格。而連鎖藥店正可以滿足消費者這些不同需求。”這是日本連鎖藥店協會宗像守事務總長對連鎖藥店下的定義。事實上，連鎖藥店的存在也正是如此。
就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫藥用品。還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品，可謂琳瑯滿目。
據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品的銷售已不占主導地位。郊外大型連鎖藥店中，醫藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的15.8%。
嚴格地說，所謂連鎖藥店實際上已遠遠超出了通常意義上的“醫藥品專賣店”定義，與其稱之為藥店，不如稱之為有日常醫藥用品的便利店或折扣店更為形象準確。在醫藥品的基礎上，連鎖藥店根據不同商品特性、購買頻度、毛利合理搭配的商品組合，豐富商品品種，實現與超市、便利店等其他業態錯位經營。
據了解，連鎖藥店的經營模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平米以上，有的甚至超過3000平米，經銷商品達2、3萬種。不過，這類店鋪看上去更像一家折扣店，商品豐富且價格低廉，基本上可以滿足顧客除去生鮮食品之外日常生活必需品的一站式購物需求。
另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區。營業面積一般在400平米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，這種規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。例如，位于東京最繁華地區之一的澀谷十字路口，方圓不到500平米的范圍內，就有多達7家不同的連鎖藥店。有的店鋪間距離甚至不到十幾米，其競爭之慘烈可想而知。 連鎖藥店的成功經營模式
在日本，每當提起連鎖藥店人們會很自然地想到“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的門店。琳瑯滿目的商品、優惠的價格、出色的服務、明朗整潔的店堂，這一切為“Mat-sumoto Kiyoshi”贏得了良好的聲譽，也為其贏得了無數顧客的支持，其中尤以年輕人居多。她們愛稱“Matsumoto Kiyoshi”為“MATSU KIYO”，并樂此不疲地聚集到那里，找尋、試用、購買適合自己的化妝品及其他商品。
“株式會社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司(1999年8月東京證券交易所上市)。自1932年，現任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創辦“松本藥鋪”，“株式會社MatsumotoKiyoshi”已走過了整整70年的經營歷程。不過，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀90年代初算起。
泡沫經濟的破滅使日本一般消費者的消費行為變得更加務實，對價格更加敏感。在如此不景氣的環境下，連鎖藥店從提供價格相對低廉的醫藥用品入手，進而發展到以提供化妝用品、百貨為主，并逐漸為消費者所推崇，“株式會社MatsumotoKiyoshi”在此時脫穎而出，并一步步成為居行業主導地位的企業。可以說，“株式會社MatsumotoKiyoshi”的發展史是日本連鎖藥店業態逐漸走向成熟的歷史。其成功的經營營銷模式大體概括為以下三點：
豐富商品種類，優化商品組合
“保證營業面積大于競爭店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”開設新店時的至上原則。其目的無外乎在經銷商品的種類上壓倒競爭對手，使各類商品得以鋪貨。“MatsumotoKiyoshi”的標準店面積有兩種：350或500平米，其各類商品可達1萬至1.5萬種。
嚴格地講，連鎖藥店絕非醫藥品專賣店是其業態本質所在，經銷與健康有關的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標準。然而，就日本連鎖藥店的經營現狀而言，其商品經銷范圍已遠非局限于此。例如用硅氧樹脂制成的貼附式胸罩、糖果、飲料等，實際上與健康無直接關系的商品早已遍布市內一般連鎖藥店內，可謂應有盡有。
不過，“Matsumoto Kiyoshi”在豐富經銷商品種類的同時，在銷售上更加注重對經銷商品的優化組合。即按購買頻度、毛利率的不同，以“集客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
例如：以毛利率15%左右的日用雜品集客并爭取銷售額，以毛利率30%左右的醫藥品、健康性商品及毛利率20%左右的化妝品賺取利潤是其最基本的經營營銷戰略。同時，積極開發自有品牌(PB)商品，以樹立企業品牌，實現差別化競爭。在保證收益性的同時，營造特定商品的價格優勢，增強競爭能力。
在日本，醫藥用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以達到60%。然而，就商品特性而言，醫藥用品是有需求而無欲求的商品。也就是說一般人只有在感到身體不適產生對醫藥品的實際需求時，才會有購買醫藥品的欲求。消費者是不會有“啊！今天星期天，天氣也很好，到藥店買些藥回來吃吃”這類嗜好的。
因此，雖然醫藥用品可以帶來豐厚的利潤，但因其本身幾乎沒有集客功能，所以只經銷醫藥品，則無異于守株待兔，就企業經營而言即被動經營，其出路可想而知。
正是源于對醫藥用品特性的根本認識，以醫藥品、化妝品、日用品兼營為業態特征的連鎖藥店才有可能應運而生并得以穩步發展。而“Matsumoto Kiyoshi”的優化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。
注重女性消費者心理的賣場設計
在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。為此，“Matsumoto Kiyoshi”的門店在賣場設計上無不體現出對女性消費心理的重視，其中尤以利用商品陳列有效調動顧客的購物視線與移動路線，誘發顧客的購物欲望。其誘導購物行為的營銷技法最具特色。
例如關于店內照明：為使來店顧客有明亮、輕松、進而健康的感覺，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原則是“即使在晴天時顧客進店后也不會感到店內昏暗”。為此，規定其所有門店的照明亮度統一維持在1600勒克司以上。
關于商品陳列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本設計原則有三：
為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，采取以沿墻壁面陳列商品為主的鋪貨模式。而通路貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。
通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。然而，為擴大顧客的視線范圍，使顧客可以從較遠的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上則采用了沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法。
通過“色”的利用，可以有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。為此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重視對店內商品、POP、飾物等色彩搭配。其各類飾物有300余種，操作上80%由總部商品部統一負責，20%交由各門店自主調配。
高度信息化技術應用
“Matsumoto Kiyoshi”的信息化技術應用已遠非局限于商品、收銀管理領域。不同于其他連鎖藥店，在“Matsumoto Kiyoshi”各門店內的收款臺附近都配備有被其稱之為“數碼POP”的50英寸等離子顯示器，作為面向來店顧客的信息傳播手段，終日播放著其企業公關宣傳及專供的各類化妝品、醫藥品等商品廣告。
不僅如此，“數碼POP”還是總部得以通過衛星向位于全國各地的各門店同時發送同一經營營銷信息的網絡化信息傳遞系統。利用這一系統，1小時的圖像只需15分鐘就可以傳送完畢，還可以及時發送對各門店店長的經營指令、新商品的銷售方法、陳列方案等企業內部動態信息，并計劃將來用于網絡店長會議。
此外，“Matsumoto Kiyoshi”還建有利用積分卡自動收集、分析、應用顧客信息的自動化顧客信息處理系統。通過這一系統使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顧客動態信息、提高顧客的企業忠誠度、開展有的放矢的經營營銷攻勢成為可能。 “不以利小而不為”—— 中國藥店業的發展選擇
近年來，國內各地時有冠之以平價藥店、藥品超市為名的大型醫藥品專賣店閃亮登場，然而，與剛開張時的紅火相反，其后的經營業績真正能實現持續盈利的店鋪卻少之又少。此外，一些國內著名醫藥品零售企業也開展了所謂多元化經營，開始了把化妝品、日用雜品擺進藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消失。
究其原因，前者無外乎對其所經銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業態缺乏準確認識。醫藥品不同于其他商品，并非單純依靠廉賣就能贏得顧客或持續擴大銷量。后者則在于對兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態缺乏本質性理解，缺乏相應的經營營銷理念與技法所至。
如上所述，兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態實際上是一種成熟的、有別于原有藥店業態的零售模式，而絕非簡單的原有藥店的多元化經營。“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的企業理念是“服務于美與健康的企業”，而其一切的日常經營營銷活動正是在這一企業理念的基礎上展開的。
關鍵詞 連鎖經營管理專業 “教學做”一體化 工作過程 教學模式
中圖分類號：G424 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.03.064
Exploration on Typical Chain Management Professional Courses
"Teaching， Learning and Doing" Integrated Teaching Model
――Take "Chain Store Operations Management Practices" for example
TONG Wenjun
（Chongqing Technology and Business Institute， Chongqing 400052）
Abstract With the adjustment of modern social and economic development and industrial structure， chain industry rapid development of enterprises， vocational colleges chain management professional personnel training and professional development put forward new demands， explore the implementation of "teaching to do" integrated teaching model looks very urgent. In this paper， the work process as a starting point to explain "teaching to do，" the integration of teaching philosophy， teaching philosophy from the perspective of the development of curriculum， teaching content and teaching model for high-quality core curriculum "chain store operations management practices" development were explored， thereby for chain management professional， "Teaching，" the practice of integrated teaching model reform played a certain significance.
Key words chain management professional; "teaching， learning and doing" integration; work process; teaching mode
1 “教學做”一體化教學理念
高職教育必須充分發揮教師在教學與實訓指導過程中的主導作用，并且加強調動學生的學習積極性與主體作用，才能有效實現“教學做”一體化教學模式，搭建教師與學生的互動交流平臺。重慶工商職業學院連鎖經營管理專業教學團隊正是堅持這一教學理念，努力踐行將教中學、學中做的“教學做”一體化教學模式，并將其貫徹到教學中去，實現理論與實踐相互融合。
2 基于工作過程的“連鎖門店運營管理實務”課程開發設計
“連鎖門店運營管理實務”課程以“工學結合”為教學理念、以“基于工作過程的課程開發”為指導，按照“全程實施項目教學、立足中小零售門店、面向大型連鎖超市、提升就業創業能力”的總體設計思想，邀請行業專家對連鎖企業門店運營管理所涵蓋的崗位群進行工作任務和職業能力分析，并以此為依據確定本課程的學習任務和課程內容。針對培養“門店運營和管理”這一核心能力，按照學生從初學者到專家的職業成長規律，由簡單到復雜設計學習模塊，在理論實踐一體化的教學環境下實施模塊教學，讓學生在工作中學會學習、學習中學會工作。
2.1 以工作任務為導向重構課程內容
以學生為主體，“教、學、做”融合，充分利用校企合作優勢，按照“全程實施項目教學、立足中小零售門店、面向大型連鎖超市、提升就業創業能力”的總體設計思路，實現連鎖經營管理專業人才職業能力遞進培養。基于連鎖企業門店的人才需求以及崗位素養與能力要求，選取教學內容，構建基于工作任務的教學體系;共同開發體現連鎖行業發展方向與職業標準的校企合作開發講義及相關教學資源包;運用現代教育教學技術，基于職業能力形成的規律，創新整合參與式、互動式等多種教學方法，共同設計、組織與實施課程的教學。
2.2 設計工作情境，工學結合開展教學
本門課程共設計八個學習情境。學習情境一，從連鎖企業門店運營管理的目標作為出發點，學會門店運營管理標準的制定、展開與實施，從而分析連鎖企業門店運營手冊各項作業崗位的工作職責。學習情境二，分析門店賣場布局與設計的意義和原則，認知門店賣場內境設計與外觀設計方法，為后續門店運營各項崗位的作業規范操作奠定理論基礎。學習情境三至學習情境七，以連鎖企業門店運營管理為主線，從店長作業、收銀客服作業、賣場作業、收貨作業一直到防損作業，模擬門店營運活動程序及各環節操作規程，培養學生在基層門店的崗位作業能力和現場組織、協調能力。學習情境八，結合門店經營目標的重要性，夠對經營目標的實施成果做出客觀評價，以提升門店經營業績。
總之，應該根據連鎖經營管理專業的職業崗位定位，使學生樹立現代連鎖企業門店經營理念，熟悉門店運營管理的基本知識和理論，初步掌握門店運營管理過程中的各項專業技能和具體操作方法，使本課程充分體現職業性、實踐性和開放性。
3 基于工作過程的“連鎖門店運營管理實務”教學內容開發
3.1 依據典型工作任務，選取教學內容
課程內容的選取依據連鎖行業企業門店運營管理過程中的典型工作任務，將課程內容確定為三大模塊，八項典型任務。
“兩個目標崗位群、三大核心能力、八個理實一體化項目、三個平臺、兩項職業資格認證”是《連鎖門店運營管理與實務》課程設計的基本線索。專業人才培養目標、崗位需求、與前后續課程的銜接是選定具體教學內容與形式的主要依據。兩個目標崗位群是指連鎖企業總部業務主管和門店店長，是連鎖經營管理專業的就業出口;三大核心能力：商品管理、顧客服務、績效控制;八個項目指門店運營管理的目標和標準、門店賣場的布局與設計、店長作業、收銀客服作業、賣場作業、收貨作業、防損作業和門店經營成效分析等八項;三個平臺是指模擬實訓、超市賣場實訓、頂崗實習三個實踐性教學平臺;兩項職業資格認證是指連鎖經營管理師、助理營銷師職業資格認證兩項職業資格認證，學生可根據自己的基礎情況自由選擇認證項目。
3.2 開展教學實訓項目，加強職業能力培養
作為本專業的校級優質資源核心課程，該課程具有較強的實踐性、操作性與互動性。優質課程資源教學團隊在充分遵循本門課程的課程標準設計的基礎上，基于工作過程的內容選取，在八項工作情境項目中合理設計理實一體化實訓項目。
實訓項目的開展作為課程實踐教學的表現形式，連鎖經營管理專業通過校內實訓、訂單班學習、校外認知實習與頂崗實習等各種形式開展實訓項目，把學習情境中的實踐作業項目課堂直接搬到真實經營環境的超市營銷實訓室和校外長期合作的永輝超市、大潤發超市、羅森便利店等大型連鎖企業中，推動“一、二、三課堂”聯動，以達到“教中做、做中學”的真實學習效果。
4 “連鎖門店運營管理實務”課程的“教學做”一體化模式改革實施
4.1 設計教學情境，建設一體化實訓室
第一，根據工作過程的課程教學內容開發，設計教學情境，新建理實一體化的現代商貿實訓室。在現代商貿實訓室中進行授課，將理論教學、實踐教學融于一體，課堂理論授課與現場實訓演練指導結合開展。第二，充分利用便利的校內實訓基地，即超市營銷實訓室。超市營銷實訓室是由財經管理學院連鎖經營管理專業的教師帶領學生進行經營。在180O的超市營銷實訓室內，學生在真實的職業環境下進行實訓，完成理貨、商品陳列、導購、收銀、采購、信息系統管理等門店運營的核心作業。第三，進一步拓展校企合作共建的校外實訓基地。與羅森便利店、永輝超市等校企合作連鎖企業開展真實工作情境下的實訓教學活動，以其連鎖企業下屬門店為主安排學生校外實訓、實習。
4.2 編寫設計一體化教材
課程教材是指導學生進行課程學習的基本教學資源，是實施一體化教學的基礎條件。“連鎖門店運營管理實務”課程的一體化教材設計必須符合連鎖行業企業門店運營管理中的各大崗位職業標準，要做到高職教育課堂教學所提倡的“理論知識夠用，實踐技能熟練”的基本教材編寫原則。在教材編寫過程中，根據”項目驅動、任務導向”的連鎖門店典型工作情境，結合情境設計教材案例。目前，本專業已經與羅森便利店、永輝超市等校企合作單位開展長期合作并開發了相關的職業化教學資源，根據企業的實際崗位需要，制定崗位作業標準，編制工學結合特色的校企合作開發講義，撰寫課程實訓指導書，共同設計、組織、實施工學結合教學項目。
4.3 采用多種教學方法，促進一體化教學
第一，開展實踐性教學，創新運用各種教學手段。本門課程的實踐教學設計主要包括五鐘實現途徑，具體為門店收銀作業、賣場布局與商品陳列等作業實訓環節、案例分析討論、3D超市模擬經營軟件實訓操作、校內真實學生超市經營項目和校外校企合作單位頂崗實習。第二，打破理論課堂與實踐課堂的界限，實施理實一體化的教學方法。本門課程的理論教學部分和實踐教學部分融為一體，課堂教學環境安排在校內學生超市實訓室和現代商貿實訓室，以完成連鎖門店運營管理的教學任務，突出學生動手能力和職業技能，為學生能夠進一步熟悉真實的連鎖企業門店工作環境提供平臺支持。
4.4 優化一體化課程教學團隊
實施“一體化”教學的推動者與引導者便是任課教師。“連鎖門店運營管理實務”課程教學團隊部分成員是從企業一線引進的具有連鎖經營管理相關工作經驗的教師，在引進專職教師的同時，結合聘請部分有經驗的校企合作連鎖企業中基層管理人員擔任連鎖經營管理專業兼職教師，參與實訓課堂的教學任務。財經管理學院本著加強“雙師型”教師隊伍建設的目標，需要進一步派遣連鎖經營管理專業的老師到校企合作單位參加掛職鍛煉，提高教師的實踐教學指導水平;同時，鼓勵教師積極參與社會服務項目，通過橫向課題、教改課題等形式為連鎖行業企業提供管理咨詢、技術服務和專業知識培訓。只有不斷強化課程教學團隊中教師的實踐技能和教學水平，才能滿足一體化教學的需要。
校級教改項目：重慶工商職業學院教育教學改革研究項目《連鎖經營管理專業“教學做”一體化教學模式改革研究與實踐》（項目編號：GZJG1312815）
參考文獻
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[2] 金穎.“教學做一體化”教學模式與學生自主創新學習能力的培養[J].中國成人教育，2011（14）.
關鍵詞：連鎖經營；經營模式；本土化
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
連鎖經營是生產力發展到一定水平，社會化大生產對社會化大流通提出的客觀要求。買方市場的出現，市場活動更加有序化，消費水平的變化，人口增加和購買力集中，交通、通信和信息技術的進步等，使西方商業率先進入連鎖經營時代。從組織層面看，連鎖經營是企業通過組織創新，由連鎖總公司負責集中進貨和配送，分店負責分散銷售。連鎖企業因具備了聯購批發功能，減少了交易環節，降低了采購費用。通過連鎖經營，連鎖店的進貨不再通過交易行為，而通過企業內部協作，使外部市場交易內部化，降低了交易費用，提高了連鎖經營效率[1]。交易費用的節省成為連鎖企業取代傳統企業的根本原因。
在連鎖經營模式上，西方國家的具體經營模式又各具特色。其不同的經營模式均是根據本國的技術優勢、文化優勢、基礎設施優勢等本土資源進行重新整合建構起來的，并最終走向了經營模式的本土化之路。
一、集約化經營
美國為連鎖經營的發源地，早在美國內戰之前，連鎖經營就有了一定的發展。連鎖商店是指同一經營者經營的一批類似且同名稱的商店。連鎖商店由于具有自身獨特的組織優勢，在美國一經出現，就顯示了強大的生命力，并逐漸發展為一種強有力的商業組織形式。1859年紐約創辦了世界上第一家直營連鎖商店——大美國茶葉公司。因采用連鎖經營形式，六年后便發展到為26家，1880年發展為100余家分店[2]。1887年，美國130余家食品零售商組建了聯合批發公司[3]，成為世界上第一家自由連鎖店。
隨著經濟全球化的到來，美國的連鎖經營進入了全球時代。據粗略統計，美國連鎖店數量約5.5萬余家，在200萬家零售機構中，數量僅占約2%[3]。從數量上看連鎖店比例并不大，但其規模化和集約化程度則最高。一個零售商同時擁有眾多零售店，通過現代技術進行管理，利用專門配送中心提供物流服務，成為“零售企業連鎖化”。
美國選擇集約化經營模式的發展之路，得益于其基礎設施優勢，為連鎖經營模式提供了強大的技術支持。美國是世界上物流最發達的國家，可以針對貨主的物流要求，策劃出最快、最省、最合理、最有效的物流體系。美國政府也非常重視對物流基礎設施的建設，年均費用約占國民收入的20%，其中交通占5%，計算機占5%，倉庫占5% [4]。海運、鐵路、公路、空運等運輸網絡及道路、港口、車站、碼頭、倉庫等良好的基礎設施為集約化經營模式的發展創造了良好的物質條件和技術保障。
二、牌號轉讓
在連鎖經營中，小型零售、餐飲服務業常使用有較強實力商家的牌號、標識、專利使用權、經營技術等進行營銷。商業牌號轉讓這種獨特的特許連鎖形式以法國為代表。
轉讓方一般應擁有一定的資本或融資能力，具有特色的營銷技術和手段，并開發有獨特的商品和服務體系，有對加盟店進行經營指導的能力。轉讓方需不斷完善和優化營銷模式，保護商業牌號的聲譽及永久性。對牌號的受讓方即加盟者，須具備以下條件，如店址固定、業種相同，店址區域規劃符合轉讓方要求，有一定融資能力，有能力體現和維護商業牌號形象，有一定市場經營，了解本行業的經營規則和限制等。
商業牌號的轉讓強調自愿原則。加盟者提出接受商業牌號申請，轉讓方對申請者進行調查核實，合格后雙方簽訂合同。受讓人支付商業牌號使用金，一般按年銷售額約10%支付使用費。此外，每年還需繳納培訓費、廣告費、研究費等費用。
達成商業牌號轉讓協議的雙方有如下權利義務關系，轉讓方擁有知名或一定顧客忠誠度的牌號、標識和專利權；受讓方通常是獨立的企業所有者，按加盟約定交付一定的商業牌號使用費后獲得使用權，并有權利獲得轉讓方的服務和指導。轉讓方將自己的商業營銷系統授予受讓方，受讓方可以使用商業牌號、標識等企業形象符號及經營技術。
法國以商業牌號轉讓為主要特點的特許連鎖，是半緊密型的聯合經濟組織，各加盟店在所有權上保持一定獨立性，技術開發權屬于轉讓方。商業牌號轉讓模式，風險低、資金投入低，減少了資金與風險壓力。這種連鎖形式在法國流通業內受到廣泛歡迎，并為其他國家所借鑒。
三、共同配送
日本的連鎖企業選擇了共同配送模式。在發展連鎖經營和現代物流發展中，加快資金周轉，降低流通成本，提高經濟效益成為面臨的主要問題。日本選擇了大力發展現代配送中心之路。通過合理組織流通和完善各環節配套措施，推進了規模經營。
在日本，城市某些地區往往會集中開設較多商店。這些商店進貨品種多、批量少且頻率高，因此同一地區在供貨高峰期往往造成交通堵塞，帶來了一系列社會問題。對此，日本創造了共同配送模式，將商品配送業務交給由生產廠家和批發企業設立的配送中心。配送中心分別向各個地區的連鎖店送貨。先將廠家商品集中到配送中心，再由配送中心將商品送往各個連鎖店。這種經營模式最大限度提高了物流設施的使用效率，將不同廠家、不同種類的商品混合儲存和運輸，極大提高了商品物流效率。
日本之所以能夠選擇共同配送這種模式，與其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有關。“和魂”體現日本以“忠”為核心的儒家思想；“洋才”則指西方技術。儒家文化與西方工業文明的公司文化相互交融，形成了日本企業的精神魂魄——“自我克制、共同決策、彼此協調”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段來對連鎖經營進行全方位的規范和管理，使連鎖經營走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保護連鎖店的利益。無論企業采用什么樣的連鎖形式，都必須以合同形式來確定雙方權利義務關系。在連鎖經營領域，注重保護經營者知識產權。經營權、注冊商標、商業秘密等，都屬于知識產權的保護對象。合同內容還對人員、產品、財務等方面做了詳細約定。
在連鎖店的選擇方面，法律也有嚴格的規定。申請者可以就選址提出申請，也可以由總店指定。不論采取何種形式，都必須通過合同形式進行確定。每個經營連鎖店的合同都是各自的商業秘密，這些商業秘密均處于法律的嚴格保護之下。不同行業和同一行業的連鎖店，法律的保障側重點均不完全一樣。加拿大連鎖經營業態經濟上的合理性，使其經營范圍和滲透力逐步擴大。迅速擴大的重要原因之一，在于法律制度為其經營活動的規范化提供了強有力的保障。
加拿大之所以選擇以法律手段來保護本國的連鎖經營發展，與本國的法律文化傳統有密切關系。一種經營方式，是否適合本土發展，關鍵一條，是該模式是否能為本國國民所接受。加拿大長期的法制化治理傳統，法律文化非常發達，選擇法律化之路來對連鎖經營進行保護，更容易為本國國民所接受，也才有更低的運作成本及更大的經營效益。
五、本土化的啟示
1.資源復制和裂變——規模經營的源泉。連鎖經營的特點就是資源、技術、管理進行大量復制和裂變，從而產生規模化經營，帶來效益的增長。20世紀50年代，超級市場成為日本直營連鎖經營中最主要的零售業形態，經過多年發展，形成了食品、服裝、住宅用品和綜合超級市場形態。到1993年，世界零售企業銷售額最多的前30名中，日本占了3家，均為大型超級市場的連鎖公司[1]。
2.健全的法律和信用體系——連鎖經營的保障機制。在美國、日本和加拿大，與連鎖經營相關的法律法規都非常健全，連鎖企業的行為規范法律化，各方權利義務均有明確規定，很好地保護了各方經濟主體的利益。如美國作為一個移民國家，長期的契約文化環境，經營者在平等、獨立、自由基礎上簽訂各種契約關系，契約觀念在人們心目中根深蒂固。此外，個人信用資料搜集者、個人信用消費者、個人信用資料監督者共同構成了美國完善的個人信用體系。日本為保護中小企業，1963年先后頒布了《振興中小企業基本法》、《中小企業現代化促進法》等。
3.統一市場——連鎖公司實現跨地區擴張。西方市場經濟經歷了上百年的發展。統一、開放、競爭成為主要特點。連鎖公司在跨地區擴張中，不會受到太多地方政府保護主義的干預。所有企業在同一個競爭平臺上進行運作，以實力獲得利潤，企業運行體制接近，便于開展合作。
縱觀西方連鎖經營的發展模式，盡管各有特點，但有一點是相同的，都是針對本國具體發展情況，選擇了適合本土化發展之路。或者從技術角度、或者從民族文化角度，發展出了具有本民族生命力的連鎖經營模式。從一定意義上來看，連鎖經營是一種提高效率、優化資源配置的方式，而這種方式在不同國家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中國的連鎖經營，值得借鑒的就是根據中國企業的發展狀況、技術條件及中國民族文化，制定切實可行的連鎖經營模式。切忌照搬照抄其他國家一些成功的方法，西方國家的成功模式有其一定的成長土壤和基礎，移植不一定就能成活。真正應該借鑒的是，西方的連鎖經營模式是如何選擇其國情優勢、文化優勢的，根據其選擇優勢資源的角度，來重新構筑中國的資源優勢組合，并從中構建出適合中國自身發展的連鎖經營模式。
參考文獻：
[1] 李榮慶.三種連鎖經營發育的比較分析——基于動力機制、行業適應性和店鋪監管的研究[D].成都：西南財經大學，2009：26-55.
[2] 楊順勇，魏拴成，郭偉.連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008：2.
[3] 金永生，衡鳳玲.西方國家連鎖經營的特征及啟示[J].商業經濟研究，1998，（10）：38.
據銳旗公司負責人介紹，所謂的職介連鎖是銳旗職介總部對旗下所有連鎖店實行標準化管理，實現“統一VI（視覺識別）、統一管理、統一信息渠道、統一營銷策略、統一服務流程”。總部負責產品服務的研發，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化及管理手段的現代化，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對的簡單化，從而實現規模效益。
據銳旗人力資源服務有限公司職介連鎖部經理劉湘勇介紹，銳旗公司此次大規模涉足職介并將連鎖經營模式導入傳統的職介行業，是基于多年來對人才產業體制和模式的探求，以及對市場現有狀況的深刻認知。
目前，市場經濟的發展，迫切要求人才市場從傳統的經營模式和僵化的體制中解脫出來。市場急切呼喚有實力、有品牌的職業中介機構，呼喚制定行業統一規范的服務標準。銳旗公司的業務這次從過去單純的職介服務提升到提供人才系統服務，角色定位有了很大變化。以前的求職服務定位側重于職業介紹，找工作是主要的訴求點，采集工作信息是主要的服務產品。而現在銳旗職介連鎖的定位是成為人才職涯發展的人，讓人才成為品牌，促進人才資源跨區域科學流通是公司的最終目標。
銳旗職介連鎖不僅為求職者提供工作信息，更重要的是從為人才提供科學職業生涯規劃的角度出發，針對人才的個性需求提供職業生涯規劃、就業指導、職業咨詢、職業培訓等一整套專業系統的服務。
無疑連鎖經營有利于資源整合共享，實現產業共贏。就銳旗職介來說，因為“五個統一”，即統一視覺識別（VI）、統一管理、統一信息渠道、統一營銷策略、統一服務流程，各連鎖店可以充分共享品牌形象、品牌信息和高素質的職業顧問三大資源。
銳旗為什么不采用慣用的操作模式，即人才機構間策略聯盟與合作，或在異地設立分部，而采取連鎖經營呢？
對這個問題，劉湘勇解釋說：“我們認為連鎖經營是人才資源跨區域科學流通的最佳解決方案。傳統的操作模式通常采用人才機構間策略聯盟與合作，在該模式合作過程中，許多環節因受到合作雙方利益需求導向的影響和制約，功能內容相對較少，同時，也不好界定跟蹤服務的責任歸屬，所以，該模式不太穩定，服務的質量無法全程保障，更無法確保人才服務品牌的有效永續傳播。而“五個統一”下的銳旗職介連鎖店所開展的系列人才資源跨區域流通工作，就不存在上述的弊端。因為各連鎖店的品牌利益需求一致，許多功能都能順利傳遞到人才終端，從始至終保障服務質量。據我了解，銳旗推行職介連鎖經營模式在人才服務業來說是首創，可以實現銳旗、加盟商、企業和求職者的四方共贏。”
銳旗以資本為紐帶，通過輸出品牌資源、管理研發與服務技術，打破單純靠自身努力、積累和發展模式，突破規模限制，實現了資源共享和市場規模的幾何擴展。
加盟商們可以借助銳旗的資源平臺和品牌積累，迅速建立起龐大的銷售網絡及客戶群，并最大限度地降低經營風險。
