時間：2022-12-10 09:32:34
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【關鍵詞】績效管理；行政人員；倫理學原則；公立醫院
公立醫院改革是新醫改的重點任務之一，而績效管理是公立醫院改革中的重點和難點［1］。目前，我國相關部門頒發的有關公立醫院績效管理的政策文件主要針對醫院中的衛生技術人員，而未對行政人員的績效管理作出特別規定［2］，相關文獻研究亦是罕見報道。醫院行政人員雖然多數不從事臨床一線工作，而且其工作也不會為醫院創造直接的經濟效益，但其工作內容常常會牽涉醫院的眾多部門，若不重視對醫院行政人員的績效考核管理，導致行政人員績效工資分配不合理，將引發其不滿情緒，挫傷工作積極性，致使其工作的質量和效率難以保證。此現象的發生，不僅使醫院的日常工作無法有效運轉［3］，更會影響患者正常的就醫活動。因此，本研究從倫理學視角分析公立醫院行政人員績效管理中的相關問題，并依據倫理學的基本原則探索相應的解決對策。
1公立醫院行政人員績效管理中的倫理問題
1．1績效考核指標體系欠缺合理性
一是醫院的行政管理崗位職責不同，很難確立一個統一的考核標準對行政人員的工作進行考核。絕大多數醫院對行政人員考核所使用的指標體系事先并未征求被考核人員的意見和建議，導致指標體系過于粗略甚至缺失關鍵性的指標，使得績效考核的效度低下［4］。二是目前多數醫院只重視專業技術人員的業績考核，而忽略對行政人員的行為進行考核。醫院行政崗位的本職職責在于為一線醫務人員提供服務，但是其工作形式主要通過內部管理的方式來實現。若不對行政人員的行為及態度進行考核，很容易產生行政人員與其他醫務人員之間的人際矛盾，從而影響醫院日常工作的有序運轉。
1．2績效考核實施過程欠缺規范性
多數公立醫院的行政人員績效考核機構職責不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且進行考核的人員自身管理知識和技能不足，也未向醫院內被考核的行政人員說明具體的考核方案和績效工資計算方法［6］。由于缺乏對績效考核的統籌規范管理，很多被考核者認為績效考核流于形式，最終的績效工資與工作情況關聯性不強，多勞不一定多得［7］。
1．3績效考核結果缺乏反饋機制
對醫院行政人員進行績效考核的目的在于，運用考核結果正面引導行政人員未來的工作趨向。但是，目前多數醫院未對考核結果進行統一的整合和反饋，也沒有設立相應的績效考核溝通交流平臺，忽視針對績效考核的結果與行政人員進行溝通，導致員工無法通過績效考核結果反饋自己的意見和建議，考核中出現的問題也不能被及時發現和妥善解決。這種缺乏有效反饋機制的績效管理方式，不僅無法激勵醫院行政人員提高工作積極性，甚至還可能導致其不能繼續發揮自己在工作中的某些優點。
2公立醫院行政人員績效管理中應遵循的倫理原則
2．1凸顯以人為本原則
著名的管理學家羅賓斯［8］認為，以人為本原則在管理中具有重要的地位與作用。基于以人為本的原則，醫院在對行政人員進行考核時必須將其作為核心來對待。首先要尊重行政人員的存在地位，正確認識績效考核的目的。績效考核的目的并不是要通過考核的方式評出行政人員的優劣，而實質是通過反饋考核結果使行政人員認識到自己工作中的優點或不足，從而激發其將來工作的主動性和創造性。這種目的的實現不僅可以保證醫院更好地實現其經濟效益和社會效益，而且可以保證醫院的健康可持續發展。其次，以人為本原則要求我們重視每個人的價值和尊嚴，尤其是在一個醫院中，如果有人為醫院作出實際的貢獻，那么他應該獲得與他付出對等的報酬和相應的權利。因此，在醫院的績效考核管理中，越是為醫院多作有益貢獻的行政人員，越應該得到醫院給予的精神和物質激勵［9］。最后，在對行政人員進行精神和物質激勵之前，要充分了解行政人員真正希望得到什么樣的獎勵，何種獎勵可以引導他們繼續發揮自己的資源優勢，激勵他們更加努力地工作，在了解行政人員切實利益訴求的基礎上，鼓勵、支持和強化行政人員正當的需要、愿望和追求［10］。
2．2遵循義利統一原則
績效管理過程中的倫理道德涉及利益與道義之間的關系，即義利關系。雖然行政人員績效管理的最終目的是獲取效益，但從倫理學的角度來看，這種為醫院取得效益的手段需要符合道德和道義。這種義利關系貫穿績效管理的始終。義利統一的“義”，主要是指道德精神和合理的法規、法則；“利”主要是指精神和物質利益。義利統一的原則要求績效考核實施者在對行政人員進行績效考核時，注重道德精神和物質利益的有機結合。在績效指標內容的設置中，應注意引導行政人員將其工作視為一種服務患者、服務醫院、為社會作積極貢獻的有益行為，以此激發行政人員展示自己的道德風范和人格力量，最大化地實現自己的人生價值。促使行政人員在遵守績效規章和倫理準則的基礎上，形成積極向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狹隘地拘泥于對單純物質利益的索取［11］。義利統一原則肯定行政人員獲取自己合理的精神和物質利益，在保障其獲取合理利益的同時，要求行政人員的行為必須在績效管理制度、規章和倫理道德準則所規定的范圍內進行，其逐“利”手段必須是合乎道德的［11］。
2．3堅持公平與效率相結合原則
公平與效率是績效管理的兩大主題，進行績效管理的初衷即是為了獲得一定的效率［11］。醫院行政人員的效率直接影響醫院的綜合發展，同時，這種效率要符合公平的績效管理原則，否則工作難以長久施行。在對醫院行政人員的績效管理中，公平具體是指使其付出與獲得相稱［12］，其主要包括三個方面的內涵：其一，權利公平。在行政人員績效管理中，行政人員擁有公平取得精神和物質利益以及本人有參與績效指標制定和表達相關意見的權利。也即，權利公平要求行政人員有同等的機會參與績效公平規則的制定和得到與工作績效相對應的績效獎勵。其二，過程公平。績效考核過程公平的先決條件是績效考核的標準統一。對待每個人都應一視同仁地使用各崗位相應的考核標準，而不能因“人情”和“關系”等逾越標準。有了統一的標準，在績效考核時才能“有規可依”，藉此規范考核過程。談及標準，就需要再次強調之前談及的由行政人員這一績效考核的利益相關者參與績效考核標準的制定，才能使對其考核所使用的標準達到真正的公平。其三，結果公平。結果公平并不是讓每個人績效分配的結果都大同小異，而是要求經過績效考核之后，行政人員的績效工資之間可以保持一個合理的梯度差距。每個行政人員的工作數量和質量不盡相同，因而保證績效分配結果有一定的區分才是合理且公平的。只有使行政人員的績效工資形成一定合理的梯度差，績效考核才能真正發揮其價值導向作用，進而有效調動行政人員的工作積極性，激發醫院行政服務和運營管理的生機與活力。同樣，績效管理的效率也有著深厚的倫理意蘊。首先，從對行政人員進行績效考核的目的來看，要達到考核的效率就必須在考核的全過程中重視行政人員工作效率的提升；其次，在通過績效考核提高行政人員工作效率時，應考慮所使用的考核方法是否經得起倫理道德的評判。
3公立醫院行政人員績效管理中的倫理舉措辨析
3．1以正確的價值觀引導績效考核的方向
在對行政人員進行績效考核時，首先需要端正績效考核者和被考核者對待績效考核的態度，醫院相關領導有必要強化兩者對績效考核重要性的認識。相關研究表明，只有考核主體和客體內心均一致認同所實行的考核時，考核才能充分發揮作用［13］。由此可見，成功的績效考核必須重視行政人員對考核方案的采納程度，這種采納不只是表面的簽字或點頭，要想使行政人員真正認同醫院對自身的績效考核，考核者在制定考核指標時應該對其進行意見征詢，向其征求所需考核的行為、技能和素質以及應該達到的工作結果。馬克思、恩格斯［14］在《評普魯土最近的書報檢查令》一文中曾提出“道德的基礎是人類精神的自律”。醫院行政人員所從事的不只是服務和管理工作，更是一種基于自覺和理性的道德踐行。通過引導其正確地認識績效考核的目的和意義，有利于行政人員自身的“自律”意識強化，促使其自發地提高工作的效率和質量，從而提升醫院的綜合效益。
3．2以標準的實質公正完善績效考核體系的制定
建立科學的醫院行政人員績效考核體系的第一要務就是確定各類行政崗位的工作職責。馬克思、恩格斯［14］曾指出，“勞動，要當作尺度來用，就必須按照它的時間或強度來確定，不然它就不成其為尺度了”。因此，需要根據不同的行政崗位，確定各崗位的工作內容、數量、質量以及需承擔的責任，以此為依據進行績效考核指標的確立。在確定各行政崗位的工作內容、數量、質量和需承擔的責任時，必須廣泛征集行政人員的自身意見，以確保考核指標與崗位職責之間有良好的契合度［15］。在績效考核標準制定中遵循按實際貢獻分配原則，將勞動的效率、貢獻與分配聯系起來。
3．3以過程的程序公正保障績效考核的施行
制度的程序公正，包括權益分配的規則在適用過程中的正當和公道。要想確保對行政人員績效考核的過程規范，首先要提高績效考核人員科學規范的績效管理能力。除此之外，在培訓時應著重提高考核者對績效考核的認識程度及考核專業素質的培養。因為考核工作很容易受考核者的主觀因素影響，如不對其進行相關培訓，考核時極易出現打“感情分”的情況。依照一定的公正原則建立起來的程序是保證公正的必要條件，沒有程序公正就沒有實質公正。
關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業績直接掛鉤，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優秀”指標全是部門領導，引發了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等。總的來說，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大
由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路
針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。
（一）分層分類考核
高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重
績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環節，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環節中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用
為了更好地發揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統計，計算出最終考核結果。考核結果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結果運用于年度考核“優秀”等級的評定
事業單位年度考核的結果分為四個等級：優秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。
（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據事業單位有關管理規定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：
1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數
2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結果運用于評先評優。在行政管理人員的各類評先評優中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優評先的一個基礎條件。
3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業單位績效工資改革奠定堅實的基礎。
[本文為基金項目：2009年廣西建設職業技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發―以廣西建設職業技術學院為例”（VI-03）]
參考文獻：
1.趙文驊.高等職業院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011
2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優化[J].職業與教育，2012（8）
一、醫院行政人員績效管理存在的問題
醫院在行政管理人員績效管理過程中，通過長期的改革和努力，逐漸構建了比較全面、比較系統的機制，每年根據衛生部門的工作重點進行更新，所規定的指標，無論是可以量化或不可以量化的指標，均獲得了各個科室和醫院管理層的肯定。然而，筆者走訪調查了多家醫院，根據各個醫院的行政管理人員績效管理制度以及取得的效果，不難分析出，大多數醫院以前的績效管理機制還存在很多不符合當前醫院發展現狀的地方，在實施過程中也出現了很多問題，對醫院行政人員績效管理的不重視也引起了醫院文化的逐漸消失，行政人員流動較大，醫院行政管理人員績效提供效果不明顯。本文根據調查事實，列出了目前醫院行政人員績效管理存在的幾點重要問題。（一）沒有進行科學的崗位工作分析眾所周知，崗位工作分析、薪酬機制、績效管理制度是醫院分配激勵制度的重要構成部分，缺一不可。醫院行政管理人員崗位工作分析有助于協助人力管理部門和管理層在明確醫院行政管理人員績效指標和目標時，準確分析出每個崗位應該承擔的角色，這不僅有助于績效指標更符合每個崗位，并且能夠防止指標和目標雖然分配到哪個崗位醫院行政管理人員肩上，然而由于其難以對指標產生直接的影響或難以控制指標的現象，最終使得指標形同虛設現象的產生。忽略對崗位分析必然會引起醫院行政管理人員績效管理的諸多問題。由于崗位工作分析能夠較好地明確崗位職責和任職資格，并且最重要的是醫院能夠層層分解目標、落實責任。在我國大多數醫院中，崗位工作分析還未被廣泛關注，崗位職責模糊。根據走訪調查各大醫院得知，很多醫院并未對行政人員的崗位工資進行分析，造成績效評估指標設計籠統，評估內容不足，直接影響了對行政人員的績效管理，降低了管理的可執行性，同時加大了考評者的主觀隨意性。醫院行政人員的工作能力僅僅只占有10%~17%，這明顯是不符合常理的。（二）目標設置過于簡單，缺少針對性量化指標對于醫院來說，醫院發展的根本是服務質量的不斷提升和醫院知名度的不斷提高。對于這兩點來說，科學的考核指標都是難以考察的。對于服務質量來說，根據某醫院月度績效考核表得知，科室主任在月度績效考核時普遍按照個人主觀意識或為了科室內部和諧的考慮，往往對科室行政人員的績效評分都是綜合責任分數。對于醫院知名度的提升，除了有人為努力的因素外，還包括企業對于宣傳這一塊的投資力度和人員安排等，將醫院知名度作為考核標準同樣是不科學的。（三）考核時間較長相比于考核管理和年度履職考核來說，考核時間過長，考核管理人員難以清楚記得醫院行政管理人員的真實考勤情況，大多數都是直接上報全年全勤考核情況。年度履職考核的排名難以評定，由于日常綜合績效考核得分相對平衡，也缺乏具體的考核實施標準，大多數都是使用民主推薦形式確定的，逐漸形成了輪流坐莊的現象。分析年度履職考核數據可以明顯看出，除了優秀外，全部人員均為合格。基于某種意義而言，這兩項考核已經失去了自身設置意義。（四）缺乏績效反饋環節在績效管理過程中，績效反饋具有十分重大的現實意義。根據走訪調查各大醫院分析得知大多是醫院在行政管理人員績效考核后都未與被考核人員進行面對面交流溝通，醫院行政管理人員完全不知道領導對自己工作的評定，也不知道從哪些方面來改正工作，打擊了醫院行政管理人員工作熱情，也沒有取得績效管理的目標。
二、提高醫院行政人員績效管理的對策和建議
（一）科學分析崗位工作醫院行政管理人員績效是醫院行政管理人員外顯的行為表現，這樣的行為表現由很多因素引起。最深層次的因素為內在動力，其次是人生觀、價值觀等等理念因素，一個組織的理念、態度等決定了組織的決策、指令和目標被分解成各個工作單位的目標，從而直接影響了組織的宗旨和戰略。組織確定了每個工作單位的目標也決定了職位的職能。處于最外層的職位職能是直接影響醫院行政管理人員績效的因素。所以，要想在組織中進行績效管理，就需要對每個職位進行清晰的描述，這就需要進行崗位工作分析。崗位工作分析即是把組織的每個職能合理地劃分到每個職位上，基于每個職位，確定其工作目標或責任，規定每個職位應該承擔的各項職責與需要完成的任務，并基于該職責和任務制定合理的績效標準，確定各個職位和組織內外其他單位和個人聯系，規定每個職位的權限，明確職位工作人員的基本素質要求。（二）改進評估方式，規范考評實施方法評估方式在很大程度上影響評估目標的效果和考核結果的客觀真實性，它需要具有強大的信效度，并能夠被績效管理人員所認定，因此必須要求實施程序和方法具有合理性和規范性，這樣才能為績效管理提供基礎保障。對于醫院具體情況，要求每個科室設置考評小組，使用領導與群眾相結合的評分方法，對科室行政人員的績效管理各項指標進行評定，增強了績效管理的公正性。（三）設計合理的績效評估周期1.基于績效評估對象的不同，采用不同的評估周期。績效評估周期的確定，其實質是在向醫院行政管理人員傳遞“醫院能夠為醫院行政管理人員提供多長時間進行某項績效改進”或“醫院行政管理人員具有多大的權限來確定怎樣安排自己的工作進程”等很多關于工作分配時間的信息。若把醫院行政管理人員績效評估周期時間定為一年，這在很大程度上反映了醫院行政管理人員能夠在一年的時間內進行績效改進，達到醫院對他的職能規定。這樣的績效管理方式對提升工作績效是十分不利的。醫院中層行政管理人員的評估時間應該定位每半年一次，一般行政管理人員最好設計為一個季度一次，年末進行匯總。2.基于評估內容的不同的，選擇不同的評估周期。評估的關鍵在于對醫院行政管理人員工作業績進行評估，也是對醫院行政管理人員崗位職責履行情況的評估，最好是在每月或每個季度進行評估。關于行政人員的工作態度、工作能力等并不需要每個月或每季度進行評估，一年一次最為合理。3.高度重視平常的評估和記載。醫院每天的運營都包含了醫院行政管理人員工作績效，績效評估也必須是動態評定的。特別是在醫院，尤其是注重安全和高質量服務，日常的評估十分重要。不能讓醫院行政管理人員出現這樣的想法，評估是年終的事，與日常工作評估無關緊要。必須引導行政人員知道，年終評估結果是平時行為的積累。（四）構建績效溝通機制建立有效的溝通機制主要指在績效管理的整個過程中將信息的上達下傳制度化，通過具體的制度來保證信息傳達的準確性和有效性。有效的溝通在整個績效管理的過程中都非常重要，具體包括在績效計劃制定環節要全面收集醫院管理現狀以及出現的問題等信息，在績效輔導溝通和績效考核階段要將績效管理的具體措施要及時傳達給各級醫院行政管理人員，并收集醫院行政管理人員意見及建議，特別是在績效結果應用和績效目標提升階段，績效管理體系的制定者與執行者，績效管理者與被管理者，管理者之間，被管理者之間都要加強溝通等。建立有效的溝通機制除了將績效管理整個過程相關的信息傳達過程制度化以外，還要使績效管理的各有關方面正確認識有效的溝通對于績效管理的建立與實施具有重要的作用，同時也是在管理循環中將績效管理水平不斷提升的一個有力推手。對于醫院來說，建立有效的溝通機制還要注意建立普通醫院行政管理人員之間的良好氛圍，促進醫院行政管理人員之間的良性競爭，將醫院行政管理人員的績效考核重點由原來的個人業務量向團隊業務量轉變，以削弱惡性競爭。除此之外，以人為中心，強調尊重人和滿足人的多方面需要，強調一種動態的、心理、意識的調解和開發，形成人本管理觀念也是非常重要的。（五）建立及時的績效管理反饋機制績效管理體制不僅僅只是加強上級對下級工作的監督和檢查，而是為了提高員工的績效從而完成企業總體目標的目標。所以，績效管理體制中還必須加強績效反饋機制的建立，通過開展定期和不定期雙向溝通活動，使醫院準確掌握到行政管理人員完成工作量是否達到所定的績效目標、行政管理人員工作現實困難、行政管理人員對績效管理的建議。領導者在溝通過程中查找問題、找出解決方案、改正工作不足處，從而進一步完善醫院績效管理體系。綜上所述，醫院行政人員績效管理機制的完善改變了以前醫院績效考核的簡單管理模式，使得以前“看不見，摸不著”的績效考核成為了清晰可見、操作性強、客觀公正的績效管理。經過績效管理體系的改變實現績效管理目標，改變了以前僅僅憑借主管意識來實施績效管理的現象，使得醫院行政人員的績效評估、績效反饋有了真實的根據。績效指標的引導促進醫院行政人醫院行政管理人員作風的改正和醫院績效水平的提升，從而有效地提高整個醫院的管理水平。
作者：邵雨秋 單位：寧波市眼科醫院
績效考核是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的，包括從設定目標和任務，觀察績效，再到提供、接受指導和反饋的過程。實施一套設計良好的績效考核體系能夠實現高校的戰略目的、管理目的、信息傳遞目的、開發目的、組織維持目的以及檔案記錄目的。如果績效考核體系設計不佳，執行不力，則有可能會給涉及的各方帶來負面后果。高校行政管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的干部。他們是學校工作的計劃者、組織者和協調者，對于確保學校正常運轉，促進高校發展具有重要作用。績效考核作為人員評價和選拔任命的基礎環節，一直是人事工作的重點，也是難點。長期以來，高校行政管理人員的績效考核沿用政府行政人員績效考核的方式，無法體現大學與一般公共行政部門的區別，更不能全面、公正、客觀地評價高校行政管理人員的能力和業績，影響了其積極性的發揮，弱化了績效考核的功能。因此，通過探討高校行政人員績效考核問題，有助于我們建立全面考核的體系，也有助于提高大學培養人才、科學研究和服務社會的三大職能。本文試圖通過對高校管理干部考核政策、考核過程的研究，分析當前高校管理干部考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的行政管理人員績效考核指標體系，為高校行政人員管理提供服務。
二、高校行政管理人員績效考核存在的問題
1.針對性績效管理認識不清。績效管理并不是績效考核，績效考核僅僅是績效管理眾多環節中的一個。大學的各級領導在對績效管理的內涵理解上應進一步深化，不能將績效管理僅僅停留在“打分”和“量化”的基礎上，最后以得分高低或多少來評判行政管理人員的工作業績，或作為年底發獎金的依據。這無疑沒有發揮績效管理在學校管理方面應有的效能，使績效管理流于形式，偏離其本質和內涵。
2.績效考核過程及結果失真嚴重。高校行政管理人員是組織決策和目標實現的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程(教學科研)，主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、抽象化，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：
（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作無法通過定量指標來進行測量，工作的業績并不能只以量的多少來鑒定，還需要從定性的角度來分析，要看工作的重要性和貢獻度，難以量化。
（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，特別是針對于跨年度并涉及人員交接的工作，這將影響考核者對高校行政管理人員工作績效判斷的準確性。
（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。
（4）工作的跨部門化。高校管理工作往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展好本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍。此外，我國高等學校管理有其特殊性，管理者一方面必須履行工作職責，通過引導和協調下屬或者與下屬一起以提高效率、增加效果的方式向著既定的組織目標努力；另一方面他們又基本上是學校的專業技術人員甚至是學科帶頭人，承擔了大量的管理之外的科研教學工作，雙重身份加上非行政職能工作對行政管理人員管理工作產生的不確定性影響，使績效考核的準確性難度加大。因此，建立科學的績效考核標準勢在必行。
3.績效考核體系缺乏完整性。高校對于行政管理人員的考核重結果，輕過程，考核結果也只是在學校人事部門封存，并不會主動拿出來向大家解釋反饋。這種體系導致考核部門與行政人員缺乏必要的溝通、反饋與輔導，造成體系不完整。最終的考核結果也并不能很好的與被考核者的收入、獎金、津貼和晉升等直接掛鉤，不能充分發揮其激勵作用，造成了多數行政管理人員對績效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核結果的作用。
三、高校行政管理人員績效考核的解決對策
1.正確把握績效考核管理的內涵。解決高校行政管理人員績效考核中存在的問題，管理者和全體行政人員都必須樹立正確先進的績效考核理念。績效考核的目的是通過考核來了解行政管理人員的工作現狀，并以此提高行政人員的工作熱情和工作效率，只有不斷的強化他們的競爭意識和服務意識，才能實現高校長期發展的戰略目標。高校可以根據自身實際情況，制定行政管理人員績效考核工作方案，就指導思想、方法步驟、時間安排等內容做詳細安排。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，要讓每位管理人員認識到績效管理是一個循環的系統，包括績效計劃的制定、績效過程的實施以及績效結果的反饋，是全員參與的一個過程。在績效考核過程中，促進考核實施者與其他行政管理人員的溝通與協調，營造積極參與、主動溝通、開放合作的校園文化，增強學校的凝聚力，達到個人發展與組織發展的和諧，從而激發管理人員的熱情和潛能，促進學校的全面發展。
2.完善績效考核體系內容。高校行政管理人員的績效考核不同于一線教學人員的考核，其工作效率和工作結果很難量化，因此高校應采用定量和定性相結合的考核辦法，有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權重。德，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；能，主要考核業務技術水平、管理能力的運用發揮，業務技術提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動紀律情況；績，主要考核履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經濟效益。然后根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。
關鍵詞：量化 行政管理 崗位 考核
考核，意味著階段工作定論性的評價、績效工資、獎金、晉級、發展前途等等，這一系列涉及到的東西是職工工作所求、生活之本，所以沒有人不去關注考核，沒有人不去在乎考核。但是，提及考核，大多數人表示出又愛又恨，愛之是因為考核的開始代表著績效工資的兌現，獎金發放臨近；恨之是認為考核工作與理想相差太遠，令人失望。行政管理崗位考核，一直處在考核工作中受忽視的地位，一時處于公開的考核不考的尷尬境界。
一、企業行政管理工作考核現狀
很多人眼中，行政管理崗位屬于強勢崗位、實權崗位，掌握著資源配置權力，很多場合代表企業領導處理工作。然而，在實際工作過程中，行政管理工作絕大多數是處理事務性工作，輔助企業領導完成工作，為其開展工作提供服務，并不是領導的代表。另外，涉及到企業資源使用或者分配，行政管理人員只是依據企業規章制度進行操作，并沒有所謂的權力或者強勢。日常工作過程中，行政人員工作繁雜，內容五花八門，加班已是工作常態，身影遍布企業各個角落，儼然是企業內管家。
然而，在進行考核工作時，多因為行政人員對企業貢獻不明顯，不如生產、銷售等崗位對企業發展和盈利起著直接的影響，而被轟轟烈烈的一線崗位考核而掩蓋。其次，行政人員考核手段缺乏，考核指標不明確，考核工作開展效果不明顯。從被考核對象，行政人員的角度來看，考核結果不能如實反映實際工作狀況，即使再努力工作也不會得到最高的考核成績，工作只有苦勞而沒有功勞，對考核工作沒有信心，感到失望。改變行政管理工作考核方式，是打破行政管理崗位工作倦怠現狀的有效方式，對行政管理工作可以起到更好的激勵和督促作用。
二、建立行政管理人員量化考核體系
有工作，就要有考核。如何進行行政管理崗位考核呢？既不能影響一線崗位的中心地位，又要切實反映行政人員工作狀態，起到獎勤罰懶的作用。這需要企業考核觀點的改變和思路的改革，采取科學的考核方法，人力資源管理部門在深入行政管理崗位充分調查的基礎上，量身定做考核方案，使考核方案更具針對性和實效性。
（一） 以關鍵指標權重表自控的自我考核
讓被考核人員認識到考核的意義對于考核工作的推進是十分必要的。行政人員大多數性格外向，容易溝通，服從性較高，能較好地領會和貫徹領導布置的工作，有較高的犧牲和奉獻精神，工作自覺性較強。在考核工作中，行政人員經常采取較為低調的做法，自我考核多為中等偏上的分數，使考核工作失去了對工作的自我評價，而扭曲為一種謙虛的姿態。改善這種現狀，首先要使行政人員認識考核，認識工作，認識衡量工作得失的方法，做好自我考核工作。通過設定工作關鍵控制點，并對照自查，完成自我考核量化評分，對涉及到加分減分之處需要行政人員附上考核依據，以避免考核的隨意性，使行政人員做出對自我較為客觀、公正的評價。
（二） 以工作現實表現為參照的主管考核
一直以來，直屬領導是職工考核工作的主要操作者，對職工工作成果評價最具影響力。誠然，職工工作業績、工作表現、工作態度等各方面最為了解，最具話語權。但是作為行政工作人員的主管，一般在談到下屬工作的時候，則多遵循中庸之道，態度誠懇但言之不詳，總體肯定但也存在尚需改進之處。除了傳統的面子思想影響之外，很多行政人員主管確實也很難量化評價下屬，因為公司所給出的評價指標多為虛詞，程度不定，很難把握，評低了妄顯自己苛刻，評高了也有驕縱之嫌。明確影響考評分數的事項，將考核工作貫穿到日常管理過程中，實時進行考核記錄，階段考核是日常表現的累積和綜合。這種考核方法避免了平時不注意收集資料，臨時憑主觀印象隨意考核的情況，并且通過過程監控和實時溝通在考核的同時加強了考核者和被考核者之間的溝通和互動。
（三） 基于溝通和支持的業務部門主管考核
行政人員多從事溝通服務性工作，各業務部門主管在與其打交道過程中會從不同的角度對其工作有較為客觀的認識。設計適當的態度量表，將對其在各方面工作表現，分為從肯定到否定過程的五個級別，并以此從高到低賦予分數。采用匿名方式，由各業務部門主管使用態度量表，對行政人員進行考核，不僅可以增強對行政人員工作督促力度，而且可以得到對行政人員服務水平較為科學的評價數據。
（四） 以服務為基礎的職工代表考核
行政工作是為整個企業服務的，而一線職工是服務最廣泛的受眾。很多企業存在基層職工善于服從的狀態，一般情況下沒有機會發表自己的意見和觀點。在行政人員考核工作中，我們要努力打破這個現狀。由職工代表對行政人員工作采取無記名投票考核，是考核民主化最直接的體現，可以增加考核工作的公、信、力。從行政人員角度看，職工手中有對自己工作評價的一票，也會促進其服務工作的更好開展。
綜上所述，各個渠道對行政人員的考核都可以以分數表示出來，根據企業實際情況賦予適當的權重，就可以得到關于行政管理人員的量化考核結果。通過多角度綜合得來的考核結果較為客觀、公正能說明問題，可以如實反映行政管理人員工作狀態，為考核訪談和工作改善打下基礎。
三、行政管理人員量化管理需要注意的事項
當然，行政人員考核也不能一概而論，要進行具體問題具體分析。在進行行政人員考核工作量化的同時，要注意定性和定量的關系，需要時應在定量時作出必要的主觀陳述補充，對工作現實狀況進行適當把握，尤其要關注不可控因素對其工作的影響，努力做到“量化而不僵化”。
參考文獻
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我國的高職院校經過十幾年的快速發展，無論是在內涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發展，招生規模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學校快速擴張的需要，因此，在校生人數在8000人以上的高職院校大多通過變革內部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調動系部的創造性和積極性。
我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業單位績效工資改革，這是事業單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業績掛鉤，通過績效考核衡量事業單位工作人員的工作業績，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據，才能從根本上激發行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。
一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核
（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。
（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。
同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。
二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。
（一）績效考核粗放、籠統，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統、含糊，不具體，既不能體現崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發了被考核者的不公平感。
（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節，影響了績效考核的有效性。
（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優秀”名額不多，為了方便考核評出“優秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業務相似或工作聯系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現不那么努力，也能得到“優秀”，而那些工作能力強、業績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。
（四）績效溝通與考核結果反饋環節薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變為現在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態度不能得到持續改進和提升。
三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策
（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監控和管理，以確保學院總體戰略目標的實現。為此，學院會將制定好的年度總體戰略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發實施。
（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業績、改革創新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數量和質量、服務滿意度、執行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。
筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據各類人員的考核結果分別排序，確定“優秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。
（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考
核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當的權重，增強績效考核的科學性和合理性。
以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。
1職業生涯發展的概念
職業生涯發展是指為達到職業生涯計劃所列出的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性活動。它是個體進入職業后所經歷的由不同的發展任務、發展活動和關系為標志的不同階段所構成的連續過程，是個體逐步實現其職業生涯目標，并且不斷制定和實施新的職業目標的過程。
職業生涯發展可分為內職業生涯發展和外職業生涯發展。內職業生涯發展指職業者所具備的從事該職業的知識、觀念、素質、能力和心理等方面的發展。外職業生涯發展指職業者的工作單位、工作內容、行政職務、技術職稱和工資待遇等外在客觀條件的發展。在個體的整個職業生涯發展中，內職業生涯發展能帶動外職業生涯發展，內職業生涯發展是外職業生涯發展的前提條件，在人生成功中起著關鍵性作用。個人通過對內職業生涯發展的總結和反思，才能形成全面、清晰的職業錨，指明職業發展方向，并引導其整個職業生涯的成功。因此，在職業生涯的各個階段，尤其是職業生涯的前期，我們更應該重視對內職業生涯發展的追求，以確保自己的職業生涯能可持續發展。
高校行政人員是高校管理中的一支重要力量，他們與專任教師相比，其職業生涯發展在某些方面具有一定優勢，如接觸面較廣，人際交往能力較高，在培養適應能力和解決問題能力上有更多的鍛煉機會等。但是，由于在管理工作上缺乏科學的、準確的定位，高校普遍忽視對行政人員的職業生涯發展研究，導致行政人員工作積極性不高、動力不足等，這已成為制約高校管理水平提高甚至高校可持續健康發展的重要因素。
把職業生涯發展管理理論運用到高校行政人員這一特定人群，可以動態地了解行政人員在職業生涯發展中的職業需要和職業發展障礙等。高校可以根據具體問題采取相應的措施來促進行政人員的職業生涯發展，這也為高校提供了一種有效的動態管理模式。
鑒于此，筆者就高校行政人員職業生涯發展存在的問題及促進行政人員職業生涯發展的對策進行了分析和研究。
2高校行政人員職業生涯發展現狀
2. 1工作積極性不高
高校行政管理工作涉及到學校工作的方方面面，除了學校的日常行政事務工作外，還包括學生方面如招生、就業、評優評獎等，教師方面如教學、職稱、科研等。這些工作流程都已經是通過相關政策與規定被程序化了的，而高校行政人員所從事的相當一部分工作正是這些被程序化的、繁瑣的事務性工作，如印章管理、收發文件、整理資料、財務報銷、職稱評定、教務管理、學生管理、后勤服務等。這些工作需要花費很多時間和精力去細致地完成，出現任何差錯都可能造成嚴重的惡劣影響。行政人員長期從事這樣的工作，相對而言會缺乏創新空間，易產生倦怠情緒。有些行政人員由于常年從事形式化的工作，自身的工作能力提升不明顯，專業知識技能卻荒廢了;還有些從事接待服務工作的行政人員，由于長期疲于應酬，使自己身體出現了不少毛病;還有些學生管理崗位上的人員，每天都要解決很多學生的具體問題，承受了巨大的學生安全責任，壓力大，身心俱疲。行政人員長期從事這樣的工作極度容易感到厭煩、失落，嚴重缺乏工作積極性。
2. 2職業認同度偏低
近年來，高校吸納人才的門檻日益提高，新進的行政人員都要求具有研究生學歷，而行政管理工作的性質決定了其中很大一部分是事務性工作，這就造成了對行政崗位要求的高學歷與實際工作內容的相對低層之間的矛盾。這樣的矛盾難免讓行政人員感覺自身的價值無法得以充分的體現。在職業地位上，我國歷來都推崇尊師重道，能站在三尺講臺上給學生傳道、授業是一件很自豪的事情，作為一名教師也受到大眾的尊重。而在高校中從事著輔助教學、服務師生工作的行政人員，普遍被認為學歷比教師低、專業能力沒教師強。因此，高校行政人員的社會評價并不高，在社會上也沒有什么影響力。在這樣的環境下，行政人員很難找到清晰的職業錨，他們沒有事業成就感，也找不到自我實現的價值，對自己的職業認同度越來越低。
2. 3薪酬待遇偏低
近年來，隨著國家對高等教育的重視程度不斷提高，高校教師的整體收入也在普遍上漲。但由于在高校人事制度改革中明確提出了要重教學科研，所以高校內部的各種分配制度和獎勵政策就明顯傾斜于教學科研。一些高校內部分配方案奉行收入與職稱、職務掛鉤的原則。大部分行政人員每周的正常工作時間是5天，再加上各種大型活動、會議、接待，很多部門的行政人員還要完成臨時的工作量以及節假日加班。僅從在校工作時間上來看，行政人員已經是滿負荷的工作量。此外，許多為教學和科研提供服務的行政人員還需要承擔更多的責任，他們必須保障教學有序地完成，保障學術活動高效地完成。助教和科員在學校都算是收入較低的人員，但助教卻可以借助學校的相關政策提高待遇。如高校的專任教師除了有課時費外，還可以通過、申報課題等方式獲得獎金和科研經費，特別是教授、副教授級別的專任教師，他們更易獲得科研經費。再加上專任教師還享有更多地出國深造、學術進修等機會，相比之下，行政人員的薪酬待遇相對偏低。
2. 4職業發展空間受阻
對于高校行政人員來說，職業前途是他們工作的主要動力，職業是否具有發展空間，直接決定了他們工作積極性的高低。目前，很多高校實行的政策是行政人員仍可以跟專任教師一樣通過教師系列的職稱評定來獲得待遇的提升。但是即使這樣，行政人員的職稱評定也比專任教師要困難一些。因為行政人員要與專任教師一同競爭有限的職稱名額，再加上行政人員由于平時行政工作較多，工作時間較長，不具備專任教師或科研人員在預計進度內完成科研項目的時間和精力。因此，他們能夠參與到科研項目的機會很少，能完成的科研量隨之就少，在評定職稱時極容易出現無成果、無業績的情況，這些都使得行政人員的職稱評定難度較大。高校行政人員要想從管理系列上獲得職務的晉升，面臨的困難更多。首先，高校行政人員雖然人數眾多，但任何一所高校中層以上的管理崗位卻是很有限的，呈金字塔走勢。很多管理崗位如教務處長、科研處長、系主任等職務一般都是從專任教師中選拔的高學歷、高職稱、專業技術較強或具有一定的行業地位的人才來擔任，通常都是雙肩挑人員，低層行政人員在缺乏高職稱的背景下，希望晉升中高層管理崗位基本上是行不通的。其次，考核機制自身存在的問題也阻礙了行政人員的晉升通道。目前，高校一般都是從德、能、勤、績等方面對行政人員進行考核，往往只有一套考核標準，而且是原則性的、籠統的評價標準，缺乏針對性。這樣的考核機制直接導致考核的結果一定是籠統的、不具體的。因此，一些優秀的低層行政人員，僅僅憑自己的能力和工作表現來獲得晉升的機會是很渺茫的，他們的職業發展空間受到了諸多因素的阻礙。
3促進高校行政人員職業生涯發展的對策
3. 1個人層面的對策
3.1.1積極面對現實問題，保持健康的心理狀態
行政人員應該對自己所從事的工作以及有關情況有一個清楚的認識，積極面對現實問題，保持健康的心理狀態。要學會正確地評價自己，自我調節主觀與客觀的距離，理想與現實的差距，這樣才不至于產生過多的失望與不滿。高校行政人員還要樹立起正確的人生觀、價值觀，努力健全自己的人格。面對壓力時要以事先預防、事中冷靜、事后緩解的原則應對，提高對壓力的免疫力。在現實生活中，對于物質或者虛榮等應正確看待，學會放棄，能有則有，沒有也別太在意。保持一顆平常心，有時付出未必一定有收獲，努力也不一定就成功，只要有良好的心態去面對這些，就會減少很多不必要的煩惱，心境隨之開闊，心理自然健康。
3. 1. 2加強學習，提升個人綜合素質
高校行政人員個人綜合素質的高低直接影響著工作成效，也可以說影響著職業前途。他們生存在一個充滿挑戰與競爭的環境中，需要通過不斷學習，來提高自身的綜合素質，干出優秀的工作業績，獲得大家的認可，爭取更大的職業發展空間。對于處于不同職業生涯階段的行政人員來說，學習的主要內容有所不同。在職業生涯初期，行政人員需要盡快熟悉崗位職責，特別要加強對業務技能的學習，要掌握現代化辦公設備和軟件的應用技術，熟悉工作內容和工作流程，學習溝通技巧，建立與同事的良好合作關系。在職業生涯中期，這正是突顯工作成就的重要時期。這一時期的低層行政人員一定不能因為行政工作而荒廢了自己的專業知識，要在加強行政業務知識學習的同時鞏固自己的專業知識及技能，并力爭有所成就，強化自己的職業道路。處于職業生涯后期的行政人員，表面上看來他們似乎已經不需要再努力提升個人的綜合素質。事實上，他們仍然需要學習如何成為一名優秀的工作指導者，通過自身良好的綜合素質的體現，獲得大家的認可與尊敬。
總之，無論在哪個職業生涯階段的行政人員都應該樹立終生學習的觀念，不斷深化業務水平，提高個人綜合素質，努力發揮自身主體作用，成為本職崗位上具有一定造詣的優秀人才。
3. 2組織層面的對策
3. 2. 1資歷導向與績效導向并重，建立科學合理的績效考核體系
目前，高校在對行政人員的評價體系中采取以資歷為主的導向。無論是在薪酬待遇或是職務晉升上，都把資歷作為最重要的參考依據。如同級崗位的薪酬是根據從事這個崗位的行政人員的資歷來確定的，換句話說就是同一個崗位資歷不同的人來干，薪酬是不一樣的;在職務晉升時，首先考慮工作年限長、資歷老的同志。這些做法都會挫傷勤奮工作的行政人員尤其是青年行政人員的工作積極性，會使人產生努力工作也沒有多大用處，只有熬年限、論資排輩才是發展途徑的消極想法。要想達到激勵效果，調動行政人員的工作積極性，就必須從根本上樹立現代人力資源管理的理念，任人唯賢，資歷導向與績效導向并舉，建立科學合理的績效考核體系。
建立科學合理的績效考核體系應注意以下一些要點:第一，要以管理制度的規范性為前提，制定明確的崗位職責。第二，績效考核方法要采用定性與定量相結合的方式。第三，設立行政人員績效考核機構，保證考核過程的公開透明。第四，進行績效考核結果的意見反饋。第五，恰當使用考核結果。
3.2.2提高行政人員收入水平，建立有競爭力的薪酬體制
高校行政人員的職業生涯發展離不開科學且有競爭力的薪酬管理體系。建立有競爭力的薪酬體制是調動行政人員工作積極性及加強高校行政管理隊伍建設的一個重要方面。目前，高校的薪酬制度還存在著平均主義，不獎勤也不罰懶，沒有考慮到行政人員的工作質量和數量。現今高校行政人員依照行政職務來進行薪酬分配的方式是不科學的，只有建立起有競爭力的薪酬體制，才能激發行政人員的工作熱情和奮斗動力。目前，高校需要對現行的分配制度進行改革，將收入向教學和科研傾斜的力度控制在合理的范圍內，縮小行政人員與教學、科研人員收入的差距，提高行政人員的收入水平。通過物質上的滿足，行政人員感覺到自己是受到重視的，自己的工作是得到了認可的，從而才能安心本職工作，為組織目標的實現獻計出力。
3.2.3實行多渠道晉升，建立富有實效的激勵機制
職業生涯發展需要有效的激勵機制來保障實施，富有實效的激勵機制可以提高行政人員的工作積極性，啟發創新性，有利于高校的可持續健康發展。與其它公共部門一樣，職務晉升可以說是對高校行政人員最有激發力量的激勵手段。在職務晉升通道上，高校不能僅僅局限于垂直路徑上，可以通過開辟橫向職業路徑、網狀職業路徑等多維職業發展路徑的模式，為行政人員尋求更多的職務晉升空間，給他們創造施展才華的機會，使他們通過一定程度的奮斗，能取得階段性的成果，獲得事業成就感。如高校可以根據人格特性職業因素匹配理論，為行政人員開辟行政管理崗位通道，將有組織管理才能的人員委任到領導崗位;開辟教師崗位通道，讓善于教學的人員走上講臺;開辟技術人員崗位通道，允許科研能力較強的人員參與各類專業學術交流活動或科研項目的研究。還可以對專業功底扎實、管理能力強、品學兼優的年輕人實施快車道等制度，使特別優秀人才能夠及早脫穎而出。
關鍵詞：中小企業 績效管理 提高途徑
1中小企業績效管理中存在的主要問題
1.1績效管理存在認知偏差
多數企業將績效考核等同于績效管理，然而績效考核只是績效管理的重要組成部分。對績效管理這種錯誤的理解，導致績效管理沒有按照完整的程序進行，事實上，績效管理的一個目標就是考核和記錄，而績效考核是指績效管理指標的量化，也可以看作是考核績效管理的進度和效果。所以，我們不能只是片面地認為實現了績效考核就等同于實現了績效管理。很多企業只是將績效考核結果應用于薪酬管理，而不是將薪酬、職位調整和績效考核結合起來作為一種激勵手段來提高企業員工的個人績效。這種本末倒置的績效管理觀念無法達到提升企業績效的目的。企業開展績效管理的主要目的應該是通過對員工和組織的績效考核評估和反饋，為企業員工和組織完成績效目標提供指導和幫助，提升員工的能力。此外，一提到績效管理，人們往往想到的是一堆表格，這些表格里的數據往往模糊不清或不夠準確，很多管理人員也都知道，這些數據很難成為人事決策的依據，往往只能存在于人事部門的檔案柜里，到最后甚至會被遺棄。
1.2績效管理的相關體系制度不完善
績效考核指標體系的設計是績效管理的關鍵環節，由于我國人力資源管理行業在這方面起步比較晚，因此了解掌握績效考核指標體系的企業并不多，能夠設計出科學合理的并且能夠為企業員工認可的考核指標體系的企業更是少之又少。在績效考核指標設計時容易出現以下問題。首先，考核指標體系過于復雜，不切合實際，一些考核指標與被考核者的關系不大；其次，一些考核指標不夠明確，缺乏可操作性；第三，考核指標體系不夠完善，只重視能夠量化的數據，對于難以量化的數據不予考核；第四，考核指標分布不夠均衡并且時常忽略各指標之間的聯系，造成所選指標彼此矛盾或重復。除了考核體系不健全之外，企業績效管理的制度和反饋機制也存在問題，不利于企業人力資源管理的科學化、規范化，不利于企業領導層和員工之間的溝通，阻礙了員工積極性和主動性的提升。
1.3績效管理過程中缺乏溝通與反饋
中小企業中對績效管理的認識上停留于表面，認為績效管理只是人力資源部門的分內之事，與其他部門毫無關系，甚至采取逃避、不合作的態度。以績效考核為例，人力資源管理部門制定相應的績效考核填表單，其他部門只是簡單地將填表單打分，對人力資源管理起不到任何的實際性作用。以北京某一中小企業為例，該企業的人力資源管理部門并入行政部門，行政經理下達績效管理工作后，行政人員就要落實實際的績效管理全部流程。這一流程實際是繁重系統的人力資源工作，單憑某一個行政人員是無法行使的，其實施范圍應當擴展到其他各個部門。
2完善中小企業績效管理的途徑
2.1樹立正確的績效管理認知觀念
樹立正確的績效管理觀念，明確績效管理目標。樹立正確的績效管理理念是正確實施績效管理的基礎，尤其是要確保管理者擁有正確的績效管理觀念。企業想要順利地實施績效管理，就必須讓全體職工樹立績效管理意識，特別是企業的管理者。企業的上級領導要從戰略角度考慮怎樣才能利用績效管理提高企業的績效水平，最終實現企業的戰略目標。企業管理人員在設計績效管理方案時，應該全面考慮怎樣才能提升企業、管理人員和職工的業績，而不是只停留在職位晉升和發獎金層面上。讓企業的全體職工轉變觀念，提升企業理念是完善績效管理制度和實施的前提條件。為此，企業可以組織專門的培訓，讓企業全體工作人員認識到自身的績效管理觀念與先進的績效管理觀念之間的差距，并不斷地進行改進提高，摒棄績效管理的目的只是薪酬分配的錯誤觀念，用“以罰促優”的主動監督方式代替“以優代劣”的被動監督方式。通過這種激勵手段來達到考核和監督的目的，以樹立全面績效管理的理念。明確績效管理的目標，然后再通過企業員工和組織的績效評估、反饋，分析彼此之間的差距，進而從整體戰略的高度提高公司的績效水平。
2.2制定完善的績效管理體系
績效評估的本質提高企業的運行效率，優秀的績效管理系統可以幫助公司獲得利潤，同樣可以實現公司的各種發展需要，使得企業不斷發展和壯大。優秀的績效管理體系能夠為企業的戰略發展提供了良好的支撐，并發揮了三個非常重要的功能：激勵功能、溝通功能和評價功能。績效管理要解決許多問題，其中最重要的一個問題就是個人的績效考核指標和企業的最終目標能否聯系在一起。可以使用薪酬激勵促使員工改進和提高績效，并提升企業的整體效益。其次，重結果指標，輕行為指標和確保系統的可操作性，明確績效考核的主體，即考核人員對被考核人員進行挑選和培訓。最后是合理運用績效考核的結果。績效考核的反饋信息得沒得到利用，這是績效管理成功與否的關鍵所在，因此要認真且合理的把握好。
2.3建立有效的績效溝通和反饋機制
加強溝通，注重考核過程公平公正。企業管理人員在進行企業人力資源管理績效考核的過程中，要注重與企業員工的交流和溝通，對于企業員工的心聲和需求要認真聽取，合理意見一定要歸納總結并采納。如果發現各別員工因為企業人力資源管理績效考核而產生負面情緒一定要積極疏導、并加強思想教育工作，讓企業員工從思想上對績效考核有更深刻的認識。在企業的績效考核過程中要始終堅持公平公正原則不放松，讓每一個員工通過考核來展示自己的才華，讓每個企業員工通過績效考核有更好的發展空間，這樣才能更加激發企業員工千事創業的熱情，讓企業員工自覺提升自身素質，促進企業員工自覺學習新的知識和技能，讓企業員工配合考核，積極參與考核。
3結束語
績效管理就是通過一系列的體系和方法來客觀的對各部門和員工的績效進行評價，對各個層次不同的績效結果進行相應的應用，持續的改善組織和員工績效，持續的循環，進而實現企業的戰略目標。參考文獻：
關鍵詞：藝術類；行政人員；培訓；人才隊伍建設
一、引言
當前是一個經濟全球化的時代，藝術類高校教育發展要與時俱進，跟上時代前進的腳步。藝術類高校要想保障各項工作有條不紊的開展，就必須不斷加強行政管理人員的專業培訓工作，努力培養出一支專業化、實用型的行政人才隊伍。行政管理人才隊伍的有效建設，能夠幫助學校合理分配各項資源、優化學校各個部門的人才結構，不斷提高行政工作的綜合管理水平，促進高校建設和諧穩定的持續發展。
二、當前藝術類高校行政人員培訓與人才隊伍建設存在的主要問題
第一，培訓工作不夠科學完善。存在一部分藝術類高校領導過于重視教學人員的培養，一定程度忽視了行政人員培訓工作的重要性，從而導致學校內部行政管理人員缺乏專業進修和培訓的機會，學校行政管理整體水平難以得到有效提高。此外，學校對于行政管理人員缺乏科學完善的培訓運用機制[1]，培訓工作更多是流于形式，無法起到有效的促進學習作用，行政人員更多是抱著以娛樂為主、學習為輔的心態參加各項培訓活動，從而造成培訓工作效果不夠理想。第二，行政人才隊伍建設規劃設計不夠合理。由于藝術類高校在行政人才隊伍上缺乏明確的建設目標，內部結構較為混亂，從而導致當前學校無法有效建設出一支專業化的行政管理人才隊伍。與此同時，由于學校高層領導缺乏對行政管理工作的認知，未能夠從各個角度去分析思考行政人才隊伍建設，容易做出錯誤的決策判斷，促使人才隊伍建設過程較為盲目，不能根據科學的建設方案實施培訓工作，整體人才隊培養水平偏低，難以充分發揮出行政人員之間的互補效應，實現他們的共同進步發展，成為現時代高素質、高層次的行政管理人才。第三，行政人員管理制度的落后性。由于部分藝術類高校在行政管理工作上的不重視，高層領導缺乏創新改革意識，從而導致學校一直仍在沿用傳統的垂直性行政管理體制，在行政人員培訓與人才隊伍建設上缺少與之對應的科學管理制度，各個考核工作無法有效實施，行政人員培訓學習激勵效果不夠明顯。此外，學校未能建立起健全的行政管理制度，行政人員之間的信息不對稱，各項服務工作執行力偏低，成員之間職責不夠清晰，從而導致行政管理工作的混亂局面。高層領導對于行政人員的評價方式也過于單一，缺乏建立完善的績效考核體系[2]。
三、藝術類高校行政人員培訓與人才隊伍建設的具體措施
第一，建立科學長效的學習培訓機制。藝術類高校要根據自身的發展情況和條件，有針對性應用科學的行政人員培訓方式，不斷提高行政管理人員的業務專業水平，促使他們樹立起先進的工作理念，成為現代高素質、高文化的行政管理仁慈啊。例如，學校可以采取脫產學習、集中時間培訓、網絡平臺學習等多元化培訓方式，讓行政人員自主進行選擇，這樣能夠充分調動他們的學習積極性和主動性，有效提高學習質量和效率。第二，加強行政人才隊伍建設的規劃設計工作。藝術類高校要針對行政人才的培養工作，科學制定出科學合理的建設規劃，明確行政各部門崗位的發展目標。通過采取行政人員的選拔制度，切實落實職業資格認證，督促每一位行政管理人員都要參加崗前培訓，認真修完安排的具體課程。此外，學校要根據不同部門崗位行政人員的職責，明確他們的崗位要求和工作任務，不斷優化學校行政人才隊伍的結構，注重不同成員之間的互補性，促進他們培訓學習的共同進步發展，最大程度滿足現代行政人才隊伍建設的需求。第三，創新行政管理制度。藝術類高校在行政人員培訓管理工作上要積極創新各項制度，打破傳統垂直管理模式的弊端，有效建設出信息共享、協同共管的人才建設管理體制。對于不同部門崗位行政人員的任用，各部門領導必須嚴格遵守相關任用制度，確保行政人員具備專業資格證書。此外，高校要建立起健全的崗位責任機制，根據不同部門崗位行政人員，明確他們的工作要求和任務，實現內部人才隊伍建設的規范性和科學性[3]。學校針對行政人員培訓工作，要合理設計出績效考核體系，采取科學的激勵措施推動各項培訓活動的順利開展，充分發掘出行政人員的學習積極性，提高學校行政管理的整體水平。
四、結束語
綜上所述，藝術類高校要想推動學校教育的持續發展，培養更多的社會人才，就必須不斷加大行政管理的培訓教育力度，努力建設出一支專業化的行政人才隊伍。學校要堅持以人為本的工作理念，針對行政人員的需求，有效開展相關培訓活動，不斷提高行政人員隊伍的專業能力和綜合素質，為學校高速發展提供有力的保障。
參考文獻：
[1]許珍花.當前高校行政管理存在的主要問題及創新路徑[J].廣西教育,2013(5):121-123.
