引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇公司業(yè)績考核指標(biāo)范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：考核指標(biāo)；分類管理；非財(cái)務(wù)指標(biāo)；集團(tuán)管控

一、現(xiàn)有考核指標(biāo)弊端

對于株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)有限公司來說，績效管理目前存在很大的問題。集團(tuán)績效考核作為一種有效的管理方式，無論是設(shè)計(jì)還是推進(jìn)過程中都遇到了很多問題，包括子公司的不配合還有集團(tuán)經(jīng)營層責(zé)難。目前的業(yè)績考核過分注重短期財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及對未來業(yè)績的預(yù)算。這樣就造成了子公司的經(jīng)營者在思想和行為上過于的急功近利，導(dǎo)致子公司的短期投資過多，而忽視了長期價(jià)值創(chuàng)造，從而在無形資產(chǎn)和其他對集團(tuán)有利方面的投資過少。

二、影響考核指標(biāo)的原因

業(yè)績考核指標(biāo)由反映財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四方面內(nèi)容的基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。下面重點(diǎn)分析影響考核指標(biāo)的原因：

（一）指標(biāo)不夠量化

將指標(biāo)進(jìn)行量化是績效考核工作的基本要求，考核指標(biāo)有定量和定性兩大類。一方面，要對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量有著一定的難度。株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)也明白定量指標(biāo)應(yīng)該越多越好，然而在形成大量合理的定量評價(jià)指標(biāo)容易造成集團(tuán)的管理成本的增加，因?yàn)槎恐笜?biāo)需要大量數(shù)據(jù)分析獲取。例如 “客戶滿意度”這一指標(biāo)的考核，就需要通過大力開展客戶調(diào)研來收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。因此，定量指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要考慮相關(guān)成本和效益的平衡，否則，就算指標(biāo)設(shè)計(jì)得當(dāng)，但在執(zhí)行的過程中卻缺乏數(shù)據(jù)支撐，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。另一方面，很多定性指標(biāo)難以進(jìn)行量化。定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)一樣通過獲取數(shù)據(jù)來進(jìn)行幾個(gè)等級的劃分。因此，定性指標(biāo)很多時(shí)候被認(rèn)為只是考核結(jié)果中類似于“形容詞”的累積，容易造成相關(guān)考核人員對其模棱兩可的考核并不具有實(shí)際效果，甚至可能相關(guān)資料成為績效管理甚至集團(tuán)管理混亂的根源。

（二）操作不夠公平

集團(tuán)的績效考核不是為了考核而考核，而是為了掌握子公司的經(jīng)營情況，更客觀、真實(shí)地評價(jià)子公司的相關(guān)工作業(yè)績，從而了解存在什么進(jìn)步或問題，從而更好的指導(dǎo)子公司的工作最終達(dá)到監(jiān)管的作用。當(dāng)然，集團(tuán)公司的績效考核需要考慮以人為本，注重相關(guān)考核和管理的公平性，然而，實(shí)際操作過程中績效考核很難達(dá)到絕對的公平，績效考核是作為考核人工作從而最終決定獎(jiǎng)懲的一種方式，是集團(tuán)管理用來管理子公司經(jīng)營層的重要手段，集團(tuán)績效考核的結(jié)果決定了子公司相關(guān)人員工資、獎(jiǎng)金、福利、晉升和培訓(xùn)相關(guān)實(shí)際利益。集團(tuán)績效考核過程中，還是可能因?yàn)椴糠衷虺霈F(xiàn)一些平衡和妥協(xié)，使得集團(tuán)對于子公司業(yè)績考核結(jié)果與實(shí)際并不相符。同時(shí)，某些方面的考核與子公司經(jīng)營層的實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系，讓績效考核反而成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)“拉幫結(jié)派”、謀取自身利益的工具，造成部分領(lǐng)導(dǎo)干部只顧鉆營關(guān)系而忽視正常的管理和經(jīng)營工作。

總的來說，株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)績效考核的難點(diǎn)主要是量化問題和考核的公平性問題，而這兩點(diǎn)關(guān)系到株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營管理效益等，所以需要考慮好這兩大難題的解決之路，才能繼續(xù)尋求績效管理的優(yōu)化，否則績效管理很可能成為株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)管理的難點(diǎn)和弱點(diǎn)。也只有破解了集團(tuán)績效考核的難點(diǎn)，集團(tuán)績效考核才能真正發(fā)揮其作用，不但有效提高子公司經(jīng)營層的績效，同時(shí)也提高相關(guān)組織的績效，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)、子公司與集團(tuán)公司的雙贏 。

三、改善現(xiàn)有考核指標(biāo)的方法

集團(tuán)可以通過改變業(yè)績考核指標(biāo)的方式，有效地激勵(lì)和推動(dòng)全資子公司的業(yè)績增長，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理，達(dá)到有效管控子公司的目的，建議考核指標(biāo)在以下方面進(jìn)行改善：

（一）考核指標(biāo)進(jìn)行分類

在對子公司設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合子公司的具體情況進(jìn)行，對于不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司在實(shí)行業(yè)績考核時(shí)要有所差別，避免集團(tuán)對各子公司考核指標(biāo)設(shè)置的一刀切現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團(tuán)要充分運(yùn)用業(yè)績考核結(jié)果，使得業(yè)績考核結(jié)果對子公司的管控具有導(dǎo)向性。業(yè)績考核指標(biāo)是通過分解集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)子公司最主要的工作職責(zé)和階段性重點(diǎn)任務(wù)，體現(xiàn)集團(tuán)公司在不同模塊和目標(biāo)市場的戰(zhàn)略差異，比如集團(tuán)通過統(tǒng)籌子公司的戰(zhàn)略差異，匯總子公司的經(jīng)營業(yè)績增長計(jì)劃，對于可能處于戰(zhàn)略收縮和戰(zhàn)略增長階段的子公司，在兩者的收入增長、利潤水平要求以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標(biāo)也是不同的。

（二）采用對標(biāo)分析

對標(biāo)考核是指選取國內(nèi)或國外相同類型的優(yōu)秀企業(yè)或集團(tuán)的相關(guān)業(yè)績值通過一定的處理方式而最終形成的標(biāo)準(zhǔn)值作為目標(biāo)。在集團(tuán)實(shí)際將績效考核過程中，可以首先計(jì)算設(shè)定一個(gè)本行業(yè)的平均水平，并對這個(gè)平均水平的相關(guān)指標(biāo)賦予權(quán)重，權(quán)重的比重可視企業(yè)的具體情況而定，不能低于25%。集團(tuán)公司在考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，一方面要考慮是否符合企業(yè)的實(shí)際，同時(shí)還需要達(dá)到一定的先進(jìn)性。一般來說，國內(nèi)處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，應(yīng)該積極以國際上的先進(jìn)企業(yè)作為對標(biāo)企業(yè)；而一般的企業(yè)則可以考慮把國內(nèi)比較領(lǐng)先的企業(yè)作為標(biāo)桿進(jìn)行對照。在選擇業(yè)績指標(biāo)時(shí)，通常可以選擇業(yè)績有比較優(yōu)勢的一些代表性企業(yè)的相關(guān)業(yè)績指標(biāo)值，通過加權(quán)平均等方法最終形成一個(gè)綜合目標(biāo)作為企業(yè)的標(biāo)桿。確保短期目標(biāo)是為長期目標(biāo)服務(wù)，引導(dǎo)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）增加非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)

除了相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，集團(tuán)還應(yīng)該增加對知識與智力資本等無形資產(chǎn)和其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，發(fā)明專利、商譽(yù)等無形資產(chǎn)和人力資本等軟性資產(chǎn)逐漸成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，對于株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)來說，由于不屬于制造等實(shí)業(yè)，實(shí)際上這些軟性資本在公司暫的比重比一般企業(yè)要打，所以除了一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，更加應(yīng)該相關(guān)的，如無形資產(chǎn)投資報(bào)酬率、無形資產(chǎn)利潤率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使株洲市國有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系更為全面和完善。因此，株洲市國有資產(chǎn)投資控股子公司需要關(guān)注自身的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的提升等，這些方面的能力決定了子公司和集團(tuán)的綜合發(fā)展能力。

（四）均衡考慮業(yè)績指標(biāo)

任何一個(gè)集團(tuán)公司，在設(shè)計(jì)子公司業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，首先在下面幾個(gè)方面要進(jìn)行均衡考慮：一個(gè)是子公司的盈利能力。子公司每年盈利的數(shù)額和子公司的盈利能力都是集團(tuán)公司的關(guān)注要點(diǎn)。有的時(shí)候存在某年整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢不好，子公司的盈利數(shù)額出現(xiàn)了一定程度的下降，但是集團(tuán)要綜合考慮子公司競爭力水平，是否能夠有長時(shí)間盈利的能力，不能只是淺薄的考慮暫時(shí)的盈利數(shù)額而忽略了盈利能力，盈利能力水平高能夠保持子公司持續(xù)盈利。所以集團(tuán)應(yīng)該要求子公司不斷的提升盈利能力水平，而非僅僅只是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)。二是資產(chǎn)質(zhì)量。子公司不管發(fā)展多好，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有多好看，如果不能夠形成并積累資產(chǎn)，就是對集團(tuán)的不負(fù)責(zé)任甚至是犯罪。子公司業(yè)績好的時(shí)候集團(tuán)公司對子公司的考核中不僅要求子公司能夠形成積累資產(chǎn)，還要對資產(chǎn)的質(zhì)量進(jìn)行考核，有的時(shí)候盡管子公司的資產(chǎn)很大，但是資產(chǎn)的質(zhì)量不高，無法帶動(dòng)發(fā)展帶來升值，缺少能夠帶動(dòng)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。所以集團(tuán)公司在考核的過程中，不僅要考核子公司積累的資產(chǎn)梳理，更要考核資產(chǎn)的質(zhì)量，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率高不高，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率多大等等相關(guān)指標(biāo)。三是債務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)狀況。企業(yè)要發(fā)展，肯定要社會(huì)化融資，要承擔(dān)債務(wù)，債務(wù)構(gòu)成了各種風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司只有清楚的了解債務(wù)的狀況是否安全可控，才能知曉子公司的相關(guān)業(yè)績是否可信。很多情況下，集團(tuán)下面部分子公司，雖然有責(zé)漂亮的業(yè)績報(bào)表，甚至看起來資產(chǎn)質(zhì)量也還優(yōu)良，但是可能存在比較大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這些債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能能夠讓公司出現(xiàn)很大的危機(jī)，讓集團(tuán)公司承擔(dān)超過集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)偏好的巨大風(fēng)險(xiǎn)，這是集團(tuán)不能容忍的。四是經(jīng)營增長狀況。子公司的銷售額增長情況以及資本保值增值率等。

第2篇

一、高速公路經(jīng)營企業(yè)的特點(diǎn)

高速公路是國家重要的交通基礎(chǔ)設(shè)施。高速公路的運(yùn)營，相對縮短了人流、物流的時(shí)空距離，提高了運(yùn)輸生產(chǎn)的效率和效益，大大改善了貫通其中的各城市的投資環(huán)境，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有重要的推動(dòng)作用。高速公路經(jīng)營企業(yè)是經(jīng)國家特許從事高速公路建設(shè)并實(shí)行收費(fèi)經(jīng)營的公司制企業(yè)，是我國深化高速公路投融資管理體制改革的產(chǎn)物，已成為國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的新興行業(yè)。

在運(yùn)營管理中實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與自身經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一是高速公路經(jīng)營企業(yè)的突出特點(diǎn)和發(fā)展要求。一方面，高速公路的暢通是高速公路發(fā)揮其基本功能、實(shí)現(xiàn)公路效益級差、為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)的重要前提，是高速公路經(jīng)營企業(yè)義不容辭的責(zé)任、義務(wù)和取得良好經(jīng)營效益的基本保障。另一方面，高速公路為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮重要作用的同時(shí)，高速公路經(jīng)營企業(yè)也需要實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益，尤其支持我國高速公路跨越式發(fā)展的建設(shè)資金來源主要是政府投資和銀行貸款，目前運(yùn)營的高速公路經(jīng)營企業(yè)既要保證現(xiàn)有公路資產(chǎn)完好，保證道路暢通和企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，又要承受巨大的還本付息壓力，因此既要保障高速公路安全暢通的行車環(huán)境，又要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，已成為高速公路經(jīng)營者必須面對的重要課題。

二、績效考核體系的設(shè)置

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置原則

1.設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)強(qiáng)化考核的導(dǎo)向性。圍繞提升企業(yè)效益和效率為基本目標(biāo)，突出對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果和質(zhì)量的考核，引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)做大核心主業(yè)，落實(shí)經(jīng)營責(zé)任。

2.突出分類指導(dǎo)，加強(qiáng)考核的針對性。抓住重大項(xiàng)目和重要工作結(jié)果進(jìn)行考核；抓住影響企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行考核，體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)。

3.增強(qiáng)考核實(shí)效，提高考核科學(xué)性。一是制定合理的考核計(jì)分辦法，按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，對不同公司設(shè)置各自考核體系，賦予不同考核指標(biāo)權(quán)重。二是綜合歷史和現(xiàn)狀，合理確定考核目標(biāo)值與難度系數(shù)，既要關(guān)注縱向歷史同比，也要引入橫向行業(yè)對標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置建議

績效考核的目的在于通過考核體現(xiàn)激勵(lì)約束機(jī)制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理行為，促進(jìn)下屬企業(yè)的業(yè)績增長，因此考核的目標(biāo)必須在考核期初就予以確定。建議年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)、分類指標(biāo)、否決指標(biāo)和加分指標(biāo)。

1.基本指標(biāo)

績效考核的基本指標(biāo)是共性指標(biāo)，建議包括收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和利潤總額指標(biāo)等經(jīng)營成果指標(biāo)，以及各下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理制度、黨建與精神文明建設(shè)、黨風(fēng)廉正建設(shè)等管理責(zé)任指標(biāo)。

2.分類指標(biāo)

績效考核的分類指標(biāo)是個(gè)性指標(biāo)，根據(jù)各下屬企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)及管理需要設(shè)定，主要考核重點(diǎn)任務(wù)的完成情況。

3.否決指標(biāo)

績效考核的否決指標(biāo)是在企業(yè)經(jīng)營管理中必須要杜絕的事項(xiàng)，如安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、企業(yè)經(jīng)營管理違紀(jì)違規(guī)、廉政違法違紀(jì)、招標(biāo)違法違規(guī)等指標(biāo)，一旦否決性事件發(fā)生則定性指標(biāo)對應(yīng)的績效考核得分為零。

4.加分指標(biāo)

績效考核的加分指標(biāo)是對于企業(yè)在經(jīng)營中取得的突出貢獻(xiàn)或解決的歷史遺留問題給予獎(jiǎng)勵(lì)，該類指標(biāo)完成了給予獎(jiǎng)勵(lì)，完不成不扣罰。

（三）績效考核程序

1.目標(biāo)值的核定程序

（1）預(yù)報(bào)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)。每年一季度，各公司企業(yè)負(fù)責(zé)人按照市國資和上級集團(tuán)的工作部署和要求，提出本年度擬完成的考核指標(biāo)及目標(biāo)建議值，將《考核指標(biāo)目標(biāo)值及審核表》及相關(guān)附件上報(bào)集團(tuán)考核部門。

（2）核定經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值。集團(tuán)公司考核部門對企業(yè)預(yù)報(bào)的年度考核指標(biāo)進(jìn)行初審，由集團(tuán)公司業(yè)績考核辦公室匯總后，向業(yè)績考核工作組報(bào)告。

（3）審定考核目標(biāo)值、簽署目標(biāo)責(zé)任書。按照集團(tuán)業(yè)績考核委員會(huì)最終審定的考核目標(biāo)，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)同被考核單位企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容包括：被考核單位名稱、企業(yè)負(fù)責(zé)人姓名和職務(wù)，年度考核指標(biāo)及權(quán)重，考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式等的相關(guān)規(guī)定。

2.中期考核程序

集團(tuán)對各公司實(shí)施季度預(yù)警考核，指標(biāo)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)在年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)責(zé)任書中明確。

（1）各公司于每季度結(jié)束后15日內(nèi)按要求將《考核指標(biāo)季度完成值及審核表》及相關(guān)附件，報(bào)集團(tuán)考核部門。

（2）集團(tuán)考核部門對各公司上報(bào)的完成值進(jìn)行審查，根據(jù)完成情況，給以紅、黃、綠預(yù)警意見，由業(yè)績考核工作組進(jìn)行審議后，報(bào)業(yè)績考核委員會(huì)審定。

（3）預(yù)警考核結(jié)果由業(yè)績考核工作組向被考核單位進(jìn)行通報(bào)，對于出現(xiàn)紅色預(yù)警的暫扣一定比例的基本年薪。

3.年終考核程序

（1）每年1月，各公司根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、相關(guān)業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對考核目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，并將《考核指標(biāo)年終完成值及審核表》、問題分析報(bào)告及相關(guān)附件，報(bào)集團(tuán)相應(yīng)的考核部門。

（2）集團(tuán)考核部門根據(jù)調(diào)研掌握的情況以及相關(guān)文件依據(jù)，對各公司上報(bào)的完成情況進(jìn)行初審，形成關(guān)于企業(yè)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的初步意見。由集團(tuán)公司業(yè)績考核辦公室匯總后向業(yè)績考核工作組報(bào)告。

（3）業(yè)績考核工作組經(jīng)過專題審議，形成《城投集團(tuán)年度考核工作報(bào)告》，報(bào)業(yè)績考核委員會(huì)審定。

（4）業(yè)績考核工作組依據(jù)集團(tuán)業(yè)績考核委員會(huì)的意見，向各公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人出具《年終考核兌現(xiàn)通知書》。

第3篇

【關(guān)鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標(biāo)；設(shè)定；持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01

業(yè)績考核指標(biāo)是企業(yè)結(jié)合部門和崗位職責(zé)，對公司經(jīng)營目標(biāo)的定量（定性）分解和責(zé)任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)考核的基礎(chǔ)。它具有先進(jìn)性、成長漸進(jìn)性、可測量等特點(diǎn)，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術(shù)裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績考核體系中具有正向激勵(lì)、引導(dǎo)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的作用。脫離實(shí)際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標(biāo)往往會(huì)對整個(gè)考核體系實(shí)施及團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。

國內(nèi)外通行的基本方法就是運(yùn)用平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)。它主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標(biāo)設(shè)定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等基本方法外，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點(diǎn)選擇設(shè)定指標(biāo)項(xiàng)及指標(biāo)量值。本文結(jié)合陜西藍(lán)星玻璃有限公司業(yè)績指標(biāo)設(shè)定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定及持續(xù)改進(jìn)。

一、企業(yè)情況簡介

陜西藍(lán)星玻璃有限公司設(shè)立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎(chǔ)上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運(yùn)初期，企業(yè)考核基本沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期考核模式，業(yè)績指標(biāo)僅下達(dá)到主要生產(chǎn)車間（采供、財(cái)務(wù)、管理處室未下達(dá)）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質(zhì)量管理體系的推進(jìn)和市場競爭機(jī)制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構(gòu)建并實(shí)施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時(shí)間的摸索和持續(xù)改進(jìn)，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn)值為16.5kg/重箱）。

二、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由公司擬實(shí)現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會(huì)責(zé)任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出。戰(zhàn)略目標(biāo)一般由董事會(huì)或集團(tuán)公司根據(jù)市場預(yù)期、內(nèi)部營運(yùn)預(yù)期綜合確定。

2.成長漸進(jìn)性原則。最初確定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)收集近三年實(shí)際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯(cuò)料事故時(shí)的質(zhì)量品率，總成品率等。以后每年對全年指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，找出改進(jìn)機(jī)會(huì)，適當(dāng)提高指標(biāo)。過去有句話，指標(biāo)設(shè)定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。

3.關(guān)鍵性性原則：指標(biāo)設(shè)定要突出工作崗位重點(diǎn)或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運(yùn)行或工序狀況，每年調(diào)整指標(biāo)取向和指標(biāo)考核權(quán)重。

4.可測量原則：業(yè)績考核指標(biāo)必須可衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

5.可控性原則：業(yè)績考核指標(biāo)與對應(yīng)崗位的職責(zé)范圍相匹配，被評估方對指標(biāo)有足夠影響力。

除以上基本原則外，在指標(biāo)設(shè)定時(shí)還應(yīng)考慮技術(shù)改造和質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全、質(zhì)量管理體系建立前后的差別；能源指標(biāo)要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設(shè)定指標(biāo)，要按日設(shè)定，以月度實(shí)際天數(shù)疊加確定月度指標(biāo)。月份有大小月，單純按月設(shè)定指標(biāo)，往往會(huì)造成考核偏差。例如能耗指標(biāo)就是這樣；有些指標(biāo)無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解；有些工作雖進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定，長期考核未見效果，管理者就要思考調(diào)整方法了。可以變現(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質(zhì)量考核；另外就是采取措施，保證測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和消除考核替代日常管理情況。

三、定量業(yè)績考核指標(biāo)分值計(jì)算公式：根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)不同，可分為三種情況

（一）對于一些趨高指標(biāo)為好的指標(biāo)，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等

業(yè)績分值=（1+（實(shí)際完成值一指標(biāo)值）/指標(biāo)值）×權(quán)重

（二）對于趨低為好指標(biāo)，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等

業(yè)績分值=（1+（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重

（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標(biāo)，例如氣體流量、液面波動(dòng)、熔化點(diǎn)位溫度等

業(yè)績分值=（1±（指標(biāo)值一實(shí)際完成值）/指標(biāo)值）×權(quán)重；如實(shí)際完成值>目標(biāo)值，則用“+”，反之則用“一”。

事實(shí)證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒。考核結(jié)果主要運(yùn)用以下幾個(gè)方面：

1.業(yè)績評估結(jié)果是調(diào)整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼：業(yè)績收入是浮動(dòng)的，在激勵(lì)生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)努力達(dá)成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應(yīng)拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應(yīng)以基本收入為主。

第4篇

雖然我們不能簡單地認(rèn)為公司高管高薪一定是此次金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)的直接原因，但企業(yè)高管薪酬無論是在中國還是在歐美各國都是問題，都有爭議，都是難題，甚至是一個(gè)全球性的難題。

這個(gè)難題的實(shí)質(zhì)，不在于企業(yè)高管薪酬有多高，而是薪酬的增長與公司績效極不相稱。一邊是公司巨幅虧損，另一邊則拿著高額獎(jiǎng)金，這是一些企業(yè)高管薪酬問題的真實(shí)寫照。目前已經(jīng)陸續(xù)披露的上市公司年報(bào)顯示，2008年中國上市公司利潤下滑,但高管的薪水不降反升。在有2007年數(shù)據(jù)可以對比的431家上市公司中, 利潤降了262億元，高管卻加薪2億元 。顯然,高管們作為一個(gè)整體來說并沒有成為經(jīng)濟(jì)不景氣的受害者。更有85家公司在業(yè)績糟糕和投資者連續(xù)10多年無紅可分的情況下，高管薪酬卻連年上漲。可謂股民屢屢忍痛“割肉”，高管薪酬卻漲聲不斷。

我認(rèn)為，解決這個(gè)難題的根本辦法，是應(yīng)從制度上保障公司高管薪酬與績效的平衡。

首先，進(jìn)一步建立、健全和完善公司高管薪酬制度和增長機(jī)制。

一是薪酬標(biāo)準(zhǔn)要合理，薪酬結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。目前上市公司高管該拿多少錢隨意性很大，事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)。引入多種激勵(lì)工具，充分發(fā)揮各個(gè)薪酬的激勵(lì)作用，是中國企業(yè)高管薪酬的發(fā)展方向。二是高管薪酬與績效嚴(yán)格掛鉤，薪酬必須與公司業(yè)績同升降，與公司分紅同升降。針對在一些“吃政策飯”的壟斷行業(yè)，公司業(yè)績增長并非高管專有貢獻(xiàn)的事實(shí)，高管薪酬的增長與公司業(yè)績增長還應(yīng)采取一定的比例關(guān)系來對接。三是建立完善的業(yè)績考核體系和考核辦法。業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)包含：反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)，反映公司贏利能力及市場價(jià)值等成長性指標(biāo)，反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)等。

其次，在規(guī)范公司高管薪酬制度的同時(shí)，應(yīng)建立普通員工工資增長機(jī)制。

我們在關(guān)注高管年薪之外，更應(yīng)該特別關(guān)注普通職工的收入分配比例。目前我國銀行業(yè)很多企業(yè)老總的薪酬是員工平均薪酬的20倍左右，這一比例在保險(xiǎn)業(yè)則擴(kuò)大到30―40倍。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一份報(bào)告顯示，珠江三角洲GDP年均增長20%以上，普通職工的工資十幾年來卻幾乎沒有變化。隨著企業(yè)的發(fā)展，出資人、公司高管獲得的利潤和收入越來越多，普通員工卻不能分享企業(yè)發(fā)展的成果。

第5篇

 

關(guān)鍵詞：財(cái)險(xiǎn)公司　應(yīng)收保費(fèi) 

1.應(yīng)收保費(fèi)存在的原因 

會(huì)計(jì)核算上應(yīng)收保費(fèi)是指保險(xiǎn)合同已經(jīng)生效、符合保費(fèi)收人確認(rèn)條件但尚未收到資金的保費(fèi)。根據(jù)《金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，保費(fèi)收入應(yīng)在滿足以下條件時(shí)確認(rèn)：①保險(xiǎn)合同成立并承擔(dān)相應(yīng)保險(xiǎn)責(zé)任；②與保險(xiǎn)合同相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流人；③與保險(xiǎn)合同相關(guān)的收人和成本能夠可靠地計(jì)量。按照以上條件確認(rèn)保費(fèi)收人時(shí)，對尚未收到的保費(fèi)，應(yīng)按當(dāng)期應(yīng)收金額確認(rèn)應(yīng)收保費(fèi)。待以后收到保戶交納的保費(fèi)時(shí)，沖減應(yīng)收保費(fèi)。從表面上看，保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的存在是由于采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行會(huì)計(jì)核算造成的，但應(yīng)收保費(fèi)大量存在真正的原因主要來自以下幾個(gè)方面： 

1.1投保人或投保企業(yè)方面的原因 

由于投保人或投保企業(yè)方面的原因致使保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)呆滯在會(huì)計(jì)賬上的情況有兩種： 

(1)投保人或投保企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，無力按期交納保費(fèi)。財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)來源目前主要是企業(yè)，企業(yè)通常出于財(cái)務(wù)安排，會(huì)與保險(xiǎn)公司簽訂分期交納保費(fèi)的保險(xiǎn)合同。保險(xiǎn)公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔(dān)保險(xiǎn)責(zé)任，再限期收費(fèi)的辦法進(jìn)行承保。一旦客戶財(cái)務(wù)狀況惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，將會(huì)形成逾期呆滯應(yīng)收保費(fèi)。 

(2)少數(shù)投保人或投保企業(yè)利用保險(xiǎn)公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費(fèi)或不交清保費(fèi)。若保險(xiǎn)期內(nèi)出了險(xiǎn)，則以賠款抵交保費(fèi)，若不出險(xiǎn)，就一直拖下去，如果保險(xiǎn)公司對應(yīng)收保費(fèi)缺乏嚴(yán)格的管理制度和有效的催收辦法，這些應(yīng)收保費(fèi)將成為難以催收的逾期應(yīng)收保費(fèi)。 

1.2保險(xiǎn)公司自身的原因 

保險(xiǎn)公司自身管理工作的不到位，是致使應(yīng)收保費(fèi)大量存在的主要原因。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 

(1)業(yè)績考核指標(biāo)不合理，過分注重保費(fèi)規(guī)模。保險(xiǎn)公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對規(guī)模與效益的認(rèn)識存在偏差，過分注重保費(fèi)規(guī)模，在平時(shí)的核算上，對應(yīng)收保費(fèi)控制不嚴(yán)，考核時(shí)未將因應(yīng)收保費(fèi)而增加的保費(fèi)收人剔除，或者僅僅在年終決算時(shí)才按控制指標(biāo)來考核。某些分支機(jī)構(gòu)為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時(shí)的業(yè)績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費(fèi)的保單，形成保費(fèi)“泡沫”，而這些應(yīng)收保費(fèi)一旦入賬就在會(huì)計(jì)賬上沉淀下來。 

(2)忽視應(yīng)收保費(fèi)源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險(xiǎn)公司沒有充分認(rèn)識到展業(yè)與核保部門在控制呆滯應(yīng)收保費(fèi)的重要作用，沒有對客戶的信用進(jìn)行評估，忽視應(yīng)收保費(fèi)源頭的控制，一旦形成應(yīng)收保費(fèi)后只能是事后催收，效果往往較差。 

(3)缺乏有效的催收機(jī)制，催收效果不理想。在保險(xiǎn)公司內(nèi)部，常常是業(yè)務(wù)部門只管展業(yè)簽單而不管保費(fèi)是否收到，似乎催收應(yīng)收保費(fèi)理所當(dāng)然是財(cái)務(wù)部門的事情。由于沒有明確形成應(yīng)收保費(fèi)的責(zé)任，缺乏有效的催收機(jī)制，不利于調(diào)動(dòng)員工催收保費(fèi)的積極性，催收效果不理想。 

2.應(yīng)收保費(fèi)存在對保險(xiǎn)公司的不良形響 

2.1形成虛擬營業(yè)收人和賬面利潤，導(dǎo)致稅負(fù)增加 

保險(xiǎn)公司由于種種原因，致使大量應(yīng)收保費(fèi)在會(huì)計(jì)賬上沉淀下來，虛增了保費(fèi)收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應(yīng)收保費(fèi)，在稅務(wù)部門同意保險(xiǎn)公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業(yè)所得稅的計(jì)稅基數(shù)—應(yīng)納稅所得額，導(dǎo)致稅負(fù)增加。同時(shí)，超過業(yè)務(wù)期限的呆滯應(yīng)收保費(fèi)在核銷之前，繳納的營業(yè)稅抵扣也有一定的困難。

2.2權(quán)責(zé)不對等，公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大 

應(yīng)收保費(fèi)的發(fā)生實(shí)質(zhì)是保險(xiǎn)公司未收到投保人應(yīng)交的保費(fèi)，但保險(xiǎn)合同是成立的，保險(xiǎn)人需承擔(dān)保險(xiǎn)責(zé)任。在保險(xiǎn)有效期限內(nèi)，如果被保險(xiǎn)人發(fā)生賠款事故，將會(huì)主動(dòng)交納保險(xiǎn)費(fèi)或用保險(xiǎn)事故賠償?shù)纸槐ＹM(fèi)；如果保險(xiǎn)期限內(nèi)未發(fā)生事故，且保險(xiǎn)公司催收不力的情況下，投保人可能因保險(xiǎn)責(zé)任期已過而拒交保費(fèi)。保險(xiǎn)公司權(quán)責(zé)不對等，存在較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 

2.3容易形成呆賬，影響保險(xiǎn)公司資產(chǎn)質(zhì)量 

據(jù)統(tǒng)計(jì)，保險(xiǎn)公司的部分基層分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收保費(fèi)占總保費(fèi)的比重達(dá)到了2%-5%，有的高達(dá)10%以上，其中很大一部分是由于違規(guī)支付高額手續(xù)費(fèi)或保費(fèi)返還以及“泡沫”保費(fèi)造成的，形成事實(shí)上的呆賬，而正常的應(yīng)收保費(fèi)也可能由于保戶的原因最終使應(yīng)收保費(fèi)變成無望收回的呆賬，從而嚴(yán)重影響公司的資產(chǎn)質(zhì)

量。 

3.應(yīng)對策略 

3.1完善財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)績考核評價(jià)體系，突出以效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向 

首先，財(cái)險(xiǎn)公司各級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層要正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展速度與效益的關(guān)系，不能盲目追求規(guī)模和市場份額，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)突出以經(jīng)營效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向。其次，財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)績考核評價(jià)體系應(yīng)包含公司、部門及員工個(gè)人多個(gè)層面，指標(biāo)層層分解，協(xié)調(diào)一致，確保公司效益和現(xiàn)金流的理念在執(zhí)行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，相關(guān)指標(biāo)要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業(yè)人員來講，保費(fèi)收入與賠付率是一對制衡指標(biāo)，保費(fèi)收人與現(xiàn)金流同樣是一對制衡指標(biāo)。這樣承保人員展業(yè)時(shí)除了要考慮保戶的承保標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，還要考慮保戶的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，不同部門不同崗位的員工各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)工作性質(zhì)的不同而不同。 

3.2加強(qiáng)法律法規(guī)與行業(yè)規(guī)范教育，增強(qiáng)員工守法經(jīng)營、依法理財(cái)?shù)囊庾R 

通過對相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范的教育學(xué)習(xí)，有利于規(guī)范員工展業(yè)與理財(cái)行為，改變公司單純依靠支付高額手續(xù)費(fèi)、進(jìn)行保費(fèi)返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點(diǎn)放在提高服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新產(chǎn)品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。 

3.3加強(qiáng)承保核保管理，從源頭上控制呆滯應(yīng)收保費(fèi)流人保險(xiǎn)公司 

保險(xiǎn)公司必須從承保核保這一源頭上遏制應(yīng)收保費(fèi)的增加和呆壞賬的形成，根據(jù)不同險(xiǎn)種的特點(diǎn)，制定不同應(yīng)收保費(fèi)信用政策。對于家財(cái)險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、機(jī)動(dòng)車輛險(xiǎn)等分散性和個(gè)人繳費(fèi)業(yè)務(wù)，不允許發(fā)生應(yīng)收保費(fèi)；對于企業(yè)財(cái)險(xiǎn)、建筑工程險(xiǎn)等保費(fèi)金額大的業(yè)務(wù)，客觀上確實(shí)需要分期交費(fèi)的，允許發(fā)生應(yīng)收保費(fèi)，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時(shí)，為控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)收保費(fèi)授信額度審批應(yīng)執(zhí)行權(quán)限管理。 

3.4加強(qiáng)應(yīng)收保費(fèi)內(nèi)部管理，完善相關(guān)管理制度 

控制應(yīng)收保費(fèi)的發(fā)生重點(diǎn)在承保核保部門，但應(yīng)收保費(fèi)發(fā)生后，對應(yīng)收保費(fèi)的管理卻是貫穿于公司承保、業(yè)務(wù)管理、財(cái)會(huì)和信息技術(shù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。保險(xiǎn)公司應(yīng)建立應(yīng)收保費(fèi)賬齡分析和內(nèi)部報(bào)告制度，相關(guān)部門應(yīng)分別設(shè)立明細(xì)臺(tái)賬，定期核對；應(yīng)收保費(fèi)相關(guān)責(zé)任人應(yīng)定期與欠費(fèi)保戶對賬，并取得債權(quán)確認(rèn)函。定期讓欠費(fèi)保戶確認(rèn)“應(yīng)收保費(fèi)”金額，是最終通過法律手段尋求債權(quán)保護(hù)的起碼要求，可防止保險(xiǎn)公司展業(yè)人員或“催收”人員與欠費(fèi)保戶有關(guān)人員惡意串通；要建立應(yīng)收保費(fèi)預(yù)警機(jī)制，收集欠費(fèi)保戶的有關(guān)信息，對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)保戶在財(cái)務(wù)狀況、法律訴訟等方面有異常情況時(shí)，應(yīng)立即引起關(guān)注。■ 

 

【參考文獻(xiàn)】 

［1］付莉,李雷.淺議財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)管理[j]當(dāng)代經(jīng)濟(jì)(下半月)．2008,(10). 

第6篇

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績評價(jià);EVA;BSC;激勵(lì)

廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團(tuán)出資收購,成為其全資子公司。公司注冊資本2 000萬元人民幣,員工430人,資產(chǎn)1.22億元,年啤酒生產(chǎn)能力8萬千升。廊坊啤酒公司嚴(yán)格按照食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入制度組織生產(chǎn),加強(qiáng)食品安全控制,其產(chǎn)品多次獲得廊坊市消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“廊坊市消費(fèi)者信得過產(chǎn)品”和河北省消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予的“河北省消費(fèi)者信得過產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。

一、公司現(xiàn)狀

廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產(chǎn)量小;被收購之后,產(chǎn)品市場占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學(xué)有效的業(yè)績評價(jià)制度。

(一)公司組織結(jié)構(gòu)

廊坊啤酒公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設(shè)五個(gè)分廠,每個(gè)分廠又分別包括釀造部、生產(chǎn)部、銷售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購部、財(cái)務(wù)部等部門。

(二)業(yè)績評價(jià)現(xiàn)狀

廊坊啤酒公司業(yè)績評價(jià)體系的總體指導(dǎo)思想是以食品安全為保障,以提高生產(chǎn)效率、節(jié)能降耗為重點(diǎn),以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻(xiàn)相結(jié)合為宗旨,對內(nèi)具有公平性、激勵(lì)性,對外具有競爭力。

公司2010年的經(jīng)營管理目標(biāo)是以平衡計(jì)分卡(BSC)為工具,結(jié)合全面預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量7.689 3萬千升,確保利潤1 056萬元。各個(gè)分廠根據(jù)公司整體目標(biāo)分解指標(biāo)到部門、工段、班組,落實(shí)到個(gè)人,做到員工績效明確,收入獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)有根據(jù)。

公司薪酬結(jié)構(gòu)如圖1:

固定工資按合同工資確定;績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。

二、廊坊啤酒公司業(yè)績評價(jià)制度存在的問題

廊坊啤酒公司提出以平衡計(jì)分卡為工具進(jìn)行業(yè)績評價(jià),充分體現(xiàn)其對非財(cái)務(wù)指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的重視,薪酬由確保工資和力爭工資兩部分構(gòu)成,力求調(diào)動(dòng)部門和員工的積極性。但其業(yè)績評價(jià)制度仍存在以下問題:

(一)平衡計(jì)分卡沒有實(shí)際發(fā)揮作用

公司雖然提出以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績評價(jià)工具,但公司并未形成完整的平衡計(jì)分卡體系,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)只有財(cái)務(wù)指標(biāo),以稅后利潤為核心指標(biāo),顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三個(gè)方面的指標(biāo)均沒有涉及。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用仍然停留在宣傳階段。

(二)注重提高短期經(jīng)濟(jì)效益,缺乏長期戰(zhàn)略的引導(dǎo)

企業(yè)業(yè)績評價(jià)以稅后利潤為核心指標(biāo),績效工資按照利潤的完成情況來確定,使企業(yè)過于依賴?yán)麧?容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標(biāo),為了短期利益,忽視長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)首先是為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的,有效的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識和傳達(dá),未能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術(shù)層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。

(三)績效工資沒有真正落實(shí)

按照公司業(yè)績評價(jià)制度規(guī)定,績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤的完成情況確定,超額完成任務(wù)績效工資應(yīng)高于標(biāo)準(zhǔn)水平;等額完成任務(wù)績效工資等于標(biāo)準(zhǔn)水平;未完成任務(wù)績效工資小于標(biāo)準(zhǔn)水平。但筆者的調(diào)查結(jié)果顯示,同級員工的績效工資是相等的,績效工資并不能反映預(yù)期目標(biāo)的完成情況,績效工資形同虛設(shè)。

三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)體系的構(gòu)建

(一)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系

本指標(biāo)體系(見表1)以BSC(平衡計(jì)分卡)四個(gè)維度為框架,以(EVA)經(jīng)濟(jì)利潤為財(cái)務(wù)核心指標(biāo),以廊坊啤酒公司為評價(jià)主體,以各個(gè)分廠為評價(jià)客體,以對各部門負(fù)責(zé)人和員工的問卷調(diào)查為基礎(chǔ)。指標(biāo)體系具有如下特點(diǎn):

1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。根據(jù)現(xiàn)行公司業(yè)績評價(jià)的總體指導(dǎo)思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產(chǎn)效率,節(jié)能降耗的基礎(chǔ)上,以資本增值為根本目標(biāo)。因此,業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系包涵資本保值增值率,生產(chǎn)能力利用率,安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率等指標(biāo),指標(biāo)體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.融合了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是動(dòng)因性指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能否為經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn),其他三個(gè)維度的指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)具體目標(biāo)的手段。四個(gè)維度指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系是通過提高員工的技能和出色的內(nèi)部運(yùn)營,使客戶滿意,市場份額增大,最終取得更好的財(cái)務(wù)成果。

3.以EVA作為主要的考核指標(biāo)。EVA指標(biāo)將會(huì)計(jì)利潤調(diào)整為經(jīng)濟(jì)利潤,衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財(cái)富的多少,從而真實(shí)的反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價(jià)值,維護(hù)了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權(quán)益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。

4.指標(biāo)體系簡化可行。本指標(biāo)體系盡可能簡化,可量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大,非量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重較小,增強(qiáng)了評價(jià)指標(biāo)的可操作性。

(二)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置

根據(jù)廊坊啤酒公司近五年的數(shù)據(jù)資料,確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。其中安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率和及時(shí)完工率要求達(dá)到100%,資產(chǎn)負(fù)債率以理論的最合理比率60%為標(biāo)準(zhǔn),流動(dòng)比率以理論的最合理比率200%為標(biāo)準(zhǔn)。其余指標(biāo)按照廊坊啤酒公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。

(三)指標(biāo)分值確定

各單項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)分按100分設(shè)定,實(shí)際得分按該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算。凡達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值的計(jì)100分;凡沒有完成核定指標(biāo)的按完成程度計(jì)分;凡實(shí)際完成值高于標(biāo)準(zhǔn)值的,在實(shí)際得分的基礎(chǔ)上,按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。

1.經(jīng)濟(jì)利潤≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;

2.凈資產(chǎn)收益率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;

3.流動(dòng)比率以200%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;

4.資產(chǎn)負(fù)債率以60%為標(biāo)準(zhǔn)值,超額部分不增加附加分;

5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;

6.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,超過20%以上加2分;

7.資本保值增值率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;

8.客戶滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過4分;

9.市場占有率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.2分,最多不超過4分;

10.安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣30分。

11.生產(chǎn)能力利用率≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過2分;

12.及時(shí)完工率標(biāo)準(zhǔn)值100%,未達(dá)標(biāo)時(shí)扣20分。

13.員工滿意度≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過3分;

14.人均培訓(xùn)費(fèi)≥標(biāo)準(zhǔn)值為完成任務(wù),每超過一個(gè)百分點(diǎn)增加附加分0.1分,最多不超過2分。

各單項(xiàng)指標(biāo)分值確定之后,可確定綜合分?jǐn)?shù):

綜合分?jǐn)?shù)=∑(單項(xiàng)指標(biāo)得分×單項(xiàng)權(quán)重)+附加分

(四)激勵(lì)制度

激勵(lì)制度建立在上述業(yè)績考核的基礎(chǔ)上,薪酬結(jié)構(gòu)仍然包括確保工資和力爭工資,確保工資包括固定工資,績效工資和節(jié)假日加班工資,力爭工資指獎(jiǎng)金。

廊坊啤酒公司給與各個(gè)分廠的績效工資根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算:

如果某個(gè)分廠的業(yè)績考核為100分,那么總的績效工資為該分廠現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)績效工資;如果考核超過100分,則每超出1分,增加標(biāo)準(zhǔn)績效工資的1%;如果業(yè)績考核低于100分,則每下降1分,減少績效工資的1%。通過上述計(jì)算,形成各分廠的總績效工資,在分廠內(nèi)部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績完成情況。

獎(jiǎng)金根據(jù)出勤情況、獲獎(jiǎng)情況、質(zhì)量情況和節(jié)能減排情況確定。

本文針對廊坊啤酒公司現(xiàn)行業(yè)績評價(jià)制度的不足,設(shè)計(jì)了EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系,將戰(zhàn)略指標(biāo)引入業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)相結(jié)合,不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡而且將結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)相結(jié)合;根據(jù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,廠長和員工的薪酬根據(jù)業(yè)績完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動(dòng)公司業(yè)務(wù)向前發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 陳良.基于EVA理論的企業(yè)業(yè)績財(cái)務(wù)評價(jià)[J].上海經(jīng)濟(jì)研究,2008(08).

第7篇

依據(jù)筆者近十年來親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會(huì)，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設(shè)計(jì)不科學(xué)，另一方面是方案執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、不較真，流于形式。績效管理方案設(shè)計(jì)不良，猶如一個(gè)人先天基因缺陷，后天難以彌補(bǔ)。科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學(xué)習(xí)、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設(shè)計(jì)不科學(xué)，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設(shè)計(jì)不科學(xué)的績效管理還會(huì)造成實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無形成本。績效方案設(shè)計(jì)不良的原因當(dāng)然就是設(shè)計(jì)者專業(yè)能力，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，這個(gè)無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。

有了設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理方案，接下來執(zhí)行是關(guān)鍵。尤其是執(zhí)行過程中的“認(rèn)真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對此深有感悟。只要認(rèn)真，形式可以轉(zhuǎn)為實(shí)質(zhì)。反之，實(shí)質(zhì)也會(huì)流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享。績效方案本身要解決是考什么，怎么考的問題。績效管理方案問題主要兩大問題：第一個(gè)問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標(biāo)問題。科學(xué)地選取考核指標(biāo)，決定考核的效果或成敗。另一個(gè)問題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用。

績效考核首當(dāng)其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領(lǐng)域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會(huì)讓考核變?yōu)闊o源之水，無本之木。就憑這一點(diǎn)回答了很多公司績效考核無效的原因。據(jù)筆者研究，績效指標(biāo)偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當(dāng)績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務(wù)性工作當(dāng)績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)崗位績效來考核。

為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會(huì)問員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當(dāng)然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標(biāo)不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績效，更不是工作的結(jié)果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標(biāo)本身定性指標(biāo)，操作時(shí)稍不嚴(yán)謹(jǐn)，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點(diǎn)，造成核心業(yè)績指標(biāo)即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質(zhì)/品德這方面指標(biāo)，很難在短期內(nèi)提升，期間考核意義不大。科學(xué)的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，年度考核時(shí)才考核能力態(tài)度指標(biāo)，且業(yè)績考核結(jié)果與能力態(tài)度考核結(jié)果分開，不能混為一談，且各有不同的應(yīng)用領(lǐng)域。

為什么工作上的瑣事，事務(wù)性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個(gè)月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進(jìn)行考核。同時(shí)不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據(jù)20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產(chǎn)生80%的效果。期望抓住所有的，其結(jié)果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，才能促使公司目標(biāo)的達(dá)成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。

為何不能把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結(jié)果/績效是在規(guī)定期限內(nèi)招到適崗人才。但要完成這個(gè)結(jié)果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規(guī)范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調(diào)查等工作。如果我們考核這些過程工作，會(huì)出現(xiàn)這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯(cuò)，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實(shí)情形是崗位沒有結(jié)果或績效，公司沒有績效。因?yàn)榭己诉^程，他過程做得不錯(cuò)，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場部，市場活動(dòng)都按計(jì)劃完成了，預(yù)算也花完了，但沒有產(chǎn)生預(yù)期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計(jì)劃，工作例會(huì)都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結(jié)果，未必都是財(cái)務(wù)結(jié)果，可以是運(yùn)營結(jié)果，只有崗位有結(jié)果才能驅(qū)動(dòng)公司有業(yè)績。否則，就是只對事情本身負(fù)責(zé)，而不對事情產(chǎn)生結(jié)果或效果負(fù)責(zé)，這就是官僚主義。

公司業(yè)績就好比一座大廈，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)就是設(shè)計(jì)每一面承重墻，進(jìn)而支撐起公司業(yè)績這座大廈，而且公司業(yè)績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業(yè)績就是崗位提交的結(jié)果，只有每個(gè)崗位做出結(jié)果公司才有業(yè)績。

設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的科學(xué)方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個(gè)說來簡單，但操作極度困難。它對設(shè)計(jì)者管理理念水平和專業(yè)度有很高要求。下面我來列舉幾個(gè)崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團(tuán)隊(duì)配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應(yīng)商。銷售人員第一位績效是新客戶開發(fā)與回款。財(cái)務(wù)部門第一位的績效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設(shè)計(jì)師角色定位設(shè)計(jì)出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導(dǎo)出關(guān)鍵績效領(lǐng)域，由此才衍生相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

最后總結(jié)一下，績效考核的關(guān)鍵是解決考什么，筆者在此總結(jié)為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結(jié)果性指標(biāo)；考可以改善的指標(biāo)；三不要：不要考事務(wù)性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業(yè)績考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。

很多企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用方面產(chǎn)生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結(jié)果干脆不應(yīng)用，筆者的觀點(diǎn)是若考核結(jié)果不應(yīng)用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅(jiān)持不下去。第二、考核結(jié)果有應(yīng)用但不科學(xué)。應(yīng)用不科學(xué)典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲力度不夠，達(dá)不到激勵(lì)與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當(dāng)，甚至錯(cuò)誤。如把能力態(tài)度等屬于績效條件考核結(jié)果與物質(zhì)獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣把有限的激勵(lì)資源分散掉，很可惜。

據(jù)思進(jìn)咨詢的研究，績效考核結(jié)果最有效應(yīng)用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業(yè)績考核成績與績效工資/獎(jiǎng)金、調(diào)薪等物質(zhì)激勵(lì)掛鉤。能力態(tài)度考核結(jié)果與非物質(zhì)掛鉤，如培訓(xùn)、晉升、職位調(diào)整、組織改善、個(gè)人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，更不能混在一起。

績效結(jié)果掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)懲是通過引入獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)來執(zhí)行。為何要引入系數(shù)？績效獎(jiǎng)勵(lì)絕對數(shù)值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個(gè)考核業(yè)績不佳的經(jīng)理績效獎(jiǎng)勵(lì)可能拿5000元，而一個(gè)業(yè)績很好的主管卻僅拿4000元。績效成績與績效/獎(jiǎng)勵(lì)之間掛鉤常用模式：1、實(shí)際績效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=基數(shù)*績效系數(shù)；2、實(shí)際績效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=考核分?jǐn)?shù)或系數(shù)直接對應(yīng)具體值或倍數(shù)（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不同崗位績效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)不同。系數(shù)也可以理解為倍數(shù)，如2015年國資委對央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬改革。領(lǐng)導(dǎo)的績效工資=基本薪資*倍數(shù)，這里倍數(shù)就是績效系數(shù)，倍數(shù)與考核結(jié)果得分之間有明確轉(zhuǎn)換關(guān)系。

舉例：根據(jù)《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結(jié)構(gòu)為基本年薪、績效年薪加任期激勵(lì)。改革后央企負(fù)責(zé)人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據(jù)考核結(jié)果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵(lì)則不超過任期內(nèi)年薪總水平的30%。經(jīng)測算，央企負(fù)責(zé)人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。

大家思考一下，績效系數(shù)為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個(gè)百米賽跑的例子。一個(gè)具備優(yōu)秀潛質(zhì)但未經(jīng)過訓(xùn)練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開始訓(xùn)練，并準(zhǔn)備參加四年之后的奧運(yùn)會(huì)。經(jīng)過教練的精心指導(dǎo)，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經(jīng)過一年的刻苦訓(xùn)練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經(jīng)過2年的更加刻苦訓(xùn)練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個(gè)年輕人可能再經(jīng)過幾年訓(xùn)練成績都不可能達(dá)到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達(dá)到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個(gè)百分點(diǎn)就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個(gè)百分點(diǎn)，甚至永遠(yuǎn)達(dá)不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個(gè)道理。假如成績每提高1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬元，則不能體現(xiàn)付出與回報(bào)成正比。因?yàn)榍懊嫣嵘?秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬元，后面則需要獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，才可能成正比。基于這樣的分析，好的考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之間關(guān)系符合這些特點(diǎn)：

第一，符合人的進(jìn)取心理，科學(xué)的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。

第二，盡量簡單化，以便于員工理解。

第8篇

    一、指標(biāo)構(gòu)成

    由于每個(gè)行業(yè),每個(gè)企業(yè)的具體情況不盡相同,因此應(yīng)從黃頁公司銷售人員的具體情況出發(fā),設(shè)計(jì)適合企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的考核指標(biāo)。

    1.業(yè)績考核指標(biāo)

    銷售計(jì)劃完成率=銷售額/銷售目標(biāo):采用這個(gè)指標(biāo)要求對銷售人員所處的市場環(huán)境有充分的了解,根據(jù)各市場難度不同為不同銷售人員制定不同的銷售目標(biāo)。

    回款率=回收金額/銷售金額:回款工作在銷售管理中是非常重要的,能否順利回收貨款,是衡量銷售管理人員業(yè)務(wù)業(yè)績的基本尺度。用該指標(biāo)可在一定程度上避免營銷人員為了擴(kuò)大銷售額而不考慮其他就達(dá)成欠款協(xié)議。

    費(fèi)用率=銷售費(fèi)用/銷售金額:指公司完成銷售過程中所需要花費(fèi)的代價(jià)與實(shí)際銷售額的比率。公司取得銷售利潤是在這種代價(jià)花費(fèi)后可以取得的收益。費(fèi)用越高,利潤越低。所以要保證公司利潤最大化的另一大因素要嚴(yán)格控制銷售投入。

    新客戶開發(fā)數(shù)=在一個(gè)考核周期內(nèi)新開發(fā)的客戶數(shù)量:企業(yè)潛在的增長點(diǎn)就在于在市場上開發(fā)潛在用戶,對銷售人員來說就是要開發(fā)更多的客戶,這也反映了銷售人中的創(chuàng)新能力。

    平均每天訪問的客戶數(shù)=總客戶數(shù)/一個(gè)考核周期內(nèi)的天數(shù):該指標(biāo)反映銷售人同的工作態(tài)度和努力程度,是一種過程指標(biāo)。雖然對于公司來說,最終達(dá)成銷售協(xié)議,取得銷售款是最終目標(biāo),但是對于銷售人員的努力,公司應(yīng)該給予一定的認(rèn)可,以提高銷售人員的積極性。

    2.素質(zhì)考核指標(biāo)

    一個(gè)穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)對于業(yè)績的提升有重要幫助,公司也需要了解所屬人員的各種綜合素質(zhì),即可以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性,又可以為將來公司的發(fā)展儲(chǔ)備干部。素質(zhì)考核主要表現(xiàn)在以下幾類指標(biāo),這些指標(biāo)基本都是定性指標(biāo)。

    (1)品德。公司歸屬感:公司歸屬感決定了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性,一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)對于銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)的積極是非常有幫助的,同時(shí)對于公司業(yè)績的穩(wěn)步提升也很有意義。

    紀(jì)律性:銷售人員常年在外聯(lián)系業(yè)務(wù),管理較松散,因此員工的紀(jì)律性非常重要。紀(jì)律性可以保證銷售人員在缺乏監(jiān)督的情況下仍然能夠按照公司規(guī)定辦事。

    (2)智力。知識水平:黃頁公司的銷售人員整體學(xué)歷較低。其知識水平也不可能很高,作為綜合素質(zhì),知識水平影響員工接受能力和處理問題的能力等許多方面能力。

    分析問題水平:分析能力體現(xiàn)在抓住事情的關(guān)鍵因素方面。分析能力影響銷售人員與客戶的溝通能力和掌握事物實(shí)質(zhì)的能力。

    (3)能力。獨(dú)立工作能力:公司有很多員工常駐外地,獨(dú)立開展工作能力決定銷售人員能不能在沒有總部監(jiān)管的情況下,自己開創(chuàng)出一片天地,以實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期目標(biāo)。

    辦事能力:銷售工作要處理各種各樣的情況,分析出問題的實(shí)質(zhì)后,要有解決問題的能力。遇到突發(fā)事件時(shí),要有解決問題的能力。

    二、銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重分配

    績效考核指標(biāo)確定之后,要確定指標(biāo)在績效考核體系中的權(quán)重分配。為了避免人為因素導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重的主觀性,我們引入層次分析法,以定量的方法確定各指標(biāo)的權(quán)重。

    層次分析法是美國數(shù)學(xué)家薩蒂在20世紀(jì)70年代提出的,是一種用來確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)值的綜合分析方法。

    1.先確定業(yè)績考核指標(biāo)和素質(zhì)考核指標(biāo)的權(quán)重,根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標(biāo)和公司實(shí)際情況,將考核指標(biāo)的業(yè)績考核部分和素質(zhì)考核部分權(quán)重劃分為80%和20%。

    2.對業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行層次分析,確定權(quán)重

    (1)構(gòu)造判斷矩陣。建立關(guān)于業(yè)績考核指標(biāo)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。建立了該模型之后,就可以逐層逐項(xiàng)進(jìn)行比較,并根據(jù)一定的比較標(biāo)度判斷定量化,形成比較判斷矩陣,因?yàn)閷δ骋粏我粶?zhǔn)則來說,兩個(gè)指標(biāo)因素進(jìn)行比較總能夠分辨出重要性。重要性比較標(biāo)度是根據(jù)資料數(shù)據(jù)、專家意見、決策分析人員和決策者的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過反復(fù)研究后確認(rèn)的,這樣就將定性認(rèn)識轉(zhuǎn)換成定量分析。

    根據(jù)判斷矩陣構(gòu)造原理,就可以構(gòu)造相應(yīng)指標(biāo)之間的判斷矩陣。目標(biāo)層和準(zhǔn)則層及準(zhǔn)則層和因素層間構(gòu)造判斷矩陣。

    (2)各因素的權(quán)重值的確定。判斷矩陣的特征向量經(jīng)歸一化后,即為同層次相應(yīng)因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權(quán)值。

    對判斷矩陣的特征向量進(jìn)行歸一化的方法有多種,文采用方根法計(jì)算:

    ①計(jì)算判斷矩陣每一行元素的乘積;②計(jì)算的5次方根;③進(jìn)行歸一化得到各指標(biāo)的權(quán)重分別為:銷售計(jì)劃完成率45.52%,費(fèi)用率19.16%,回款率12.09%,新增客戶數(shù)19.16%,平均每日客戶訪問量4.06%。

    各因素的相對優(yōu)先程度,就是同層次相應(yīng)因素對于上一層次準(zhǔn)則相對重要性的排序權(quán)值。由于判斷矩陣元素是依據(jù)判斷確定標(biāo)度值而定,人們在分析判斷時(shí)難免具有片面性,為了防止這種片面性導(dǎo)致的錯(cuò)誤,故要對計(jì)算出的排序權(quán)值進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

    (3)一致性檢驗(yàn)

    ①計(jì)算判斷矩陣的最大特征值;λmax=5.17116;②計(jì)算判斷矩陣一致性指CI=0.042791;③計(jì)算判斷矩陣一致性檢驗(yàn)系數(shù)CR=CI/RI=0.073778:

    RI為平均隨機(jī)一致性指標(biāo),它與判斷矩陣的階數(shù)n有關(guān)。當(dāng)n=1,2,…,9時(shí),有規(guī)定的RI值可參考。此時(shí)CR=0.073778<0.10,通過一致性校驗(yàn)。

第9篇

一、社有控參股企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)績考核中有關(guān)問題

市供銷社現(xiàn)有控參股企業(yè)5家，截止2008年底總資產(chǎn)4060萬元，凈資產(chǎn)2028萬元，經(jīng)營總收入3452萬元，利潤總額75萬元，在職職工139人。5家企業(yè)中全資一家，控股3家，參股1家。除山莊和儲(chǔ)運(yùn)公司對外承包外，實(shí)際由市供銷社（由董事會(huì)委托）聘用經(jīng)營者經(jīng)營的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司屬于在城區(qū)專門為蔬菜批發(fā)交易提供服務(wù)的企業(yè)，是具有相對非競爭型企業(yè)；公司屬于既是市場有限競爭型企業(yè)，又是為政府承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料專營公司；公司屬于市場有限競爭型的煙花爆竹專營公司。

近幾年來市供銷社（受董事會(huì)委托）對公司、公司、公司進(jìn)行了年度經(jīng)營業(yè)績考核。這一考核雖然明確了各企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)工作任務(wù)，并對績效進(jìn)行了考評計(jì)獎(jiǎng)。但筆者經(jīng)過調(diào)查研究分析認(rèn)為，現(xiàn)行的績效考評辦法不夠完善，由于經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)設(shè)置缺陷，還存在以下一些問題：

1、經(jīng)營業(yè)績好于上年，而獎(jiǎng)勵(lì)卻低于上年。如公司2008年總經(jīng)營收入為544萬元，比2007年469萬元增長16%，利潤由28萬元增加到33萬元。而考核分卻由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，經(jīng)營者考核計(jì)獎(jiǎng)由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利潤為26.4萬元，比2007年增長10%，而考核分卻由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核計(jì)獎(jiǎng)則由2007年的11066元下降為10857元。

2、對企業(yè)發(fā)展做大的指標(biāo)缺乏激勵(lì)，或激勵(lì)作用不強(qiáng)。如在、兩公司業(yè)績考核中，對企業(yè)發(fā)展做大的主要指標(biāo)“營業(yè)收入”的增長卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)，對“商品銷售收入”的增長沒有超額獎(jiǎng)勵(lì)。再如現(xiàn)行考核辦法中公司利潤每超基數(shù)3%，經(jīng)營者只得到獎(jiǎng)勵(lì)1%（折算成獎(jiǎng)金為110元）。由此從制度上政策上造成經(jīng)營者對企業(yè)開拓發(fā)展做大積極性和主動(dòng)性不足。

3、各經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)缺乏相互的比例關(guān)系。如在公司與公司考核指標(biāo)中，工資薪金相對控制額與經(jīng)營收入、利潤沒有比例關(guān)系，工資薪金增減沒有依據(jù)經(jīng)營收入的增減，使得工資薪金的確定只與基數(shù)有關(guān)，沒有隨著企業(yè)效益的好壞而變動(dòng)。

4、獎(jiǎng)勵(lì)等效益工資收入在個(gè)人收入中比重過低，使得企業(yè)經(jīng)營者比較注重工資薪金而對考核獎(jiǎng)勵(lì)不很看重。如2008年公司寧可突破工資薪金控制額而被扣減獎(jiǎng)金來增加個(gè)人收入，出現(xiàn)獎(jiǎng)金被扣減了收入?yún)s反而增加了。按測算，公司2008年職工平均工資薪金收入約為3.5萬元，公司約為3.8萬元，而經(jīng)營者工資薪金數(shù)如平均按1.5倍計(jì)算，則分別約為5.25萬元和5.7萬元，與考核獎(jiǎng)的比例約為5：1左右。

二、建議和設(shè)想

1、首先要貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，樹立發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)的理念。同志指出：“發(fā)展是黨執(zhí)政興國的第一要?jiǎng)?wù)，是解決我國所有問題的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。”因此，我們在制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核辦法時(shí)首先要牢牢樹立發(fā)展的理念，激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者做大做強(qiáng)。只有發(fā)展才能壯大供銷合作事業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)為“三農(nóng)”服務(wù)的力度，只有發(fā)展才能解決供銷合作事業(yè)中存在的問題，只有發(fā)展才能增加企業(yè)職工的收入和股東收益，同時(shí)也增加了國家的稅收。

2、增加激勵(lì)經(jīng)營者做大做強(qiáng)的超額獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)，加大激勵(lì)做大做強(qiáng)的力度。如在公司績效考核計(jì)獎(jiǎng)辦法中增加“銷售收入”、“營業(yè)收入”增長及超基數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)內(nèi)容。在公司業(yè)績考核計(jì)獎(jiǎng)辦法中增加“營業(yè)收入”、“交易量”增長及超額的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)內(nèi)容。

3、調(diào)整基本工資薪金與績效考核獎(jiǎng)的比例。如各企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)有工資薪金不變，今后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長只增加績效考核獎(jiǎng)（這也是多數(shù)銷售型企業(yè)的通行做法），使績效考核獎(jiǎng)在職工總收入中所占比重由現(xiàn)在的1：5左右提高到1：1左右。如將公司2008年的業(yè)績（包括利潤、商品銷售額、總經(jīng)營收入、計(jì)獎(jiǎng)?lì)~）作為基數(shù)，將公司2008年的利潤、總經(jīng)營收入、交易量、計(jì)獎(jiǎng)?lì)~作為基數(shù)，以后兩公司新增長（或減少）部分按計(jì)獎(jiǎng)辦法作為新增加（或減少）的獎(jiǎng)金額。