時間：2023-10-10 15:58:27
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去年,娛樂明星趙本山加入長江商學院,其背后的劉老根大舞臺等邊緣產業,突然之間成為焦點,從前的荒原,竟成財富的綠洲。展現了新興市場豐富、多元的魅力。
在這里,我們看到了中國經濟的特點:既是大國經濟,亦是新興經濟,產業結構豐富而多層;既有高新產業,亦有傳統產業,不斷萌生新的產業;燦若繁星的企業,創意無窮的商業模式;既有接近世界一流的企業,亦有管理水平很低的企業;既有龐大的千億企業,亦有無數草根企業。
近年來,由于無法完成產業升級,中國企業在技術創先方面乏善可陳,但是,關于商業模式的創新,卻如火如荼,儼然成為成為潮流。在中國,商業模式的創新,顯然比技術創新更為重要。
中國企業商業模式創新,必須建立在深刻洞察中國產業經濟的特點之上。產業結構的多層次性,以及低端消費為主體的龐大國內市場,是中國產業經濟的兩大特點。這個特點使中國企業的存在形態充滿無數的可能性質,而這正是中國企業進行商業模式創新的根基。
中國企業的商業模式創新,包含以下7大模式。
新舊產業結合催生的商業模式
奉行此種商業模式的中國企業,大多集中在新式服務行業,其特點是用新的技術與新的運營方式,改變傳統行業的運作模式,形成一種新產業與傳統產業結合的模式。最典型的如芒果網,攜程網等。
芒果網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業領先者,跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業和企業價值鏈的構成,這也就在商業模式上同競爭對手形成了差異性。
另外,已經成為中國連鎖酒店標桿的如家,其實也是新興產業與傳統酒店行業的結合,而目前,如家的商業模式被形象地形容為“水泥+鼠標”,足見其特點。
其特點很明顯,通過新的技術手段互聯網(新興的信息技術產業領域),整合傳統產業資源(酒店,銀行,航空等)
而這種普遍的模式,其存在的根基,在于中國層次眾多的行業,為跨層次的行業資源整合提供了廣闊的機遇。
產業鏈的縱向延伸
這種模式存在的根基,在于中國龐大的市場,使中國“挾市場以令諸侯”。我們經常說,中國企業技術水平低,但是,中國龐大的市場,亦是一種巨大的優勢。通過集中市場資源,進行“產業倒逼”,逆向或者順向整合上下游產業鏈。
最典型的是百麗,其不僅是鞋業巨頭,更向經銷商轉型,從上游產業,延伸到下游產業。縱向打通產業鏈。是典型的上游向下游的縱向產業鏈延伸。
而分眾收購新浪,攜其在傳播終端的強大渠道能力,向內容及產品領域延伸。則是向上游產業鏈的延伸。
而近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭,主要從事媒體展示,后來其投資進入媒體,自己做內容,亦是從下游產業向上游產業的延伸,而這種延伸的根基,就在于其在終端的無與倫比的強大能力。
而在連鎖領域,也有一些企業,向上游產業鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年,亦開始根據顧客需要,進行部門產品的自我加工,從傳統的零售商,向制造商轉變,國內的國美,則聯合香港的新恒基集團,在沈陽建立了國美工業園,生產手機,電視,電腦等產品,實現向上游產業的延伸。
無論上游向下游,還是下游向上游,這種模式的特點,都根源于某一個企業掌握了龐大的國內市場。
全球化的逐步深化帶來的機遇。
自中國加入WTO之后,中國企業利用全球資源的能力日益加強,亦提供了很多創新商業模式的條件。
中國龐大的國內市場,本土化人才在社會資源方面的無可替代性,都使中國企業在全球范圍內尋找到互換資源的機會與籌碼。
近年來中國很多企業,都在國際資本扶持下,迅速完成飛躍。
蒙牛在完成初期的發展之后,即獲得高盛,大摩等的強大資金支持,在國際大財團的支持下,蒙牛從以前的潛力公司,即可進化為現實的行業龍頭,借助資本的力量,完成了跨越式發展,而分眾,盛大,阿里爸爸等,均通過國際性財團,完成了初步的飛躍。
還有一些企業,借助國際先進技術,完成了企業飛躍,最典型的是云南白藥和秦川機床。
云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭,愛爾蘭Alltracel制藥公司合作,開發出”白藥創可帖“,借助國際醫藥巨頭的力量,改變了白藥的功用,完成產品與商業模式的雙重創新,其后,云南白藥在創可帖市場擊敗全球頭號創可貼巨頭強生。實現了“以強制強”的戰略目標。
秦川通過并購控制了美國UAI,后者在機床方面的幾大全球性優勢,其后,秦川掌握了機床方面的全球先進技術,其海外市場得到迅速發展。
TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯想之于IBM,其實也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯盟國際巨頭,獲得先進技術模式,這種嘗試仍然具有積極意義。
值得說明的是,長江商學院一直強調整合全球資源,倡導新,某種意義上說,借助全球化的資源與技術,亦為應有之義。
中國市場壓力下的運營模式創新
最近幾年,輕公司的模式,在中國比較流行,而這種模式的興起,主要是由于中國市場競爭的劇烈,成本壓力過大,迫使企業模式的改變。另外,在輕工行業,國外的耐克等企業的商業模式,亦被國內企業移植和改造。戴爾的直銷模式創造的根本,也在于企業成本壓力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市場后工廠”的模式,這種模式,使蒙牛比一般的企業,少了庫存的壓力,也少了工廠管理的很多環節,市場反應更靈敏,這種模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業巨頭奧康,目前部分業務也仿耐克模式,只保留設計,而分離制造。
前幾年比較受到推崇的PPG模式,雖然PPG遭遇資金危機,但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結構而言,PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”:前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾;后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。由于沒有工廠,沒有門店,PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL(凡客誠品),亦是靠這種模式崛起。
源于國內市場劇烈競爭的產業轉型
最近幾年的流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新,其根源即在于國內企業競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業開拓新的產業領域,更新產品價值。實際上,這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。
此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業的天花板,比亞迪于2003年進軍汽車行業。在當時興起的“外行造車”熱潮中,淹沒了無數的知名企業,奧克斯、廈新、美的、波導,乃至當時盛極一時的格林柯爾,均以失敗告終,成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實是唯一的幸存者, 至2009年,比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業,大有后來居上之勢。
事實上,相對很多企業失敗,比亞迪成功進行產業轉移,具備幾個獨特的根基:其一是在主業方面,建立了絕對的競爭優勢,使競爭者難以短期突破,避免了兩線作戰的后顧之憂,為新產業的成熟贏得了時間,而奧克斯等企業,本身在空調行業生存緊張,很容易陷入兩線作戰的境地;其二是在產業布局上,選擇了處于發展初期的,未來潛力巨大的行業,可以迅速完成原始積累,不至于陷入持久戰的泥潭;過去幾年,中國汽車行業呈爆發式增長,去年更超越美國,成為全球第一產銷大國,比亞迪選擇汽車行業作為產業轉移的方向,可謂明智。
在未來,隨著中國局部產業成為世界主流,將為很多企業的專業轉型,創造無數的機會。同時,也造就新的商業模式。
根源于激烈的競爭,以及行業發展周期而來的并購式發展。
進入21世紀之后,殘酷的競爭,使很多企業利潤日益降低,而很多行業經過20余年的發展,亦從培育期過度到成熟期,品牌集中亦成為必然,
同時,境外財團的進入,也使并購方有了更多的資金支持,提供了放大產業的能力。由次,大規模兼并勢在必行,出現了一種并購式的發展模式。
在充分競爭行業,這種特點更明顯。早年,德隆模式的核心,就是在競爭性行業并購,雖然最后失敗,但是德隆主要敗于資本運作,在產業方面,卻非無可取之處。
最典型的是美的近幾年的擴張,美的通過并購榮事達,小天鵝等,在冰箱,洗衣機等領域,完成了產業布局,目前,其冰箱和洗衣機,均進入行業前三名,并購相當成功,同時,美的也通過跨行業并購,實現了跨越式發展,在大家電領域,成功從空調制造商,轉型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業的第二大品牌打下根基。
在未來的一些競爭性領域,大規模并購方興未艾,跨越式并購,將造就很多行業巨頭新的發展機會,亦創新新的商業模式。
新興技術與新興產業領域
主要集中于互聯網有關的信息產業,以及新的能源、基礎產業。這兩大產業的與傳統產業的區別是,得宜于新的產業模式,產業的起步并無明顯的發達國家與新興國家的區別,從產業肇始,即是全球化的開始,阿里巴巴,新浪,網易,百度等的崛起,亦為典型案例。
從創立伊始,除了市場在國內以外,這些企業的運營模式及已經與國際接軌,而其資金來源,也多來自國際財團的投資,結合中國市場與國際化運營方式,是這種企業的普遍特點。
而無錫尚德,則是新興產業里的另外一種新型企業。
太陽能產業是新興產業,而無錫尚德在進入之初,即是一個國際化的企業,資金來自境外風投,人才來自硅谷,市場主要集中在歐洲等海外市場,原料亦主要來自歐美市場。企業治理結構亦非常合理。
關鍵詞：電子商務 基本原則 發展模式
一、我國發展電子商務的基本原則
電子商務具有Internet的開放性、全球性、低成本、高效率的特點，已被各行業廣泛運用。發展電子商務要立足實際，因地制宜，以應用為重點，堅持效益優先，制定有限目標，體現實際效果。筆者認為，我國發展電子商務必須遵循以下五個方面的基本原則。
1. 引進與創新有機結合的原則
與美國相比，我國電子商務起步在時間上雖然差不多，但是電子化和信息化的基礎設施、企業條件與支撐環境差別很大。例如美國擁有良好的全國性商業批發體系、高速公路運輸網絡和電子支付信用體系，因此，美國可以發展許多B to C（商家與消費者之間）網站，而這一點我國是不具備的。又如美國各個市場幾乎都形成幾個大型企業存在的格局，這些企業規模大，而且實現了完整的ERP系統，只要通過網絡將兩邊的企業聯結起來，就可以實現B to B （商家之間）電子商務。而中國企業規模比較小，絕大部分沒有ERP系統，中國的B to B如果按照美國的模式就無法成功。
電子商務發展在世界范圍內都是剛剛開始，其發展速度極為迅速，傳統的商業模式正不斷地被新的商業模式所代替，無論什么模式都不具有固定性和成熟性。對于任何國家來說，都有一個探索與創新的問題，這也為我國加快和跨越發展提供了難得的機遇。我們要大膽進行創新，積極探索符合實際的商業模式，壯大企業的市場競爭能力，以適應全球化的激烈競爭。
2. 商務與電子有機結合的原則
在電子商務中，電子是手段，商務是核心。網絡服務商和電子商務廠商要適應企業的商務選擇和利益判斷，防止過度技術化傾向，避免追求表面的商務“電子化”，而忽視商務活動本身的需求。我國最早涉足電子商務的一般是IT企業，它們利用技術上的優勢建立起電子商務系統，然后開始銷售傳統的產品。由于IT企業沒有成熟的商業渠道和商業經驗，并受制于網絡支付、配送和網民數量等因素，到目前為止真正贏利的電子商務網站極少。這都是沒有以“商務”為核心的結果。因此，要把電子與商務有機地結合起來，以商務應用為根本，信息技術和信息網絡要立足于為傳統產業服務，促進傳統產業結構的優化與升級；傳統企業要積極發展新的商業模式，適應信息革命的要求。
3. 務實與跨越有機結合的原則
要根據我國目前的商務需求、技術手段和經濟環境實際，制訂發展電子商務的規劃和計劃，確定切實可行的商務模式，設計和開發實用有效的技術解決方案，在現有條件下最大限度地推動企業管理水平和經營效益的提高；另一方面，要著眼未來的發展需求和趨勢，以世界眼光和戰略思維，推出創新的電子商務體系，大膽跨越，以適應全球電子商務發展的需要。
我國未完成工業化就開始進行信息化，面臨工業化和信息化同時發展的雙重任務，這與已經完成工業化并步入信息社會的發達國家有很大不同。這既是一個嚴峻的挑戰，也為我們發揮后發優勢、實現跨越式發展提供了可能和機遇。首先，信息技術和信息網絡的開放性、易用性保證其具有廣泛的適用性，幾乎所有企業都可以發展不同層次的電子商務；其次，電子商務可以促進粗放經濟向集約經濟的轉變，轉換經濟的增長方式，擴大經濟規模，提高經濟質量。因此，我們要主動抓住機遇和迎接挑戰，按照跨越式發展的思路，加快推進電子商務的發展，實現中央提出的“以信息化帶動工業化，實現生產力跨越式發展”的戰略目標。
4. 政府引導與企業運作有機結合的原則
發展電子商務涉及各行業各領域，是一項宏大的系統工程，有時非技術因素比技術因素還重要，只有把方方面面的力量調動起來，才能從整體上推動電子商務的發展。這需要政府的鼓勵、引導和協調。政府應從制訂政策法規，從網絡基礎設施建設、與電子商務相關的技術發展和技術標準、稅收、市場準入等方面著手，為電子商務創造良好的寬松的經營環境，引導企業和公眾積極參與電子商務。同時電子商務屬于民商活動，政府的干預應是最低限度的，以免由于政府的過度干預而阻礙電子商務的發展。要發揮市場機制作用，確定企業在電子商務中的主體地位，發動企業和社會投入電子商務，鼓勵大中企業與民營企業積極參與企業信息化和電子商務建設。
5. 統籌規劃與分層次推進有機結合的原則
發揮政府在統籌規劃、統一標準、產業引導、市場監管和環境支持等方面的職能作用。既要考慮區域的統籌規劃，也要考慮領域的統籌規劃，保證區域和領域之間的互聯互通與資源共享，體現各地區各領域的特色，避免重復投資和重復建設。我國地區經濟發展的不平衡和城鄉二元結構所反映出來的經濟發展的階梯性、收入結構的層次性十分明顯。這就需要分層次推進，創造適合不同信息化基礎環境和不同用戶的電子商務商業模式和配套的技術實現模式。就目前技術看，電子商務商業模式經歷了三個技術代：第一代是企業注冊域名，形成以企業與產品簡介為內容的網站；第二代是企業將因特網服務器與后端系統連接起來，使客戶能夠在網上發送并跟蹤訂單；第三代是企業通過電子化形式將客戶及供應商信息全部實時地管理起來，任何需求與供應的變化都迅速地傳遞給供應鏈中的其他環節，從而促使貨物和服務能夠更高效地流通和實施。我國企業的差別非常大，要根據不同情況，選擇不同發展階段的模式。
二、我國發展電子商務的基本模式
電子商務在全世界也只有不長時間，而且正以難以想象的速度發展，加上我國經濟發展和信息化水平差別很大，確定我國電子商務發展模式是十分困難的。我們要以積極發展和開拓進取的態度，積極探索適合我國實際的電子商務發展道路。
1. 企業上網是電子商務發展的初級模式
企業上網是發展電子商務的基礎，傳統企業不實現信息化，就不能實現國民經濟和社會信息化。無論是B to B，還是B to C，沒有“B ”（企業）的廣泛參與，“to”就無從談起。電子商務依托因特網從事商務活動，企業沒有“觸網”就無從實現電子商務。企業上網就是將企業的單體計算機或局域網聯入因特網，獲取網絡上的信息，建立網頁或網站自己的信息，利用網絡廉價高效的特點，建立新型商業信息溝通渠道。
網絡拉近了制造商或批發商與客戶的關系，上網意味著企業形象將展現在全世界面前，如果有客戶對你的產品或服務感興趣，會通過便捷的網絡方式與你聯系，使企業對市場作出迅速的反應，減少中間費用、庫存和流動資金，使產品和流動資金直達用戶。并且將產品和用戶之間存在的那些曲折的營銷渠道“拉直”或取消，使企業真正坐上了“直通車”。網絡也拉近了企業與企業的距離，可以幫助企業揭開采購過程中的“黑匣子”，尋找最便宜的、最適合的原材料，把成本降到最低。
2. 中介服務是電子商務發展的重點模式
電子商務使廠商之間的距離、廠商與消費者之間的距離縮短，有人認為中間商沒有存在的必要了。其實不然，電子商務并不能消滅中間商，而是產生了新的中間商--電子中介。電子中介極大地降低了交易成本，縮短了供應鏈，提高了整個社會的效率。電子中介的介入，使商業競爭更加激烈，競爭的形式由過去的價格競爭過渡到質量和服務競爭。概括地說，電子中介服務就是為電子商務活動提供交易平臺和服務的機構。中介服務將買賣雙方集中到一起，以提出建議、個性化服務或者其他形式的內容來增加價值。中介服務既可以作為一個消費者的集合體，也可以作為一個商家的鼓吹者。
我國中小企業居多，它們沒有實力單獨開展電子商務，需要中介機構提供服務。發展電子中介服務的重點是建立面向廠商的（Bt o B）電子商務交易中心和面向消費者的（B to C）電子商務交易中心。B to B交易中心是發展的重點，要建立國際性的、全國性的、區域性的不同范圍的交易中心，就要將綜合性的與專業性的結合起來。B to C交易中心的發展重點在大中城市，也可以針對某些產品建立全國性的服務系統，比如旅游和知識產品。
3. 電子商務的交易范圍重點在商家之間
按照交易服務對象分，電子商務交易模式主要有兩種：商家之間的電子商務（B to B）、商家與消費者之間的電子商務（B to C）。我國正處在電子商務的起步階段，無論從國際發展趨勢，還是從中國現實需要出發，我國電子商務都要以推進B to B業務為重點。B to B業務可以分階段改造，線上線下結合便于操作，比較適合我國目前的經濟水平、網絡基礎設施和社會配套環境。發展我國電子商務B to B商業模式需要從四個方面入手：其一，以大企業為龍頭，通過供應鏈管理的電子化，將上游供應商與下游銷售商通過Internet聯為一體，建立上下游客戶的網上采購系統；其二，選擇電子、醫藥、建材、汽車、航天等重點行業，建立專業性較強的信息服務和交易網；其三，鼓勵生產和外貿企業上網，開展國際貿易的網上交易，逐步實現全球采購、全球分銷；其四，積極引導面向中小企業的中介商務網的建立，吸引企業上網開展宣傳咨詢服務、拓展業務，使企業真正感受到發展電子商務的好處。
4. 有選擇地發展B to C交易模式
B to C電子商務模式是一種新型的商業零售模式，代表著一種嶄新的生活方式。在我國城市與鄉村、城市之間嚴重發展不平衡的情況下，這種商業模式只適合少數經濟發達的大中城市、少數產品和少數人。B to C可以大力發展旅游服務、知識產品（如書籍、音像制品）、教育、醫療的網上服務（銷售），這四種產品適合網上銷售，不涉及大量配送，可以達到傳統辦法無法達到的效果。
參考文獻：
［1］梅紹租.電子商務基礎［M］.清華大學出版社.
“企業強，湖北強”，抓住湖北發展的關鍵和核心。企業強，特別是中小企業，民營企業，又是湖北發展的軟肋。因為過去湖北此方面中小民營企業差一點，若此方面強化，對湖北企業和經濟更是一個堅實的支撐。所以“企業強，湖北強”的主題非常好。
其次我覺得關注點好，什么樣的企業最具成長力？我們有50位杰出的代表。這就是我們湖北發展的潛力。最具成長力應該是最具競爭力，包括我們的核心技術，包括我們的商業模式。最具成長力，也包括我們的產業、企業發展的前景好。
我之前仔細研究了今年的五十強名單，比起前兩屆，我們新型產業的比例上升，戰略性經濟產業有三個重大：重大的經濟突破，重大的市場需求和重大的引領帶頭作用。它代表了科技發展的方向，也代表了產業發展的方向。新型產業的比例上升，說明我們企業科技競爭力總體上升。還有一個好趨勢：武漢以外企業的比例在上升，其他地域的企業也在發展。新的商業模式也不斷的涌現，電子商務、新能源、金融服務等優質的企業也在增多。
關鍵詞：破壞性創新；弱勢品牌；品牌競爭力
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年11月3日
一、引言
在市場競爭愈發激烈的當今社會，品牌對于企業的生存和發展至關重要，品牌競爭也成為了企業在市場競爭中的主流手段。行業先入者由于進入市場的時間早、占有當前市場份額大以及客戶資源豐富等優勢形成了獨有的品牌效應，而弱勢品牌面對市場中的強勢品牌，提升企業的品牌競爭力已成為了弱勢品牌的首要任務。破壞性創新是一種非連續的技術、產品、方法或商業模式創新，一般通過打破低端市場平衡和需找新興市場等獨特方式進入非主流市場，建立起新的客戶價值結構，改變市場現有的競爭規則，破壞強勢品牌的競爭優勢基礎，為弱勢品牌實現品牌跨越式發展，沖擊和趕超強勢品牌提供了一種新的途徑。
2015年，全球著名品牌咨詢公司Interbrand了“2014年全球最佳100強品牌排行榜”，其中顯示美國占了54%的比例，其中前6個品牌都為美國品牌，蘋果和谷歌分別為第一和第二，中國“華為”品牌價值43.13億美元，位居94位，成為榜中唯一的中國品牌，這也是中國品牌首次闖入百強。華為科技有限公司1987年創立，當時為一家香港公司銷售生產用戶交換機，那時的華為尚還不能稱之為品牌，在過去的20多年里，華為更多的是維持性創新。華為通過兩大架構式的破壞性產品創新在歐洲等發達國家市場獲得成功，一個是分布式基站，一個是SingleRAN，SingleRAN被相關技術專家稱作“很性感的技術發明”。華為通過破壞性產品創新從弱勢品牌逆襲成為全球最佳100強中的一員，為其他弱勢品牌提供了一個很好的借鑒。
二、文獻回顧
美國哈佛大學商學院教授克萊頓?克里斯藤森（Clayton M.Christensen，1997）在《創新者的困境：當新技術導致大企業失敗時》一書中第一次正式提出破壞性創新的概念。書中提到維持性創新的概念，即對現有主流商品未做性能上的本質改變，只是對產品性能進行升級。而破壞性創新打破了維持性創新的概念，在企業所提供的技術性能供給超過用戶對技術性能需求的條件下，率先進入低端市場或新市場，放棄主流市場，避開主流市場用戶重視的績效屬性，通過長期占有低端市場或新市場，從而在低端用戶或新用戶中形成新的績效屬性，屬性組合產品或服務，再逐漸達到破壞或取代現有主流市場產品或服務的一類創新。Christensen研究的一個主要觀點就在于破壞性創新將會打敗維持性創新，最終會成長到主導市場的地步。
許曉明等（2008）認為只要新進企業率先進入了新市場，那么市場中的競爭規則就將會被徹底改寫，強勢品牌將被迫使實施以破壞性創新為起點的市場新規則。蘇啟林（2006）認為中國產業成長的關鍵在于用破壞性創新開發龐大的非消費市場，這將是推動 “中國制造”模式向“中國創造”模式轉變的現實新途徑。孫啟貴等（2006）指出，面對沖擊世界汽車行業的新一輪破壞性增長浪潮，充分利用破壞性創新機制并發揮其戰略性是中國汽車業做大做強的可選之路。楊雪瀅、白俊峰（2011）研究了破壞性創新對我國自主品牌競爭優勢的意義和影響方式，通過深度剖析破壞性創新的理論框架，并結合破壞性創新對我國自主品牌的影響方式，尋找中國自主品牌企業的破壞性機會。以期利用其后發優勢，提高自主品牌創新能力和水平，推動自主品牌競爭優勢的形成，實現跨越式發展。王朝輝（2005）從市場營銷的角度分析破壞性營銷的六個步驟，研究了弱勢品牌從各個層面分別進行破壞，從而超越市場中的強勢品牌，建立自己的品牌競爭力。
目前，從破壞性創新的理論視角研究我國品牌發展的學者大多從自主品牌出發，研究我國自主轎車品牌，如比亞迪、長城汽車、奇瑞等。另一部分學者從手機行業研究我國破壞性創新，主要以小米、山寨手機研究為主。較少的學者從整個弱勢品牌角度研究我國破壞性創新對品牌競爭力的提升作用。本文通過對現有文獻進行梳理和總結，從品牌的技術創新和弱勢品牌的破壞性創新兩個方面分析我國弱勢品牌通過破壞性創新侵入主流市場、進行低端市場和新市場破壞性，探討通過破壞性創新方式提升我國弱勢品牌競爭力的對策，同時為我國弱勢品牌實踐和應用破壞性創新戰略提供一些有益的啟示。
三、基于品牌的技術創新
通過技術創新來促進品牌的進一步發展已成為當前企業的共識。根據當前眾多學者的觀點，技術創新按照創新技術強度與創新市場結構變化可分為維持性創新和破壞性創新。現有品牌發展大多通過“引進――消化――再創新”的維持性創新來促進品牌發展，但隨著知識經濟時代的到來，技術更新速度加快，破壞性創新的“非競爭性”、“初始階段的低端性”以及“顛覆性”等特點，使得主流市場的強勢品牌很難及時做出恰當的反應。破壞性創新在造成無數強勢品牌消亡的同時，也為新進的弱勢品牌提供了技術趕超的契機。
（一）維持性創新。克里斯滕森將傳統創新模式稱為維持性創新，因為這類創新旨在維持企業在市場上的領導地位，而不是顛覆其地位，通常由運作良好的行業領導企業開發。維持性創新主要滿足主流用戶需要，對已有技術的漸進式改進主要按照主導市場中的大多數用戶所重視的方面進行，沿著主流市場主要顧客的需求曲線改進已有產品的性能。
我國品牌當中最具有代表性的家電品牌從20世紀80年代開始通過家電技術的維持性創新對國際家電市場進行技術跨越和替代。然而，90年代以后，隨著大多數行業技術趨于成熟以及網絡和電子技術的飛速發展，國際市場上技術變革不斷加速，通過維持性創新實現技術跨越變得越來越困難。所以，采用維持性創新進行技術跨越的傳統創新思維模式，已經不能滿足我國品牌的發展。
（二）破壞性創新。破壞性創新描述了挑戰或徹底取代已有技術、創新或設計平臺。回顧整個品牌史，這種技術破壞性周而復始地發生，一次又一次地出現已有技術被“新一波”的破壞式技術淘汰的情景。20世紀80年代的磁帶后來被MP3所取代，現在蘋果的ipod和iTunes又給音樂消費和視頻消費帶來了新模式。
破壞性創新將帶來產品新性能、成本急劇降低、市場結構變化等改變。技術具有破壞性通常表現為通過成本更低的做事方式帶給人們變革性改變，當這一技術成為主流，就會改變人們的做事方式。例如，360殺毒軟件對一些基本功能免費提供，這對于傳統消費殺毒軟件是一種破壞。所以，破壞性創新挑戰傳統的做事方式，在市場上創造新的市場定位。對于維持性技術無法充分解決或迅速解決的問題，破壞性創新引入創新方式以使問題得到更好的解決。破壞性技術提供了已有產品的替代選擇，并且更靈活、更好地滿足消費者需求，鼓勵人們大膽嘗試截然不同的方法，新方法的成功會對強勢品牌的地位產生威脅，威脅的持續增加也會導致市場領導者的更替。破壞是一種持續發揮作用的力量，當新“價值網絡”出現時，新的破壞者又會出現，隨著新技術快速發展，破壞性技術也將會越來越多。
相比強勢品牌，弱勢品牌更容易實現破壞性創新。面對破壞性性技術挑戰，強勢品牌和弱勢品牌處于同一起跑線上，強勢品牌為了維護其在市場中維持性技術的優勢，保持行業領先地位，通常會選擇堅持維持性創新，他們更加側重對主流市場的分析，更重視開發已有技術的能力，造成強勢品牌更容易失去通過破壞性創新獲得新的市場份額的機會。而弱勢品牌更容易對破壞性創新做出反應，有利于抓住破壞性創新機會，搶占新的市場份額。
四、基于弱勢品牌的破壞性創新
根據對眾多學者觀點的梳理及對文獻的總結可以得出破壞性創新從市場的角度可以劃分為“低端市場破壞”、“新市場破壞”和“混合型破壞”。低端市場的破壞性創新令強勢品牌逃避攻擊。新市場的破壞性創新誘使強勢品牌忽略攻擊。
（一）低端市場破壞。低端破壞是指為無需高端市場看重的所有性能的目標消費群體提供破壞式產品。在產品過度滿足特定消費者市場需要的情況下，產品改進速度超過消費者采用新性能的速度，破壞性技術以其提供性能比不上成熟產品性能的產品打入某一特定細分市場。這一細分市場上的消費者不愿意為某些可有可無的產品功能支付高價。一旦破壞者通過服務于原有價值網絡中的低端市場在市場上立足，就開始著力提高其利潤。這種破壞并非開辟新的市場，但它沖擊了原有行業的商業模式和產品――通過低成本來吸引原來消費能力低的客戶群體。例如，上網本對筆記本電腦的破壞。
強勢品牌通常容易忽略利潤低或無利可圖的細分市場。隨著弱勢品牌破壞力度加強，強勢品牌的市場份額越來越小，最終弱勢品牌通過破壞性技術滿足最有利可圖的細分市場需要，贏得主流市場的認可，取代強勢品牌。
（二）新市場破壞。新市場破壞是向未曾購買強勢品牌的產品或服務的目標消費群體提供破壞性創新產品。當一個新概念能夠開發出新技術改進已有技術，使缺少資金或技能的消費者可以擁有產品，或者使顧客更便利地使用產品，這一新概念就有潛力成為新市場破壞性創新。由于新市場破壞一開始爭取的是新顧客，在破壞性創新沒有贏得主流市場之前，強勢品牌將很難察覺到。
新市場破壞是通過發展挖掘新用戶的消費能力，構造出新的客戶價值曲線，以其不同于主流市場消費群體的新的初始消費者，開拓潛在的全新客戶市場。佳能的臺式復印機對施樂復印機的破壞就屬于新市場破壞。
（三）混合型破壞。在實際生活中，破壞者除了只進行“低端破壞”和“新市場破壞”外，還很有可能同時進行低端破壞和新市場破壞，這種破壞就屬于混合型破壞。混合型破壞是向未曾購買強勢品牌產品或服務的目標消費群體提供性能不及已有產品的產品。這樣既有可能是因為是新市場而使強勢品牌忽略攻擊，同時也因為破壞性創新產品的性能較低而迫使強勢品牌逃避攻擊。
克里斯滕森認為很多的市場破壞性創新都是混合型破壞性創新，是低端市場破壞和新興市場破壞的組合體。例如，傳統電視廣播媒體面對分眾傳媒的破壞性沖擊案例。分眾傳媒首創了中國戶外視頻廣告聯播網絡，它最初的定位是在商業樓宇視頻媒體，目標鎖定于中高收入的商務群體，著重覆蓋25～50歲之間的核心消費人群。產品線逐漸擴充到賣場終端視頻媒體、公寓電梯平面媒體、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體、互聯網廣告平臺及數據庫營銷渠道等多個網絡渠道。分眾媒體以其精準的受眾定位，有效的多網絡營銷得到了廣大消費者和廣告客戶的肯定，對傳統媒體形成了破壞性沖擊。
五、基于破壞性創新的弱勢品牌競爭力提升對策
（一）破壞性產品創新。破壞性產品創新是性能更佳或價格更低的破壞性產品或服務替代已有的產品或服務。破壞性產品創新對市場中的消費者和產品生產者都造成了一定的破壞，它樹立了新的服務標準、成本以及生產周期，完全改變了主流市場消費者的消費習慣和消費行為。破壞性產品創新主要是由多個技術創新整合而成的新產品創新，是由技術可能性與市場選擇相互作用下為消費者接受的滿意產品。弱勢品牌最主要的努力方向應該是滿足消費者的不同需求，弱勢品牌可以通過擴大新興市場的規模來降低成本，從而實現提升品牌競爭力這一目標。
（二）破壞性技術創新。某些新技術取代已有技術，使價格更優、性能更能滿足客戶的基本需要，這種新技術就是破壞性技術、顛覆性技術。破壞性技術的成功運用要求破壞性技術創新者要具備識別未滿足細分市場的能力。
弱勢品牌可以通過確定“低端市場是否存在某些客戶，他們愿意用較低的價格來購買性能較差但足夠好的產品？是否存在某些非消費群體可以成為我們的用戶，使得我們可以創建一個新的市場？對于有上述兩種可能的市場，我們需要做什么來滿足潛在用戶的需求？”等來確定市場定位。一旦確定了目標市場，弱勢品牌就可以通過破壞性創新技術取代已有的新技術，以更簡單、更低價、更易用等新價值為市場帶來全新的選擇。
（三）破壞性方法創新。破壞性創新方法優于傳統方法，通過提供性能更佳或價格更低，使品牌具有競爭優勢。破壞性方法創新是以破壞性技術創新為基礎，品牌通過擁有破壞性技術采用新的營銷方式，降低經營成本，使競爭對手處于劣勢。
（四）破壞性商業模式創新。在許多新的或現有的行業領域，以破壞性技術、破壞性產品或破壞性方法為基礎，都能催生出一種新的破壞性創新，也就是破壞性商業模式創新。一般來說，商業模式的破壞是指銷售什么產品、如何制造、如何分銷和提供支持、產品賣給誰或不賣給誰等方面的破壞。依靠這種破壞性商業模式創新弱勢品牌可能對強勢品牌商業模式形成挑戰或超越。
六、結論
隨著經濟的快速發展，品牌現有競爭優勢只是暫時的。破壞性創新成為了弱勢品牌實現地位趕超強勢品牌的重要手段。強勢品牌大多堅持維持性創新以保持其在行業中領導地位，而弱勢品牌則更容易進行破壞性創新，進而通過破壞性產品創新、破壞性技術創新、破壞性方法創新、破壞性商業模式創新等方面超越強勢品牌，使自己成為主流市場的領導者。
主要參考文獻：
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一、我國發展電子商務的基本原則
發展電子商務要立足實際，因地制宜，以應用為重點，堅持效益優先，制定有限目標，體現實際效果。筆者認為，我國發展電子商務必須遵循以下五個方面的基本原則。
1、引進與創新有機結合的原則
全球化與開放性是電子商務發展的趨勢和特征，特別是我國已經入世，必須按照國際規則和國際慣例辦事，因此，要結合我國的實際，積極引進與借鑒發達國家的做法經驗，并進行中國化的改造和創新，為我所用，創造出符合實際的發展道路。與美國相比，我國電子商務起步在時間上雖然差不多，但是電子化和信息化的基礎設施、企業條件與支撐環境差別很大。例如美國擁有良好的全國性商業批發體系、高速公路運輸網絡和電子支付信用體系，因此，美國可以發展許多BtoC（商家與消費者之間）網站，而這一點我國是不具備的。又如美國各個市場幾乎都形成幾個大型企業存在的格局，這些企業規模大，而且實現了完整的ERP系統，只要通過網絡將兩邊的企業聯結起來，就可以實現BtoB（商家之間）電子商務。而中國企業規模比較小，絕大部分沒有ERP系統，中國的BtoB如果按照美國的模式就無法成功。
電子商務發展在世界范圍內都是剛剛開始，其發展速度極為迅速，傳統的商業模式正不斷地被新的商業模式所代替，無論什么模式都不具有固定性和成熟性。對于任何國家來說，都有一個探索與創新的問題，這也為我國加快和跨越發展提供了難得的機遇。我們要大膽進行創新，積極探索符合實際的商業模式，壯大企業的市場競爭能力，以適應全球化的激烈競爭。
2、商務與電子有機結合的原則
在電子商務中，電子是手段，商務是核心。網絡服務商和電子商務廠商，要適應企業的商務選擇和利益判斷，防止過度技術化傾向，避免追求表面的商務“電子化”而忽視商務活動本身的需求。我國最早涉足電子商務的一般是IT企業，它們利用技術上的優勢建立起電子商務系統，然后開始銷售傳統的產品。由于IT企業沒有成熟的商業渠道和商業經驗，并受制于網絡支付、配送和網民數量等因素，到目前為止真正贏利的電子商務網站極少。這都是沒有以“商務”為核心的結果。因此，要把電子與商務有機地結合起來，以商務應用為根本，信息技術和信息網絡要立足于為傳統產業服務，促進傳統產業結構的優化與升級；傳統企業要積極發展新的商業模式，適應信息革命的要求。
3、務實與跨越有機結合的原則
要根據我國目前的商務需求、技術手段和經濟環境實際，制訂發展電子商務的規劃和計劃，確定切實可行的商務模式，設計和開發實用有效的技術解決方案，在現有條件下最大限度地推動企業管理水平和經營效益的提高；另一方面，要著眼未來的發展需求和趨勢，以世界眼光和戰略思維，推出創新的電子商務體系，能夠跨越的大膽跨越，以適應全球電子商務發展的需要。
我國未完成工業化就開始進行信息化，面臨工業化和信息化同時發展的雙重任務，這與已經完成工業化并步入信息社會的發達國家有很大不同。這既是一個嚴峻的挑戰，也為我們發揮后發優勢，實現跨越式發展提供了可能和機遇。首先，信息技術和信息網絡的開放性、易用性保證其具有廣泛的適用性，多樣化的信息傳遞方式提高信息服務平臺，使幾乎所有企業都可以發展不同層次的電子商務；其次，電子商務可以促進粗放經濟向集約經濟的轉變，轉換經濟的增長方式，擴大經濟規模，提高經濟質量。因此，我們要主動抓住機遇和迎接挑戰，按照跨越式發展的思路，加快推進電子商務的發展，實現中央提出的“以信息化帶動工業化，實現生產力跨越式發展”的戰略目標。
4、政府引導與企業運作有機結合的原則
發展電子商務涉及各行業各領域，是一項宏大的系統工程，有時非技術因素比技術因素還重要，只有把方方面面的力量調動起來，才能從整體上推動電子商務發展。這需要政府的鼓勵、引導和協調。政府通過制訂政策法規，從網絡基礎設施建設、與電子商務相關的技術發展和技術標準、稅收、市場準入等方面著手，為電子商務創造良好的寬松的經營環境，引導企業和公眾積極參與電子商務。同時電子商務屬于民商活動，政府的干預應是最低限度的，以免由于政府的過度干預而阻礙電子商務的發展。要發揮市場機制作用，確定企業在電子商務中的主體地位，發動企業和社會投入電子商務，鼓勵大中企業與民營企業積極參與企業信息化和電子商務建設。5、統籌規劃與分層次推進有機結合的原則
發揮政府在統籌規劃、統一標準、產業引導、市場監管和環境支持等方面的職能作用。既要考慮區域的統籌規劃，也要考慮領域的統籌規劃，保證區域和領域之間的互聯互通與資源共享，體現各地區各領域的特色，避免重復投資和重復建設。我國地區經濟發展的不平衡和城鄉二元結構所反映出來的經濟發展的階梯性、收入結構的層次性十分明顯。這就需要分層次推進，創造適合不同信息化基礎環境和不同用戶的電子商務商業模式和配套的技術實現模式。就目前技術看，電子商務商業模式經歷了三個技術代：第一代是企業注冊域名，形成以企業與產品簡介為內容的網站；第二代是企業將因特網服務器與后端系統連接起來，使客戶能夠在網上發送并跟蹤訂單；第三代是企業通過電子化形式將客戶及供應商信息全部實時地管理起來，任何需求與供應的變化都迅速地傳遞給供應鏈中的其他環節，從而促使貨物和服務能夠更高效地流通和實施。我國企業的差別非常大，要根據不同情況，選擇不同發展階段的模式。
二、我國發展電子商務的主要模式
電子商務在全世界也只有幾年時間，而且正以難以想象的速度發展，加上我國經濟發展和信息化水平差別很大，確定我國電子商務發展模式是十分困難的，我們要以積極發展和開拓進取的態度，積極探索適合我國實際的電子商務發展道路。
1、企業上網是電子商務發展的初級模式
企業上網是發展電子商務的基礎，傳統企業不實現信息化，就不能實現國民經濟和社會信息化。無論是BtoB，還是BtoC，沒有“B”（企業）的廣泛參與，“to”就無從談起。電子商務是依托與因特網從事商務活動，企業沒有“觸網”就無從實現電子商務。企業上網就是將企業的單體計算機或局域網聯入因特網，獲取網絡上的信息，建立網頁或網站自己的信息，利用網絡廉價高效的特點，建立新型商業信息溝通渠道。
網絡拉近了制造商或批發商與客戶的關系，上網意味著企業形象將展現在全世界面前，如果有客戶對你的產品或服務感興趣，會通過便捷的網絡方式與你聯系，使企業對市場作出迅速的反應，減少中間費用、庫存和流動資金，使產品和流動資金直達用戶。并且將產品和用戶之間存在的那些曲折的營銷渠道“拉直”或取消，使企業真正坐上了“直通車”。網絡也拉近了企業與企業的距離，可以幫助企業揭開采購過程中的“黑匣子”，尋找最便宜的，最適合的原材料，把成本降到最低。
2、中介服務是電子商務發展的重點模式
電子商務使廠商之間的距離、廠商與消費者之間的距離縮短，有人認為中間商沒有存在的必要了。其實不然，電子商務并不能消滅中間商，而是產生了新的中間商——電子中介。電子中介極大地降低交易成本，縮短供應鏈，提高整個社會的效率。電子中介的介入，使商業競爭更加激烈，競爭的形式由過去的價格競爭，過度到質量和服務競爭。概括地說，電子中介服務就是為電子商務活動提供交易平臺和服務的機構。中介服務將買賣雙方集中到一起，以提出建議、個性化服務或者其他形式的內容來增加價值。中介服務既可以作為一個消費者的集合體，也可以作為一個商家的鼓吹者。
我國中小企業居多，它們沒有實力單獨開展電子商務，需要中介機構提供服務。發展電子中介服務的重點是建立面向廠商的（BtoB）電子商務交易中心和面向消費者的（BtoC）電子商務交易中心。BtoB交易中心是發展的重點，要建立國際性的、全國性的、區域性的不同范圍的交易中心，要將綜合性的與專業性的結合起來。BtoC交易中心的發展重點在大中城市，也可以針對某些產品建立全國性的服務系統，比如旅游和知識產品。
3、電子商務的交易范圍重點在商家之間按照交易服務對象分，電子商務交易模式主要有兩種：商家之間的電子商務（BtoB）、商家與消費者之間的電子商務（BtoC）。我國正處在電子商務的起步階段，無論從國際發展趨勢，還是從中國現實需要出發，我國電子商務都要以推進BtoB業務為重點。BtoB業務可以分階段改造，線上線下結合便于操作，比較適合我國目前的經濟水平、網絡基礎設施和社會配套環境。發展我國電子商務BtoB商業模式需要從四個方面入手：其一，以大企業為龍頭，通過供應鏈管理的電子化，將上游供應商與下游銷售商通過Internet聯為一體，建立上下游客戶的網上采購系統；其二，選擇電子、醫藥、建材、汽車、航天等重點行業，建立專業性較強的信息服務和交易網；其三，鼓勵生產和外貿企業上網，開展國際貿易的網上交易，逐步實現全球采購、全球分銷；其四，積極引導面向中小企業的中介商務網的建立，吸引企業上網開展宣傳咨詢服務、拓展業務，使企業真正感受到發展電子商務的好處。
4、有選擇地發展BtoC交易模式“”版權所有
BtoC電子商務模式是一種新型的商業零售模式，代表著一種嶄新的生活方式。在我國城市與鄉村、城市之間嚴重發展不平衡的情況下，這種商業模式只適合少數經濟發達的大中城市、少數產品和少數人。BtoC可以大力發展旅游服務、知識產品（如書籍、音像制品）、教育、醫療的網上服務（銷售），這四種產品適合網上銷售，不涉及大量配送，可以達到傳統辦法無法達到的效果。
【參考文獻】
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［3］周儀.電子商務法律及案例［M］.中國國際廣播出版社。
商業模式涵蓋了一個企業產業鏈的所有方面，所謂一個好的商業模式，我認為就是“覆蓋全產業鏈的均衡而高效的整合方案”。
全產業鏈包含了企業利益鏈條上的所有相關者：政府、群眾、顧客、供應商、合作伙伴、股東、企業家、員工等等，一個好的商業模式必須是連接所有相關者的橋梁，而且也只有均衡各方利益才能成為一家符合條件的上市公司。
福建歸真堂藥業股份有限公司主營業務為黑熊養殖、熊膽系列產品的研發、生產和銷售；目前有活熊400多頭，上市融資后要擴大的項目包括“年產4000公斤熊膽粉”和“年存欄黑熊1200頭，年繁殖黑熊200頭”。這是一家產品非常有競爭力，業績增長穩定的公司，但是由于活熊取膽與國際主流的動物福利相悖，2011年上市計劃剛一公布就引發了群眾的強烈關注，各種群眾組織抵制，媒體集體參觀，一片反對之聲，最終只得草草中止了上市審核。
看似不起眼的群眾意見居然能讓一家盈利良好的企業中止上市，從這一事件中可以看出均衡各方面利益的重要性。
海瀾之家是一家近幾年幾乎一夜之間開遍全中國的男士服裝專營公司，根據招股說明書顯示，公司從2009年年底的655家門店，到2011年的1919家門店，只用了近兩年的時間。而就在2009-2011年間，海瀾之家營業收入分別為13.83億元、22.44億元、35.94億元，年增幅分別達36.70%、62.18%、60.17%。歸屬于母公司所有者的凈利潤分別為3.01億元、4.58億元、7.01億元，年增幅分別為64.65%、52.24%、53.09%。
海瀾之家短短幾年的跨越式發展都是基于一個非常高效的商業模式：產品定位于成年男性需要的從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產品。價值定位于“高品位、中價位”。專賣店銷售方式定位于“無干擾、自選式”。生產方面選擇了最大限度的利用外購產品的方式，同時在外購產品方面把供應商變成聯營商，即擴大了產品的選擇性，也把產品的風險轉嫁到上游供應商，間接的降低了開發成本和庫存成本。專賣店的選擇原則定位于“黃金地段、鉆石店鋪”。供貨方式由海瀾之家總部負責所有的鋪貨、補貨、換貨，加盟商無須帶款進貨，實行100%退、換貨，加盟商貨品庫存為零。 加盟商不需要參與加盟店的具體經營，所有門店的內部管理全部都由海瀾之家來負責，店鋪租購、水電物業、裝修費用、人員薪資、運費、工商稅費等由加盟商自負，加盟商還需要拿出100萬元作為押金交給海瀾之家，合同結束時退還。此外，只要加盟商每年繳納6萬元的管理費用，則公司可以保證加盟商5年后稅前利潤不低于100萬元。
海瀾之家的商業模式不但創造了奇跡般的高效率擴張，而且也看似解決了均衡的問題：大量外購產品解決了代工大廠最需要的訂單問題，高品位中價位給消費者帶來了客戶價值，零經驗零風險的入行門檻解決了投資者的所有顧慮，高達十幾億的加盟押金給海瀾之家帶來了瘋狂擴張的底氣。
海瀾之家用短短兩年時間達到了很多男裝一線品牌十年都沒有做到的擴張高度，但這列超高速火車的狂奔之路能否順利全部都基于它最核心的加速器——貨如輪轉。如果不能實現服裝存貨的高周轉率，海瀾之家和外購廠家的現金將大量被庫存服裝吞噬，加盟商持有的一張張輕飄飄的押金合同也將岌岌可危，所有的矛盾都將同時爆發，最終只能演變成一場愈演愈烈無法收拾的集資游戲，所有參與者都只能得到大幅貶值后的海量庫存服裝。
目前國內服裝市場品牌的較量目前已經慘烈到鐵人三項比賽的程度，每個廠家都必須在設計、質量、品牌三個維度上同時發力，而海瀾之家的商業模式只關注品牌的宣傳和塑造，為了保持大量現金流把設計和質量的控制基本交給外部廠家，但要求一個生產型企業達到品牌企業的商品供應水平幾乎是不可能的，所以貨如輪轉這個加速器恰恰是海瀾之家的商業模式最難做到也注定無法做到的痛點。
根據招股說明書顯示，截止到2011年底，海瀾之家資產負債率高達82%，負債總額為56億元。其中，37億元是供貨商的貨款，而另外15億則是加盟商的保證金。2009年末、2010年末、2011年末，海瀾之家存貨數量賬面價值分別為13.05億元、16.93億元、38.63億元，分別占當年總資產的50.21%、44.41%、56.82%。而同為服飾企業的大連大楊創世股份有限公司、福建七匹狼實業股份有限公司2011年末存貨占總資產的比例分別僅為11.92%和16.23%。此外，海瀾之家2009、2010年存貨周轉率分別為0.79、0.88，與七匹狼的3.47、3.48，大楊創世4.30、5.53相比，亦有很大差距。
經過半個多世紀的發展，中原量儀在精密量儀精度上已經達到國際先進水平，參與了17項部頒行業標準，并且擁有200多名的熟練技術工人，很多員工獲得國家、省、市勞模稱號和五一勞動獎章。
中原量儀的產品結構包括氣動檢測、電動檢測、軸承檢測、汽車摩托車零件檢測、壓縮機零件檢測、精密計量儀器檢測、磨加工主動檢測，共7大系列300多個品種，主要服務于機械制造、汽車、家電等行業。2015年受制造業整體形勢影響，中原量儀的營業額出現下降情況。但是公司在產品結構調整上下功夫，公司的新產品超高精度光柵傳感器的銷售額逐步上升，而且利潤率遠高于其他產品。該產品經過德國PTB的檢測，制造精度達到0.2nm，相比國際同類產品技術領先、國際首創。
另外，由中原量儀牽頭，聯合西安交通大學和三門峽地方政府實施的超精密光柵工程項目，已經通過河南省發改委向國家發改委申報重點工程，項目將幫助公司打造世界一流精密量儀研發、制造、生產、檢測集群，與世界頂尖的精密量儀基地并駕齊驅。
在商業模式方面，中原量儀著力實施“產品+服務”的模式。中原量儀是行業中唯一擁有“國家一級計量單位”認證資質的企業，不僅在單一產品測量上保持著領先的測量技術，而且能夠綜合各方面因素為客戶提供一整套測量解決方案。
在銷售渠道方面，中原量儀的產品已經進入阿里巴巴和聰慧網等工業品電商平臺，電商銷售額逐年遞增。2013年7月，公司投資50萬元設立企業網絡平臺，成立了網絡銷售部，并且獲得阿里巴巴三門峽產業帶的免費運營服務。2014年企業電商成交額達500萬元，2015年成交額翻一番，占總銷售額的15%左右。另外，公司產品已經進入“全軍武器裝備采購網”，這對公司既是一個新市場的希望，也是對中原量儀品牌的認可和激勵。
企業的跨越式發展需要資本的支持。目前公司股東由盧學郎、宋賀臣和時振宇構成，正在引進第二輪投資，吸引對高端裝備行業感興趣的投資機構和合伙人公司籌備新三板掛牌工作，利用資本市場的力量，充分發揮行業中的領軍地位和技術優勢，加速戰略合作、并購，迅速占領自身技術能支撐的市場和行業。另外，政府的產業配套扶持資金和貸款，也是企業的資金來源之一。
資產由重變輕，是過往數年來商業模式演變的一大特征。這一特征主要體現在兩個方面：一是傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營；二是TMT、互聯網成為新一代創業熱潮，在Web2.0推動下，出現大量B2B、B2C的模式創新，開創了無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。本屆入圍案例中，輕資產模式占據七席。
傳統企業生產外包，資產由重變輕
宏集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來中國新商業模式演進的一大特點。
任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。經驗表明，輕資產模式的成功運行，離不開必要的產業基礎作支撐，即具備完整的產業鏈且產能處于相對過剩狀態，能夠提供強有力的代工服務。改革開放以來，中國企業積累了豐富的生產技術，同時在粗放式發展過程中又積累了大量的產能。中國的世界工廠地位，客觀上為生產外包的輕資產運營奠定了基礎。
從實踐角度看，產能過剩越明顯的行業，是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。十年前，重資產運營是服裝領域的主流模式，通過上下游延伸，打造相對完整的產業鏈，雅戈爾、七匹狼、紅豆、杉杉等大批企業快速崛起，尤其是雅戈爾，更是打造了從紗紡到生產到銷售的一體化業務體系。然而，隨著國內產能由相對不足轉變為相對過剩，且自加入WTO以來，人民幣持續升值、貿易摩擦等因素導致出口環境惡化，很多原先以OEM為主的中小企業從出口轉內銷，重資產模式在服裝領域逐漸淡出主流，取而代之的是李寧、Kappa、美特斯?邦威、ITAT、VANCL等將生產外包的輕資產模式。從行業角度看，國內服裝行業產業鏈完整和產能相對過剩的現狀為輕資產運營提供了有利的外部環境。
事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式。《新財富》在長期跟蹤中發現，服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。通過掌控品牌和設計、外包生產和銷售，美邦服飾迅速做大，并成為A股市場上市值最大的服裝企業。在其示范帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產經營突破了企業發展的瓶頸。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。在服裝業的產業鏈條上，ITAT開創了ITAT、供應商、商場的“鐵三角”商業模式，實現迅速擴張。不過，由于“鐵三角”存在天然硬傷，ITAT模式成為業界一大笑話。第三層次是精準供應鏈，以VANCL為代表。VANCL將渠道完全壓縮在互聯網以及呼叫中心這些低成本方式上，并將其他業務全部外包，實現了高速成長。近來，VANCL宣布完成第四輪1億美元融資，這為下一階段快速發展做好了鋪墊。
除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。其代表為朗科和雷士照明。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術－專利－產品－利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術－專利－利潤”，構建了輕資產運營的商業模式，即，以閃存盤及其周邊應用技術為核心，在全球范圍內進行專利布局，通過專利授權以及侵權者，在訴訟和解后與侵權者簽訂專利授權許可協議，收取專利許可費。從事傳統照明產品研發、制造和銷售的雷士照明，在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。
眼下，中國用工成本不斷抬升，企業的應對之策除向內陸搬遷外，加大研發投入、提升技術附加值成為不二選擇。這將進一步推動企業資產由重變輕的演進。事實上，具備核心技術的企業，成為制造業中佼佼者而獲得資本的青睞,在本期的入選案例中,中聯科偉達即為一例。
TMT、電子商務成創業熱土，模式從輕
另一個拓展輕資產商業模式的是當前創業較為集中的TMT、電子商務領域。過去十年中，中國的創業環境發生了巨大變化，過往苦干巧干加蠻干的創業模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高學歷、高智商、高技術含量的創業模式，從而出現無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的趨勢。
一個有趣的現象是，市場耳熟能詳的實體型企業，如聯想、海爾、格力、美的、三一、中聯、濰柴等，皆成名于上世紀，而百度、騰訊、盛大等虛擬型企業則在最近十年大獲成功。這背后的邏輯在于，與早期創業集中在生產制造領域形成顯著區別的是，近十年來，依靠IT技術創業成為新的熱點。這類企業天生就具有輕資產運營的特征。近年來，中國創投市場發生在TMT領域的投資案例和投資金額雖呈下降態勢，但仍占總量的半壁江山（圖3）。
同時，電子商務異軍突起，如B2B、B2C等直接推動商業模式由重變輕。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。數年以前，商業領域國美和蘇寧的類金融模式頗受推崇，而至今日，該模式不僅面臨產業鏈上下游的擠壓，而且不斷遭受B2C京東商場的挑戰。事實上，“互聯網＋傳統產業”的結合，成為時下最熱門的模式，也孕育出大批優秀企業，如阿里巴巴、敦煌網、當當、京東商場、攜程網、愛康網、土豆網等。
另外，隨著產業價值鏈不斷細分以及市場經濟體制不斷深化，原有的產業邊界不斷分化，衍生出許多新的細分市場、細分領域，并由此滋生許多新的商業模式，如新東方、怡亞通、諾亞財富、華測檢測、立思辰等，都是輕資產運營的范例。
輕資產模式自我修正
當然，輕資產的運作模式也不是一成不變，必須在產業鏈的不同環節、品牌塑造的方式以及客戶對象上進行創新，尤其是根據商業環境的變化，相應調整企業的商業模式。在商業模式由重變輕發展到一定階段后，各細分領域不約而同地出現了對純輕資產模式進行修正的現象。
王夢：2012年受到歐債危機及美國經濟低迷的影響，中國經濟連續三個季度進入下行通道，不僅嚴重影響到外貿服裝企業，也對國內銷售的銷售市場造成了嚴重影響。尤其是在中國已逐漸進入到“高成本”時代，原材料、 人力、物流等價格不斷攀升，中國服裝產業鏈的秩序被重新解構。 一方面， 國際品牌在國內因強化競爭力而悄然調價；另一方面，中國服裝企業面臨品牌重新定位的抉擇。 在這一轉折時期， 如何讓消費者理解和接受品牌價格與價值之間的關系與表現？如何拓展新的商業模式和渠道，使得品牌盡可能開放？ 如何創新營銷和傳播戰略，使品牌價值最大化我認為在2012年體現得尤為突出。
而此時的中國消費觀念又在進行另一場革命，那就是當我們面對互聯網時代的多元化連接和共生的環境時， 我們看到了人們生活方式和價值觀發生的急速改變乃至顛覆。也正是因為這樣一個互聯網的大環境， 對傳統的服裝零售業造成巨大的沖擊，這個沖擊集中體現在中低端品牌商，同時也為服裝企業在轉折時期的品牌構建提供了更多機遇和發揮空間。 新的營銷思維和傳播方式正在迅速改變。2012年各大商場銷售集體增長乏力也對傳統商業運營模式提出了新的挑戰，所以在我看來2012年應該是“去庫存”作為中國服裝市場的基本特征之一的一年，是推進商業模式創新的一年，是重構品牌發展的一年。
《中國紡織》：這一年你在工作中最難忘的事是什么？
王夢：我們擁有一個優秀精良的營銷團隊，他們征戰一線，不辭辛苦，孜孜不倦的圍繞品牌形象提升、品牌美譽度、品牌業績的提高而努力工作著，正因為這樣的團隊才擁有名莎集團今天這樣跨越式的發展。同樣我們也擁有一個非常優秀的設計團隊，每個人都具有非常高的藝術素養和市場敏銳度，這幾年名莎品牌的市場辨識度也越來越明顯了。
《中國紡織》：這一年你在工作中最高興的事是什么？
王夢：在經濟逆境中，整個名莎團隊頑強拼搏，激流勇進，使名莎的銷售業績在這樣的經濟和整體環境中依然取得了30%的增長率。而且團隊建設在這一年里得到了更好的加強，有了更多人才的儲備，這些將為未來的發展打下堅實的基礎。
《中國紡織》：今年的工作對你的生活有多大的影響？
王夢：雖然我身邊的很多朋友說今年的工作壓力特別大，可能這個壓力來源于市場競爭更激烈、經濟環境不理想等等因素，但我個人的感受是我這一年基本沒有受到任何影響，在公司十年了，我始終是這樣的工作狀態，今年也依然如此，我想未來也不會改變。
