時間：2023-08-25 16:38:52
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關鍵詞：采購；質量控制；質量管理
中圖分類號：G255 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）02-0095-02
質量管理中所說的質量，是一個廣義的概念。按照國家標準的規定，質量是指產品或服務滿足規定或潛在要求（或需要）的特征的總和。這里所說的質量不僅指產品的質量，還包括過程質量、服務質量，對于過程質量和服務質量可以統稱為工作質量。產品質量與工作質量是兩個不同的概念，但它們之間的關系是密切相關的，產品質量是企業工作質量的綜合反映，企業工作質量是一定產品質量的基礎和保證。對于采購工作來說，就是要以采購工作的高質量確保采購產品的高質量。
一、采購管理與采購質量管理
采購管理（Procurement Management）是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。采購質量管理即是采購管理工作的一部分，同時又始終貫穿于采購管理工作中的每一個環節，采購質量管理的好與壞取決于采購管理工作是否到位。
二、加強采購質量管理的幾項措施
（一）加強計劃管理
計劃管理是采購管理工作的基礎，采購訂單的下達是基于使用單位申報的采購計劃為基礎的，計劃提報的準確性直接影響到采買的物資是不是符合實際需求。在實際工作中，使用單位的計劃員往往由于責任心不強、專業技術水平低等多種原因，提報的計劃中物資名稱、規格型號、計量單位、材質、執行標準等物料信息隨意性強、描述不準確，采購員接到計劃后往往由于計劃種類繁多，做不到逐一核對每一條需求計劃，同時為了保證下訂單的及時性，對計劃的審核也不是很嚴格，這樣就會造成采買物資與實際需求有出入。舉個例子：使用單位提報塑料托盤計劃，規格型號為1400×1200×150mm，數量150個。供貨單位按此規格型號供了150個單面托盤，兩向進叉，送到使用單位后，反饋回來的信息是所送托盤不符合使用要求，它們需要的是雙面的、四向進叉的。這種現象的發生就是由于提報計劃參數不全造成的，雖然最終問題經過雙方溝通和協商最終解決了，不管是退換貨也好，還是重新訂貨也好，都造成了供貨周期的延長，進而影響了生產需要。類似的問題如果在計劃提報環節就能發現其中的錯誤，也就不會出現后續供貨的錯誤了。
（二）加強供應商管理
企業采購最怕的就是選錯供應商。因此，采購管理的工作原則之一即是慎選合適恰當的供應商。供應商管理工作也是采購管理最關鍵的一部分，采購對于供應商來說就是他們的訂單。隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性；采購工作的好壞從根本上說取決于供應商所提供的產品質量、價格、性能等。不管是采用什么樣的采購方式，選擇供應商將成為采購部門實施采購計劃的首要工作，良好的供應商可以保證供應物料的順暢、物料質量的穩定、交貨期和交貨數量等。要選擇好的供應商，首先要做的工作就是供應市場情報的搜集，供應市場情報是采購人員的眼睛，也是供應商管理的基礎，其內容包括掌握供應市場的情況并加以調查研究，分析整個產業鏈等。采購人員在掌握大量市場情報的情況下，可以不斷優化供應商的“庫存”。供應市場瞬息萬變，國家間的政治協定，政府體制結構與政治環境、稅收政策與稅率等均可能對國內和國際貿易形成限制因素，甚至導致部分供應商破產，被收購或退出市場，進而對供應市場的價格水平和供應的持續性形成沖擊。采購員必須充分了解和分析原料供應商行業特點，如供應商的生產工藝、所用原料及行情、供應商的競爭結構等。通過對供應商市場行情的調查和了解，尋找可靠的供應商，將供應商市場調查情況按其產品分類和經營性質加以分門別類整理，建立供應商檔案。通過對供應商的產品質量、管理情況、服務質量、財務狀況等項目進行綜合評審打分，確定最終的合格供應商名錄。有了合格供應商名錄，采購員在選擇供應商時就多了一份可靠的保證。需要注意的是，這個合格供應商名錄不是長期有效和一勞永逸的，為了保證合格供應商名錄的長期有效性和可靠性，我們還需要建立完整的供應商考核機制，對供應商定期考核，可以是一年或是根據生產企業的實際情況機動合理的確定考核時間，根據考核結果不斷完善合格名錄，區分優劣，隨時將不合格的供應商從合格名錄里剔除。
（三）加強采購過程的管理
這里所說的采購過程概念是比較狹義的，是基于采購前期計劃已申報和合格供應商名錄已確定的前提下，具體采購的實施過程。包括采購方式的選擇和選定采購方式后具體實施過程中的管理工作。選擇什么樣的采購方式對產品的交貨期、交貨質量有著十分重要的影響。一般采購方式有招標采購、競爭性談判采購、單一來源采購和詢比價采購。招標采購除了國家硬性規定的必須要招標采購的物資外，一般關鍵設備和材料，甲方對產品的技術性能不能完全掌握的，金額價值較大的物資一般采用招標方式采購。招標采購時，將需方產品的詳細信息經招標公司通過網絡等公眾傳播渠道，可以有效的獲取廣泛的供應商的信息，擴大業主可選擇的范圍。無論是自主招標還是委托招標，業主在招標之前都要制定詳細的招標文件和評標辦法，其內容要根據具體要招標的貨物相關要求來制定，區分設備和材料的側重點不同，招標過程嚴格按照國家相關規定執行。競爭性談判采購主要是招標采購時投標廠家不足3家的、對需求產品技術要求較高而現有合格供應商名錄里符合要求的廠家又少于3家等情況而采用的采購方式，采購程序上與招標采購相似，其相比較招標采購形式更加靈活、采購程序簡化易于操作，效率相對較高。既然程序與招標采購相似，具體執行過程中也必須按照招標采購的相關規定和要求來執行。詢比價采購是采購活動中常用的采購方式，即至少向3家供應商發出詢價，通過價格必選，確定最低價的供貨商為中標廠家。詢比價采購時，詢價文件也必須是向合格供應商名錄里的供貨商發出，這樣可以保證報價的供應商水平在同一起跑線上，同時從源頭上可以有效的控制產品的質量。詢比價采購的弊端是，以低價確定最終供貨商，難免會出現供應商為了中選，存在以低于成本的價格供貨，或是以次充好，低價低質，如何保證采買到低價優質的產品成為詢比價采購最為棘手的問題。比價采購，并不是價格越低越好，在保證質量的前提下，確定合理的價格，即適價采購。在實際工作中，采購員可根據具體的需求計劃，物資類別、價值大小及其他因素綜合考慮選用合適的采購方式。
（四）加強采購員業務知識培訓
采購員是采購工作的具體執行者，采購員業務知識的欠缺，直接影響采購進度、采購效率、采購質量等。很多企業都不重視采購員的業務培訓，他們認為采購能力的培養主要是通過經驗積累起來的，這種理解是很狹隘的。現在的時代是個知識更新及其迅速的年代，采購員單憑經驗的積累遠遠滿足不了采購工作的需要。一名優秀的采購員，必須具備多方面的素質，包括較強的學習能力、溝通協調能力和市場分析能力，敏銳的洞察力、扎實的專業知識等等。
（五）建立健全物資采購管理制度
健全的物資采購管理制度是采購工作良好運行的強有力的保障，俗話說“沒有規矩不成方圓”，采購工作本身所具有的特殊性決定了制定完整詳細的采購管理規章制度的必要性。從計劃的編制申報、供應商的管理、采購過程的規范，到合同簽訂以及到貨驗收入庫的方方面面，每一個環節都要制定詳細完整的管理制度，規范采購行為，提高采購質量和效率。
綜上所述，采購質量管理滲透到采購管理的各個環節，只有將采購管理工作做到位，做到實，采購質量管理工作才不是喊喊口號而已。
參考文獻
一、培植現代質量管理理念，強化釆購質量意識
隨著IS09000族標準的普遍采用，質量管理領域發生了觀念上的變革，一些新的質量管理理念不斷涌現，而這些新的理念極大地促進了質量管理水平的提高。為此,企業在采購管理中應培植現代質量管理理念,強化采購質量意識，要做到這點，就要求企業領導在組織商品生產經營活動時,企業采購人員、質量管理人員、質量檢驗人員在從事采購商品質量管理與控制活動中，必須樹立和強化“質量第一”、“預防為主”、“持續改進”、“協作精神”、“注重質量效益”、“顧客至上”等理念，增強關心采購質量和保護質量的自覺性。質量意識的形成和提髙,是一個長期的過程，但可通過以下方法強化質量意識的形成：
(一）通過學習、宣傳，提高采購人員的質量意識
通過各種形式的學習、宣傳，使采購人員提高對采購商品質量重要性的認識，積極主動地提髙業務水平和操作技術，提髙學法守法的自覺性,嚴格按質量法規、質量標準做好有關工作，樹立以質量為核心的職業道德，明確沒有采購質量,就沒有產品質量，就沒有企業效益,就沒有個人利益,不斷增強質量意識。
(二）提高領導質量意識
提高采購質量意識，關鍵在于企業領導層質量意識，只有領導決策層具有強烈的質量意識，髙度重視采購質量工作，把質量管理作為企業經營的中心工作真抓實干，才能提高質量意識，形成強大的內在動力，不斷提高采購質量。同時,企業領導應善于聆聽采購人員的心聲，通過溝通，使采購人員認同企業采購質量目標，貫徹執行企業采購質量策略。
二、選擇優秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式
采購是企業與一個或多個供應商之間的交易活動，采購商品質量與供應商的質量管理水平密切相關。經驗表明,一個企業要是能將四分之一到三分之一的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業過程質量和成品質量起碼可以提高50%以上。所以,選擇優秀的供應商,構建全新的采購質量管理模式，加強供應商質量管理與控制，是提高企業產品質量的重要保證。
(一）提出明確的采購質量要求，選擇優秀的供應商
選擇合格的供應商是采購的首要工作，是進行質量管理的重要環節。合格的供應商應具備完全滿足規范、圖紙和訂單等質量要求的能力。為此，企業畝根據供應商的信譽,對比類似產品的歷史情況，對比其他用戶的使用情況，供應商提供的樣品，供應商能力，是否取得有關質量認證機構的質量體系認證等來評價供應商是否具有滿足質量要求的能力。要做好評價工作,應做好如下工作：
1. 對供應商進行調査。企業可根據實際情況，派出一組有資格的調研員對供應商進行訪問調查，對供應商是否有可能交付優質產品作出科學預測。要使調査結果反映實際情況，企業就需要對調查的方法和內容做認真細致的考慮。調查方法切忌形式主義,調查內容力求全面，調點應側重于工序能力、工序控制、員工培訓和資歷考核等方面，同時,調查要避免重復勞動,善于利用社會性質量數據庫。
2. 對供應商進行質量管理體系審核和保證能力評估。要采購到優質商品，企業必須充分掌握供應商質量管理體系和質量保證能力，為此，企業可選派有經驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構對供應商設計資格、制造資格、供貨質量、供應商的質量管理體系以及質量控制能力等進行審核。此外,在審核過程中，還應對被審核方的顧客滿意度、職工素質、技術裝備、過程能力、服務水平、財務關系等進行調查。審核和調查應形成明確詳細的審核報告和調查報告。通過審核，對供應商的合作經驗、質量管理與控制能力、質量保證能力、履約能力、服務與技術能力等進行綜合評估。
3.做好樣品小批量試用的鑒定與審核。企業應按有關技術標準和技術規范的要求對新開發供應商的：樣品進行鑒定與審核，并在樣品合格后，進行小批量試用，試用合格后再批量供貨或芷式使用。這樣，不但可驗證供應商產品與樣品同技術要求的一致性，還可驗證供應商產品滿足企業工藝要求的能力以及供應商供應質量的穩定性程度。
經過質量調查、論證、開發樣品、小批量試用等過程的選擇,符合企業質量-求的即為備選的供應商。但是,供應商的選擇除了考慮質量要求以外，還要考慮價格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供應商數目應根據商品的重要性程：度和供應商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3個，以保證供應的可靠性和形成競爭，有利于商品質量的持續改進和提高。
(二）加強質量合作，與供應商:建立和保持互利共贏的關系
與供應商建立良好的合作關系己成為企業質量管理體系中的一個關鍵問題。IS09000:2000標準中把“互惠的供應商關系”作為質量管理的8項基本原則之一，其目的就是要求企業與供應商建立和保持互利共贏的關系。因此,企業應根據自身實際,加強與供應商的質量合作。上海通用汽車公司之所以創造出我國汽車工業的奇跡，一個很重要的原因就在于其與供應商建立起了長期的合作伙伴關系。在合作中,上海通用和供應商一起研究如何在小批量、多品種、快節奏的生存環境里一'起成長發展，雙方建立了聯合發展委員會，上海通用公司用企業的一部分利潤為供應商提供培訓和服務，幫助供應商改善和實施他們的供應系統,提髙產品質量,并幫助其爭取出口項目，擴大出口規模，從而獲得了雙贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鑒。為使供應商提供的商品持續地滿足企業的需要，與供應商發展良好的合作關系，企業應做好如下工作：
1. 制定聯合質量計劃。采購現代商品，需要把供應商與企業雙方的能力對等協調起來，協調的最佳辦法就是制定聯合質量計劃。通過制定聯合計劃，確立共同遵循的質量方針和質量要求，明確質量職能，建立起迅速、靈敏的質量信息反饋系統，使各方獲得最大的價值，以保證雙方溝通渠道暢通，持續保持和提高產品質量。
2. 掌握供應商質量狀況，對供應商進行監督檢查。根據需要,企業可派代表定期或不定期地對供應商商品質量進行全程、全面地監督檢査。通過監督檢查，有利于全面把握供應商的綜合能力，及時發現其薄弱環節并要求其改善，從而從體系上保證供貨質量，滿足企業的質量要求。
3. 幫助供應商引入新的體系和方法。為有效地控制采購商品的質量，企業應對供應商引入自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動幫助、指導供應商在短時間內極大地提升質量管理水平和技術水平,增強質量保證能力。對供應商的幫助應以提高質量為中心，幫助供應商組織有關人員進行技術和質量培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規范化，貫徹IS09000族標準，爭取質量體系認證，幫助供應商引入新的管理方法，如6Sigma系統等。對供應商的幫助重點是加強商品質量的薄弱環節，解決影響商品質量的關鍵問題，從中獲得長期、穩定的優質商品。
(三）加強對供應商的動態管理
要提高采購商品質量，應保證在合格的供應商名單范圍內采購，同時，應加強對供應商的管理。為此,企業應按照采購質量要求,對不同采購商品進行定期質量缺陷分級評定,據此對供應商進行等級評定。另外，也可定期對供應商的質量穩定性、售后服務水平、供貨及時性和供貨量的保證能力進行綜合評價。對優秀的供應商繼續保留或提高等級，對不好的供應商進行降級處理或從供應商名單中剔除，實現供應商管理的良性循環。
三、層層把關，加強釆購全過程質量管理
采購過程涉及到供應商的選擇、與供應商談判及成交、對供應商進行質量管理與控制、對供應商商品質量進行驗證、進貨運輸、進貨檢驗與驗收等活動。可見，采購商品質量管理是一個系統工程，必須對每一個環節進行控制，實行全過程質量管理，嚴格把好每一個環節質量關。
(一）明確各部門的質量職責，建立相應的盾量控制程序
采購質量并不僅僅是采購部門的事，還與設計技術、質量管理、檢驗以及企業上層管理等部門有關。因此，應結合企業實際情況，商討、分析、明確質量職責,在此基礎上進行分工，明確各部門的責任,加強配合和協作,保證質量職責的落實。同時，應對采購質量形成的各環節進行分析,建立嚴格的質量控制程序，做到采購質量管理程序化。
(二）建立健全采購質量管理制度
為保證采購商品質量，必須制定嚴格的質量管理制度，來規范和約束與采購有關的人員行為，防止暗箱操作。對做出突出成績的部門和人員應給予獎勵；對個別有章不循、損公肥私、定人情貨、采購質次價高甚至假冒偽劣商品給企業帶來經濟損失的人,應堅決處理,情節嚴重的應送司法機關處理，以保障采購質量管理工作有章可循，樹立質量監督的權威性。
1.建立起較完善的供應商質量管理制度。對供應商的選擇、評定、審核、驗證，都應建立完善的程序，嚴格按要求和標準執行。
2. 建立采購商品質量檔案制度。企業可根據自己的情況，重點有選擇地對大宗、關鍵、技術性強的采購商品建立相應的質量檔案。質量檔案的內容要全面，主要包括商品的合格證、試驗報告、化驗單、使用說明書、驗收記錄、保管保養記錄、出庫檢驗記錄、使用中發現問題的處理意見等。企業應建立質量檔案的管理制度，設置專人對質量檔案進行管理，以供選擇、優化供應商時參考。
3. 建立全過程、全方位質量監管制度。全過程質量監管是指從計劃、審批、詢價、招標、核算等所有環節都有監督,重點是采購計劃制定、供應商選擇、供應商質量控制、質量驗收4個環節的監管，以保證對供應商選擇和驗收不降低標準，不弄虛作假。全方位監管是指行政檢察、財務審計、制度考核三管齊下。
(三）嚴把采購商品檢驗關，加強不合格品的控制
企業應根據采購批量、采購商品種類與性質、價值以及供應商質量管理體系的有效性，科學合理地制定檢驗方案,并嚴格按要求實施。檢驗應在雙方認可的條件、方式和環境下進行,發現不合格品，應及時記錄，以滿足可追溯性要求,并對不合格品進行質量分析，做到查明原因、分清責任、防范措施落實。
四、夯實基礎，全面提高采購商品質量的管理水平
為保證采購商品質量，企業應做好采購商品質量管理的基礎工作。
(一）做好采購商品質量信息的收集、加工、存貯和傳遞工作
采購商品質量信息是進行采購質量決策的依據，是改進采購商品質量、改善采購各環節工作質量的最直接的原始數據。要使質量信息在采購質量管理中發揮作用，應使質量信息滿足及時、準確、全面、系統的要求。為此,企業應加強采購質量信息的收集工作,建立一個髙效、靈敏的質量信息管理系統，對質量信息進行加工、分析、處理，并及時向有關領導和部門提供準確的信息。
(二）編寫好采購質量文件
為了保證采購商品符合質量要求,企業采購部門在采購商品時,常根據申購部門提出的具體質量要求和規格,編制采購質量文件，向供應商提出明確、具體的要求，并讓供應商充分地理解這些要求，如所購商品的規格、圖樣、等級、質量標準、驗收檢驗規則、質量保證要求等等。作為企業采購部門，應制定采購質量文件的編制、審核、批準、使用和管理等一整套程序，特別應做好采購質量文件的編制工作。
1. 編制的采購質量文件所規定的內容應齊全。采購質量文件至少應包括:采購商品的準確標識,采購商品的技術和質量要求，對供應商質量管理體系和保證能力提出的要求。
2. 確保采購質量文件的有效性。編制采購質量文件所引用的標準要保證是當前的最新版本，確保所編制的采購質量文件的現行有效性，同時,還要盡量地與ISO等國際標準及國外先進標準相接軌。
3. 要有一定的審批程序。為了做到有章可依，有法可依，明確有關人員的職責,防止購回不合格商品，每一企業應根據組織機構設置，明確質量職責，合理確定采購質量文件的審批程序，采購質量文件必須經過嚴格的審批才能生效。
4. 編寫采購質量文件所用語言要簡明、通俗、準確。采購質量文件是為指導采購人員正確使用而編寫的。因此,采購質量文件必須對采購人員和企業生產高度負責。要求采購質量文件措辭準確、邏輯嚴謹,用詞禁忌模棱兩可，以防止不同采購人員從不同角度產生不同的理解。此外，還要求簡潔、明了、通俗、易懂，不要使用生僻詞語或深奧難懂的術語及地方俗語，在保證技術條款無誤、準確的前提下盡量使用大眾化的語言，充分考慮采購人員的閱讀習慣和理解方式，使不同層次的采購人員都能正確理解，一看就懂，以便按要求進行采購。
【關鍵詞】企業價值鏈 采購成本 成本控制
一 引言
當前，企業間的競爭越來越激烈，競爭也滲透到了企業管理的各個層面，作為企業采購成本管理也擺到了企業管理的核心位置，企業成本控制的成效直接決定了企業在市場上的競爭優勢。全球采購和供應專家湯曉華曾經講過：中國企業不可能等待原材料價格回歸平衡，更不可能期望金融退出投機，更務實的做法就是想辦法削減成本。因此要提高企業產品的市場競爭力，就必須加強企業的成本管理，企業成本控制的重點和源頭也必須從采購成本開始。據相關報道，飛利浦和德力電器的財務數據顯示：1%的采購成本下降，使兩家公司的利潤分別增加了7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大，降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此采購部門不僅僅是發生成本的部們，更是企業利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業意義重大。
二 企業采購成本的構成
采購成本是指企業經營管理過程中因采購物品所發生的費用，包括物品成本、采購管理成本、儲存成本三大組成部分，其計算方式為：
采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本
物品成本=物品單價×數量+運輸費+相關關稅及手續費
采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費
儲存成本=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用
但采購成本是一個綜合性指標，除了這些可以量化的數據指標外，還包括與供應商的合作關系、訂貨合同是否合適、物資采購的人員配置是否合理等非量化因素。因此從企業價值鏈管理角度合理確定企業物資采購的相關成本就顯得尤為重要。
三 從企業價值鏈角度看企業采購成本
價值鏈是由哈佛大學商學院教授邁克爾?波特1985首先提出的。價值鏈管理是對企業價值鏈的計劃、協調、分析和控制，使企業各個環節的工作形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使其相互關聯，同時又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。
將價值鏈應用到企業的采購成本控制，主要包括以下幾部分：
1．正確樹立企業采購成本管理的整體效益理念
長期以來，一些企業采購成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，片面追求采購成本降低而忽略提高物資質量、保證供貨時間，雖然節省了采購成本開支，但因采購物資質量缺陷或者缺貨而造成待料停工損失甚至商譽損失，反而得不償失。因此要求我們在進行企業采購成本控制時不僅要注重降低企業整體支出，更要樹立企業成本管理的整體效益理念，同時在企業采購生產過程中執行質量成本管理。質量成本指的是企業為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到既定質量水平而造成的一切損失之和。堅持質量成本理念，可以使我們在進行企業采購成本控制是不局限于降低企業采購成本支出，而是從全局戰略角度出發從整體上提升企業核心競爭力。
2．重視企業成本管理的早期策劃
我們總認為成本靠的是控制，事實上成本更多的靠的是早期的策劃，不管是新產品還是現有產品，在設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本將成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。采購成本作為企業成本管理的核心部分，事前的策劃同樣重要。
早期成本策劃人員在編制構成企業成本的每一項支出時，不僅要顧全企業整體成本支出狀況，更需要遵循企業的整體價值鏈管理，即把指定成本的項目范圍拓展開來，追溯到上游可以包括供應商的選擇和合作關系的建立，以及各種采購合同的簽訂等都需要納入企業事前的策劃管理之中，下游也需要涵蓋采購之后的生產、加工、銷售各道工序，使企業的采購成本控制延伸至最終消費者。而建立這樣一種動態成本管理體系，不斷推動包括產品設計人員、物資采購人員、產品內外部供應商之間、負責產品不同方面的不同部門之間的談判和相互協作之后，企業的整體成本包括物資采購成本才會降低，企業的成本管理才會取得經濟效果。
3．加強供應商管理
供應商管理就是通過對伙伴關系的維護與加強，使供需雙方進一步發展成戰略性合作伙伴關系，產生新的生產能力，提升供應環節價值增值的過程。供應商管理是采購工作中一項非常重要的環節，在進行企業采購成本控制與管理時，必須根據不同供應商的具體特征和在企業采購中的地位對供應商進行合理分類，以制定不同類型的供應商評估策略。從供應商提品的特點以及企業對特定產品的采購需要，可以把供應商分為不同類型，如長期戰略合作型和交易型供應型兩類。也可以根據企業采購產品的差別，區分原材料類供應商、設備備件和輔助材料類供應商等。進而通過對不同供應商采取的差別政策，不斷改善和優化供購關系，降低企業全面采購成本。
在確定企業供應商管理政策時，首先必須考慮供應商的數量問題。是尋求獨家采購進而形成長期合作關系，還是實行多家采購策略。這不僅取決于企業所采購產品的類型，更與企業長期生產規劃相關。獨家采購產品質量穩定，訂購費用較低，并易于獲得其他優惠條件；但同時由于無法與其他企業和供應商進行比較，易于失去產品質量、價格更有利的供應來源，而且采購的機動性小，容易養成對供應商的長期依賴關系。而當企業采購數量較大、但一時又難以確定最合適的供應商時，可先采取多家采購方式，通過實踐經驗的比較，選擇最優供應商。這里有一點注意，獨家采購和多家采購的策略并不是一成不變的，供應商的開發與管理應該是動態的，在企業采購過程中必須根據企業需要和市場以及經歷環境的變化適時改變采購策略，從而達到企業采購成本的最低化。
其次，在企業已經建立的固定的采購關系之后，必須不斷加強與供應商的溝通與交流。通過加強與供應商的溝通與交流，采用恰當的協同管理方式，不斷維護、改進、發展與供應商的關系，實現信息共享、資源共管、風險共擔和利益共享的合作交流機制，以降低企業采購活動的總成本。同時實施有效的產品質量控制管理，不斷優化整體供應商的結構和供應配套體系。實現采購部門與供應商的雙贏局面。
4．采購合同管理
企業合同管理是市場經濟條件下管理的一種重要方法，是經濟手段法律化的形式之一。合同管理不僅關系到企業的質量和效益，而且關系到企業的信譽。加強企業合同管理，提高企業的經濟效益，已經成為當前市場經濟條件下提高企業經濟效益的有效途徑之一。研究調查表明，企業對合同管理并沒有給予充分重視，尤其是企業的采購階段。首先，原材料結算是采購合同執行中的一個重要環節，也是供需雙方履行合同規定的要約和承諾的最終體現。采購結算價格是構成企業采購成本的重要因素，采購結算對于合同的履行起著審查和監督的作用，而企業利潤最終在結算中完成。其次，合同條款與企業采購成本更是直接相關，如合同價格、運輸方式、結算方式、違約責任及合同爭議的解決方式等，這些都直接或間接構成企業的采購成本。
為了有效降低企業采購成本，必須對企業的合同管理給予高度重視，通過高效的合同管理提高企業經營效率。大型集團公司可以發揮企業整合優勢，統一合同文本以規范合同流程。同時在原有合同的基礎上根據各子公司的具體情況規范地方合同文本，統一合同條款、統一價格、統一指標要求，統一考核條款；規范票據傳遞和結算管理辦法以及合同傳遞管理辦法。其次，密切關注產品市場信息和公司采購信息，對于采購過程中雙方爭議較大的發出、流入數量和質量進行定期檢測并及時與市場上其他相似產品進行比較，建立與供應廠商的定期交流溝通機制，以及時解決問題并協商更改合同條款，降低企業因以供方檢驗標準為準而引起的潛在損失，降低企業采購成本，維護企業權益。
5．采購人員的配置以及生產、銷售的反饋
【關鍵詞】財務管理；經濟管理；價值管理；現金流量；經營效率；財務政策；企業競爭力
0 引言
財務管理內容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務管理價值觀是貫穿于財務管理活動中各個環節中的理念。企業會有不同的財務管理價值觀，因此不同的價值觀體現在財務管理活動中也不盡相同。
1 價值管理的內涵和特征
1.1 價值管理的內涵
價值管理的實質就是為了實現價值創造，最大限度的增加股東財富，從而實現企業價值最大化。為了實現價值最大化，管理者必須做到以下兩點：
第一，使企業獲得穩定而持久的現金流量。企業如果可以為股東創造價值，但自身經營產生的現金不足以支持銷售增長，會遇到現金短缺的問題。企業可以采取以下四種措施：A.提高經營效率，應對現金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業。
第二，使企業充分利用現金剩余。如果企業自身經營發展速度緩慢，經營產生的現金超過銷售增長的需要，就會出現現金剩余。那么企業首選內部投資，擴大產銷規模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業務，擴大企業規模。如果仍有剩余現金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。
1.2 價值管理的特征
在現代企業中，價值管理在日常經營活動中發揮了不可替代的作用。這說明企業傳統的管理理念受到了沖擊，發生了根本性的改變。價值管理從戰略的高度來發現企業價值的驅動因素，亦要求管理者乃至企業上下的員工將價值創造的理念深入日常工作中。可見價值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股東價值最大化為目標。價值管理將股東財富最大化為其最終目標和根本出發點。股東作為企業的所有者，他們創辦企業的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業的目標。價值管理也同時考慮投入和產出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現金和200萬應收賬款對企業的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機會成本的觀念，更關注的是企業實際價值。
（2）以未來現金流量管理為中心。現金流對于企業而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業而言，現金流為王。在衡量企業績效的時候，往往會利用利潤指標來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業若想獲得持續發展，現金流入量必須大于現金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現金流為中心的管理思想滲透到企業的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強調未來長遠的持續的現金流回報，從戰略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現金預算管理等制度，確定最佳現金持有量，合理確定資本結構，充分利用盈余現金，從而實現企業價值最大化的目標。
（3）注重價值創造的因素。價值管理承認企業價值的多因素驅動，認為影響企業價值創造的包括財務因素和非財務因素。財務因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關。資本成本反映權益投資人和債權人的期望值。投資成本與價值創造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業是否創造價值，但卻可以決定企業是否需要籌資，是制定財務戰略的重要依據。價值管理在企業實現財務管理目標的過程中，還考慮了非財務價值驅動因素，在客戶需求、內部流程、學習與創新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關者的要求，協調多方利益，并注重短期目標和長期目標相結合，在可持續發展的過程中，尋求多方利益總和最大化。
（4）以價值創造為理念。對于認同價值管理的企業，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創造確定為核心價值觀，并將價值創造的思想滲透到日常工作中。企業管理者也要將價值創造的思想應用到戰略的制定、長期短期目標的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎的財務管理模式，努力構建以價值創造為評價指標的績效考核體系。企業經過運用先進的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強化，使價值創造的思維理念趨于穩定。
2 價值管理――財務管理價值觀的主線
在信息社會，企業的管理手段、管理理念都將發生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉變。價值管理的核心是價值創造，其目的就是要更好的進行價值創造，實現股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業的理財目標，并以此約束各種財務決策的做出。這個過程實質是決策者基于企業所處的外部和內部環境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅動、以未來現金流量管理為中心和以價值創造為導向的財務管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業實際市場價值創造，能夠協調多方利益，合理控制現金流量，可以有效的引導企業改善決策與經營，加強管理創新。
3 基于價值觀的財務管理模式的構建
傳統的財務管理模式，一般是以財務管理目標為出發點的，這就忽視了財務管理價值觀在財務管理中的重要作用，當然就更不會將財務管理價值觀應用到實務中去。而本文構建的基于價值觀的財務管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結構圖來構造價值觀的財務管理模式。
如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務管理模式是以財務管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業財務管理目標出發，以貨幣時間價值、風險價值和企業價值為基本財務管理理念，全方位對接財務管理內容，從實務上依據財務管理價值觀的指導創造價值，實現財務管理目標。對這一模型的解釋如下。
（1）以財務管理價值觀為出發點。筆者認為財務管理價值觀決定財務管理目標。因此，這一模型將財務管理價值觀在財務管理中的重要性彰顯出來，為財務管理價值觀的建設和更好地發揮作用奠定了基礎。
（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領域。而理論的研究，就是為了更好的指導實踐。因此在財務管理的實踐活動中，價值管理發揮著價值創造的導向作用，從而判斷財務管理活動是否為企業增加價值，以實現企業價值最大化的目標。（下轉第162頁）
（3）以貨幣時間價值、風險價值和企業價值為基本財務管理理念。這在財務管理價值觀建設過程中，提出適應企業內外環境變化的理財觀念起到借鑒作用。
4 結束語
總之，這一模型將財務管理價值觀的重要性凸顯出來，財務管理理論得到了完善，同時也為企業提供了一個嶄新的管理模式和創新的管理理念。
【參考文獻】
財務管理是企業資金合理使用的重要保證，構建有效的財務管理績效評價機制是提高財務管理水平、提高資金使用效率的重要途徑。企業應根據自身的特點，構建相應的財務管理績效評價機制，促進自身財務管理水平的提高，提高企業的競爭力。
關鍵詞:
財務管理績效評價機制
在企業管理活動中，財務管理是其重要內容，針對企業運作展開的績效評價應該將財務管理績效評價納入考察范圍。隨著經濟社會的發展和企業面臨的市場競爭環境的不斷變化，企業的財務管理工作也面臨著新的問題。在企業財務管理過程中，針對財務管理的績效評價是財務管理工作的重要組成部分，可以有效反映企業的經營業績，針對企業財務管理的績效評價不但可以及時了解和掌握企業的財務運行效率，同時還可以為企業未來的發展提供決策依據。
一、對財務管理績效評價的認識
(一)評價指標簡介
企業財務管理的過程實際上是企業資金職能轉換的過程，具體來說，就是企業資金從貨幣職能轉化為生產職能，并最終轉換為商品職能的過程。企業財務管理在這一過程中經歷了資金的預算、使用和回籠三個階段。由于受到各種因素的影響，目前企業的財務管理在這些環節上都存在不同程度的問題。在資金預算方面，企業目前普遍實施的定制化生產使得企業財務管理人員很難準確確定物資采購和人工費用之間的比例，進而導致企業的實際資金消耗超過預算資金額度。在資金使用環節，企業通過生產過程中的成本控制來提高資金使用效率，但是由于財務管理人員并不參與一線生產管理，這就對生產管理人員的監督造成了障礙，在缺乏有效監督的情況下導致資金的利用率得不到有效保證。企業的資金回籠是再生產順利進行并擴大的保證，但是由于受到各種外界主客觀條件的影響，企業財務管理在資金回籠這一環節存在不少問題，通常表現為資金回籠數額漏損或延期。
(二)企業財務管理與績效評價的關系
財務績效主要表現為企業的償債能力和盈利水平這兩個基本指標。企業財務管理與績效評價的關系主要表現為兩個方面：一方面是全面性。企業是以盈利為目的的生產組織，盈利能力自然是企業財務管理關注的主要目標，但是在具體經營活動中企業受到除盈利因素外的諸多外在因子的影響，這些盈利能力以外的因素對企業同樣產生著深刻的影響，因此，財務績效評價指標應該要給予非財務因素適當的考量，確保全面性；另一方面是動態性。動態性實際上就是指在財務管理過程中企業對短期目標和長期目標的取舍。通常企業財務管理所追求的利潤最大化實際上就趨向于在財務指標上追求短期目標，可以使企業抓住眼前的機遇，但是這種一定程度上具有急功近利的模式通常忽視對企業長遠利益的考量。因此，企業應該改變績效評價指標，將企業長期利益和短期利益綜合考慮，提高財務績效評價指標的合理性。
二、構建財務管理績效評價機制的途徑
(一)合理構建財務與非財務指標的關系
財務指標通常具有短期性特點，而非財務指標則具有長期性特點。二者在企業發展利益的博弈中可以實現互補。合理構建財務與非財務指標之間的關系，可以確保企業在抓住短期目標的基本前提下，盡可能地避免通過損害長遠利益來實現短期發展的行為的危害。一般來說，財務指標是企業經營管理最終結果的體現，而非財務指標則是反映企業經營過程的指標。實際上，企業的經營結果和過程都是同樣重要的，改善非財務指標自然會給財務指標的改善帶來積極作用。非財務指標通常涉及到多個部門，因此，在內部財務控制點的設計上要體現不同部門的管理作用。例如，企業的市場份額調查就可以通過第三方社會機構獲得。如此，非財務指標就可以避免財務指標數據游戲的弊端，進而確保企業財務指標的準確性和科學性。換句話說，非財務指標和財務指標可以體現一個企業在經營目標和手段二者間的統一。
(二)注重非財務指標的量化性
企業財務績效評價指標機制的建設中，從提高企業財務管理績效評級的角度出發，有必要設置一些能夠反映企業信譽的非財務指標。例如，交貨付款、發運貨物的質量、以及償債能力等。除了這些非財務指標外，企業在財務管理過程中還可以增設一些可以反映企業客戶情況的非財務性指標。因為客戶往往是企業利潤的直接創造者，關注客戶，拓展客戶資源必然會給企業創造直接的財務收益。在設置非財務指標的同時，企業還要注重非財務指標的量化，在對企業財務績效非量化指標考核的基礎上，盡最大可能地做好對這些指標的量化分析，通過量化分析得出比較直觀的數據。
(三)構建多元化財務管理績效指標評價體系
由于企業面對的各種內外部因素具有高度復雜性，所以企業財務績效指標評價體系也具有較高的復雜性，這就客觀上要求企業財務績效指標要做到多元化，指標體系不但要滿足政府部門宏觀調控的需要，同時還要滿足客戶對企業的評價需要，以及企業自身評價和考核的需要。但是，由于不同性質的企業對財務狀況的著重點不同，這就要求要在具體的財務績效評價過程中改革固定權重值的做法，構建和完善多元化、多權重的財務績效指標評價體系，根據企業具體的行業特性等特點來確定各個評價指標的權重值。
三、結束語
財務管理績效評價機制的構建是通過建立科學合理的績效評價機制促進財務管理水平提高，進而提升企業管理水平和競爭力的有效途徑。根據企業自身的行業特點、管理水平、財務著眼點，確定符合自身的財務績效評價機制，是企業提高財務管理水平，改善企業財務控制體系，提高企業資金運作效率的主要方法。
作者：費騰 單位：中南大學商學院
參考文獻:
第一條為加強對政府采購評審活動的管理，規范評審專家執業行為，提高政府采購工作質量，依據有關法律和國務院規定，制定本辦法。第二條本辦法所稱政府采購評審專家（以下簡稱“評審專家”）,是指符合本辦法規定條件和要求,以獨立身份從事和參加政府采購有關評審工作的人員.評審專家從事和參加政府采購招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購活動評審，以及相關咨詢活動適用本辦法。第三條評審專家實行“統一條件，分級管理，資源共享，隨機選取、管用分離”的管理辦法。第四條評審專家資格由財政部門管理，采取公開征集、推薦與自我推薦相結合的方式確定。集中采購機構和經財政部門登記備案的政府采購業務機構（以下統稱“采購機構”）可以按照本辦法規定對自身管理的專家進行初審，并作為評審專家候選人報財政部門審核登記。第五條評審專家應當通過政府采購專家庫進行管理。各級財政部門可以根據本地區實際和資源整合要求，統一建立政府采購專家庫，也可以借助采購人、采購機構已有的專家資源建庫。第六條評審專家名單必須在財政部指定的政府采購信息媒體上公告，也可以同時在省級財政部門指定的政府采購信息媒體上公告。第七條財政部門應當加強對評審專家的監督管理，切實規范專家執業行為.
第二章評審專家資格管理
第八條評審專家應當具備以下條件：（一）具有較高的業務素質和良好的職業道德，在政府采購的評審過程中能以客觀公正、廉潔自律、遵紀守法為行為準則；（二）從事相關領域工作滿8年，具有本科（含本科）以上文化程度，高級專業技術職稱或者具有同等專業水平，精通專業業務，熟悉產品情況，在其專業領域享有一定聲譽；（三）熟悉政府采購、招標投標的相關政策法規和業務理論知識，能勝任政府采購評審工作；（四）本人愿意以獨立身份參加政府采購評審工作，并接受財政部門的監督管理；（五）沒有違紀違法等不良記錄；（六）財政部門要求的其他條件。第九條對達不到第八條第二款所列條件和要求，但在相關工作領域有突出的專業特長并熟悉商品市場銷售行情，且符合專家其他資格條件的，可以經財政部門審核后，認定為評審專家。第十條凡符合本辦法第八條和第九條規定的在職和離退休人員，均可向財政部門、采購人、采購機構自我推薦，也可以由所在單位或本行業其他專家推薦。自我推薦或推薦時應提供以下材料：（一）個人文化及專業簡歷；（二）文化及專業資格證書（原件及復印件）；（三）個人研究或工作成就簡況（包括學術論文、科研成果、發明創造等）;（四）證明本人身份的有效證件；（五）本人所在單位或行業組織出具的評薦意見。第十一條凡經財政部門審核登記的專家，即獲得評審專家資格。財政部門可以根據管理需要，頒發《政府采購評審專家聘書》。第十二條財政部門應當對所聘評審專家的資格每兩年檢驗復審一次，符合條件的可以繼續聘用。第十三條評審專家資格檢驗復審工作應當包括以下內容：（一）本人專業水平和執業能力是否能夠繼續滿足政府采購評審工作要求；（二）本人是否熟悉和掌握政府采購法律、法規、規章制度和方針政策方面的新規定，并參加必要的政府采購培訓；（三）本人在參加政府采購活動中是否嚴格遵守客觀公正等職業道德規范，認真履行自己的職責；（四）本人有無違反本辦法規定或其他違紀違法不良記錄；（五）財政部門認為應當考核的其他內容。第十四條對在政府采購評審工作中有違規行為、不再勝任評審工作、檢驗復審不合格的，或者本人提出不再擔任評審專家申請的，財政部門可以隨時辦理有關解除資格聘用手續。
第三章評審專家的權利義務第十五條評審專家在政府采購活動中享有以下權利：
（一）對政府采購制度及相關情況的知情權；（二）對供應商所供貨物、工程和服務質量的評審權；（三）推薦中標候選供應商的表決權；（四）按規定獲得相應的評審勞務報酬；（五）法律、法規和規章規定的其他權利。第十六條評審專家在政府采購活動中承擔以下義務：（一）為政府采購工作提供真實、可靠的評審意見；（二）嚴格遵守政府采購評審工作紀律，不得向外界泄露評審情況（不包括本條第四款內容）；（三）發現供應商在政府采購活動中有不正當競爭或惡意串通等違規行為，應及時向政府采購評審工作的組織者或財政部門報告并加以制止；（四）解答有關方面對政府采購評審工作中有關問題的咨詢或質疑；（五）法律、法規和規章規定的其他義務。第十七條財政部門、采購人和采購機構的有關工作人員應對評審專家的私人情況予以保密。
第四章評審專家的使用與管理
第十八條評審專家的管理與使用要相對分離。財政部門要建立專家庫維護管理與抽取使用相互制約的管理制度，即政府采購專家庫的維護管理與使用抽取工作分離。第十九條抽取使用專家時，原則上由采購人或采購機構的經辦人在財政部門監督下隨機抽取。特殊情況下，經采購人或采購機構同意，也可以由財政部門專家庫維護管理人員從專家庫中隨機抽取后，推薦給采購人或采購機構。任何單位和個人都不得指定評審專家或干預評審專家的抽取工作。第二十條每次抽取所需評審專家時，應當根據情況多抽取兩名以上候補評選專家，并按先后順序排列遞補。評審專家抽取結果及通知情況應當場記錄備案，以備后查。第二十一條遇有行業和產品特殊，政府采購專家庫不能滿足需求時，可以由采購人、采購機構按有關規定確定評審專家人選，但應當報財政部門備案。第二十二條評審專家的抽取時間原則上應當在開標前半天或前一天進行，特殊情況不得超過兩天。參加評審專家抽取的有關人員對被抽取專家的姓名、單位和聯系方式等內容負有保密的義務。第二十三條財政部門統一建立的專家庫必須公開向采購人、采購機構提供服務，不得有意隱瞞專家庫資源。第二十四條評審專家原則上在一年之內不得連續三次參加政府采購評審工作第二十五條評審專家應以科學、公正的態度參加政府采購的評審工作，在評審過程中不受任何干擾，獨立、負責地提出評審意見，并對自己的評審意見承擔責任。第二十六條評審專家不得參加與自己有利害關系的政府采購項目的評審活動。對與自己有利害關系的評審項目，如受到邀請，應主動提出回避。財政部門、采購人或采購機構也可要求該評審專家回避。有利害關系主要是指三年內曾在參加該采購項目供應商中任職（包括一般工作）或擔任顧問,配偶或直系親屬在參加該采購項目的供應商中任職或擔任顧問,與參加該采購項目供應商發生過法律糾紛,以及其他可能影響公正評標的情況。第二十七條財政部門應建立政府采購評審專家信息反饋制度,聽取有關各方對評審專家業務水平、工作能力、職業道德等方面的意見,核實并記錄有關內容。定期組織專家進行政府采購法律法規和政策方面的學習。
關鍵詞：供應商管理 物品質量 價格
隨著全球經濟一體化程度加深，企業間競爭日趨激烈，無論是外延式還是內涵式的發展方式，都要向產品要效益，降成本要求顯得日益明顯，物資供應鏈的雙方（供應商、采購商）供需關系變得日趨緊張。采購商為了降低生產成本而低價采購的原輔材料、備品備件等，往往因質量問題造成公司產品不合格或造成生產事故。如何加強供應商管理，與供應商之間建立供應鏈上的雙贏合作伙伴關系，已經成為企業可持續發展的重要課題。
一、供需關系的特征
傳統供需關系的特征：
1、大量、分散的供應商；2、幾乎沒有建立特點關系；3、供應商之間相互競爭，相互替代；4、沒有正式的供應商行為評估；5、以價格和質量為主要的選擇標準，但還是更突出價格因素。
現代供需關系特征：
1、偏愛數量有限的關鍵供應商；2、有供應商評估系統和雙向大量供應；3、突出供應質量；4、調查供應商，巡視現場；5、與供應商有限的合作。
先進的供需關系特征
1、正式的供需關系認證；2、制定服務協議；3、行為規范和正式評估；4、理解供應商的成本構成。
如果說采購商關注的重心由關心價格轉移到不僅關心價格，更注重供應商的產品質量與交貨及時性、售后服務是采購管理的一大進步的話，那么幫助、敦促供應商改進產品設計進而讓供應商能主動為自己的產品開發提供設計支持，標志著供應管理進入了真正的伙伴關系階段。
二、供應商的分類
如同人際關系一樣，任何一個采購商永遠不可能和供應商成為親密、永遠的好朋友，既然如此，建立供應商的管理梯次，尋找猶如標準化、專有技術、工藝要求的產品供應商建立伙伴關系，顯得十分重要。
采購商依照采購物品分類策略及物資依存等級，對供應商進行分類，針對不同供應商建立不同的關系。比較簡單的做法是將供應商分成戰略級供應商、重點供應商、普通供應商、擬淘汰供應商。劃分標準按照八二原則，即占有80%采購額的20%供應商為戰略與重點供應商，其余20%采購額的80%供應商為普通供應商。對戰略與重點供應商應投入80%的時間、精力進行管理、改進，對普通供應商只需投入20%的時間精力跟蹤其交貨，服務。但是更先進的做法則是五類模塊法，如下圖：
采購商依據自身需求，與供應商共同的、明確的目標而建立一種長期的、合作的伙伴關系，雙方之間相互信賴，有以下意義：
（1）縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；（2）減少原材料、備件的庫存，降低行政費用，加快資金周轉；（3）提高原材料、備件的質量，降低非質量成本；（4）加強與供應商溝通，改善訂單處理過程，提高材料準確度；（5）共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度；（6）與供應商共享管理經驗，推動采購商整體管理水平的提高。
三、供應商的管理：
（1）外部跟蹤考核：通過供應商會議、供應商訪問等形式，針對計劃實施進行組織和進度跟蹤，內容包括對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動。
（2）內部綜合考評：采購商內部通過供應商月度評價、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，及時反饋并提出改進要求，對供應商的伙伴關系總體計劃應至少每年檢查調整一次，更重要的是采購商應將對伙伴型供應商能力的利用納入到公司的中長期戰略計劃中去。
（一）對供應商考核的指標：
（1）、質量指標：包括來料批次合格率，來料抽檢缺失率，來料在線報廢率，供應商來料免檢率等；（2）、供貨指標：包括準時交貨率，交貨周期，訂單變化接受率等；（3）、經濟指標：包括價格水平，報價是否及時，報價是否客觀、透明、具體，降低成本的態度及行動，分享降價成果，付款等；（4）、支持、配合、服務指標：包括對訂單、投訴、交貨的反應表現，溝通手段，表現合作態度，共同改進，參與開發，售后服務等。
（二）對供應商評估的方法：
對現有供應商的業績進行評估，是考核供應商的重要手段，應根據采購商產品定位，經營戰略和物料需求性質等，設置考核內容的權重，一般分為定性考核與定量考核兩種：
（1）定性考核法：主要是根據供應商的實際情況和評價者的主管判斷，對供應商進行評估。
（2）定量分析法：指通過數據統計方法，對供應商的業績作出評價的方法。
例如，某企業規定，某種物料的價格給予50分，品質30分，交貨期20分。三個供應商報價分別為供應商A為59元，供應商B為63元，供應商C為70元。一年采購中，各供應商的表現如下表：
A、價格評估（50分）
價格分=直接價格比較*權重數
供應商A：59/59=100.0%*50=50.0
供應商B：59/63=93.7%*50=46.8
供應商C：59/70=84.3%*50=46.8
B、質量評估(30分)
質量分=合格率*全重數
供應商A：90.8%*30=27.2
供應商B：100.0%*30=30.0
供應商C：95.6%*30=28.7
C、交貨評估(20分)
交貨分=交貨準時率*權重數
供應商A：80.0%*20=16.0
供應商B：94.3%*20=18.9
供應商C：84.4%*20=16.9
D、最終總分=加個分+質量分+交貨分
供應商A：50.0+27.2+16.0=93.2
供應商B：46.8+30.0+18.9=95.7
供應商C：42.1+28.7+16.9=87.7
評估結果第一、二、三名分別為供應商B、供應商A、供應商C
各采購商應該根據不同情況合理選擇定性分析和定量分析的評估方法，加強供應商管理，提高采物物資質量，降低采購價格，提高物資售后服務水平，進而提升企業市場競爭力。
參考文獻：
[1]《采購與供應商管理》.崔光明.中國物資出版社.2008
[2]《現代企業管理》.林有福.中國統計出版社.1996
Abstract: The management of the materials controlled by party A and purchased by party B is the optimized management mode for construction materials that is superior to the materials management supplied by party A. The rational use of the management mode can guarantee the quality of the project, and save construction funds, also can simplify the program of the management of construction projects.
關鍵詞：建設工程；甲控乙購材料；控制管理
Key words: construction project；materials controlled by party A and purchased by party B；control management
中圖分類號：TU5文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）11-0102-01
0引言
在建筑工程項目管理中建筑材料的管理顯得十分重要，因為建筑材料是構成建筑工程實體的主要組成部分，它的質量、成本和消耗量都會對工程主體產生影響。控制甲控材料的管理，就是控制了建設項目的命脈，合理的運用甲控材料管理模式有利于加快施工進度、提升建筑的質量、降低工程費用，提高工程的性價比，因此實施此項管理有十分重要的意義。
1甲控材料管理模式的優勢
①提高建設單位資金使用效率。在工程進行的前期，建設單位可以避免將資金大量囤積在材料采購上，而是在支付工程進度款時一并核付，從而簡化了建設單位的資金流動方式，降低了建設單位在工程的流動資金壓力。在工程結算的后期，減少了按照定額計價結算時多付工程進度款的現象，也就使得建設單位規避了一些因施工企業引起的涉嫌偷稅行為的法律責任；②減少了甲供材料建設單位材料倉儲管理中的工作內容。甲供材料是由建設單位按照施工圖計算所需材料用量，列出材料供應量，施工單位根據工程進度提前按周期上報建設單位，提出所需材料的用量，然后由建設單位統一采購驗貨，提供給施工單位使用的。有些材料價格由于季節性因素或是其他因素會產生波動，因此一定范圍的存貨現象時常出現，從而加大了建設單位倉儲管理工作壓力。采用甲控材料模式，施工單位對材料使用的自主性增大，因為可以直接面對材料供應商，從而減少了材料管理的中間環節，提高了建設單位材料倉儲管理的工作效能。③分攤了建設工程項目中建設單位的風險。材料如未能按時、按質、按量供應會引起窩工、停工、延誤工期等現象，如采用甲控材料管理模式，可以避免施工單位向建設單位索賠，建設單位再向供貨商索賠的復雜程序，而是直接由施工單位向供貨商提起索賠。明確了建設各方的責任義務、簡化了工作程序、分攤了工程風險。
2加強對甲控材料的管理的措施
2.1 甲控材料確定：甲控材料管理的認定必須是對工程造價影響大，對工程質量能起到主控作用的主要材料。建設方應在工程量清單編制出后，根據工程特點確定甲控的數量、種類并將之與招標文件一起下發給投標單位，甲控材料管理模式可采用建設單位指定材料品牌由施工單位自主報價或指定品牌和價格兩種，視具體工程項目而定。通常因為建設單位以建設工程項目整體對供貨商進行招標更加具有價格優勢，多數建設工程項目都采用的是由建設單位制定甲控材料的品牌和價格。
2.2 成立甲控材料管理小組：包括基建、財務、紀審部門、設計單位以及后期甲控材料招投標階段需要參與的施工單位代表，小組成員需要具備一定材料方面的業務知識，并掌握有關材料的信息。
2.3 甲控材料管理招標：因甲控材料管理有較強的針對性，可采用邀請招標的方式。在招標之前需要充分進行市場調研，了解材料不同品牌的質量層次，確保所選品種能滿足工程施工需求、達到項目要求的技術水平和環保要求。并且充分進行市場詢價，了解當地對此類材料的使用評價，根據評價建立合格的供貨名錄，確定好適合范圍的品牌后發出招標邀請函，為了避免同一品牌相互壓價或者串標，宜排除關聯單位也可直接向擬邀企業總部詢問當地的子公司聯系或者尋找一二級商，從而減少供貨環節過多給項目帶來的資金浪費。需要注意的是在市場調研和市場詢價的過程中要遵循三人行的原則，要盡量多的收集各個品牌的資料和報價。在開標之前需要明確評標方法，遵守公平、公正、公開的原則，按照的招標文件進行招標。審查各單位的投標文件是否響應了招標文件的要求。因為品牌的各項差異，單純的進行單項評比很難得出公正的中標排序，所以量化各項技術、質量、業績和價格就顯得十分重要，不能一味的強調低價而忽視了產品質量，評審中更不能忽視供貨商的既往業績，這可能會直接影響施工中供貨商與業主及施工單位之間協調配合工作的繁簡。
2.4 甲控材料管理：確定中標的供貨商后，供貨商與施工單位簽署合同需在業主方備案，并將投標時的樣品交由建設單位封存，由建設單位監督雙方對后續工作的實施。同時招標文件中的各項要求和具體響應文件需納入采購合同中，合同要準確描述雙方的權利與義務、明確風險防范措施，約定風險的分擔條款，以防止詞不達意所帶來的糾紛，確保工程的順利進行。甲控材料是屬于建筑工程中，對造價影響較大、對工程質量能起到主控作用的這部分材料，所以它的質量關系到工程整體的質量，對其施工中的管理，除了合同中約定的各項，還應對甲控材料做到嚴格抽樣送檢，在建設單位、施工單位和監理單位三方嚴格監督下，對材料進行樣品比對，防止出現甲控材料被調包、冒替事件的發生和擅自私購。在施工過程中對甲控材料的使用須由專人監督全程跟蹤，并且工程參與各方要嚴格遵守合同來確保工程的進行。各負責人員需要及時收集各項資料以備日后的檢查以及資料存檔。
2.5 甲控材料結算：甲控材料的結算與工程價款的結算在實施的過程中可能會出現重復計算的情況，這需要三方根據采購合同進行結算，對于工期和結算周期較長的項目，工程材料價格可能出現波動，則需對各時間段的價格和數量要進行加權平均后進行結算，對于材料數量與投標時有偏差的按照實際使用的數量進行結算。
3結語
對材料的管理核心內容就是對工程造價的控制，對工程質量的掌握。對甲控材料的管理就是對核心材料的管理，只有增強管理人員的素質，嚴格管理制度，強調各環節有效管理的重要；在管理中做到事前預測分析，事中檢查落實和事后評改總結，才能體現甲控材料管理模式在工程建設中的優越性。
參考文獻：
[1]陶學明,李穎.工程造價控制中材料價格和風險管理研究[J].建筑經濟,2006,(7),73-75.
[2]孔凡勤.論工程建筑中甲供材料的控制管理[J].建筑經濟,2007,(9),54-55.
關鍵詞:物資采購;管理;控制
內部控制是現代企業管理的一項重點工作任務,是企業為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循、規避生產經營風險,由企業管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環節又是企業實施內部控制管理工作的重點,因為采購直接關系到生產的質量,關系到企業的成本和利潤,是企業實現低成本,高效益的重要環節。那么,如何才能通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?
筆者認為,要通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認識是前提、制度保障是基礎、程序合理是重點、執行有效是關鍵。只有做到這些,并結合各自企業實際,予以適當的完善和補充,才能真正達到通過加強內部控制管理來提高企業采購管理水平的目的。
一、正確認識,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的前提。
從企業管理層到具體的采購業務部門每一名工作人員對采購內部控制管理工作的重要性有個正確的認識,是保證內部控制管理工作順利開展和取得成效的前提。管理層要著眼于企業的科學發展,善于從宏觀層面審視采購內部控制管理工作,并納入重要的企業議事日程。采購業務部門的工作人員要以高度的責任感,認真履行崗位職責,服從服務于采購工作的內部控制管理要求。也就是說,企業的一切管理工作,應遵循內部控制管理要求;企業的一切決策,應統馭在完善的內部控制體系之下;企業的一切活動,都不能游離于內部控制管理之外。這既是完善現代企業管理的要求,更是全面提升企業經營管理水平的需要。
二、制度保障,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的基礎。
建立完善的物資采購內部控制管理制度,既是滿足提高采購管理水平的需要,也是完善現代企業制度的需要,同時更是全面提升企業經營管理水平的需要;建立完善的內部控制制度體系,通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準,并開展定期的評價和維護,必將為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部控制管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求;建立完善的內部控制制度,能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態,確保采購業務工作有章可循,有法可依,促進采購工作的規范運轉。
三、程序合理,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的重點。
內部控制管理工作其實質是強化企業的過程管理和流程管理,因此制定嚴密合理的采購業務管控程序就是提高采購管理水平的重點。包括采購計劃方案的編制審定、供應商的選擇與價格確定、合同簽訂與管理、物資驗收入庫、采購付款與往來核對、采購業務的分析與考核等管控節點。
(一)采購計劃、方案的編制與審定環節。這一環節可以使企業最大限度地控制采購預算,其一般管理控制程序為采購部門根據企業生產經營需要,提出物資采購的申請,倉儲或有關部門平衡庫存后由物資管理部門編制采購計劃,經財務管理部門審核后報采購主管領導審定。采購部門根據采購計劃編制采購方案,采購方案應明確采購的原則、采購的渠道、供應商的選擇方式和范圍等內容。這一環節的管理控制重點是檢查采購方案是否經采購部門負責人審核,是否明確采購物資的具體數量、質量要求、交貨期、采購方式等,相關審定是否符合權限。
(二)供應商的選擇與價格確定環節。這一環節是采購管理控制工作的重點,可以使企業的采購預算資金得到有效的使用,使企業經營成本降低,并直接關系到企業的經營效益。其一般管理控制程序為采購部門應根據審定的采購方案,通過招標、競爭性談判采購或詢價采購等方式確定供應商與采購價格。這一環節的管理控制重點為采購是否經過詢比價、有無詢比價記錄,通過招標方式采購的是否符合招標管理規定,對大宗、批量、重要及特殊物資的采購是否采取招標方式,應集中采購的是否有違規自行采購的現象,相關審定是否符合權限。
(三)合同簽訂與管理環節。這一環節可以規避采購風險,保證企業的合法利益。主要通過合同范本管理,提高合同管理工作的規范化,降低合同簽訂風險;通過資質信用管理,建立供應商誠信檔案體系,降低了履約風險;通過合同風險點管理,強化合同履行的風險意識,減少合同履行風險;通過合同會簽管理,提高合同審批效率,規范業務流程;通過合同履行管理,加強經營過程的控制能力,提升公司精細管理水平;通過合同統計分析管理,提高公司經營決策自我分析能力。這一環節內部控制管理的重點是檢查相關部門是否對合同進行審核,簽訂的合同是否送交財會、法律等相關監管部門。
(四)物資驗收入庫環節。采購物資到貨后,物資管理部門應組織采購、質檢、倉儲等部門對到貨物資進行檢驗清點,質檢部門出具檢驗報告,倉儲部門依據檢驗合格的報告辦理入庫手續,編制入庫單,登記庫存明細帳。這一環節的管理控制重點是檢查物資入庫驗收資料是否齊全,驗收入庫是否符合不相容要求,庫存明細賬登記是否及時。
(五)采購付款與往來核對環節。財會部門應依據采購合同、入庫單、發票等及時作賬務處理。采購款的支付應由采購部門根據采購合同及到貨情況提出申請,填制付款申請單,附齊相關單據,經采購等部門負責人審核簽字后送財會部門審核,財會部門根據資金安排、使用計劃、預付情況及合同約定辦理款項支付手續,采購款支付應經相關領導審批后辦理。這一環節的內部控制管理重點是檢查財務入賬手續是否齊全,暫估入賬是否及時合理;檢查采購款支付的依據是否齊全,與合同約定是否相符,相關審批是否符合權限。
(六)分析與考核環節。在“分析”環節上,企業采購部門應會同有關部門定期對計劃準確率、保證供應率、質量合格率、廠家直供率以及采購管理等情況進行分析,并向企業有關會議報告;在“考核”環節上,企業應建立與采購相關的考核辦法,定期對采購管理情況進行考核。
