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1、詢價(Solicitation):詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方資格確認 (SourceQualification)。
2、供方選擇(Source Selection):這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：1.合同談判：雙方澄清見解，達成協議。2.加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。3.篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。4.獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經談判，買賣雙方簽訂合同。
3、合同管理:合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。1)授權承包商在適當的時間進行工作。2)監控承包商成本、進度計劃和技術績效。3)檢查和核實分包商產品的質量。4)變更控制，以保證變更能得到適當的批準，并保證所有應該知情的人員獲知變更。5)根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。6)采購審計。7)正式驗收和合同歸檔。
（來源：文章屋網 ）
【關鍵詞】總監理工程師；示范監理項目；項目監理機構工作評價標準
2008年江蘇省建設廳首次組織全省開展“省示范監理項目”創建活動，得到了各監理企業積極響應，活動開展至今一大批工程項目獲“省示范監理項目”稱號，增強了監理企業爭先創優意識，激發了監理人員愛崗敬業精神，發揮了建設監理典型示范引導作用，推動了監理管理工作水平不斷提升。
所謂示范監理項目，即經過單位和各級主管部門評價，符合《江蘇省項目監理機構工作評價標準》（以下簡稱評價標準），在全省監理行業中起到示范作用的監理項目。該《評價標準》強調監理工作的規范化、標準化，注重監理工作的質量和履行合同的能力。
總監理工程師（以下簡稱總監）是監理單位在項目監理工作中全權委托人，在監理工作中扮演了一個很重要的角色。因此在開展示范監理項目活動中，總監起到關鍵性的作用。下面就項目監理機構工作的各個階段結合《評價標準》談談總監如何組織示范監理項目創建活動。
監理機構前期籌備階段
1、總監應熟悉監理招標文件、中標通知書、監理合同的主要內容，對監理的義務有個清醒認識，了解監理標的范圍、規模、目標，熟知建設單位建設意圖，為下一階段的監理工作打下基礎，有針對性地服務于建設單位。
2、征得監理企業法人授權，根據招標文件和監理合同的要求及監理工程需要，組建監理項目機構，確定現場監理人員，落實各級監理人員的分工和職責并制定考核辦法和建立考勤制度。在職責分工中要注意專業配套，分工明確，進退場人員安排到位。合理的監理機構組成，在實施監理過程中起到事半功倍的效果。
3、根據監理大綱、設計文件等編制監理規劃和組織編寫監理細則，要求具有針對性和可操作性以及時效性。不少監理機構的規劃細則從網上下載、照抄照搬以前的工程資料就很難體現這三性，很難想像這樣的規劃和細則如何指導監理人員的實施，監理機構如何高質量的為建設單位服務。
4、根據工程需要，配備必要的監理設施和設備；建立現場監理工作的圖表、制度；收集監理過程中需要的圖集、標準、規范等工具性資料，是履行監理合同完成監理任務的必要措施，也是規范化、標準化實施監理的必要條件。
工程施工階段的監理工作
1、總監應能設別工程是否具備開工條件，不具備開工條件的應采用合適的監理手段如：聯系、通知、暫停甚至匯報主管部門，確保工程能合法、順利開展。
2、參加建設單位組織的第一次工地會議，總監應根據監理規劃中的主要內容向施工單位做好監理交底工作，對施工單位準備的情況提出監理意見和要求。在會議中總監應將會議的主要內容組織監理人員編制會議紀要，并經各與會代表會簽。
3、質量控制方面：
⑴總監應審核施工方案或組織設計，主要從針對性、有效性、時效性方面審核。組織監理人員根據施工方案或組織設計實施相應的監理，有效控制施工質量；
⑵工程材料、設備占工程建安費的60%，施工過程中材料種類繁多，質量的好壞直接影響工程的質量和投資。總監應組織人員建立材料、設備臺賬加強對材料進行重點監控。
⑶總監因落實安排各專業監理工程師和監理員對本專業的工程各道工序進行驗收，尤其重視隱蔽工程的驗收，必要時應留有影像資料。對驗收過程中存在的問題要能及時處理，未驗收合格不能進行下道工序施工。在過程中要有理、有據，按規范、標準靈活處置。
⑷總監對組織分部分項工程驗收，對分部工程（基礎、主體、節能等）提出相應的評估報告。在驗收中強調結構安全和使用功能、強制性條文的執行是否符合要求。
4、在進度控制方面總監應能正確處置建設單位壓縮工期，審核進度計劃資料是否齊全，計劃是否合理；能運用進度計劃網絡圖、橫道圖等手段掌握關鍵工序，確定總工期；分析計劃工期與實際工期的偏差，提出進度控制要求。確保進度符合合同工期目標。
5、安全控制方面：現行的法律法規給總監履行安全職責風險較大，在安全控制方面作為總監在實際監理工作應做好如下方面工作：審查安全施工方案、單位資質、安全人員、特種作業人員資格、機械設備使用條件、安全管理制度等；組織監理人員加強日常安全管理工作，重點在施工現場的監控；對存在安全隱患的應迅速處置，不留后患；無力處理應向有關部門及時匯報，確保施工安全和監理免責。
6、投資控制方面：目前監理在投資控制方面工作主要是現場簽證和工程款支付審核。總監應組織現場監理人員做好日常的工程計量工作，將施工實際詳細情況記錄在監理日記上，不能應付了事。總監根據施工合同、招投標文件等相關規定和日常監理人員的詳細確認記錄予以簽證和支付審核。這里要說明一下計量的工程量必須是合格的工程量，否則不予簽認。
7、合同管理方面：總監在合同管理方面的內容有檢查施工單位合同履行情況、工程變更管理、費用索賠管理、工程延期管理以及竣工結算。在這些內容中總監應以合同為準繩，以事實為依據，客觀公正的對待；從程序、手續方面規范實施；重點注重信息的來源的真實、準確和可靠性；在日常的工作中應制定相應管理方面的措施，做到有所為有所不為。
8、監理資料的管理方面：總監應落實專人負責整理、收集、發放監理資料；組織監理機構人員落實《評價標準》要求；全面負責資料管理的工作。在資料管理方面要注重利用信息化平臺的管理；正確使用監理表式；完善監理日記、監理月報等監理文件；建立歸檔制度，逐步規范、正規化管理資料。
9、加強施工過程中監管。針對現場監理工作應采用旁站、巡視、平行檢驗等方法，在使用監理工程師聯系單、通知單、暫停令、備忘錄及向主管部門匯報單時，應視工程的實際情況，后果的嚴重性加以選擇，不能濫發、錯發和不能閉合；作為總監在簽發以上文件時應認真對待。
工程竣工驗收階段的監理工作
1、竣工驗收階段總監應做好組織竣工的預驗收、協作竣工驗收、編寫竣工報告和總結、移交監理資料以及做好結束期其它相應的工作。
2、在這個過程中切忌虎頭蛇尾，監理工作的成敗也許會功虧一簣，因此作為總監應組織監理人員對即將竣工的工程進行全面的檢查和驗收，發現問題及時提出整改；協助業主組織竣工驗收，認真地完善竣工資料和驗收手續；這樣才能得到建設單位和主管部門的認可。
一、采購管理的核心
(一)、明確需求與規劃供應
明確需求和規劃供應是采購供應過程的起點，如果這一步沒有做好，那么后面的所有步驟都將是有缺陷的。
決定并確認需求意味著要注意如下事項：
1．確切的需求是什么，如質量，型號，尺寸，性能等
2．如何檢測質量
3.需要多少
4.什么時候需要
5.什么地方交貨
6.如何組織運輸
7.供應商需要客戶支持的性質及其程度
8.供應商還需履行的其它義務及所需提供的信息。
(二)、評估與初選供應商
供應商評價與選擇的過程包括多個步驟。該過程從確定進行潛在供應商評價所使用的標準開始，隨后以這些標準為基礎識別和篩選出企業想要評價的供應商，并為實現評價目標收集相關信息。企業應該為不同采購需求的相關評價標準設定不同的權重，并根據這些標準給不同的潛在供應商評定等級，從而得到最終的潛在供應商候選名單。
供應商評價過程的主要步驟如下：
1.確定供應目標和優先級別：包括要了解采購產品或服務時所需實現的目標及該目標的重要性。這些供應目標一般包括質量、可獲得性、供應商支持和總成本等。
2.供應市場分析:這有助于企業了解供應市場的總體風險水平，其次可以幫助識別和選擇最適合自己需求的供應市場細分。這就為企業確這天哪些細分市場中尋找供應商奠定了基礎。
3.采購項目定位：包括利用供應定位模型，根據采購項目的支出水平和購險級別，確定企業將要進行的采購項目的類型是屬于日常型、杠桿型、瓶頸型還是關鍵型的。這將有于確定一特定采購項目在供應商評價工作中的優先級別。
4.確定不同采購項目的特定供應策略及期望與供應商建立的關系類型：采購項目的類型不同，企業應該采取的供應策略也不同。了解將要與供應商建立何種類型的關系是成功地實施供應策略和供應商評價的重要基礎。
具體如下：
（1）確定供應商評價標準
（2）識別潛在供應商
（3）潛在供應商的篩選
（4）對篩選出的供應商的更多信息進行調查
（5）設定評價標準的權重并評定供應商等級
（6）對選定供應商進行SWOT分析
（7）將結果錄入企業的供應商數據庫
（8）確定供應商發展策略
(三)、獲取與選擇報價
1.獲取與選擇報價的流程
（1）確定評估報價的標準
（2）確定邀請的供應商
（31）準備給供應商的招標函
（4）向供應商遞交招標函
（5）接受并評估報價
（6）報價談判
（7）接受報價/簽訂合同
（8）給未中標供應商的回復
2.在獲取與選擇報價流程之前的預備活動
（1）設定供應目標及優先權：這包括了解公司采購所需物品和服務時要達到的目標及采購的重要性。供應目標一般在品質、透用性、供應商技術支持和總成本的范圍內設定。
（2）分析供應市場：這有助于了解市場上供應風險的總體水平。有助于確定和選擇那些最能滿足供應需求的細分市場，為確認供應商奠定基礎。
（3）確定采購項目：包括利用供應定位模型來決定—取決于你的支出和風險水平—你將處理什么類型的采購項目：常規、杠桿、瓶頸還是關鍵項目。這也有助于確定對特定采購項目在獲取與選擇報價時花費精力的優先順序。
（4）確定和評價潛在供應商
(四)、進行商務談判
絕大多數談判都包括以下三個主要階段：
1.準備階段
談判準備是成功的基礎，如果進行了充分的準備并且有明確的目標，那么談判極有可能會成功并以最可能的方式達成滿足公司需求的協議。談判前的充分準備包括：
了解要達到的要求和須滿足的需求
分析所采購項目的供應市場環境，包括經濟背景
了解公司對所采購項目的采購戰略
對希望與特定供應商建議的關系類型有明確的輪廓
分析供應商提供的商品或服務的價格及其成本構成
了解供應商的組織，包括其如何看待與公司的業務關系
了解談判中代表供應商一方的人員
對談判各方實力的對比要有清醒的認識
對涉及的雙方進行SWOT分析（好優勢、劣勢、機會和威脅的對比分析）
了解談判的目的和目標并制定出實現這些目標的談判策略
2.會談階段
會談階段會涉及下列問題
（1）探索共同的問題
（2）試著去感受對方的潛在需求和利益
（3）通過詢問相關問題去證實他們的需求、利益和期望
（4）注意傾聽他們的回答、闡和詢問
（5）對他們的需求和利益表示關注
3.后續階段
一旦達成協議，需要確保協議中經過談判達成的條款都能實施。
(五)、準備合同及管理合同
1.準備合同時，應注意以下要點：
（1）知道要獲得什么，避免什么，以及如果事情做錯，你的備選方案是什么
（2）了解你的供應商。
（3）有效的合同是每個當事人都獲益的合同（雙贏）。
（4）決接受不現實的承諾。
（5）避免含糊其詞地起草并始終如一地使用術語
（6）牢記技術。
（7）牢記知識產權與工業產權。被認為是產權的東西愈來愈變得數字化和非物質化，在考慮文件和設計的條款之前，考慮“基于知識”的資源范圍（商標、版權、專利權、技術秘訣和商業秘密）是非常必要的，而這些資源可能會不公司帶來戰略優勢。
有明確的爭議解決條款
有明確的終止條款
牢記文化。在國際環境條件下，意識到供應商的文化差異有助于確保起草的合同令滿意。
2.管理合同
管理合同，重要的是需要制定合同管理計劃，制定風險登記表。
1.合同過程量個支持程序的子項目，包括很多不同的“活動”和“里程碑”檢查點。當準時交付很重要的時候，應該有一顯示出關鍵活動、里程碑及其完成日期的進度表。這一進度表將使購買方能及時發理各種偏美國并采取糾正措施。活動是合同管理程序中要處理的具體任務，活動的共性是需要時間來執行，幾乎都使用資源。程碑是合同項目主要完成目標，它只是時間上的檢查點。里程碑應該是0%或100%完成，不存在“中間狀態。
里程碑包括以下內容：
按照階段向供應商進行支付時的目標交付日期
設計完成
開始生產
生產過程中，檢查關鍵質量控制的點
起運
完成運輸
完成安裝
完成運作前的測試
完成培訓
和供應商完成結算
完成合同
2.制定風險登記表
在實施合同管理計劃的過程中，應留意進度風險，成本風險，質量風險，商業和其他方面的風險等。
二、珠海泛凌公司的采購管理現狀及存在的問題
(一)、珠海泛凌公司簡介
珠海泛凌貿易有限公司成立于1995年，是珠海天威屬下的綜合性貿易公司。天威作為亞太地區打印機通用耗材領域的領導型企業，其生產的“天威”、“加麗”、“飛馬”等品牌已成為打印機通用耗材的名牌產品。珠海泛凌做為天威品牌的國內總銷售商，經過13年的發展，目前已在北京、上海、廣州、武漢、重慶等主要城市設立了分公司及多個辦事處。公司建立起龐大而緊密的銷售網絡，覆蓋全國各地。公司分別于1997年和2000年通過ISO9001國際品質體系和ISO14001國際環境管理標準的認證。
(二)、泛凌公司的采購管理現狀
(三)、泛凌公司采購管理中存在的問題
三、改善方案及措施
(一)、加強市場預測
關鍵詞：集團公司；績效評價；財務指標
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）22014501
DT集團現行的績效考核工作都由各分子公司自行進行，考核內容和指標也是自己制定和規定，各分子公司都自成一派，難以統一，造成一些關鍵績效指標無人負責，最后由集團總部承擔后果。因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團來說是主要面臨的問題。
1評價機制
1.1評價指標
集團公司制定了考核標準，包括經營評價指標、財務管控指標和職能履行指標三個一級指標，其中，經營評價指標包括：營業收入、成本費用和利潤、應收賬款回款情況；財務管控指標包括：預算完成效果、會計信息質量、資產管理、合同管理；職能履行指標包括：項目決策能力和民主評價。
1.2評價方法
（1）營業收入的相關規定為：
標準評分為10分，加減分=（實際營業收入/預算營業收入-1）×10。
（2）成本費用的相關規定為：
標準評分為10分，加減分=（實際成本費用/預算成本費用-1）×10。
（3）利潤標準評分為12分，加減分=[（實際利潤-預算利潤）/預算利潤]×10。
（4）應收賬款回款情況標準評分為10分，回款率在60%以下的，該項目不得分；回款率在60―70%之間的，得3分；回款率在70―80%之間的，得5分；回款率在80―90%之間的，得8分；回款率在90%以上的，得10分。
（5）預算完成效果標準評分為15分，如果營業收入、付現成本費用、現金利潤三個指標的實際數與預算之間的差異率在50%以上，該項目不得分；差異率在40―50%之間的，得5分；差異率在30―40%之間的，得7分；差異率在20―30%之間的，得10分；差異率在10―20%之間的，得13分；差異率在10%以內的，得15分。
（6）會計信息質量標準評分為6分，凡發現人為操作會計信息的事項發生，該項不得分；未存在人為操作會計信息質量的得6分。
（7）資產管理標準評分為6分，沒有發現違反規定的，得6分；凡發現一次違反集團相關資產管理制度的扣一分，直至該指標扣為0分為止。
（8）合同管理標準評分為6分，凡子公司建立健全合同管理臺賬，合同管理符合集團規定制度的得6分；凡存在不符合規定的，發現一處扣一分，直至該指標扣為0分為止。
（9）項目決策能力標準評分為10分，項目實施率在30%以下的，該項目不得分；實施率在30―50%之間的，得4分；實施率在50―70%之間的，得6分；實施率在70―90%之間的，得8分；實施率在90%以上的，得10分。
（10）民主評價標準評分為10分。得分=[（集團測評總分×40%）+（公司中層測評總分×30%）+（公司職工測評總分×30%）]×10%。
2考核標準
利用計算出的績效考核最終得分，來評判分子公司的財務績效情況。績效考核得分還可以和業績獎進行掛鉤。綜合得分低于或等于80分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部沉沒；綜合得分大于80分低于90分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部兌現；綜合得分大于90分低于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其50%的績效獎；綜合得分大于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其100%的績效獎。
參考文獻
[1]楊惠杰.企業集團財務管控的問題與對策研究[J].財經界，2015，（2）.
一、健全合同管理機制
按照國家電網公司合同管理辦法的精神，通過“以評價促落實、以檢查促管理、以培訓促提升、以計劃促履行”的管理手段，完善和優化合同管理制度，規范和加強合同管理工作，推進合同管理標準化建設。完善管理制度。實行承辦人制度、審查會簽制度、授權委托制度、合同專用章制度、合同備案制度、合同爭議報告制度、審計監察制度及責任追究制度，做到制度落實、機構落實和人員落實，使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有序的制約狀態。同時，要組織辦公室、財務、物資等相關業務主管部門對合同管理工作進行檢查，做到管理層次清楚，職責明確、程序規范，使合同管理工作有章可循，有法可依。建立組織機構和考核機制。建立健全合同管理組織機構，清晰地劃分合同管理機構、人員及職責，明確合同歸口管理部門和合同管理相關部門的職責分工。嚴格落實《國家電網公司合同檢查考核管理細則》，通過建立合同管理月評價、月通報、月考核機制的管理機制，從合同上線率、審核率、執行率、規范率、準確率、調考合格率等方面制定考核評價標準，促使合同的簽訂、履行、考核都處于有效的控制狀態。健全常態管理機制。建立合同管理月報機制，按月梳理、分析合同簽訂、履約情況，做好合同管理的事中控制，協助合同承辦部門處理合同中出現的問題，防止違約行為的發生。采取部門自查、集中督查的方式，及時發現并解決合同起草、審核、簽署、履行及歸檔中存在的管理問題，促使合同管理做到規范、合規。
二、完善合同過程管控
在日常合同管理中，要將嚴把合同審查關作為合同常態管理的主要內容，強化合同談判、起草、審核、會簽、委托授權、用印等全過程管理，全面實現“有人負責、有人監督、有章可循、有據可查”。規范合同流轉程序。進一步優化業務流程，嚴肅合同授權管理，加強合同履行階段的監督與考核，提升合同管理效率與效益。根據國家電網公司對合同統一編號的原則，對所有的合同進行統一整理編號，并在ERP系統錄入項目時，加入合同管理的概念，使每個項目名稱后面均有合同編號，實現項目的線上查詢，項目管理效率大大提升。推行國網統一合同文本。按照《國家電網公司合同管理辦法》六統一要求，起草合同以甲方為主，按《國家電網公司合同管理辦法》第十三條規定選用相應合同文本，確保合同文本的規范性、實用性、實效性、完整性，實現統一合同文本使用率100%。加強統一合同文本在招標環節的應用，本著“內部管理制度外部化”的原則，在招標文件中明確規定文本的使用規則，確保對外部供應商產生法律效力。同時，不斷梳理與合同類型相關業務的法律、法規、規章、標準、制度，對相關合同文本內容進行及時更新，更加有效的保護公司的合法權益。嚴格執行合同審查會簽制度。防范合同管理法律風險的制度保障，就是建立、落實嚴格的合同審查會簽制度，做好合同風險的事前、事中、事后防范。對合同進行技術、經濟、法律審查，運用法律規定、技術經濟手段，保證企業簽訂合同選擇最佳方式、取得預期效益，實現合同目的。通過審查會簽，可以發現合同中存在的潛在風險，減少和避免在履行合同過程中產生不必要的分歧和爭議，提高合同履約率。加強對重大合同審查管理，嚴格實行重大合同聯簽、備案制度。重大合同，需按照重大合同會簽程序審查、會簽、批準。重大合同包括：資產抵押、轉讓、出售、收購、清算合同；擔保合同；企業兼并、分立、破產、清算合同；股份制改造、資產重組、投資合同；具有全局影響的或數額巨大的土地使用權轉讓合同；購電合同、并網調度合同及標的額達到一定標準的合同等等。重點對條款完備、物資清單替代合同、乙方違約責任等情況重點審核。強化合同歸檔管理。合同是企業的有效憑證，是確定雙方權利義務的重要證據，全面規范合同歸檔工作將有效避免企業不必要的經濟損失。強化合同文本等相關資料的收集、整理工作，并按檔案管理要求及時歸檔，是規范合同管理的一項重要內容。要分批分類整理合同臺賬及紙質文本，并及時歸檔，確保合同文本及附件資料應收盡收、應歸盡歸。
三、強化合同方資信審查
合同雙方的資信情況是合同如期履行的關鍵，應按照項目合同履約情況，強化合同方資信評價，并將評價結果與工程結算掛鉤。加強對合同對方當事人主體資格和資信狀況審查，是否具有相應的履約信用，過去三年守合同、重信用，無違約事實等進行審核，審核其主體資格是否合法、合同標的是否符合當事人經營范圍。若人代簽合同，則需要審核是否有真實、有效的法定代表人身份證明書、授權委托書、人身份證明等。對于資信評價不合格的合同方，在規定期限內和規定范圍內不予授標，這一舉措必將對各類項目的施工質量起到關鍵作用。同時，資信評價結果，建立資信檔案數據庫，為項目順利實施提供可靠的信息支撐。
四、提高合同承辦人素質
公路養護管理體制改革的內容包括：，
實行養管分離。在完成施工企業、養護生產單位和其他服務性、經營性單位剝離后，省公路局、名公路總段轉化為單純的公路養護管理事業單位；其主要職能是核定養護工程量，確定投資費用，進行招投標工作和合同管理、路產管理以及統籌規劃、掌握政策、信息引導、提供服務、檢查監督、指標考核。各公路段作為總段的派出機構，主要行使對公路路產路權的管理和維護；對公路路況、交通量、自然災害的調查統計；公路小修保養、大中修、減災工程建議計劃的編制；公路養護定額的實地考測；對公路養護工程的現場業主管理等5項職能。
培育和發展養護工程市場。各總段的工程隊（路橋公司）和各公路段的養護生產隊伍，由總段組織成立公路工程建設養護公司，暫由總段管理，并向正式的企業化公司過渡。各級公路管理機構所屬的三產等服務性單位與管理機構分離，成為自主經營、自負盈虧、自我發展的法人實體進入市場。對原有的道班、工區進行合并、重組、擴大規模，使其成為具有一定競爭能力的養護企業。同時，發展股份合作等所有制形式的施工、養護企業、路況檢測中心、養護機械檢測中心、養護工程監理中心，使其進入養護市場，促使養護市場規范化運作。
推行定額養護和計量支付。養護工程采用先內部競標的方式，過渡到面向社會公開招標、擇優選用養護企業；并根據工程完成情況支付工程費用。新建公路再不，設固定的養護隊伍，公路管理機構對養護單位的管理，從行政管理變為合同管理。
公路養護生產企業不再套用事業行政級別，可自主根據生產崗位的不同特點決定用工數量、形式和條件，并以合同形式管理。各級公路管理機構要實行定崗定員，全面推行干部聘任制。分流到公路工程建設養護企業的職工，5年內保留原事業人員牌價不變；合制職工的各項勞動保障基金由原單位按規定繳納，固定職工按有關規定轉入社會保障體系。落聘人員按內部退養、承包養護工程勞務、參加各類培訓或按下崗對待安置，也可出于本人自愿一次性買斷工齡。
關鍵詞：新時期時期；工程招投標；合同管理；要點
1新形勢下工程招投標與合同管理存在的問題
1.1招投標行為有待規范與完善
（1）招標單位在工程招標當中存在的問題招標單位在工程招標當中存在的問題。第一，沒有嚴格而按照相關法律法規格而按照相關法律法規，對招標工作進行公開、公正的開展。第二第二，擅自開展招標活動，導致出現了一些非法的招標行為。第三第三，招投標單位之間存在利益關系，拉幫結伙違背了工程招標的公平性標的公平性。所以為了有效的控制和規避工程招標當中出現的違規違法現象的違規違法現象，確保工程招標工作的順利進行，在對工程招標時可以把工程劃分為幾個部分標時可以把工程劃分為幾個部分，并建立項目小組，由各個小組對項目招標進行控制組對項目招標進行控制，以此來避免企業在工程招標當中任意的增加工作量和提高工程成本意的增加工作量和提高工程成本，給承包企業帶來不必要的經濟損失經濟損失。（2）投標單位在工程投標當中存在的問題投標單位在工程投標當中存在的問題。第一，個別投標單位為了能夠拿到中標資格和保證自身的經濟利益標單位為了能夠拿到中標資格和保證自身的經濟利益，在工程投標當中采用了很多不正當的辦法程投標當中采用了很多不正當的辦法，例如，嚴格控制工程報價的成本價的成本，工程材料以次充好，惡意壓價等。有的甚至還出現了蓄意造假了蓄意造假、倒賣投標合同、層層轉包、隨意分包等違規行為，嚴重阻礙了招投標工作的公平開展嚴重阻礙了招投標工作的公平開展。
1.2評標問題突出
評標就是在工程項目招投標過程當中對評標人的所提供的相關文件進行比較和分析并最終優選出最理想的投標企業業。評標是項目招投標活動當中的一個非常重要的階段。就目前評標工作的開展來講目前評標工作的開展來講，評標工作還沒有完全形成一個有效合理的評標體系效合理的評標體系，與評標工作公開、公正、公平的評價標準還有一段距離還有一段距離。首先一些評標人員對于評標工作在項目招投標當中的重要性認識不足標當中的重要性認識不足，工作態度粗暴、責任心不強，有的甚至為了蠅頭小利視評標的公平性于不顧甚至為了蠅頭小利視評標的公平性于不顧，給實際評標工作帶來了非常大的影響帶來了非常大的影響。其次，是綜合評標法的應用問題，綜合評標法在實際應用當中會受到評標專家主觀意見的左右評標法在實際應用當中會受到評標專家主觀意見的左右，從而導致影響評價工作的質量而導致影響評價工作的質量。
1.3招標機制有待發展
目前工程招投標工作所采用的監管模式為過程監管目前工程招投標工作所采用的監管模式為過程監管，并對應登記與備案對應登記與備案，對工程招投標當中的違規違紀行為進行監管管。但是在實際招投標工作的監管當中由于招投標企業的獨斷專行的獨斷專行，導致過程監管工程招投標工作當中不能發揮其功能和作用功能和作用，因而出現了招投標企業在工程招投標當中擅自做主的行為擅自做主的行為。例如，（1）一些招標部門的招標文件有嚴重的抄襲現象的抄襲現象，文件內容不系統不規范質量差，（2）一些招標部門的管理水平與實際的要求相差甚遠并且急功近利門的管理水平與實際的要求相差甚遠并且急功近利。（3）對于設備要求把關不嚴設備界定的精準性極差設備要求把關不嚴設備界定的精準性極差，以上行為不僅嚴重阻礙了招投標工作的公平性重阻礙了招投標工作的公平性，同時也制約了評價標準的進步與提高步與提高。
1.4合同管理中的問題
合同管理缺少系統完善的管理手段合同管理缺少系統完善的管理手段，導致合同在內容編制制、簽署、履行過程當中不能形成較為統一的規范，從而使合同各方產生了諸多的矛盾同各方產生了諸多的矛盾。另外，一些招標企業太過注重經濟利益濟利益，，在合同管理當中的制定了很多的不平等的合約條款款，不僅違背了合同的公正性造成雙方權力和義務的嚴重失衡衡，同時也使得責任的界定含糊不清給后續雙方矛盾的處理利用劃分制造出了很大的麻煩利用劃分制造出了很大的麻煩。
2新形勢下工程招投標與合同管理完善對策
2.1對招標對招標、投標工作者開展相關培訓
工程招投標工作是一項對職業素養和法律知識有著很高要求的工作要求的工作。在工程招投標當中。提高工作人員的職業素養和法律意識和法律意識，不僅有助于實現招投標工作更具規范性與合法性同時也有利于工程招投標工作在公平性同時也有利于工程招投標工作在公平、透明的環境下有序進行進行。例如，通過培訓一些招投標文件的書寫與格式變得更加的規范加的規范，大大降低了工程招標投標失誤的發生。
2.2嚴格遵守招標嚴格遵守招標、投標相關標準
在工程招投標當中無論是工程招投標的哪一方都必須要遵守我國制定的招投標法案和相關的法律規范遵守我國制定的招投標法案和相關的法律規范。并嚴格按照法案和相關規范的要求通過合法渠道和手段進行工程招投標標。另外，為了彰顯招投標的公正性投標企業還可以組織建立一支監管隊伍對于招投標當中出現的違規違紀行為給予及時的糾正和制止時的糾正和制止，利用法律手段來規范工程招投標當中的不正當行為正當行為。
2.3強化管理以及監督力量
隨著建筑市場競爭的日益激烈隨著建筑市場競爭的日益激烈，相關的行政管理部門應起到對建筑市場進行監督和仲裁的功能起到對建筑市場進行監督和仲裁的功能，加強對招投標工作的監督和管理的監督和管理。按照招投標工作遵循的公平、透明的原則，推動社會主義法治建設在工程招投標當中的作用動社會主義法治建設在工程招投標當中的作用。其次，企業還要加強對工程招投標在行為與合同上的管理力度還要加強對工程招投標在行為與合同上的管理力度，在適當的條件下建立一支專門負責工程招投標工作的管理隊伍以此來進一步提升工程招投標的管理效率來進一步提升工程招投標的管理效率。
2.4強化合同管理
完善合同管理體系加強對中標企業在簽訂合同過程當中的控制與管理的控制與管理，確保合同簽署的各項條款落實到位。另外，在招投標工作的實際操作當中招投標工作的實際操作當中，還要明確好中標人，對中標人進行全面了解后在與其進行合同簽署行全面了解后在與其進行合同簽署。并認真細致的審核好招投標文件當中的規定內容投標文件當中的規定內容。其次，為了讓各大投標企業都能夠在一個公平的競標環境下夠在一個公平的競標環境下，平等的獲取到招標信息，在制定招投標合同時一定要維護好招標活動的公平性與透明性招投標合同時一定要維護好招標活動的公平性與透明性。對于違背招標公告內容規定規程的個人與企業一定要給予嚴厲的懲處的懲處。
3結語
綜上所述綜上所述，工程招投標是一項在工程領域當中較為普遍的工程承包信息和通過招投標優選出最佳承包企業并與之簽訂承包合同的一種方式之簽訂承包合同的一種方式。工程招投標的與承包合同的簽訂一定要嚴格按照國家相關的法律法規的規定與要求進行行，不能違規操作或私自進行招投標，確保建筑市場工程招投標能夠在一個公開標能夠在一個公開、公正、公平的環境下健康有序的進行。
參考文獻：
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[2]吳瑩.關于新形勢下工程招投標與合同管理的研究思考[J].江西建材,20152015(18).
【關鍵詞】 內部控制 內部控制審計 矛盾
一、內部控制審計目標與范圍矛盾的產生背景
財政部等五部委于2008年7月聯合的《企業內部控制基本規范》將內部控制定義為：內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。該定義下的內部控制屬于企業整體的內部控制，從與財務報告的相關性上可將其分為財務報告內部控制和非財務報告內部控制兩部分。財務報告內部控制，是指企業為了合理保證財務報告及相關信息真實完整而設計和運行的內部控制，以及用于保護資產安全的內部控制中與財務報告可靠性目標相關的控制；非財務報告內部控制，是指除財務報告內部控制之外的其他控制，通常是指為了合理保證經營的效率效果、遵守法律法規、實現發展戰略而設計和運行的控制，以及用于保護資產安全的內部控制中與財務報告可靠性目標無關的控制。
2010年4月，財政部等五部委再次聯合了《企業內部控制配套指引》，其中的《企業內部控制審計指引》（以下簡稱《指引》）總則第二條指出：內部控制審計，是指會計師事務所接受委托，對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。可見，《指引》所規定的內部控制審計目標是企業整體內部控制的有效性，注冊會計師要對整體內部控制的有效性發表審計意見，承擔責任。但《指引》總則第四條進一步指出：注冊會計師應當對財務報告內部控制有效性發表審計意見，并對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加“非財務報告內部控制重大缺陷描述段”予以披露。這一規定將注冊會計師的審計范圍縮小到了財務報告內部控制和“注意到的非財務報告內部控制”。在《指引》所附的各類型審計報告參考格式中，非財務報告內部控制重大缺陷描述段有如下闡述：我們并不對××公司的非財務報告內部控制發表意見或提供保證，本段內容不影響對財務報告內部控制有效性發表的審計意見。這樣，注冊會計師對非財務報告內部控制不承擔任何責任，注冊會計師的實際審計范圍就僅局限于財務報告內部控制。因此，內部控制審計目標與范圍存在矛盾，即目標是企業整體內部控制的有效性，而范圍卻只是財務報告內部控制。
二、內部控制審計目標與范圍矛盾的產生原因
對于矛盾產生的原因，中注協曾給出過解釋，主要包括以下幾點：一是考慮到注冊會計師的勝任能力，對非財務報告內部控制的審計超出了注冊會計師的技能、知識和經驗，恐怕難以勝任；二是考慮到成本效益的約束，將審計范圍擴展到企業整體內部控制將大大增加審計成本；三是目前國內國際尚未形成對非財務報告內部控制有效性進行評價的標準，在判斷上存在較大的主觀因素，結果缺乏可比性。從中我們可以分析出，沒有將非財務報告內部控制納入審計范圍只是當前還存在一些困難，客觀條件還沒有完全具備，實屬“無可奈何”。
但是，將內部控制審計的范圍局限于財務報告內部控制還是絕不能令人滿意的，最主要的問題在于這與《企業內部控制基本規范》制定和實施的初衷是相悖的。《企業內部控制基本規范》在總則第一條中提到：為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，制定本規范。因此，《企業內部控制基本規范》的制定和實施要達到以下三個層面的目標：一是宏觀層面，完善現代企業制度，促進我國經濟健康運行，走可持續發展道路；二是中觀層面，規范資本市場秩序，保護投資者合法權益；三是微觀層面，防范企業經營風險，提高企業管理水平和經營效益。上述三個層面的目標具有相同的重要性，都具有重大意義。在這三個層面中，與財務報告內部控制聯系最緊密的是第二個層面，有效的財務報告內部控制有利于提高財務信息的質量，真實反映企業生產經營活動的實際情況，從而向資本市場提供更可靠的信息，滿足信息使用者的需求。對于其他兩個層面，非財務報告內部控制發揮的作用會更大一些。《指引》屬于《企業內部控制基本規范》的配套指引，是根據《企業內部控制基本規范》制定的。《指引》將審計范圍僅限定在財務報告內部控制，使其只能在促進企業財務報告內部控制的發展和完善方面發揮作用。這種限定僅顧及了《企業內部控制基本規范》三個目標中一個目標的實現而忽略了其他兩個目標，正所謂“皮之不存，毛將附焉”，片面的審計范圍與《企業內部控制基本規范》的初衷是相悖的，將內部控制的審計范圍擴展到企業整體的內部控制勢在必行。
三、解決內部控制審計目標與范圍矛盾的思路
(一)堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則;
(二)建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系;
(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;
(四)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;
(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門;
(六)注重持續不斷的績效溝通和績效改進。
二、總體要求
(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;
(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;
(三)加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。
三、考核指標
(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。
(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。
1、考核指標采取定量+定性的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。
2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。
3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。
4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%;
四、組織實施
(一)績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。
(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。
1、制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;
2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;
3、對各部門經濟指標完成情況進行核定;
4、對員工績效考核工作提供數據支持。
(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：
1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;
2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;
3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;
4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;
5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。
(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：
1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;
2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;
3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。
(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。
四、基本程序
(一)起草通知、實施準備
每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。
(二)個人述職
被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。
(三)綜合評價
公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。
(四)績效評估
員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。
1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。
2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。
3、匯總績效評估得分
人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：
績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權重]
4、描述性評語
根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。
(五)考核結果審核
人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。
(六)考核結果反饋、績效面談
1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。
2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。
3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。
(七)考核結果存檔
人事部將績效考核表格、結果存檔。
(八)例外情況
1、年度內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;
2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;
3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。
五、考核的等級
根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。
1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;
2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;
3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;
4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;
5、E級，績效評估得分為60以下。
六、考核結果的運用
(一)部門績效考核結果是公司確定年度四好部門的重要依據。
(二)員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。
(三)根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。
(四)根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且年度考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。
(五)根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，
公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。
七、考核申訴
被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。
人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。
八、附則
(一)本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。
