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關(guān)鍵詞：價值鏈；財務戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略
一、基于價值鏈的企業(yè)財務戰(zhàn)略的定義分析
在價值鏈的基礎上，企業(yè)要想在財務戰(zhàn)略的總體規(guī)劃中獲得成功，就需要經(jīng)濟學以及管理學等經(jīng)濟學科知識的大力支持。在整個價值鏈中，企業(yè)需要明確自身所處的位置，在研究企業(yè)財務戰(zhàn)略時需要使用具有整w性以及長期性的眼光。企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，主要考慮的核心目標就是顧客，因為價值鏈的位置由于距顧客一端越近而變得更加高級，所以也可以獲得最高的經(jīng)濟價值，為了確保財務能夠緊密的與價值鏈相結(jié)合，需要企業(yè)與消費者緊密的聯(lián)系在一起，從而使中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的財務成本得到降低。
二、基于價值鏈的企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇
（一）從外部價值鏈的角度選擇財務戰(zhàn)略
基于價值鏈理論的財務管理戰(zhàn)略主要是在吸取了傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略教訓的基礎上建立的，與其他戰(zhàn)略相比，其主要以價值鏈上所有企業(yè)共同的可持續(xù)發(fā)展為目標，將顧客作為該戰(zhàn)略的出發(fā)點，即將客戶作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的導向。
（二）從企業(yè)內(nèi)部價值鏈的角度制定財務戰(zhàn)略
企業(yè)內(nèi)部價值鏈包括兩方面的內(nèi)容，即為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動與相關(guān)的支持活動。在對企業(yè)內(nèi)部的投資情況、籌資情況以及收益分配情況進行分析時，主要建立在價值鏈的基礎之上。通過對相關(guān)財務戰(zhàn)略的制定，將企業(yè)內(nèi)部價值鏈的實際情況進行緊密結(jié)合，合理規(guī)劃企業(yè)的財務管理，使得企業(yè)的財務活動能夠獲得更好的引導。
三、基于價值鏈的A公司財務戰(zhàn)略案例分析
A公司主要是銷售家電，其家電的年銷售額已經(jīng)超過34億，在全國已經(jīng)有38家連鎖家電銷售商場，占地面積達12萬平方米。A公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中，不僅建立了家電零售業(yè)，而且還形成了批發(fā)平臺。投資建設的專業(yè)批發(fā)公司與控股公司都是以獨家家電品牌為核心，通過不斷地對市場業(yè)務進行擴展，從而使A公司的市場占有率得到提高。同時在A公司在現(xiàn)有家電銷售格局的基礎上采取了多元化戰(zhàn)略，使經(jīng)營業(yè)逐漸轉(zhuǎn)化為其他行業(yè)。A公司的基本經(jīng)營宗旨為誠信、專業(yè)，通過對品牌戰(zhàn)略的積極推進，使其在品牌經(jīng)營市場中占有非常大的優(yōu)勢，而且和國內(nèi)外有名的家電制造企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系，從而將各種類產(chǎn)品提供給消費者。
（一）A公司外部價值鏈財務戰(zhàn)略的基本分析與評價
A公司在家電零售業(yè)中屬于下游鏈條企業(yè)，通過分析家電零售業(yè)的價值鏈可以發(fā)現(xiàn)，A公司主要是在其供應商以及消費者價值鏈的運營能力上占有非常大的競爭優(yōu)勢。
1.將顧客價值鏈作為產(chǎn)品定價以及構(gòu)建品牌戰(zhàn)略的導向
A公司在家電銷售的過程中主要將擴大規(guī)模作為獲得高額經(jīng)濟利潤的主要方式，因此A公司經(jīng)常采用價格透明的方式去制定產(chǎn)品定價策略，通過降低產(chǎn)品的價格，使顧客通過最優(yōu)惠的價格以及優(yōu)質(zhì)的服務獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高顧客的滿意度，使顧客價值達到最大化。同時A公司建立的品牌戰(zhàn)略也是以顧客價值最大化為主，將誠信以及專業(yè)作為其經(jīng)營的宗旨，以顧客對產(chǎn)品的期望為出發(fā)點，使產(chǎn)品在顧客心中形成良好的形象，提高A公司品牌戰(zhàn)略在品牌戰(zhàn)略市場的地位，從而使顧客對產(chǎn)品的忠誠度得到提高。
2.對供應商價值鏈進行整合
要想在家電零售領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位，就必須加強價值鏈管理中供應鏈的管理，通過對供應商價值鏈的有效整合，獲得更高的經(jīng)濟利潤。A公司采用的供銷模式是直接與家電生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)系，由于其購買產(chǎn)品的數(shù)量較大，在價格談判上占有較高的優(yōu)勢，所以A公司的進貨價格會比較低，從而顧客也可以最低的價格購買自己期望的產(chǎn)品。同時A公司也由于低價在激烈的市場競爭中占有很大的競爭優(yōu)勢。
（二）A公司內(nèi)部價值鏈財務戰(zhàn)略分析與評價
1.構(gòu)建A公司融資渠道戰(zhàn)略
由于零售業(yè)競爭越來越激烈，A公司為了在競爭中搶奪先機并進一步擴展發(fā)展規(guī)模，積極地融入到資本市場，為企業(yè)發(fā)展融取資金。
2.有效管理A公司內(nèi)部價值鏈中盈利關(guān)鍵環(huán)節(jié)與成本
A公司在家電銷售過程中，對銷售結(jié)構(gòu)進行了合理的設置。在我國的零售行業(yè)中家電配件所獲取的利潤高于大型家電，對于消費者來說，家電配件是以搭配的方式進行購買的，其購買的價格低于大型家電的價格，而且其獲取的利潤比較高。此外，目前我國已經(jīng)進入了科技時代，消費者購買數(shù)碼產(chǎn)品的數(shù)量越來越多，所以在產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中，A公司對家電配件與大型家電的銷售比重進行了有效的調(diào)整。
四、結(jié)論
無論是企業(yè)內(nèi)還是企業(yè)外，都需要價值鏈的存在。企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，為了制定出能夠應對激烈的市場競爭的財務戰(zhàn)略以及使企業(yè)的生產(chǎn)得到提高，需要對內(nèi)部和外部兩方面的因素進行綜合考慮。
參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]物業(yè)管理 集團公司 財務管理 戰(zhàn)略管理 對策
一、物業(yè)管理行業(yè)財務管理目前存在的主要問題
上世紀80年代,隨著改革開放的潮流,物業(yè)管理行業(yè)正式被引入國內(nèi),當時,其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業(yè)管理,并結(jié)合我國情況,總結(jié)出了適合我國當時實際的“收支平衡,略有節(jié)余”、“取之于民,用之于民”、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”等財務管理的基本指導方針,進入90年代,深圳等一些物業(yè)管理較為發(fā)達的地區(qū)又進一步發(fā)展總結(jié)出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業(yè)主利益,也保證企業(yè)利益,同時又促進行業(yè)發(fā)展的物業(yè)管理財務管理思路。如今,我國的物業(yè)管理行業(yè)已發(fā)展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業(yè)主的服務要求越來越高,相反,物業(yè)行業(yè)的服務水平與管理模式卻呈現(xiàn)落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業(yè)管理行業(yè)管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業(yè)服務需求的進一步擴大,物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)逐步市場化、專業(yè)化、規(guī)模化和智能化。但長期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學的市場定位,沒有長遠的經(jīng)營謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財務管理工作,人、財、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴重浪費,致使企業(yè)經(jīng)濟效益低下。因此,物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營者應樹立現(xiàn)財觀和成本核算觀。
2、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務控制相對落后
當前,我國物業(yè)管理公司內(nèi)部財務存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業(yè)管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循,很多物業(yè)管理公司甚至沒有制定相應的內(nèi)部財務管理制度,這對于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設立賬目,但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目,這不僅不利于公司及時的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部資金管理的力度不夠
主要包括物業(yè)管理的啟動資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務費及經(jīng)營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務報表過于籠統(tǒng)
各層次的管理需要物業(yè)公司根據(jù)會計制度的要求,對外提供的報表。現(xiàn)今大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務部門的各小區(qū)各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業(yè)費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息,只能采取統(tǒng)計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現(xiàn)差錯,無法滿足內(nèi)部管理的需要。
二、物業(yè)管理行業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標和理念
眾所周知,物業(yè)財務管理就是物業(yè)管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業(yè)經(jīng)營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關(guān)規(guī)定。只有規(guī)范了財務行為,加強了財務管理和經(jīng)濟核算,物業(yè)管理行業(yè)財務管理才會更加完善。首先,物業(yè)財務管理的對象就是物業(yè)經(jīng)營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經(jīng)濟效益,擴大收入來源,使物業(yè)不斷保值增值,這就需要物業(yè)管理企業(yè)加大經(jīng)營力度,建立多元化經(jīng)營,僅此而言,便是增添了財務管理的工作量,這就需要物業(yè)企業(yè)建立更新更完善的財務管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內(nèi)容是:對資金籌集運用的管理,固定資產(chǎn)和出租房產(chǎn)租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業(yè)有償服務管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業(yè)經(jīng)營的需要,加快資金周轉(zhuǎn),不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業(yè)管理公司的主要經(jīng)濟來源是房租收入、物業(yè)有償服務管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務管理費的收費工作,做到應收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴格控制,注意節(jié)約,防止浪費。充分發(fā)揮資金的效果。
2、經(jīng)濟核算
本文通過財務活動加強經(jīng)濟核算,改善經(jīng)營管理,降低修繕、維修、養(yǎng)護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經(jīng)濟效益的最好方法之一。
3、多元經(jīng)營
積極組織資金,開辟物業(yè)經(jīng)營新市場,所謂“一業(yè)為主,多元經(jīng)營”,只有不斷尋求物業(yè)經(jīng)營的新生長點,不斷拓展物業(yè)經(jīng)營的新領(lǐng)域,形成新優(yōu)勢才能使得企業(yè)走的更遠。
4、財務監(jiān)督
物業(yè)管理公司的經(jīng)營、管理、服務,必須依據(jù)國家的方針、政策和財經(jīng)法規(guī)以及財務計劃,對公司預算開支標準和各項經(jīng)濟指標進行監(jiān)督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴張規(guī)模和對資金鞏固及管理,應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。將資金投放戰(zhàn)略的重點建立在對集團內(nèi)部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發(fā)點,根據(jù)集團內(nèi)部和外部理財環(huán)境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規(guī)劃,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經(jīng)濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰(zhàn)略財務管理措施
財務戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的一個研究領(lǐng)域,有其發(fā)展的客觀性和迫切性。物業(yè)管理行業(yè)由于其特殊性,按照國際水準管理企業(yè)的各項經(jīng)營活動、前瞻性地制定企業(yè)財務戰(zhàn)略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰(zhàn)略財務管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業(yè)的血液,任何企業(yè)的啟動和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業(yè)沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業(yè)管理行業(yè)加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)實施有著根本上的影響。所以,物業(yè)管理企業(yè)務必做到對資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控。一方面將貨幣資金結(jié)算集中在集團的銀行存款結(jié)算戶,減少資金沉淀,確保經(jīng)營的正常進行,另一方面,加強對經(jīng)營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節(jié)約資金利息支出。
2、統(tǒng)一財務會計制度
一般說來,財務管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務活動和財務關(guān)系而產(chǎn)生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經(jīng)濟活動和經(jīng)濟效益的一種管理工作。所以,物業(yè)管理企業(yè)只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上,再進行企業(yè)內(nèi)部一系列會計制度的建立,只有嚴格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質(zhì)量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執(zhí)行集團統(tǒng)一制定的管理制度,及時、準確地填報內(nèi)外部會計報表。
3、統(tǒng)一財務機構(gòu)的設置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務經(jīng)理由企業(yè)財務部委派,其工資獎金由集團考核發(fā)放,分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務必對全公司財會人員進行培訓、調(diào)整,使財會人員的綜合業(yè)務素質(zhì)得到普遍提高。
4、統(tǒng)一稅務管理
一個企業(yè)由總部負責協(xié)調(diào)與稅務部門的關(guān)系,對各分公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅進行統(tǒng)一管理,對增值稅發(fā)票要做到統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一管理,經(jīng)常檢查,隨時監(jiān)督,以免出現(xiàn)差錯。
[關(guān)鍵詞]保險公司；財務戰(zhàn)略；對策研究
一、明確財務戰(zhàn)略目標及定位
一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務于公司戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務，在此基礎上，明確財務戰(zhàn)略目標，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標具有整體性和科學性。
（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系
財務戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系。一方面，財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，避免財務戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，另一方面，財務戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以實現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實行。通過協(xié)調(diào)財務長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系，使得財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務發(fā)展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰(zhàn)略地位和目標，使得財務戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）協(xié)調(diào)財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務于公司的總體戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務財務與業(yè)務指標間的關(guān)系
戰(zhàn)略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優(yōu)于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財務指標不但包括保險公司內(nèi)部諸如業(yè)務信息、運營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財務戰(zhàn)略進行相關(guān)評價，有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
二、提高戰(zhàn)略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發(fā)生，增強企業(yè)的風險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。
（1）建立風險意識的企業(yè)文化
在業(yè)務戰(zhàn)略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業(yè)務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業(yè)務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標與風險防范控制在一個合理的范圍內(nèi)。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經(jīng)營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業(yè)財務戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風險管理文化建設應融入企業(yè)文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進行風險評估
風險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經(jīng)營目標間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發(fā)生的可能性有多大？三是風險評估，風險發(fā)生后會給公司的財務戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務，在業(yè)務快速發(fā)展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰(zhàn)略的施行。
（3）制定風險解決方案
保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應滿足合規(guī)要求。但在實際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風險，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發(fā)風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉(zhuǎn)才更科學、系統(tǒng)、有效。
三、加速財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
隨著保險公司的快速發(fā)展，財務管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務、輕財務的管理模式下，財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠沒有體現(xiàn)出來，所以在當下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務迅速發(fā)展的階段，加速財務戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務業(yè)務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業(yè)務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業(yè)務不融合。財務轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務泛財務化、財務泛業(yè)務化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務，財務從業(yè)務發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務和非財務指標，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務戰(zhàn)略管理。財務管理決不是站在業(yè)務的對立面，而是業(yè)務發(fā)展最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
（2）加強信息化轉(zhuǎn)型
財務信息化是財務管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預算與資金預算，實現(xiàn)財務管控信息化。加強信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關(guān)指標和風險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預警、分析的作用，
（3）加強財務管理人才的培養(yǎng)
對財務管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財務職能管理與業(yè)務協(xié)同的價值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實公司戰(zhàn)略目標、管控業(yè)務運營、控制全面風險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務向價值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。
關(guān)鍵詞：公司所有權(quán)；財務戰(zhàn)略；績效；研究
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02
一、公司所有權(quán)、財務戰(zhàn)略、績效簡述
1.公司的所有權(quán)就是公司財產(chǎn)的所有權(quán)，公司具有法人資格，對公司的財產(chǎn)依法享有所有的權(quán)力，每個股東對公司投資以后，對投資的財產(chǎn)就喪失了所有權(quán)，但是因為對整個公司投資拿出了一定的資金享有股東的權(quán)力，因此，公司財產(chǎn)的所有權(quán)主體并不是股東，而是公司。公司對財產(chǎn)的所有權(quán)可以自主決定，無論是對財產(chǎn)的占有、使用、收益或者處分，都可以自主決定其財產(chǎn)是不是進行經(jīng)營類的活動，而公司作為法人，對公司財產(chǎn)的處理等也要通過一定的機關(guān)進行，也就是公司的股東會和董事會，公司所有權(quán)不是對公司的所有權(quán)，公司作為獨立的民事主體，不能成為所有權(quán)的主體，只是在習慣上，人們把股東作為公司的所有權(quán)人，把股東參加的股東會進行表決看做是股東行使所有權(quán)的一種方式而已。
2.財務戰(zhàn)略是指為了使企業(yè)的資金達到均衡有效的流動和實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略，為了增強企業(yè)財務的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性的謀劃，并且確保他們執(zhí)行的過程。財務戰(zhàn)略主要關(guān)注的就是資金的流動，它基于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境對資金流動的一些影響，這是財務戰(zhàn)略分析的特征。
3.績效也就是組織期望的結(jié)果，是組織為了實現(xiàn)目標展現(xiàn)的不同層面上的一種輸出，從這些上就可以看出來，績效是和公司的管理者以及員工保持雙向溝通的一個過程，在過程的初期，對未來一段時間的工作的目標和任務達成了一致，確立員工未來的工作目標。
二、財務戰(zhàn)略和績效存在的必然性
1.財務的戰(zhàn)略是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營時所需要的資金籌集和形成、投放還有分配、運用以及貫穿于整個過程的計劃安排、分析考核的綜合性管理。財務戰(zhàn)略管理是一系列決定企業(yè)長期效益的管理措施，財務戰(zhàn)略的制定強調(diào)從企業(yè)優(yōu)勢和劣勢出發(fā)，來檢測、評估影響企業(yè)發(fā)展存在于企業(yè)內(nèi)部的威脅和機會，從而找到適宜企業(yè)健康發(fā)展的戰(zhàn)略方向，以此來達到提高企業(yè)績效的目的，因此，一個公司的財務戰(zhàn)略對強化該公司的運營管理具有重要的現(xiàn)實意義。
2.無論企業(yè)處于何種的發(fā)展階段，績效的增加對于整個公司的競爭力都有著巨大的推動作用，而績效的管理對于績效也起著至關(guān)重要的作用，績效的管理對于一個大公司來說，尤為重要，沒有有效的績效的管理，公司和個人的績效就不會提升，公司和個人也就不能適應市場的殘酷競爭，最終的結(jié)果就是被市場所淘汰。很多的公司也投入了比較多的精力進行績效上的管理和嘗試，很多的管理者也從員工對公司的表現(xiàn)和貢獻，為員工發(fā)獎金和補貼，以此來激勵業(yè)績比較優(yōu)秀的員工，但是這種做法只是片面的，績效的管理不僅能促進公司和個人績效的提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化。
三、公司所有權(quán)、財務戰(zhàn)略、績效之間的關(guān)系
在公司中，財務戰(zhàn)略和績效的關(guān)系是相輔相成，不可分割的，財務戰(zhàn)略是實現(xiàn)績效的基礎，績效是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要保障。而財務戰(zhàn)略又是需要公司所有權(quán)的持有者來制定的，也就是說，財務戰(zhàn)略的制定和實施，又決定著績效的好與壞。因此，三者缺一不可。
1.在一個公司里面，公司的董事會是公司的最高執(zhí)行機構(gòu)，是整個公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行監(jiān)督者，董事會必須對公司的業(yè)績負責，因此，董事會要有比較強的管理經(jīng)營方面的專業(yè)知識，也就是說，要能制定相應的財務戰(zhàn)略目標，從而要能達到一定的效益。而且董事會要能減少經(jīng)營者共謀和防止公司資源被隨意浪費，從而提高整個公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過研究，公司的所有權(quán)和公司的業(yè)績之間有著很大的聯(lián)系，所有權(quán)的結(jié)構(gòu)代表了管理者持有股票的相關(guān)比例以及董事會持有股票的比例，根據(jù)相關(guān)的理論，公司的管理人員和整個公司的整體目標存在著一定的差異，如果說要減少相應的，那么就必須增加相關(guān)管理者的持有股票的比例，必須讓管理人員和整個公司的股東的目標達成一致。而投資者由于有投資的贏利壓力，所以會用一些相應的措施來給公司的管理層施加一些壓力來達到自己的目標，因此，投資者已經(jīng)成為了一個理性的投資者，會對公司的業(yè)績有著合理的要求，無形中推動的就是績效的增長。
2.戰(zhàn)略管理思想目前已經(jīng)是一種新的管理模式，已經(jīng)逐漸的滲透到了營銷、生產(chǎn)等各個領(lǐng)域，它已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)績效并使公司發(fā)展的主要管理模式，財務戰(zhàn)略在整個公司中直接是處于一種核心地位，它是由公司的發(fā)展決定的，它要體現(xiàn)出公司的發(fā)展方向，每個員工在工作上的業(yè)績是財務戰(zhàn)略最終表現(xiàn)出來的效果。財務戰(zhàn)略的目標實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)資本利益的最大化，通過強化企業(yè)財務運營的管理，在完善各個企業(yè)內(nèi)部財政管理基礎的前提之下，抵消內(nèi)部交易對個別會計報表上的影響，同時，也增強了績效的管理，這樣做，可以為公司企業(yè)的高層管理人員及時的了解企業(yè)整體經(jīng)營的狀況，在最恰當?shù)臅r候調(diào)整經(jīng)營的策略，而且還能為公司與各個有關(guān)方面進行有益的合作奠定基礎，同時，也為公司的整體績效打下了基礎，而且財務戰(zhàn)略的選擇，還決定了該公司資源配置的取向，也決定了企業(yè)的績效和未來發(fā)展，對于實現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營的管理，也對提高管理的效益具有深遠的影響。從財務戰(zhàn)略角度來看績效，就要考慮如何在績效的管理中發(fā)揮企業(yè)財務戰(zhàn)略的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略范圍內(nèi)的績效目標。
3.公司的所有權(quán)掌握者，比較專注于目標和設定的目標值，也就是績效。有時中層的管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議要建立的目標和最終的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，來考慮問題，去說服下屬來接受他自己所設定的目標，來幫助實現(xiàn)管理人員的目標，有的時候公司也能比較全面的設定層面的目標，然后再由公司把目標落實，但是，只要目標下達并落實到下一級，那么各部門的職能性隔閡就凸顯了出來，這樣一來，每個人也只會注重自己的目標，因為這和他們的績效掛鉤，年終時，公司的管理層和員工也一起討論公司的目標和個人的目標。任何公司的發(fā)展都離不開績效，也就是說，績效不好，那么公司的所有權(quán)將有可能發(fā)生變化，協(xié)調(diào)優(yōu)良的績效很有利于公司的發(fā)展，增強公司的活力，最終實現(xiàn)企業(yè)不斷進步，健康發(fā)展的目標。
4.目前，各項研究的結(jié)果都表示公司的所有權(quán)集中度與公司的績效是成一定的正相關(guān)關(guān)系，公司的所有權(quán)在一定范圍內(nèi)越集中，公司的績效也就相對來說越好。這就說明了當控股股東的財富越向公司集中，那么控股股東轉(zhuǎn)移公司資源的成本就越高。但是，在控股股東掌握一定控制權(quán)下，其現(xiàn)金投入的越少或者在一定的現(xiàn)金投入下，股東的控制權(quán)愈多，股東的能力就越大，容易造成股東濫用自己的控制權(quán)，運用公司的資源為自己牟利，此時，會對公司的績效產(chǎn)生負面的影響。同時，其他的股東對控股股東的制衡能力與公司的績效成一定的正相關(guān)，這說明通過少數(shù)幾個大股東分享控制權(quán)，使得任何一個大股東都沒有辦法單獨的控制企業(yè)的決策，可以起到限制的作用。所以，調(diào)整好所有權(quán)的集中度能夠這大大的提高公司運營穩(wěn)定性和績效。
四、結(jié)束語
我國的市場從封閉逐漸開放，現(xiàn)在也在一個轉(zhuǎn)軌的時期，因此在處理上市公司所有權(quán)、財務戰(zhàn)略與績效的關(guān)系時還存在不小的問題，但是這三者的關(guān)系又是息息相關(guān)，缺一不可的，所以，要客觀的處理這些問題，因為經(jīng)驗較少，所以更應該去借鑒國外的一些先進的做法和理念，很多的研究也標明，上市公司的所有權(quán)的變化將對公司的績效產(chǎn)生深遠的影響，而法人的持股比例的上升也會直接對公司的績效產(chǎn)生積極的作用，同時還能促進公司治理狀況的改進，這樣會較大限度的避免人為的因素，更好的從整體上認清研究對象的現(xiàn)狀并且要把握好其發(fā)展的規(guī)律，使公司在競爭激烈的市場上立于不敗之地。
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關(guān)鍵詞：財富管理；高凈值客戶；信托公司
中圖分類號：F83
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）31-0062-02
自從財富財產(chǎn)制度確立以來，財富管理一直被作為一種財富保障的方式、資產(chǎn)管理的方式和經(jīng)濟治理的重要方式。隨著貨幣的興起和經(jīng)濟金融化這個趨勢，財富管理演變成為金融機構(gòu)或者資產(chǎn)管理機構(gòu)，利用它掌握的客戶信息和金融產(chǎn)品，幫助客戶實現(xiàn)理財目標的一系列服務過程。2008年國際金融危機對全球財富管理市場產(chǎn)生了強烈的沖擊，發(fā)生了新的變化。中國財富市場的崛起吸引了眾多金融機構(gòu)的關(guān)注，中國高凈值財富人群總體可投資資產(chǎn)的分配中，信托領(lǐng)域所占份額僅在4%~5%左右，信托業(yè)開展財富管理業(yè)務的潛力巨大，財富管理業(yè)務是信托業(yè)未來的藍海。
一、后金融危機時代財富管理的發(fā)展趨勢
（一）新興市場的財富分布和投資增長迅速
目前歐美發(fā)達國家的經(jīng)濟陷入困境，財富市場增長速度減緩。2008—2011年間，歐美市場的復合增長率只有6.3%，而新興市場中亞洲地區(qū)復合增長率達到20%，財富份額占全球財富份額的比重達到26%。在全球的財富管理市場中，中國最有吸引力，中國財富市場的崛起，已經(jīng)成為全球財富管理的重要趨勢，中國財富管理的市場空間非常廣闊。
（二）客戶財富管理的需求多元化
金融危機之后，投資者更加深刻的認識風險，風險偏好趨于中性和穩(wěn)健。貝恩咨詢調(diào)查顯示，2011年全球約70%的投資者傾向于在控制風險的前提下獲得中等的收益。價值偏好方面，追求更多的財富目標的重要性下降，追求高質(zhì)量的生活，財富安全，財富繼承、子女教育的偏好明顯上升。產(chǎn)品和服務偏好多元化的配置，特別是橫跨貨幣、資本、房地產(chǎn)、貴金屬、衍生品、私募股權(quán)、藝術(shù)品這種市場的綜合性理財方案受到歡迎。
（三）財富管理投資組合變化顯著
房地產(chǎn)投資占比趨于下降，房地產(chǎn)中實物投資的比重降低，而房地產(chǎn)的投資信托基金的比例迅速上升；另類投資受到關(guān)注，私募股權(quán)、對沖基金、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品等增速迅猛。結(jié)構(gòu)性的產(chǎn)品在過去兩年的增長率高達160%。
（四）財富管理的盈利模式發(fā)生變化
財富管理長期以來的盈利來源主要在于帶給客戶交易所收取的傭金，比重高達90%。但是這種方式，容易導致財富管理機構(gòu)和客戶之間容易發(fā)生利益沖突。現(xiàn)在財富管理的盈利模式逐漸的變?yōu)榘凑湛蛻舻馁Y產(chǎn)規(guī)模和理財方案的知識含量收費。這樣可以有效的避免這種利益沖突，減少客戶承擔的風險。
二、中國的財富管理發(fā)展現(xiàn)狀
（一）財富管理需求顯著增長
近年來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，財富人士的數(shù)量快速增加，財富積累出現(xiàn)集中趨勢。波士頓咨詢公司的《2012年全球財富報告》中指出，在大量首次公開募股及主要由企業(yè)家產(chǎn)生的新增財富的推動下，中國的百萬美元資產(chǎn)家庭數(shù)量有望繼續(xù)保持強勁增長，至2012年底，全國個人擁有的可投資資產(chǎn)總額預計達到62萬億元人民幣，高凈值家庭總數(shù)將達到121萬戶。報告預測，從2011年底至2016年，中國的財富增長速度預計會達到15%，超過全球每年的平均增速。
在高凈值財富增加的同時，后危機時期的全球經(jīng)濟震蕩不斷，在中國高通脹和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，越來越多的高凈值人群認識到財富保值增值、資產(chǎn)配置和風險管理的重要性。財富管理需求的急劇增加，催大了中國的財富管理市場，吸引了中外金融機構(gòu)的高度關(guān)注，銀行、券商、信托、保險、基金、第三方理財公司等紛紛涌入財富管理領(lǐng)域，借助各自優(yōu)勢，各種新型投資工具層出不窮，投資渠道日益多元化，中國財富管理業(yè)務逐步走上正軌。
（二）財富管理業(yè)務發(fā)展情況
目前中國的財富管理業(yè)務僅處于初級發(fā)展階段，業(yè)務的形式與內(nèi)容還不夠完善，主要體現(xiàn)在：一是以客戶為中心的資產(chǎn)配置的轉(zhuǎn)變才剛開始；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、形式單一，產(chǎn)品推介和增值服務不夠深入；三是專業(yè)人才和產(chǎn)品類型的缺乏是阻止財富管理服務機構(gòu)進一步發(fā)展的瓶頸；四是金融機構(gòu)之間的業(yè)務競爭激烈，銀行、信托公司、基金公司、保險公司和證券公司都對財富管理市場虎視眈眈，想從中分得一杯羹。
三、中國信托公司財富管理業(yè)務的發(fā)展策略分析
（一）信托公司的未來發(fā)展方向
第一，財富管理不僅僅是信托公司行業(yè)的未來模式，也是整個理財市場或者金融市場各類機構(gòu)共同的發(fā)展模式。信托公司獨家能做的業(yè)務，其他類型金融機構(gòu)都在紛紛效仿；信托公司或許也要通過各種方式去切其他類型機構(gòu)的蛋糕了。這就是所謂“大信托”的現(xiàn)象，前年、去年的時候這些似乎還是端倪，現(xiàn)在已經(jīng)非常明晰和確定了。所以，信托公司確定自己的方向，應把自己放在更大的金融市場變遷的背景下。第二，中國金融市場近年來發(fā)展較快，變化不斷，今后變化會更快，但萬變不離其宗的是為客戶提供服務。這是信托公司確定未來方向的基本出發(fā)點。從這個角度看，未來信托公司可能分為專門私人客戶服務的、企業(yè)客戶服務或為金融市場同業(yè)服務的不同類型。當然，這個分類可能還可以細分，不同的公司可以在其中組合選擇，又生成專業(yè)化或綜合化的不同發(fā)展類型。
（二）高端財富管理市場的競爭格局
毫無疑問，整個金融市場的競爭將會越來越激烈，高端財富管理市場的競爭尤其激烈。過去的競爭比較多的是金融同業(yè)間的競爭，比如銀行與銀行、信托與信托，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸發(fā)展到行業(yè)間的競爭，未來一定是全市場范圍的競爭，甚至大批非持牌金融機構(gòu)也來參與這個市場。
這個過程中，信托公司的牌照優(yōu)勢、甚至我們現(xiàn)在還以此為傲的制度優(yōu)勢都將逐步消失。當然，其他機構(gòu)的相應優(yōu)勢也會逐步消失，那就要比拼公司的產(chǎn)品、服務、品牌這些內(nèi)在的能力了。進軍財富管理市場其實意味著迎接全新而艱巨的挑戰(zhàn)，富人們不僅看某家公司富麗堂皇的貴賓廳、豪車和游艇，他更看重的是這家公司的投資管理能力、解決問題的能力和效率以及對他和家庭生活質(zhì)量、境界的提升。這些要求對信托公司而言，意味著巨額的投入、長期的堅持以及管理的磨煉，還要面臨來自市場的競爭壓力。
（三）信托公司開展財富管理的發(fā)展策略
信托公司做好財富管理應當對三件事有認識：一是財富管理是什么，簡單地說，它不是銷售又離不開銷售；二是公司的資源稟賦或基礎在哪里；三是公司進入這個市場的目標是什么。這三個問題解決之后，才是如何做的問題。信托公司開展財富管理業(yè)務的大致思路是：第一，以客戶需求為中心，以資產(chǎn)配置實現(xiàn)產(chǎn)品的量身定制。財富管理的核心在于資產(chǎn)配置和組合運用，最關(guān)鍵的就是改善產(chǎn)品供給能力、堅持從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品的開發(fā)設計，以產(chǎn)品鎖定客戶。第二，加強品牌建設，實施交叉銷售和聯(lián)盟合作策略。信托公司應將品牌建設突破點，通過多種形式整合資源，以點帶面，全方位地傳播宣傳信托公司財富管理品牌，持續(xù)提升品牌價值。第三，提供綜合化產(chǎn)品服務，完善客戶服務內(nèi)容。合理配置經(jīng)濟資源和人力資源。信托公司根據(jù)財富管理業(yè)務的特點、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展狀況，合理配置劃分業(yè)務部門、設置分支機構(gòu)和資源配置，招募大批知識面廣、業(yè)務能力強、敢于競爭、懂技術(shù)、會管理的高素質(zhì)、復合型的人才。第四，推進優(yōu)勢技術(shù)，努力開拓新型服務渠道。目前財富管理服務渠道自動化、網(wǎng)絡化趨勢非常明顯。信托公司應建立統(tǒng)一、標準的信息中心，形成大型的信息網(wǎng)絡，建立客戶數(shù)據(jù)庫，從個體客戶需求出發(fā)，充分挖掘現(xiàn)有電子化服務系統(tǒng)的服務功能，建立客戶關(guān)系管理及營銷一體化的系統(tǒng)。
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摘要：近年來，我國的汽車生產(chǎn)和銷售量常居世界第一，成為了全球最大的汽車市場。隨著環(huán)保意識不斷的增加，公眾對新能源汽車增強了信心。因此,從財務視角分析比亞迪公司經(jīng)營現(xiàn)狀，并進一步對其進行SWOT分析，提出了戰(zhàn)略選擇。
關(guān)鍵詞：比亞迪公司;新能源汽車;財務能力分析；SWOT分析
中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009
收稿日期：2017-07-06
由于人口基數(shù)大，我國人均汽車保有量和西方國家有相當大的差距，所以我國汽車消費市場還存在著較大開拓的空間。2014年出臺的《關(guān)于印發(fā)政府機關(guān)及公共機構(gòu)購買新能源汽車實施方案的通知》規(guī)定了政府采購的新能源汽車占當年配備更新總量的比例，從政府開始推廣和應用新能源汽車。2015年的《關(guān)于2016-2020年新能源汽車推廣應用財政支持政策的通知》將財政補助對象、產(chǎn)品和標準進行了細化。因此，新能源汽車是未來汽車行業(yè)發(fā)展的方向。
1比亞迪公司財務能力分析
比亞迪公司從2003年正式進軍汽車行業(yè)后，由于成本控制的很好，售價定的較低，比亞迪通過高性價比的方式迅速搶占了市場。從創(chuàng)立之初的年銷量幾千輛，到去年接近50萬輛，2016年其新能源汽車銷量更是突破10萬輛。
1.1償債能力分析
近5年來，比亞迪的短期償債能力逐年回暖，但還存在差距。汽車行業(yè)流動比率的均值為1.1，速動比率為1.26，比亞迪公司歷年均低于行業(yè)均值，可見公司的短期償債能力有待進一步提高。不過，短期償債指標近5年來上升，有好轉(zhuǎn)的趨勢。2012-2015年長期償債指標逐漸升高，說明公司在前4年采用較高的財務杠桿，快速擴張。2016年有所減慢，但總體上還是遠高于行業(yè)平均值(見表1)。
1.2營運能力分析
在2012—2016年，比亞迪的營運能力的4項周轉(zhuǎn)率指標與行業(yè)平均值比較，其中存貨周轉(zhuǎn)率與應
收賬款周轉(zhuǎn)率落后于行業(yè)平均水平。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
逐年升高，2016年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本和汽車產(chǎn)業(yè)整體水平一致(見表2)。
1.3盈利能力分析
2012-2016年，我國2016年新能源乘用車總計328 864臺，其中比亞迪新能源汽車銷售100 178臺，所占比例高達30.46%。比亞迪新能源汽車盈利能力逐漸顯露(見表3)。
1.4發(fā)展能力分析
近5年來，比亞迪的發(fā)展能力有所波動。在2012-2014年比亞迪投入大量的資金在研發(fā)和購進固定資產(chǎn)，導致凈資產(chǎn)增長率和總資產(chǎn)增長率逐年提高。而2015年與2016年總資產(chǎn)增長率也達到22.846%與25.618%，這是由于主營業(yè)務收入增長率有了顯著提高，進而影響到總資產(chǎn)增長率。新能源汽車行業(yè)的高成長性已經(jīng)顯現(xiàn)，因此比亞迪公司擁有很強的發(fā)展能力(見表4)。
1.5杜邦財務分析
比亞迪近年來凈資產(chǎn)收益率在逐年上升。從影響凈資產(chǎn)收益率的3個指標來看，權(quán)益乘數(shù)變化不大，而銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變動引起了凈資產(chǎn)收益率的變化。公司財務指標好轉(zhuǎn)是得益于經(jīng)營活動收益好轉(zhuǎn)，而非過度使用財務杠桿(見表5)。
2比亞迪公司發(fā)展SWOT分析
2.1優(yōu)勢
(1)有雄厚的研發(fā)能力和技術(shù)儲備。身為中國乃至世界的新能源汽車領(lǐng)軍人，比亞迪公司具有強大的科研開發(fā)能力與創(chuàng)新精神，已經(jīng)相繼開發(fā)出一系列領(lǐng)先全世界的前瞻性技術(shù)，建立起新能源汽車行業(yè)的全球領(lǐng)先優(yōu)勢。
(2)比亞迪已經(jīng)樹立了新能源汽車的品牌形象，而且在行業(yè)中有很強的地位。2016年比亞迪銷售新能源汽車突破10萬輛，在中國市場上超過30%的份額。
(3)強大的資源整合能力。比亞迪橫跨汽車、新能源和IT，依靠著各個領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，展現(xiàn)出強有力的協(xié)同優(yōu)勢。
2.2劣勢
(1)汽車制造工藝有待提高。相對于其他汽車廠商，比亞迪公司的汽車制造工藝與經(jīng)驗不能與通用、豐田等老牌汽車廠商相比，有待進一步提高。
(2)公司新能源汽車的成本高居不下，而售價接近成本，利潤率低。此外，電動汽車充電難問題未得到實質(zhì)性解決，大量的公共充電樁急需建造，這需要政府和汽車廠商的一致努力。
(3)電池技術(shù)有待進一步改進。
2.3機遇
(1)政府出臺了多條優(yōu)惠政策扶持新能源汽車。節(jié)能減排和低碳環(huán)保是發(fā)展的新方向，不斷提高的環(huán)保意識和優(yōu)良的宏觀政策環(huán)境。
(2)消費者對新能源汽車展現(xiàn)出很大的熱情。
(3)隨著全球能源危機加重，石油價格將會上下波動，將推動新能源汽車的發(fā)展與普及。
2.4威脅
(1)新能源汽車產(chǎn)業(yè)前期需要大量資金支持，投資時間長，風險較高。目前，新能源汽車市場還處于消費者培養(yǎng)期，規(guī)模與燃油汽車相比還存在數(shù)量級差距。
(2)比亞迪專攻電動汽車，市場上還存在其他強有力的競爭汽車，盡管被政府列為重點發(fā)展方向，但如果其它新能源汽車研發(fā)有了重大突破，勢必會影響到電動汽車的發(fā)展。
(3)即便是電動汽車領(lǐng)域，比亞迪面對的競爭逐漸增強，越來越多汽車公司開始涉足該領(lǐng)域。因此，要想在新能源汽車領(lǐng)域上大有所為，比亞迪公司要大幅度提高工業(yè)制造、設計美感和工藝質(zhì)量的能力。
3比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇
通過對比亞迪進行SWOT分析，發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢大過劣勢，機遇大過威脅。因此，建議比亞迪選擇SO發(fā)展戰(zhàn)略——擴張性戰(zhàn)略。
首先，堅持新能源發(fā)展方向不動搖。現(xiàn)階段是新能源汽車發(fā)展的最佳時刻，不僅因為環(huán)保意識的提高，還是國家對汽車行業(yè)方向的調(diào)整，這都給其發(fā)展開創(chuàng)了良好的宏觀環(huán)境，假如此時比亞迪公司徘徊，不把公司全部資源投入到新能源汽車的發(fā)展中去，必定將會把機會拱手相讓給其他公司;其次，比亞迪公司已經(jīng)進行了大量的前期投入，積累了不少的技術(shù)優(yōu)勢，如果此時不能繼續(xù)乘勝追擊，進一步擴大與其他廠商的差距，鞏固新能源市場的地位，那將會把前期積累的市場份額付之東流;第三，現(xiàn)階段的財務困境也是由于處于生命周期的產(chǎn)生期，隨新著消費者的習慣培養(yǎng)，整個新能源汽車市場份額擴大，其投入資金產(chǎn)生的無形資產(chǎn)將會轉(zhuǎn)化在更多的新能源汽車上，進而增加主營業(yè)務收入，降低資產(chǎn)負債率，減少財務杠桿。
參考文獻
1陳柳欽.新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策支持［J］．南通大學學報，2010(7).
建立在現(xiàn)代戰(zhàn)略思想和財務管理理論基礎上的企業(yè)財務戰(zhàn)略,通過制定正確有效的財務戰(zhàn)略,充分發(fā)揮財務戰(zhàn)略的功能和作用,以實現(xiàn)企業(yè)管理的目標。總之,建立健全財務戰(zhàn)略管理機制,加強中小型企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理,從戰(zhàn)略的高度進行企業(yè)的財務管理,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不僅可以使中小型企業(yè)在金融危機中求得生存和發(fā)展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業(yè)企業(yè)提高競爭力。
二、研究現(xiàn)狀評述
中外學者從不同角度對財務戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵進行了研究。
(一)國外研究現(xiàn)狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著某種內(nèi)在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理要求的不斷變化,企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的對象已經(jīng)從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉(zhuǎn)向企業(yè)的資金流動。財務戰(zhàn)略最先是在戰(zhàn)略管理的職能層次中被提出并隨后在戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰(zhàn)略地位,并在其著的《組織戰(zhàn)略管理》一書中提出了“財務戰(zhàn)略”一詞,并且把財務戰(zhàn)略定義為:企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關(guān)集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰(zhàn)略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關(guān)于資本運用和來源的戰(zhàn)略時,最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰(zhàn)略》一書中將財務戰(zhàn)略定義為“企業(yè)為了能夠更好的適應其總體競爭戰(zhàn)略而募集所需資本,并使這些資本在組織內(nèi)有效地運用和管理,是企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業(yè)所處的階段特點,闡述了與企業(yè)發(fā)展的不同階段相對應的最優(yōu)財務戰(zhàn)略,建立了財務戰(zhàn)略分析模型,強調(diào)了財務戰(zhàn)略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰(zhàn)略管理》一書中提出戰(zhàn)略財務管理是“管理者為尋求實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而設計的一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng),從而保證企業(yè)財務狀況長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展。”JohnEllis(1993)在《公司戰(zhàn)略與財務分析》一書中將財務戰(zhàn)略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰(zhàn)略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰(zhàn)略》從價值的角度對財務戰(zhàn)略進行了分析論證。
(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀評述。
國內(nèi)對財務戰(zhàn)略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業(yè)財務戰(zhàn)略研究》,首次分析了財務戰(zhàn)略的內(nèi)容和性質(zhì),歸納了12個方面的財務戰(zhàn)略。劉志遠教授(1997)在《企業(yè)財務戰(zhàn)略》一書中給出了財務戰(zhàn)略的定義---“為謀求企業(yè)資金均衡有效地流轉(zhuǎn)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上,對企業(yè)資金進行全局性、長期性和創(chuàng)造性謀劃,并確保其執(zhí)行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略》一書中認為財務戰(zhàn)略是“對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰(zhàn)略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰(zhàn)略概念是“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下,以價值分析為基礎,以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準,以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略研究》一文中認為,財務戰(zhàn)略應定義為:財務戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業(yè)未來長時間的資金均衡,有效流轉(zhuǎn)和配置為標準,以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為目的而制定的企業(yè)財務管理的戰(zhàn)略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業(yè)財務戰(zhàn)略》中把財務戰(zhàn)略定義為:在企業(yè)總體合作與競爭戰(zhàn)略目標的指導下,以實現(xiàn)企業(yè)資金均衡有效的流轉(zhuǎn)和合理配置為基礎,以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為出發(fā)點,為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢而從全局角度做出的一種戰(zhàn)略性財務決策。
三、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇研究的意義
中小企業(yè)財務戰(zhàn)略是以企業(yè)長期發(fā)展為目標,能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化,制定出用于指導企業(yè)資金均衡有效運動的戰(zhàn)略管理規(guī)劃,也是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。對于中小企業(yè)而言,財務戰(zhàn)略的制定需要考慮中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等很多方面的因素來制定適合中小企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略,靈活地將企業(yè)財務戰(zhàn)略的相關(guān)思想和理論應用到我國中小企業(yè)上,這對我國中小企業(yè)的發(fā)展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰(zhàn)略的制定使得中小企業(yè)更加適應內(nèi)外部環(huán)境的變化。
我國的中小企業(yè),由于規(guī)模小和實力弱,內(nèi)外部環(huán)境對中小企業(yè)發(fā)展的影響非常明顯。如果中小企業(yè)沒有制定長遠的財務戰(zhàn)略,那在遇到內(nèi)外部環(huán)境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業(yè)的生存和發(fā)展非常不利。財務戰(zhàn)略的制定能讓中小企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎上,從而制訂適合中小企業(yè)發(fā)展的財務管理目標與方法,促進中小企業(yè)的發(fā)展,同時也保障了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(二)財務戰(zhàn)略的制定能夠提升中小企業(yè)的競爭能力。
財務戰(zhàn)略的制定能夠幫助中小企業(yè)發(fā)揮企業(yè)財務方面的優(yōu)勢,增強企業(yè)財務方面的競爭能力。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業(yè)的生存和發(fā)展,因此,中小企業(yè)要實現(xiàn)快速的發(fā)展,就必須制定與之相適應的財務戰(zhàn)略。在財務戰(zhàn)略的指導下,中小企業(yè)就可以更好地利用好企業(yè)有限的資源,促進企業(yè)的發(fā)展,從而慢慢在市場中讓企業(yè)提升競爭優(yōu)勢,使中小企業(yè)能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰(zhàn)略的制定能夠提高中小企業(yè)的財務素質(zhì),使得中小企業(yè)的財務系統(tǒng)能得到更好地完善。
【關(guān)鍵詞】SD公司 財務戰(zhàn)略 多元化融資方式 收購兼并
一、公司背景
SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業(yè)的發(fā)展而成長起來的國內(nèi)最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內(nèi)、外橡膠助劑市場，國內(nèi)最多時涌現(xiàn)出200多家橡膠助劑的提供商。質(zhì)量差、規(guī)模小、技術(shù)水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內(nèi)橡膠助劑行業(yè)的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內(nèi)上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內(nèi)魚”的大戲。面對來自國內(nèi)、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。
面對來自競爭對手在國內(nèi)市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？
過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產(chǎn)品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業(yè)務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；
準備引進的新產(chǎn)品線生產(chǎn)的新產(chǎn)品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；
新產(chǎn)品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，公司是應該從銀行借款、發(fā)行債券、引進戰(zhàn)略投資者還是減少股利發(fā)放來融資。
“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優(yōu)化配置、控制風險、實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略目標就顯得尤為重要。
二、財務戰(zhàn)略評述
20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》揭開了企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數(shù)據(jù)來構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理會計的提出。而國內(nèi)的企業(yè)界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰(zhàn)略的管理實踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務與戰(zhàn)略的融合和現(xiàn)金流等不同視角的財務戰(zhàn)略的實證研究也在國內(nèi)的實業(yè)界和理論界落地開花。本質(zhì)上講，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的核心是現(xiàn)金流管理，也是財務戰(zhàn)略區(qū)別于其他業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的本質(zhì)不同點。
三、SD公司財務戰(zhàn)略的實施
（一）資金籌集戰(zhàn)略的實施
05年到2007年是公司的高速發(fā)展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿(mào)易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結(jié)構(gòu)合理和較低的綜合資金成本，以實現(xiàn)平衡相關(guān)利益方利益條件下的股東價值最大化。
面對國內(nèi)外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現(xiàn)規(guī)模化的擴張、產(chǎn)品技術(shù)的升級優(yōu)化和營銷網(wǎng)絡的鋪設的業(yè)務戰(zhàn)略目標：。
（二）投資戰(zhàn)略實施
自建年產(chǎn)5000噸促進劑生產(chǎn)基地項目---原始積累推動下的公司規(guī)模發(fā)展的起步。發(fā)展清潔工藝的環(huán)保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環(huán)保型橡膠助劑產(chǎn)品。并經(jīng)三角、玲瓏等國內(nèi)和米其林、固特異等國際知名輪胎企業(yè)應用，效果優(yōu)良，一直發(fā)展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。
公司自建年產(chǎn)10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優(yōu)秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關(guān)已掌握了該產(chǎn)品的先進技術(shù)工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術(shù)壁壘優(yōu)勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據(jù)市場需求，公司投資建設年產(chǎn)10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。
接連收購兩家橡膠助劑企業(yè)---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；
遼寧助劑廠技術(shù)優(yōu)勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續(xù)的。SD公司不具備的新產(chǎn)品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業(yè)務增長點，并豐富了公司的產(chǎn)品線。通過公司組織業(yè)內(nèi)的財務、法律、技術(shù)專家對被并購對象進行盡職調(diào)查，以確定并購對象的資產(chǎn)負債和經(jīng)營成果，避免期間的信息炸彈，實現(xiàn)信息對稱，并在此基礎上，經(jīng)與轉(zhuǎn)讓方協(xié)商確定以9倍的EBITD為交易價格。
（三）股利分配戰(zhàn)略的實施
從2006年，SD公司保持一貫的現(xiàn)金紅利的股利分配政策，并且現(xiàn)金股利分配的比例保持相對穩(wěn)定，均在30%以上，累計現(xiàn)金分配股利3.46億元，對于穩(wěn)定公司價值和團結(jié)股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財務戰(zhàn)略實施評價
（一）資金籌集戰(zhàn)略的評價
在流動資金貸款方面，與有貿(mào)易融資和應收帳款保理有優(yōu)勢的銀行重點開展合作，實現(xiàn)公司應收賬款貿(mào)易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規(guī)模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產(chǎn)基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調(diào)查前。
從維護健康穩(wěn)定的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)來看，公司的資本機構(gòu)基本保持在40-65%的合理區(qū)間，還本付息的履約率100%。健康穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。
從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰(zhàn)略的評價
從公司的橡膠助劑產(chǎn)品多元化來分析，資金換產(chǎn)品得以實現(xiàn)。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產(chǎn)基地后實現(xiàn)七大產(chǎn)品系列的專業(yè)橡膠助劑產(chǎn)品。同時，資金換市場的目標基本實現(xiàn)，橡膠助劑的產(chǎn)能規(guī)模擴展了30多倍。總資產(chǎn)也從1000萬擴張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰(zhàn)略的評價
在面對公司發(fā)展和股東回報的問題上股東首先考慮的是公司的發(fā)展問題，這是公司股利分配戰(zhàn)略的核心，只有公司發(fā)展了股東才有回報。同時，公司擴展了股利分配戰(zhàn)略的范疇，將員工、供應商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價值鏈將股東、員工、供應商、客戶、政府連接在一起，實現(xiàn)了產(chǎn)品價值鏈的競爭優(yōu)勢，保持了公司跨越式擴張。
【關(guān)鍵詞】 跨國公司； 財務共享服務中心； 財務管理
共享服務的理念就是將管理機關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業(yè)務的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標準化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務處理和服務中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。
大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務單元能夠共享專業(yè)化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。
一、財務共享服務中心優(yōu)勢
FSSC業(yè)務通常包括財務應付、應收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：
（一）整合能力
基礎財務業(yè)務統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業(yè)務工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。
（二）加強監(jiān)控
各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務共享服務后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中處理業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴大財務業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用等。
（四）提高會計信息質(zhì)量
FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
二、國際大型公司財務共享服務中心構(gòu)建具體模式
大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業(yè)務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統(tǒng)一提供財務服務與監(jiān)管。他們將財務業(yè)務中能固化的流程全部進行統(tǒng)一集中設計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一的財務報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機構(gòu)設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務管理流程嚴密。
花旗集團是當今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業(yè)務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。
三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構(gòu)建模式設計
目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經(jīng)達到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應，從而達到進一步加強管控、規(guī)范管理、防范風險和提高管理效率的目的。
（一）FSSC總體架構(gòu)
FSSC的總體架構(gòu)設計見圖1：
一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業(yè)務類型分為海外共享服務中心、主營業(yè)務一共享服務中心、主營業(yè)務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業(yè)務部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預算、股權(quán)、風險控制。FSSC中負責各業(yè)務模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務和財務管理人員進行經(jīng)營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。
