時間：2023-10-16 16:01:26
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一、管道公司面臨的形勢
(一)我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)
我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟下行壓力較大，國內(nèi)市場開放進程加快，主體市場和資源來源曰趨多元，競爭更加激烈。安全環(huán)保、節(jié)能減排等方面的要求越來越高、監(jiān)管更加嚴格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價格連續(xù)大幅下跌，增加了中國石油生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性。石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，加強成本管理是應(yīng)對嚴峻形勢的必然選擇。
(二）集團公司提出有質(zhì)鼉有效益可持續(xù)發(fā)展方針
集團公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期，并明確提出了“有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展方針，要求牢固樹立長期過緊日子的思想，為打好保增長、保效益的攻堅戰(zhàn)，從嚴從緊控制成本，強化源頭控制和過程管理，有效遏制成本過快增長。
(三）管道公司面臨問題和挑戰(zhàn)
管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創(chuàng)效壓力大，管線負荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質(zhì)增效壓力也將更大，低成本發(fā)展將成為公司以后的新常態(tài)，這對公司的成本管控提出了新挑戰(zhàn)。
二、管道公司成本管理現(xiàn)狀分析
(一)管道公司成本特點及構(gòu)成
作為管道輸送企業(yè)，管道公司的成本受季節(jié)、地理環(huán)境、輸送產(chǎn)品物性以及設(shè)備性能變化等非人為因素影響較大。其結(jié)構(gòu)性成本還受制于上游油田產(chǎn)出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產(chǎn)運營任務(wù)重，管道維修維護成本高；管道安全風險高，安全支出較大。
管道公司成本構(gòu)成主要包括能耗成本、維修維護成本、人工成本、折舊及其他成本費用（見圖1)。
(二）管道公司成本管理現(xiàn)狀
近年來，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費用標準，建設(shè)公司綜合績效指標庫，開展內(nèi)部對標及績效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問題，主要表現(xiàn)為：
1. 成本管理認識不足
一是業(yè)務(wù)部門成本管理意識較弱，仍存在業(yè)務(wù)部門只管業(yè)務(wù)不管成本的認識，業(yè)務(wù)部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄，投資階段成本控制認識不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說，成本是否可控是相對的。以折舊為例，在資產(chǎn)形成后，折舊不可控，但從資產(chǎn)全生命周期管理的角度講，在資產(chǎn)設(shè)計階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應(yīng)存在于資產(chǎn)全生命周期，單單認為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認識不足。
2. 成本管理職責界定不清
一是業(yè)務(wù)部門對成本管理的職責有待進一步明確。成本管理未明確納入業(yè)務(wù)部門的管理職責，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更多的關(guān)注于工作完成情況和生產(chǎn)安全情況，對成本管理工作的關(guān)注度較低。二是成本分析職責有待進一步明確。財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門對成本分析沒有明確的職責分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門尚未主動承擔相應(yīng)分析工作。
3. 預(yù)算定額機制尚不完善
一是成本定額內(nèi)容尚未實現(xiàn)全徑覆蓋。成本定額大項、子項仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機制。
4.成本考核激勵機制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責任尚未全面落實到位，造成成本控制制度執(zhí)行力不足。二是未建立工效掛鉤獎懲機制，沒有明確與成本管理掛鉤的獎懲辦法，導(dǎo)致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。
三、管道公司目標成本管理的優(yōu)化措施
(一)轉(zhuǎn)變成本管理意識
加強全員成本管理意識，將業(yè)務(wù)部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業(yè)務(wù)的要管成本”的理念，建立財務(wù)牽頭、業(yè)務(wù)主導(dǎo)的成本管控機制，推進業(yè)務(wù)部門履行成本管控職責，采取有效措施降低成本費用支出。
開展資產(chǎn)全生命周期成本管理，轉(zhuǎn)變成本管控意識，合理界定可控成本、不可控成本，加強成本費用源頭控制，加大資產(chǎn)投資階段成本費用控制力度。
(二）進一步規(guī)范業(yè)務(wù)標準
業(yè)務(wù)管理標準是公司成本管控的重要依據(jù)，是對各項作業(yè)活動進行分析評價的基礎(chǔ)（見圖2)。梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)是否都具備對應(yīng)的業(yè)務(wù)標準，明確已有標準是否從實施效果角度進行評價，列出需要補充的業(yè)務(wù)評價標準清單，補充實施效果評價指標。從成本角度出發(fā)，補充完善業(yè)務(wù)管理標準內(nèi)容，加大量化。逐步建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)設(shè)備統(tǒng)一分類及編碼，建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類對應(yīng)關(guān)系。通過ERP系統(tǒng)功能優(yōu)化，實現(xiàn)設(shè)備臺賬和資產(chǎn)卡片的同步變更，定期聯(lián)動資產(chǎn)原值、折舊、凈值等價值信息、設(shè)備的維護與修理和更新改造的成本信息，保證設(shè)備和資產(chǎn)信息的一致，實現(xiàn)資產(chǎn)與設(shè)備一體化動態(tài)管理。
(三）優(yōu)化預(yù)算定額機制
進一步規(guī)范成本定額與費用標準分類。梳理業(yè)務(wù)活動，明確業(yè)務(wù)活動的分類以及各項業(yè)務(wù)活動消耗的資源。根據(jù)作業(yè)活動梳理，確定管道維修維護費用定額、站場設(shè)備維修費用定額、輸油氣運行能耗定額、辦公業(yè)務(wù)費用標準、后勤保障費用標準、政府關(guān)系費用標準、人力資源費用標準7大類成本定額與費用標準分類（見圖3)。
補充優(yōu)化成本定額，實現(xiàn)定額內(nèi)容全徑覆蓋。根據(jù)公司現(xiàn)有定額和歷史數(shù)據(jù)等，測算成本定額數(shù)據(jù)，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表，驗證定額參數(shù)是否可取得，結(jié)合試算結(jié)果對定額數(shù)據(jù)進行校正。組織制定管道維修維護業(yè)務(wù)、站場設(shè)備維修業(yè)務(wù)與輸油氣運行業(yè)務(wù)、辦公業(yè)務(wù)、后勤保障業(yè)務(wù)、政府關(guān)系業(yè)務(wù)和人力資源業(yè)務(wù)的7大類500多項定額。
建立預(yù)算定額變更機制。確定定額申報制，業(yè)務(wù)部門和所屬單位對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請并舉證，一經(jīng)采納，在修訂定額的同時調(diào)整預(yù)算。同時，建立定額變更對標制，根據(jù)業(yè)務(wù)部門對標成果，取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預(yù)算定額變更機制促使各單位由“爭費用”向"爭定額”轉(zhuǎn)變，促進所屬單位、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同完善和修訂成本費用定額，提高定額的科學性、合理性和實用性。
(四）加強目標成本過程管控
1.目標成本的分解
目標成本分解方法是否科學、分解流程是否完備直接關(guān)系著目標成本的執(zhí)行與落實。目標成本的分解有多種方法，需根據(jù)自身情況進行選擇，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化、市場變化等適時調(diào)整，見表1。公司根據(jù)業(yè)務(wù)門類和管理層級多的實際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級為依據(jù)，結(jié)合成本費用支出用途，對目標成本逐步細化、層層分解。在總目標的基礎(chǔ)上，反復(fù)磋商形成所屬單位和業(yè)務(wù)處室分目標，實現(xiàn)成本費用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網(wǎng)絡(luò)。
2.目標成本執(zhí)行與控制
(1)目標成本執(zhí)行與控制。強化目標成本執(zhí)行與控制，層層落實成本控制責任，成本費用按照“誰發(fā)生、誰控制”的原則確定控制主體，強化業(yè)務(wù)部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。
加強成本動態(tài)管理，通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預(yù)算制度確保年度預(yù)算目標順利實現(xiàn)。合理確定財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對月度預(yù)算編制及分析的職責。月度預(yù)算偏差不但要從財務(wù)的角度分析,更要從業(yè)務(wù)技術(shù)角度分析，找出差異動因。保證月度預(yù)算嚴肅性，預(yù)算_經(jīng)下達，各責任主體認真組織實施，因生產(chǎn)情況變化導(dǎo)致月度預(yù)算需調(diào)整的，進行上報，經(jīng)審核批復(fù)后方可調(diào)整。
(2)重要單項費用控制
能耗控制。管道公司成本構(gòu)成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點。能耗的支出構(gòu)成見圖5。
原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續(xù)加強油耗管理。實行集中調(diào)控，通過優(yōu)化工藝運行方案，嚴格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據(jù)生產(chǎn)實際及燃料價格調(diào)整燃料種類，開展油改氣換燒、加強輸差控制及混油處理管理，實現(xiàn)節(jié)能降耗；完善PPS數(shù)據(jù)查詢及整合功能，加強能耗統(tǒng)計分析及運行參數(shù)監(jiān)控，有效利用監(jiān)測技術(shù)。
加強電費控制力度。積極開展節(jié)電降耗工作，強化作業(yè)優(yōu)化方案執(zhí)行率，降低無功耗電；做好高低壓線路、電器設(shè)備的優(yōu)化調(diào)整，降低電網(wǎng)損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。
人工成本控制。持續(xù)優(yōu)化隊伍素質(zhì)與結(jié)構(gòu)，做好員工培訓(xùn)和轉(zhuǎn)移。結(jié)合管道業(yè)務(wù)重組和新管道
運營管理，按照集團公司"三控制一規(guī)范”、"增加工作任務(wù)不增加用工總量”等工作要求，通過新線轉(zhuǎn)移、勞務(wù)輸出等舉措，實施人員轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)單位管線用工水平不斷降低。
優(yōu)化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標，對突破指標的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計劃分解到月，預(yù)警標準以月標準的5%設(shè)定，對超過預(yù)警標準的單位及時采取控制措施，給予警告。加強對勞務(wù)費的管理，繼續(xù)推行業(yè)務(wù)外包。
維修費控制。根據(jù)維修費的不同性質(zhì)，將其分為專項維修、大項目修理及日常維修，按歸職責落實業(yè)務(wù)部門對各項維修費的管控責任。從源頭上進行預(yù)算控制，過程中開展對標分析，同時加強審計監(jiān)督，保證維修費使用效果。
集中安排相同管徑內(nèi)檢測，減少內(nèi)檢測境外調(diào)運次數(shù)，積極與服務(wù)商溝通，強化競爭機制，降低專項維修水平。加強安全環(huán)保防控措施落實，杜絕較大及以上安全環(huán)保事故，堅決控制_般安全環(huán)保事故，降低事故賠償及環(huán)境應(yīng)急處置相關(guān)費用。
3.成本分析
成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因，挖掘降本潛力，提供決策依據(jù)，見圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過程，做到事前發(fā)現(xiàn)問題、事中揭示差異、事后正確評價。堅持全面分析與重點分析相結(jié)合，對所有成本進行分析，更要抓住重點，深入剖析可控成本，找出關(guān)鍵動因。
在分析技術(shù)上，采用經(jīng)濟分析與技術(shù)分析相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。執(zhí)行情況分析由財務(wù)部門負責，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)部門進行總分析、業(yè)務(wù)部門按分管業(yè)務(wù)進行專業(yè)分析。技術(shù)因素在一定程度上對成本高低起決定性作用，充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門成本控制意識，加強技術(shù)角度成本分析。同時，加強定量分析，充分量化成本指標變動幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動的內(nèi)在關(guān)系。
持續(xù)開展內(nèi)外部對標，既組織各所屬單位間對標分析，也要開展同行業(yè)對標分析，通過對標差異，揭示存在問題，明確成本管理水平，挖掘發(fā)展?jié)摿Α?/p>
(五）完善考核激勵機制
強化績效考核對目標成本管理的引導(dǎo)作用，通過增加效益考核指標、加大權(quán)重等方式加強考核力度，將成本費用指標考核落實到各部門，使各部門的管理重點由完成工作的及時性和準確性，轉(zhuǎn)向既關(guān)注效果也關(guān)注效益。
建立與成本管理掛鉤的獎懲機制，突出效益導(dǎo)向，嚴考核硬兌現(xiàn)，對于審計違紀事項及預(yù)測偏差大的單位，按照預(yù)算管理程序扣減預(yù)算指標，提高各部門的目標成本管理意識，激發(fā)員工對成本控制的積極性。
(六）加強投資管理
折舊是公司重點控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴格控制投資總額，按照上級下達的計劃和管道公司投資計劃，合理安排投資總量。
科學開展項目可行性研究。積極落實項目資源和市場相關(guān)數(shù)據(jù)，強化新建管線可研報告經(jīng)濟部分的審查，提前介入，在嚴格控制和審查項目投資估算的同時，重點落實和審查項目資源與市場部分，關(guān)注人員、能耗等參數(shù)的合理性，提出明確審查意見。對于不能達到投資回報率要求的限上項目分析項目必要性，上報公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。
加強自建工程項目管理。明確審査要點，提高設(shè)計質(zhì)量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強施工質(zhì)量、采辦設(shè)備質(zhì)量的驗收，避免發(fā)生較大質(zhì)量問題或功能不達標造成的投資損失。加強變更程序管理，嚴格控制變更投資，確保預(yù)算不超概算。加強工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項目投產(chǎn)后轉(zhuǎn)資和竣工驗收進程，提高投資效率。
(七）加強項目全過程管理
建立項目儲備庫。各所屬單位成立項目儲備庫的組織協(xié)調(diào)機構(gòu)，落實相關(guān)部門職責，按照項目審批權(quán)限合理劃分入庫項目。相關(guān)業(yè)務(wù)處室作為管理項目儲備庫的責任主體，負責組織對各類維修維護項目評審和項目庫維護。
設(shè)定項目評級審查標準。對項目實施的優(yōu)先級別進行評分、排序，輔助制定科學的投資計劃，提高項目審查的科學性和合理性。按照統(tǒng)一原則，單獨制定具體項目評級的技術(shù)、經(jīng)濟標準，項目評級審査標準可量化、可校驗，報公司決策機構(gòu)審查通過后，作為開展項目評級的主要依據(jù)。根據(jù)各專業(yè)項目評級標準，對所屬單位上報的項目計劃進行審查。審查采取集中評審和動態(tài)評審相結(jié)合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新。當外部條件發(fā)生較大變化時，重新審查項目的評定級別，實施動態(tài)調(diào)整。
規(guī)范項目預(yù)算管理。項目預(yù)算如因客觀條件變化需要調(diào)整的，首先履行內(nèi)部決策程序，由預(yù)算編報單位提出申請，相關(guān)業(yè)務(wù)處室審核并調(diào)整項目儲備庫，再報相關(guān)業(yè)務(wù)處室及財務(wù)資產(chǎn)處審查，最后報公司決策機構(gòu)審批項目調(diào)整預(yù)算。
建立項目后評價機制。項目完成并運行一段時間后，對項目的目的、執(zhí)行過程、效益和作用進行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)。構(gòu)建項目后評價模型，對已完工的維修維護項目進行評估分析，找出實際情況與計劃預(yù)測情況的差距，確定項目預(yù)期的目標是否達到，項目的主要效益指標是否實現(xiàn)。通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并進行及時有效的信息反饋，為未來項目的決策，提高維修維護項目收益提出切實可行的對策措施。
(八）完善信息系統(tǒng)
規(guī)范信息系統(tǒng)需求流程與內(nèi)容。信息系統(tǒng)是目標成本管理的有力保障，整合信息需求，規(guī)范需求格式及流程，明確各層級經(jīng)營管理需求，收集業(yè)務(wù)處室對信息系統(tǒng)優(yōu)化需求并進行甄別，整合形成信息系統(tǒng)整體優(yōu)化方案，完善信息系統(tǒng)，通過信息化提高成本管控水平。
優(yōu)化會計核算。規(guī)范會計科目核算內(nèi)容，滿足公司業(yè)務(wù)部門的管理及對標需求。優(yōu)化會計科目設(shè)置，以股份公司會計手冊為依據(jù)，在規(guī)范會計科目核算內(nèi)容基礎(chǔ)上，優(yōu)化會計科目設(shè)置。會計科目優(yōu)化工作需要借助信息化手段去實現(xiàn)，明確FMIS和ERP系統(tǒng)的功能定位及實現(xiàn)方式，加強ERP系統(tǒng)各模塊間的集成。
推進ERP系統(tǒng)設(shè)備模塊標準化使用。對公司ERP系統(tǒng)中設(shè)備模塊所有維修工單進行規(guī)范，確保工單綁定到單體設(shè)備和維修項目，保證設(shè)備發(fā)生的維修費用都能通過工單進行歸集。
關(guān)鍵詞：物業(yè)公司 成本管理 控制 研究
隨著物業(yè)行業(yè)的不斷發(fā)展，物業(yè)公司的經(jīng)營范圍也在逐步擴大，這就會使公司的成本投入更加分散，而分散性的成本投入必將帶來成本管理和控制方面的難題；另外一方面，與一般的生產(chǎn)型企業(yè)相比較而言，物業(yè)公司所從事的業(yè)務(wù)主要包括服務(wù)、管理、經(jīng)營等方面，因此它的生產(chǎn)周期比較長，導(dǎo)致物業(yè)公司在成本的管理方面存在覆蓋面廣、監(jiān)管路線長等特點，這也在無形中加大了物業(yè)公司在成本管理和控制方面的難度。
一、當前我國物業(yè)公司成本管理現(xiàn)狀
物業(yè)公司通常是以項目為單位，并通過對這個項目投入成本和收入來核算經(jīng)濟效益，以確定最后的收支情況。一般來說，物業(yè)公司都會投入足夠的資金用于人力資源和材料設(shè)備的上，以促進公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的時代背景下，我國物業(yè)公司在成本管理方面還缺乏健全的管理制度，符合我國國情的物業(yè)公司成本管理模式還沒有形成，這就為我國物業(yè)公司的成本管理和控制提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在我國，每個物業(yè)公司都根據(jù)自己在長期發(fā)展來的管理經(jīng)驗總結(jié)出自己在成本管理方面的一套模式，然而這些物業(yè)公司的成本管理模式雖然是使用自家公司的發(fā)展，但在快速的市場變化環(huán)境中卻不能做出有效的反應(yīng)，展現(xiàn)出了一定的局限性。
二、我國物業(yè)公司在成本管理方面存在的問題
（一）基礎(chǔ)設(shè)施不完善，導(dǎo)致社區(qū)管理成本增加
房地產(chǎn)作為一項熱門產(chǎn)業(yè)，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到了強有力的推動作用，大量樓盤和社區(qū)的不斷涌現(xiàn)也為物業(yè)公司開拓了廣闊的市場和空間，提高了對物業(yè)公司的需求數(shù)量和質(zhì)量。然而由于物業(yè)公司在快速發(fā)展，但一些社區(qū)由于在基礎(chǔ)設(shè)施等方面還不夠完善而無法實現(xiàn)同步發(fā)展，就引發(fā)了物業(yè)公司在后續(xù)的物業(yè)管理過程中需要投入大量的成本進行社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
（二）管理方式落后，引發(fā)成本管理的問題
在物業(yè)公司發(fā)展的初級階段，簡單、落后的管理方式帶來了更多的人力物力等方面的成本支出，對物業(yè)公司通過控制成本來在市場競爭中取勝帶來了一定的障礙。而隨著社會經(jīng)濟水平以及人們精神文明需求的不斷提高，業(yè)主對于生活環(huán)境的要求也在逐漸增加，對物業(yè)公司的服務(wù)水平提出了新的要求。在這種時代背景下，物業(yè)公司勢必要投入大量的資金用于公共服務(wù)設(shè)施，而一味地通過增加勞動力的投入和支出，而缺乏一個科學、合理的管理方法、經(jīng)營模式，不但會為公司的成本管理帶來問題，而且也不利于整個公司的發(fā)展。
（三）物業(yè)公司組織成本很高，加大成本管理難度
一般來說，物業(yè)公司的組織成本在整個公司成本中占有很大的份額，組織成本由靜態(tài)成本和動態(tài)成本構(gòu)成。物業(yè)公司的靜態(tài)成本是指公司在構(gòu)建過程中所花費的費用；而動態(tài)成本是指公司在經(jīng)營過程中所消耗的費用。目前，我國一些物業(yè)公司存在組織結(jié)構(gòu)不合理、管理層次冗雜等方面的缺陷，一方面是公司的組織成本增加而影響物業(yè)公司的長期發(fā)展，另一方面為成本管理帶來了一定的難度。
三、加強物業(yè)公司成本管理的措施
（一）加強組織成本的管理
作為一個服務(wù)型的公司物業(yè)公司必須有很多員工構(gòu)成，這就加大了公司在人員成本方面的壓力。先進技術(shù)在物業(yè)管理中的應(yīng)用，一方面有利于提高物業(yè)管理的工作效率，另一方面也對工作人員提出了更高的要求。這就需要物業(yè)管理公司加大對工作人員的投入和培訓(xùn)。然而僅僅靠增加工作人員的數(shù)量來促進物業(yè)管理水平的提高，并不利于物業(yè)公司的長期發(fā)展，只有注重對工作人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的提升才是公司發(fā)展的長久之計。
物業(yè)公司要想長久持續(xù)的發(fā)展僅僅考慮提高物業(yè)公司工作人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力還不夠，還要注重對工作人員成本的合理分配。一個物業(yè)公司需要大量的基層員工，這些人員分別是安保人員、保潔人員、公共設(shè)施維護人員，對于這些基層員工的分配一定要合理，因為他們的工作水平直接影響到物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量。因此，物業(yè)公司在選拔基層工作人員時要注重他們在經(jīng)驗方面的積累和是否具備端正的服務(wù)態(tài)度，以促進進物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量的提高。
（二）合理控制、管理公司的擴張成本
物業(yè)公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出必須具備優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力也需要一定的企業(yè)規(guī)模作為保障。具體來說應(yīng)該注意以下幾個方面：首先，企業(yè)規(guī)模的擴張離不開工作人員數(shù)量的增加，企業(yè)要遵守降低成本的原則，通過對工作人員的合理分配，進而促進企業(yè)員工成本的降低；另外一方面，物業(yè)公司要注重基層服務(wù)部門和管理部門之間的共同和交流，通過建立良好的溝通機制，提高工作人員的工作效率，避免由于職責重疊的崗位出現(xiàn)而增加企業(yè)的擴張成本。
此外，物業(yè)公司在經(jīng)營管理的過程中還要注重通過運用先進的科學技術(shù)來控制和管理成本并提升服務(wù)水平。如物業(yè)公司可以通過采用繳費終端的方式來收取相關(guān)費用，一方面有利于降低傳統(tǒng)收取物業(yè)管理費用帶來的成本；另一方面也為業(yè)主提供了便利，進而提高了服務(wù)水平。
總而言之，當前的物業(yè)公司在經(jīng)營過程中自己既面臨的機遇也面臨著挑戰(zhàn)。物業(yè)公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出就必須順應(yīng)時展的需求， 通過不斷地對企業(yè)員工成本、經(jīng)營成本、擴張成本的控制和管理，以實現(xiàn)對物業(yè)公司成本的合理管理，進而促進整個企業(yè)綜合實力的提升。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】成本；盈余管理；安徽省
一、研究意義
時至今日，股權(quán)分置改革己經(jīng)大體上完成。從理論上來說，股權(quán)分置改革應(yīng)該能夠?qū)ι鲜衅髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善起到作用。但是由于中國的社會主義市場經(jīng)濟只有較短的歷史，之前存在的計劃經(jīng)濟的影子依然存在，中國的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)依然有待近一步完善。我國資本市場還處于發(fā)展階段，制度相對不夠完善，在較強動機的促使下，企業(yè)會采取各種措施進行盈余管理。
最近幾年，盈余管理成為我國上市企業(yè)進行企業(yè)治理的一種主要方式，美國雪普（Katherine schipper，1989）定義盈余管理為有目的的干預(yù)對外財務(wù)報告的過程，為了獲取某些私人利益的“披露管理”。企業(yè)采取盈余管理方式后，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，就會有一些數(shù)據(jù)被企業(yè)的盈余管理方式故意的歪曲了，使得企業(yè)所公布的財務(wù)信息不能客觀的反映企業(yè)業(yè)績和真實的盈利能力，誤導(dǎo)了廣大公眾和投資者，因而不利于投資者做出正確的投資決策，一方面，股東與管理層之間的沖突問題，促使管理層通過盈余管理行為掩蓋其對股東利益的侵蝕，以保證自己在企業(yè)的控制權(quán)；另一方面，控股股東與債權(quán)人以及中小股東之間的利益沖突問題，促使控股股東與管理層進行合謀通過盈余管理粉飾財務(wù)報告，欺騙投資者和其他利益相關(guān)者。因此，為了使企業(yè)所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)更加可信，可以通過有效地控制企業(yè)的盈余管理行為和改善上市企業(yè)的盈余管理程度來提高企業(yè)提供財務(wù)數(shù)據(jù)的可信性。
二、文獻綜述
George Emmanuel Iatridis（2012）認為，不同體制環(huán)境的法律的和金融的特征會對企業(yè)的財務(wù)報告和靈活性以及不同類型審計師（即，大型的審計和小型的審計）的前景有顯著的影響，并且這種影響是顯著的，意味著穩(wěn)健的盈余水平和企業(yè)的體制背景及企業(yè)的能力一樣可以降低企業(yè)的成本，這進一步意味著，大型審計師在不同質(zhì)量標準的審計或咨詢程序下的設(shè)置是不相同的。
林鐘高，徐正剛（2002）從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，系統(tǒng)研究了內(nèi)外兩部分治理結(jié)構(gòu)對盈余管理的影響；比較了英美和日德兩種治理結(jié)構(gòu)模式下盈余管理的不同特征；然后結(jié)合中國實際探討盈余管理在中國的具體表現(xiàn)，并提出了一些規(guī)范化的對策。
戴小洋（2012）選用滬深兩市2005至2009年上市企業(yè)的樣本數(shù)據(jù)實證檢驗了盈余管理和成本之間的關(guān)系，表明過度的盈余管理必然會導(dǎo)致股東與管理者之間的信息不對稱，進而加大了成本，并且盈余管理和成本之間是顯著的正相關(guān)關(guān)系。
三、盈余管理和成本的關(guān)系的理論研究
委托人根據(jù)會計信息進行經(jīng)濟決策（如是否訂立契約、是繼續(xù)執(zhí)行契約還是終止執(zhí)行、是否重新談判修訂契約等）；作為人的企業(yè)管理當局也需要運用一定的會計信息這一工具，向各委托人傳遞自己履行契約情況的信息，以解除自己的受托責任。這就使得企業(yè)管理當局提供的財務(wù)報告數(shù)據(jù)在大量契約的訂立、執(zhí)行和監(jiān)督中起著重要的作用，成為委托人與人之間互通資訊的工具。企業(yè)管理當局享有對會計信息的控制權(quán)，在初始契約不完善和溝通摩擦客觀存在的條件下，它常作為評判企業(yè)管理當局是否履行契約的依據(jù)，如果人與委托人之間的目標不一致，人將利用其擁有的信息優(yōu)勢及特權(quán)根據(jù)自己的利益需求“修正”契約標準，這樣盈余管理就產(chǎn)生了。
四、實證分析
1.研究方法
本文擬采取規(guī)范研究與實證研究相結(jié)合的方法。從沖突產(chǎn)生的根源開始，首先根據(jù)前人學者的研究，選取總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為指標來衡量成本并進行描述性統(tǒng)計，進而通過閱讀大量的參考文獻列舉影響上市企業(yè)成本大小的一些因素，選取總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來計量成本，并選用橫截面Jones修正模型來計量盈余管理，通過Eviews6.0軟件對安徽省上市公司的樣本數(shù)據(jù)進行成本和盈余管理關(guān)系的研究。
2.樣本選擇
本文實證研究的樣本數(shù)據(jù)選取2007-2012年的兩省的上市企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，由于在利用橫截面Jones修正模型時對非可操控應(yīng)計利潤需要前一個會計年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以樣本的選擇范圍為2006年12月31前在上海證券交易所和深圳證券交易所上市且在2006-2012年間公布了年報的所有A股上市公司。剔除掉數(shù)據(jù)不全的企業(yè)樣本，選取39家公司樣本。
3.解釋變量和被解釋變量的設(shè)計
4.控制變量的設(shè)計
我們選取托賓Q值、董事會規(guī)模、高管持股比例、資產(chǎn)負債率、公司規(guī)模、獨立董事比例作為控制變量。
五、結(jié)論
（1）本文利用Eviews6.0軟件做實證分析，研究結(jié)果表明，上市公司的托賓Q值、董事會規(guī)模、高管持股比例、資產(chǎn)負債率、公司規(guī)模、獨立董事比例和盈余管理程度等都可以影響公司的成本。我們可以通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、改善投資者構(gòu)成、建立健全管理者激勵機制、加大信息披露等來降低成本。
（2）本文結(jié)果表明，安徽上市公司的成本和盈余管理程度之間均存在正相關(guān)關(guān)系，即成本越大，公司進行盈余管理的程度越高。
參考文獻
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[3]蔡吉甫.企業(yè)治理與成本關(guān)系研究[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究，2007（5）.
[4]蘇冬蔚，林大龐，股權(quán)激勵、盈余管理與企業(yè)治理[J].經(jīng)濟研究，2010（11）.
作者簡介：
[關(guān)鍵詞]物業(yè)公司 成本管理模式 重構(gòu)
中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0156-01
在我國物業(yè)公司屬于新興的服務(wù)行業(yè)，許多物業(yè)公司還是國有企業(yè)的后勤部門，沒有單獨劃分出來。但不管是國有企業(yè)還是私營企業(yè)的物業(yè)公司都面臨著一個共同的問題--競爭。在這種優(yōu)勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業(yè)公司的一個重要問題。因此找到一種適合自身發(fā)展的成本管理模式，重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式的問題成為了第一個要解決的問題。
一、什么是傳統(tǒng)成本管理模式
傳統(tǒng)成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計入產(chǎn)品的成本，再將間接費用采取特定的分配方法分配到各個產(chǎn)品中去。傳統(tǒng)成本核算模式注重的是對產(chǎn)品成本的計算，利用成本預(yù)算制度制定生產(chǎn)經(jīng)營的成本目標，然后分解到各個責任中心，最后結(jié)合相關(guān)的計劃、規(guī)定確定責任歸屬，根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的措施。
二、傳統(tǒng)成本管理模式的特點
傳統(tǒng)成本管理模式強調(diào)的是產(chǎn)量和對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的核算，這種模式僅適合單一的產(chǎn)品生產(chǎn)和周期較長的生產(chǎn)模式。在傳統(tǒng)成本管理模式的不斷發(fā)展中也有了一定的改善，出現(xiàn)了對成本的預(yù)測、規(guī)劃、控制、監(jiān)管、考核等方法也使物業(yè)公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業(yè)公司不重視前期的預(yù)測和規(guī)劃只重視成本分析的結(jié)果和考核[1]。
三、傳統(tǒng)成本管理模式的缺點
雖然傳統(tǒng)的成本管理模式在社會經(jīng)濟發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但是也有它自身的缺點和局限性。20世紀80年代后期客戶的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的成本管理模式只適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)單一產(chǎn)品不再適應(yīng)個性化生產(chǎn)的需要。
伴隨現(xiàn)代技術(shù)的逐漸興起，機器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發(fā)生變化的就是產(chǎn)品成本的架構(gòu)情況，非直接費用在成本組織體系中不斷的降低，我們?nèi)杂脗鹘y(tǒng)的成本管理模式作為標準會使產(chǎn)品信息發(fā)生錯誤，從而導(dǎo)致信息不再真實。
另外以往守舊的成本核算方法會給日后成本歸集和成本分配帶來諸多不便。老式的成本管理體現(xiàn)在對管理的執(zhí)行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業(yè)管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執(zhí)行管理的限制，還應(yīng)當為決議計劃提供強有力的后盾，為決議計劃提供服務(wù)，可傳統(tǒng)老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來越多、越來越高的要求。
四、什么是現(xiàn)代成本管理模式
現(xiàn)代成本管理模式包含規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售、售后等各階段，是從戰(zhàn)略層、管理層到銷售成本、服務(wù)成本等總體的財務(wù)以及非財務(wù)信息[2]。
五、在我國物業(yè)公司成本管理的模式
如今，我國物業(yè)公司的成本管理通常是物業(yè)公司接管驗收以后才開始進行的，但是成本的高低是在物業(yè)公司接管之前就已經(jīng)決定的，也就是說是在物業(yè)公司設(shè)計規(guī)劃階段就已經(jīng)決定，因此沒有辦法最大化的發(fā)揮管理作用。另外物業(yè)公司的管理不完善，導(dǎo)致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業(yè)公司管理者缺乏現(xiàn)財觀念。這樣的管理者只看得見眼前的利益無法看見長遠利益導(dǎo)致人力、物力沒有得到良好合理的分配。
六、如何重構(gòu)物業(yè)公司成本管理模式
（一）完善成本管理制度
物業(yè)公司分析自身的特點，結(jié)合自身的情況，根據(jù)國家的規(guī)定，制定一套適合自身發(fā)展的物業(yè)公司內(nèi)部成本管理制度，結(jié)合自身的實際情況，詳細的劃分一下成本管理制度。如《收費員管理辦法》、《物資采購管理辦法》等。對小區(qū)管理者和收費員等進行一系列的考核，考核達標者上崗，并對日常的財務(wù)資料進行核對，嚴格要求上崗人員。
只有完善保障制度才能真正落實成本管理，從而使物業(yè)公司真正的走向正規(guī)化，推動物業(yè)公司的持續(xù)向前發(fā)展。
（二）增強財務(wù)人員的專職專業(yè)培訓(xùn)
物業(yè)公司應(yīng)該加強對財務(wù)人員的專職專業(yè)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的技能和素質(zhì)。對于沒有經(jīng)過培訓(xùn)沒有上崗證明的財務(wù)人員給予支持。只有財務(wù)人員的能力提高了才能更好的為物業(yè)公司服務(wù)，更好的提高物業(yè)公司成本管理的水平。
（三）完善細節(jié)上的管理
對于物業(yè)公司來說，除了要落實成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關(guān)注細節(jié)管理。物業(yè)公司在實際的工作中會遇到許多問題和困難，因此物業(yè)公司在設(shè)計成本管理是要考慮到多方面，深入研究細節(jié)，完善細節(jié)從而降低日常工作的成本。
（四）發(fā)揮集中優(yōu)勢
為了避免下面的分理處和物業(yè)公司分裂，可以采用資源共享等方式進行溝通和交流。如需要采購大批量或采購率較高的物品時，可以利用集中優(yōu)勢，集中采購，降低成本的同時也能減少庫存，降低了庫存成本[3]。
結(jié)束語
隨著物業(yè)公司的發(fā)展我國的國民經(jīng)濟得到了增長，物業(yè)公司的發(fā)展擴大了社會的就業(yè)行業(yè)，為我國現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè)作出了貢獻。物業(yè)公司作為發(fā)展中不斷壯大的新型服務(wù)業(yè)，其成本管理模式有著自身的特點，物業(yè)公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構(gòu)和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠的方向前進。
參考文獻
[1]車麗.物業(yè)公司成本管理模式的重構(gòu)探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（14）：234.
關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；成本管理；問題；有效對策
一、財產(chǎn)保險公司成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
對于財產(chǎn)保險公司而言，保險業(yè)務(wù)直接關(guān)系著公司的經(jīng)營和發(fā)展。但是，實際中，大部分財產(chǎn)保險公司的成本管理意識陳舊，過于重視市場份額和保費規(guī)模的擴大。在這種經(jīng)營理念下，這部分財產(chǎn)保險公司往往采取粗放簡單的價格競爭，成本管理意識陳舊。保險公司通常為了增加業(yè)績，而將保費指標上調(diào)[1]。財產(chǎn)保險公司這種盲目性的經(jīng)營行為，將造成公司成本管理上的混亂，從而嚴重影響財產(chǎn)保險公司的整體經(jīng)濟收益。財產(chǎn)保險公司這種過于重視保費規(guī)模和市場份額，而忽視成本管理的公司管理理念，將致使財產(chǎn)保險公司的發(fā)展偏離保險本質(zhì)，從而嚴重影響公司的經(jīng)濟效益。此外，從部分財產(chǎn)保險公司的崗位配置來看，精算、預(yù)算崗位仍需加強；而從人員素質(zhì)來看，精算、預(yù)算專業(yè)能力也仍需提高，資金收付崗位需加強保險專業(yè)和實務(wù)操作水平。
2.缺乏健全的業(yè)務(wù)成本管理制度
在財產(chǎn)保險公司不斷的發(fā)展過程中，部分公司缺乏健全的業(yè)務(wù)成本管理制度，主要體現(xiàn)在：第一，缺乏足夠的成本管理力度，成本管理基礎(chǔ)較為薄弱。第二，缺乏對成本管理的重視，財產(chǎn)保險公司未能全面認識到成本管理的重要性。第三，部分財產(chǎn)保險公司成本管理信息化建設(shè)有待進一步升級改造，提高財務(wù)信息的共享水平。缺乏信息化技術(shù)支撐，致使相關(guān)成本管理方面的信息難以在公司內(nèi)部順暢的流通，信息得不到有效的利用和反饋，未能充分發(fā)揮信息的價值。在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的過程中，財產(chǎn)保險公司并未充分展示自身在成本管理上的優(yōu)勢，成本管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)之間不匹配，這嚴重阻礙了財產(chǎn)保險公司的長遠發(fā)展。
3.缺乏合理的成本管理體系
目前，我國部分財產(chǎn)保險公司缺乏合理的成本管理，在實施成本管理的過程中，僅對變化運算引起了重視，未能對使用費用計算引起足夠的重視。這部分財產(chǎn)保險公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏約束力。另外，部分財產(chǎn)保險公司未能針對成本管理建立起動態(tài)合理的考核制度和相應(yīng)的獎懲機制，也未能充分調(diào)動保險公司內(nèi)部工作人員的成本管理積極性和主動性。
二、優(yōu)化財產(chǎn)保險公司成本管理的有效對策
1.樹立正確的成本管理理念，加強人才培養(yǎng)
作為財產(chǎn)保險公司的管理階層，應(yīng)首先樹立起正確的成本管理理念，提高對成本管理的重視，并加大成本管理的宣傳力度，以此促使公司內(nèi)部整體工作人員均認識到成本管理的重要意義，從而能引導(dǎo)整體工作人員共同參與到成本管理工作當中。另外，無論是財產(chǎn)保險公司還是其它行業(yè)，工作人員的行為活動均是公司發(fā)展的重要基礎(chǔ)。財產(chǎn)保險公司內(nèi)部工作人員的專業(yè)水平和綜合素養(yǎng)，直接影響著成本管理的效果與效率[2]。然而，從目前財產(chǎn)保險公司的實際情況來看，大部分工作人員雖然具有較強的專業(yè)能力，但是仍缺乏有關(guān)成本管理方面的知識體系和實踐經(jīng)驗。因此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)該加強對內(nèi)部工作人員的培養(yǎng)。而從人員素質(zhì)來看，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展新時代下，財務(wù)條線人員培育標準需要由懂專業(yè)向懂專業(yè)、懂業(yè)務(wù)、懂科技轉(zhuǎn)變，逐步打造一支能力多元化、有戰(zhàn)略全局觀、有國際發(fā)展視野的高端人才隊伍。為了提高公司內(nèi)部整體工作人員的成本管理水平和專業(yè)素養(yǎng)，財產(chǎn)保險公司應(yīng)定期分批組織內(nèi)部工作人員進行相關(guān)成本管理方面的知識與技能培訓(xùn)，并不定期的聘請專業(yè)人士走進公司開展成本管理專題講座，不斷提升專業(yè)水平和實務(wù)解決問題能力，加強財務(wù)人員對一線銷售和保險業(yè)務(wù)的學習，促進財務(wù)人員接近市場、掌握行情、熟悉業(yè)務(wù)。
2.構(gòu)建健全的業(yè)務(wù)成本管理制度
積極構(gòu)建健全的業(yè)務(wù)成本管理制度，加大落實力度。加強對績效考核機制的完善，對績效考核措施進行細化，科學、合理的制定薪酬體系和激勵政策。對整體工作人員的成本管理績效進行全面考核，針對績效考核成果較好，企業(yè)日常工作中表現(xiàn)較好的工作人員，應(yīng)給予一定的物質(zhì)獎勵和上升空間。另外，財產(chǎn)保險公司還應(yīng)該加大成本管理信息化建設(shè)的力度，以及落實成本底線管理，大力推行無紙化辦公理念，以此降低公司辦公成本費用和人力成本費用的支出，在確保工作效率的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本費用的降低，并且成本管理信息化建設(shè)，能夠?qū)镜姆?wù)效果與成本關(guān)系進行精確的測算，以此提高財產(chǎn)保險公司服務(wù)費用的運用效能。企業(yè)發(fā)展的最終目標是追求利潤的最大化，因此落實高質(zhì)量發(fā)展，就必須以承保盈利或者盈虧平衡為基本前提；企業(yè)落實成本底線管理，就是以承保盈利或者盈虧平衡作為成本管理的底線。以公司下達的年度成本預(yù)算為底線，在底線內(nèi)統(tǒng)籌費用支出和賠付支出，達成年度經(jīng)營目標。通過成本底線管理實現(xiàn)資源在不同營業(yè)單位、渠道、險種之間的合理分配，促進有發(fā)展?jié)摿Α⒊杀究煽氐臓I業(yè)單位提升價值貢獻；同時在保證基本運營的前提下，減少經(jīng)營較差的單位的資源擠占，以提高分公司決策層對資源配置的靈活性、差異化。
3.構(gòu)建完善的成本管理體系
對于財產(chǎn)保險公司而言，成本管理工作是一項貫穿于公司整個經(jīng)營與發(fā)展過程中的一項重點工作，其在一定程度上決定著公司的生存和發(fā)展[4]。因此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)積極構(gòu)建完善的成本管理體系。第一，在財產(chǎn)保險公司內(nèi)部成立成本管理委員會，將成本控制的職責進行細致的劃分，落實到各部門各崗位以及各個工作人員，明確各工作人員在成本管理中的職責和權(quán)利，并強化各部門之間的協(xié)調(diào)性。第二，搭建能夠?qū)ω敭a(chǎn)保險公司整體業(yè)務(wù)進行管控的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，確保公司的每一項成本費用支出能夠精簡到各崗位，這樣更加有助于內(nèi)部工作人員明確成本管理的內(nèi)容。第三，構(gòu)建成本數(shù)據(jù)監(jiān)管體系，對公司各部門所提交的有關(guān)成本方面的數(shù)據(jù)進行監(jiān)管，以提高成本數(shù)據(jù)的真實性，可靠性與合理性，進而提高成本管理的質(zhì)量。
中圖分類號：F275
文獻標志碼：A
文章編號：1000—8772(2015)07-0033-04
一、戰(zhàn)略成本管理概述
（一）戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生
1. 傳統(tǒng)成本管理的缺陷
第一，傳統(tǒng)成本的目標是通過企業(yè)的最大限度的控制企業(yè)經(jīng)營活動的各種成本來謀取成本的最小化和企業(yè)利潤的最大化，而很少考慮這種競爭戰(zhàn)略對企業(yè)競爭地位的影響。
第二，傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，無法提供戰(zhàn)略管理的前瞻性要求的相關(guān)信息。
第三，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的各種耗費，對于企業(yè)外部的價值鏈則很少考慮，因而不能提供上游合作商以及其他相關(guān)信息。
第四，傳統(tǒng)成本管理對決策成本高低的因素的分析不夠全面，它只重視有形的成本驅(qū)動因素，阻礙了管理者從全局的高度對成本的管理。
2. 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要特征
第一，需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。 美國福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利福特曾說過：“我們只生產(chǎn)黑色的汽車， 而沒有考慮顧客的需求”。 隨著時代的發(fā)展買方與賣方之間的力量對比關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。主導(dǎo)權(quán)開始轉(zhuǎn)到顧客的手中，每一個顧客都是具有特定需要、愛好和性格的個性化的主體，他們明確地知道自己需要的是什么。
第二，全球化競爭日益激烈。任何企業(yè)都不是獨立存在，自我封閉的。
第三，社會、政府和顧客等對企業(yè)的要求和限制。近幾十年來人們的認識經(jīng)歷了較大的變化，認為企業(yè)在發(fā)展過程中除了積極地承擔社會責任外還應(yīng)對政府、消費者、交易伙伴等利益相關(guān)者負有特定的責任，傳統(tǒng)的成本管理思想越來越不適應(yīng)當時的發(fā)展要求。
第四，資源缺乏，突發(fā)事件不斷。這種特征更強調(diào)企業(yè)要有長遠的、可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，再也不能單純地只考慮某個方面，應(yīng)立足于現(xiàn)在著眼于未來， 只有這樣企業(yè)才能在發(fā)展過程應(yīng)付各種情況的發(fā)生從而保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
綜上所述可見， 戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是時展的必然和傳統(tǒng)成本管理體系自身變革的需要； 另一方面則是合乎了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的要求。
（二）、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點
1. 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效的適應(yīng)外部環(huán)境持續(xù)變化的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個管理過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解，控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
2. 戰(zhàn)略成本管理的特點
第一，觀念的創(chuàng)新性，戰(zhàn)略成本管理不僅僅是一種新的技術(shù)方法的出現(xiàn)，更重要的是貫穿于成本管理運作系統(tǒng)的觀念更新。戰(zhàn)略成本管理的觀念的主題是創(chuàng)新，其對物耗成本的核算和控制需求，更多的是出于價值評價和價值分配方面制度創(chuàng)新的考慮。
第二，管理的開放性，戰(zhàn)略管理的著眼點是外部環(huán)境，重視企業(yè)與市場的關(guān)系，具有開放系統(tǒng)的特征。戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。
第三，對象的全面性，戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全面為對象的，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標，具有結(jié)果控制與過程控制的特征。
第四，目標的長期性，戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展。競爭地位的提高雖不一定伴隨短期利潤的增加，卻會引起企業(yè)長期利潤的增加。
第五，策略的抗爭性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標——成本優(yōu)勢，是企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接挑戰(zhàn)的行動方案。
二、戰(zhàn)略成本管理的分析方法
（一）競爭優(yōu)勢分析
企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要有三個來源，因此應(yīng)該從以下三個方面分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
第一，企業(yè)價值活動本身，企業(yè)價值活動本身是構(gòu)筑核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)從事的各種不同價值活動，雖然所有這些活動對企業(yè)都非常重要，但是確認哪些是支持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的價值活動仍然很重要。
第二，企業(yè)價值鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部價值鏈并不是一些獨立活動的綜合，而是由相互關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。企業(yè)本身價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關(guān)系，企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。
第三，企業(yè)價值鏈的外部環(huán)節(jié)聯(lián)系企業(yè)價值鏈聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，還存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈以及買方價值鏈之間。供應(yīng)商、渠道買方的各種活動都會影響到企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。
（二）價值鏈分析
1. 價值鏈的概念
價值鏈是指企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。波特將企業(yè)的價值活動分為九種，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。如下圖1所示。
從圖1可以看出價值鏈有三個含義:其一，企業(yè)各項價值活動之間都有密切聯(lián)系，比如我們通常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào);其二，每項價值活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值;其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
2. 價值鏈的種類
價值鏈分為三種：
第一，縱向價值鏈，由最初形態(tài)的原材料生產(chǎn)開始到最終產(chǎn)品產(chǎn)出為止整個過程中的所有環(huán)節(jié)組成。
第二，橫向價值鏈，可定義為將企業(yè)作為一個整體進行考慮，所有在互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的只有潛在關(guān)系的鏈條。
第三，企業(yè)內(nèi)部價值鏈，是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持活動。
3. 戰(zhàn)略成本管理與價值鏈分析
企業(yè)的每條價值鏈都有兩重性，即每條價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)價值鏈分析，就是首先要確定每個單元價值鏈上的成本與效益；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行作業(yè)流程再造，從而對各個價值鏈之間的關(guān)系作了調(diào)整。保留優(yōu)化那些總收益大于總成本的價值鏈，即良性價值鏈，改造或刪除那些總收益小于總成本的價值鏈，即劣性價值鏈。然后，再對競爭對手的價值鏈進行分析。在企業(yè)良性價值鏈中，那些凈收益大于競爭對手的價值鏈就具有了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢，我們稱其為優(yōu)勢價值鏈。所謂戰(zhàn)略成本管理，說到底就是要大力發(fā)展優(yōu)勢價值鏈，改造并提升非優(yōu)勢價值鏈。此外，通過對競爭對手的價值鏈分析，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進。
（三）成本動因分析
企業(yè)成本的組成是多種因素構(gòu)成的，各種不同的因素結(jié)合在一起才能構(gòu)成活動的成本，一般來說，對成本動因進行分析，有以下三種方式：第一，對結(jié)構(gòu)性成本進行因素分析；第二，執(zhí)行性成本動因分析；第三，用作業(yè)成本來分析。
（四）SWOT分析
SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解對象所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現(xiàn)的目標。
三、航聯(lián)公司成本管理模式存在的問題和對策
（一）航聯(lián)公司的簡要介紹
航聯(lián)公司是一家專業(yè)從事電子元器件制造的公司，產(chǎn)品使用范圍廣泛，市場競爭激勵，公司以其特有的市場反應(yīng)迅速、交貨周期短奪得了一片市場，在當?shù)赝袠I(yè)中處于領(lǐng)先地位，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)覆蓋多行業(yè)、占據(jù)了國內(nèi)軍、民用部分市場。
（二）航聯(lián)公司成本管理模式存在的問題歸納及分析
該公司在成本管理中存在以下幾方面顯著的問題：
第一，成本核算信息技術(shù)落后，限制成本核算的準確性。元器件制造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由許多子系統(tǒng)組成，難以進行統(tǒng)一管理核算，任何一個部分出現(xiàn)問題都會對整個成本造成重要影響。然而，目前航聯(lián)公司的成本管理手段還比較落后，缺乏先進的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)成本進行核算，許多先進的erp管理軟件尚無法應(yīng)用在成本管理中，使得各個部門各自為政，不能統(tǒng)一降低成本，這致使公司無法對整個公司的成本進行統(tǒng)一管理，成本管理呈現(xiàn)分散、混亂局面，致使浪費嚴重。
第二，公司缺乏完善的成本核算制度，致使成本決策不及時。成本核算是企業(yè)進行成本管理的基礎(chǔ)資料，是成本決策的依據(jù)，也是企業(yè)加強管理的核心環(huán)節(jié)，成本核算制度的完善對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有非常重要的意義。而目前該公司成本核算制度并不健全，致使公司成本數(shù)據(jù)資料不完整，使得成本管理具有嚴重的滯后性，增加了企業(yè)的運營成本，降低了企業(yè)的競爭力。
第三，管理者成本管理意識不足，造成資源浪費。管理層對成本管理前松后緊，造成較大浪費。一些成本開支大手大腳、毫無約束。最終導(dǎo)致成本居高不下，嚴重影響公司的整體利益。由于人員問題無法進行及時的反映，使得成本控制的核算、監(jiān)督、考核流于形式，最終導(dǎo)致費用定額與市場脫節(jié)。
綜上所述，航聯(lián)公司的成本管理中的問題，歸根結(jié)底是沒有站在戰(zhàn)略的高度進行成本管理，而是采用傳統(tǒng)的成本管理。這樣導(dǎo)致公司的前瞻性不足，只重視眼前利益而并沒有立足于長遠。
（三）航聯(lián)公司企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具體對策
隨著國內(nèi)元器件面臨激烈的市場競爭，公司在這種復(fù)雜的環(huán)境下要想取得競爭優(yōu)勢，必須從自身入手，降低成本，提高利潤率，從而提高企業(yè)的競爭力。因此公司進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行，主要可在價值鏈框架下加強對成本的管理和控制。
1. 明確戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略
這里的戰(zhàn)略主要指基本競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略還是差別化戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略對成本管理的側(cè)重點不同，但兩者的最終目標是相同的。
2. 價值鏈分析
內(nèi)部價值鏈分析，主要是指找出最基本的價值鏈，對作業(yè)進行分解，根據(jù)戰(zhàn)略目標進行作業(yè)的權(quán)衡、取舍、整合。企業(yè)對所處的行業(yè)價值鏈分析，可以明確自身所在行業(yè)價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業(yè)價值鏈上的企業(yè)形成的競爭勢態(tài)，探尋利用行業(yè)價值鏈整合，降低成本的途徑，從而達到改變企業(yè)在行業(yè)價值鏈的位置和范圍。橫向分析，即競爭對手價值鏈分析，通過實施成本動因控制或再造價值鏈，形成具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。
3. 價值鏈成本控制
第一，價值鏈框架下的成本預(yù)算。傳統(tǒng)的成本預(yù)算技術(shù)以目標為定位，以項目的開始為起點，以產(chǎn)品和服務(wù)在短期內(nèi)進入市場為終點，也就是在項目有效期內(nèi)完成項目。這種分析方法不能抓住資本投資的整體影響，因為在整個價值鏈中，資本預(yù)算只是一部分。
第二，價值鏈成本核算——作業(yè)成本法是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)企業(yè)可看作是服務(wù)于客戶需要而設(shè)計的一系列“作業(yè)”的集合體，這些作業(yè)形成一個有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈”。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。從作業(yè)成本法觀點看，由投入到產(chǎn)出的過程，是由一系列作業(yè)構(gòu)成作業(yè)鏈的過程，每完成一項作業(yè)消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，作業(yè)的轉(zhuǎn)移伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終的產(chǎn)出既是全部作業(yè)集合而成作業(yè)鏈的最終結(jié)果，也是全部價值集合的最終結(jié)果，
因此，作業(yè)鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。因此，價值鏈框架下用作業(yè)成本法核算是最理想的。
4. 價值鏈成本管理業(yè)績評價
價值鏈框架下的業(yè)績評價機制應(yīng)該是一種長效的激勵機制。企業(yè)在進行業(yè)績評價時除考慮部門本年業(yè)績外，還應(yīng)追溯以前年度的業(yè)績，這樣可以強化價值產(chǎn)出機制，克服短期行為，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
四、總結(jié)
伴隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的到來，市場瞬息萬變，競爭更加激烈，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當代的發(fā)展情況。越來越多的企業(yè)意識到在這個激烈的市場競爭中企業(yè)要想求得自身的發(fā)展就必須具有戰(zhàn)略的眼光，從全局出發(fā)，審時度勢面向未來提高和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
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作者簡介：王長青（1975-），男，漢，江蘇省泰興市人，本科，財務(wù)部長：會計師。
關(guān)鍵詞：煤業(yè)公司；降低成本
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-01
煤業(yè)公司降低煤炭成本的指導(dǎo)思想：以開灤集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升及“三個”發(fā)展（快發(fā)展、大發(fā)展、率先發(fā)展）為目標，緊密圍繞集團公司和煤業(yè)公司“兩會”精神，通過構(gòu)建和實施目標分解、監(jiān)控及激勵機制將降成本活動推上常規(guī)化、機制化、科學化的管理平臺，確保煤業(yè)公司經(jīng)濟暢通運行和各項目標的超額完成。
煤業(yè)公司降成本具有深遠的意義：采用一定的措施方案來降低成本，是同煤業(yè)公司利潤的增加密切相關(guān)的，降低成本則意味著利潤的增加。對于煤業(yè)公司的管理者來說，應(yīng)將增加企業(yè)經(jīng)濟效益的重點，放在降低成本的環(huán)節(jié)上。煤業(yè)公司有下屬五個礦業(yè)分公司和兩個礦業(yè)子公司，分別是唐山礦、荊各莊礦、林南倉礦、錢家營礦、東歡坨礦業(yè)分公司和趙各莊礦（已于2008年10月宣布破產(chǎn)）、林西礦業(yè)子公司。年產(chǎn)原煤接近2000萬噸，是開灤的支柱產(chǎn)業(yè)、主力礦井公司。由于現(xiàn)有體制的原因，除趙、林兩個子公司外，分公司所產(chǎn)煤炭全部按集團公司內(nèi)部價由開灤所屬經(jīng)貿(mào)公司收購后集中銷售。在煤炭售價一定、產(chǎn)量上漲空間有限的情況下，煤業(yè)公司的效益出自降成本。而且煤業(yè)公司的效益將直接影響集團公司的業(yè)績好壞。由于觀念的束縛，煤業(yè)公司管理者對這個問題重視不夠，沒有采取相應(yīng)的全面降低成本的計劃。認為日常經(jīng)營管理工作就夠忙的了，很少有時間來進行降低成本的工作及規(guī)劃。那么今天，降成本這個問題應(yīng)該擺到日程上來了。
煤業(yè)公司降成本的途徑只能走技術(shù)進步、管理創(chuàng)新的步子。
1.從煤炭成本的構(gòu)成看，大體有以下兩個特點：（1）煤炭工業(yè)生產(chǎn)系開采地下資源，必須保持適當?shù)牟删虮壤P(guān)系（開拓煤量、準備煤量、回采煤量和可采期）。因此，正確的開拓方案，適當?shù)木蜻M率，合理的采煤方法，直接影響著成本水平；（2）煤炭生產(chǎn)受地下水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災(zāi)害的威脅很大。為了保證安全生產(chǎn)，一些必要的輔助生產(chǎn)和安全保護費用也是構(gòu)成煤炭成本的重要因素。所以要熟練掌握采煤工藝，學習借鑒國內(nèi)外先進煤炭管理經(jīng)驗，減少災(zāi)害事故的發(fā)生，最大限度地減少不必要的成本支出。
2.挖潛革新采煤設(shè)備，減少設(shè)備能耗，提高設(shè)備效率，這樣就能多出煤，出好煤，在成本總額不變的情況下降低噸煤成本，提升利潤空間。當前內(nèi)外部環(huán)境的變化給煤業(yè)公司帶來較大的成本壓力。從外部看，國家對采礦權(quán)的有償使用，對煤炭安全生產(chǎn)的高度重視及對安全投入的要求，對循環(huán)經(jīng)濟與環(huán)境保護投入的要求，原材料和電費的不斷漲價，將是煤業(yè)公司在資源成本，安全成本、環(huán)境成本上的壓力越來越大。從內(nèi)部看，職工工資的逐年增長加之隨資計提費用也隨之增長都給煤業(yè)公司的成本總額帶來一定壓力。在國家宏觀政策的大環(huán)境下，我們只能向技術(shù)要效益。
3.走集約化生產(chǎn)管理創(chuàng)新之路，不斷優(yōu)化生產(chǎn)布局，促使礦井由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。要充分發(fā)揮機械化優(yōu)勢，加強重點工作面安全高效建設(shè)，以重點工作面的示范作用帶動增產(chǎn)提效；擴大采煤機械化推廣范圍，抓好大傾角綜合機械化開采工藝，使急傾斜及大傾角難采煤層機械化開采有所突破。趙各莊兩條綜采線和林南倉綜采一隊達到企業(yè)級水平。組織好東歡坨礦大傾角大采高綜采設(shè)備，唐山礦岳胥區(qū)開采的大傾角、大采高綜采設(shè)備的配套；重點搞好綜放工作面的精收細采，努力提高回采率。
4.超前謀劃采掘銜接關(guān)系。煤業(yè)公司每半年對各礦業(yè)公司采掘關(guān)系及回采煤量進行研究謀劃，發(fā)現(xiàn)問題及時組織調(diào)整。各礦業(yè)公司每季度要對生產(chǎn)區(qū)域、采掘關(guān)系進行分析，要求有15%的生產(chǎn)備用能力。各生產(chǎn)礦井要始終有一個具備動態(tài)能力的備用工作面。回采工作面要實現(xiàn)能力銜接，做到交叉銜接，銜接倒面不減產(chǎn)，以確保礦井生產(chǎn)的均衡穩(wěn)定。
5.組織開展生產(chǎn)競賽，促進各項目標和重點工程的完成。圍繞保證中長期接替、生產(chǎn)銜接和原煤生產(chǎn)，繼續(xù)抓好生產(chǎn)勞動競賽。以競賽形式進一步調(diào)動生產(chǎn)積極性，為生產(chǎn)準備、重點工程等目標的實現(xiàn)打下有利基礎(chǔ)。
[關(guān)鍵詞] 中國聯(lián)通 企業(yè)戰(zhàn)略 成本管理
目前，傳統(tǒng)的成本管理方法，立足于企業(yè)內(nèi)部的節(jié)能降耗，成本降低到一定程度再尋求大幅度降低的難度非常大。本文深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點的基礎(chǔ)上，分析了中國聯(lián)通財務(wù)成本控制體系的現(xiàn)狀，找出了中國聯(lián)通財務(wù)成本控制體系的薄弱環(huán)節(jié)，如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升聯(lián)通企業(yè)核心競爭力進行了探討，有針對性的提出了加強中國聯(lián)通財務(wù)成本控制的建議。
1.概況
信息文明是當今社會向前發(fā)展的強大動能，是提高社會勞動生產(chǎn)率和節(jié)約社會資源的強大生產(chǎn)力，是促[1]進社會持續(xù)和諧發(fā)展的重要因素。中國聯(lián)通作為一家中國電信企業(yè)躋身世界級重要信息運營商行列，正積極實施向“國際一流的信息服務(wù)和綜合通信提供商”邁進的發(fā)展戰(zhàn)略。中國聯(lián)通經(jīng)過2009年重組后的迅速整合和3G “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競爭力進一步加強。2009年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照，同時三家通信運營商之間的實力差距上也在逐漸縮小。經(jīng)過幾年的不懈努力，中國聯(lián)通將已經(jīng)具有差異化的WCDMA網(wǎng)絡(luò)打造成了健康、高速以及保密性能出眾精品網(wǎng)絡(luò)，促進中國聯(lián)通進一步增強競爭力、健康發(fā)展，也是我們政策制定者、企業(yè)管理者應(yīng)該思考和研究的問題。
2.為什么需要戰(zhàn)略成本管理
面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進行成本消減。目前針對我國大多數(shù)企業(yè)來說成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方面一直都在做，但往往成效都沒有起到很大的作用，這些成本控制手段能降低成本空間顯的太小，而且過度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來得到的，這樣長期來看卻消弱了企業(yè)的競爭能力。因此，成本控制則是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，加強成本控制，實現(xiàn)少投入多產(chǎn)出，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容界定范圍比較廣，戰(zhàn)略成本管理是伴隨競爭環(huán)境的傳統(tǒng)的成本管理進入戰(zhàn)略管理新階段，打破傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)換；將傳統(tǒng)的成本管理理論與方法體系向戰(zhàn)略成本管理的[2]理論與方法相結(jié)合；戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)。可見戰(zhàn)略成本管理它貫穿于企業(yè)管理的各個方面，是經(jīng)濟行為的基礎(chǔ)。
3.戰(zhàn)略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
隨著整個社會進入“微利時代”，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。當前，信息化建設(shè)進入整合時代，在現(xiàn)代成本管理方法體系中，如果企業(yè)進行所有價格活動的累計成本低于競爭對手，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。從戰(zhàn)略成本管理層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)展與其價值活動有著共生的關(guān)系，成本管理可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，給中國聯(lián)通帶來了機遇與挑戰(zhàn)，終端智能化、寬帶移動化趨勢明顯以及電子渠道的快速發(fā)展，也給原有的成本管理體系帶來了沖擊。中國聯(lián)通必須加強戰(zhàn)略成本管理，形成自身的戰(zhàn)略成本管理體系，可以在采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，以保證企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的，不斷提升企業(yè)價值。從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)和成本行為進行全面分析，尋求持續(xù)性的優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來之際占的先機，充分發(fā)揮聯(lián)通的3G的優(yōu)勢，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、行業(yè)應(yīng)用與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)打包，多業(yè)務(wù)共同推進，讓客戶在使用中確確實實的感受到3G的技術(shù)優(yōu)勢，靠全業(yè)務(wù)贏得市場，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢共贏。
3.2戰(zhàn)略定位分析
21世紀由于科學技術(shù)的不斷發(fā)展，需要進一步提高企業(yè)專業(yè)化分工和協(xié)作，加強外部組織結(jié)構(gòu)的完善發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理不是直接針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的,而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的。企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，對于企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)和態(tài)勢權(quán)都有著直接影響。隨著企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度的變化，經(jīng)濟細胞的互補性和多樣性，不斷的改善和加強自己競爭力成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。在不斷變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模不一定起正面作用，如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，實現(xiàn)組織的扁平化，減小管理的層級，優(yōu)勢的產(chǎn)品、良好的信譽、人才結(jié)構(gòu)管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。通過不斷的深化改革，無論是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)還是外部組織結(jié)構(gòu)，在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，運籌打好品牌、營銷、競爭三張合牌。在品牌靠差異化品牌去發(fā)展客戶、維護客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，才能真正提高品牌為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的提升；在競爭實現(xiàn)3G領(lǐng)先、寬帶較快增長、2G穩(wěn)健發(fā)展以及ICT、IDC、移動支付等全業(yè)務(wù)一體化企業(yè)解決方案，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代贏得先機；營銷立體創(chuàng)新，攻守兼?zhèn)洌詢r值為先，根據(jù)大眾與分眾的市場，針對性的做好各類營銷體系的建立，做好移動業(yè)務(wù)和寬帶業(yè)務(wù)突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。
3.3差異領(lǐng)先戰(zhàn)略
差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。企業(yè)之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化的進程之中，實現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理的功能擴展，構(gòu)建新形勢和新環(huán)境，打破傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的重大突破，強化管理，不斷進行管理創(chuàng)新對傳統(tǒng)企業(yè)是一種新機遇更是一種新挑戰(zhàn)。面對移動與電信巨大的市場份額與成本優(yōu)勢，中國聯(lián)通要進一步壯大與增強核心競爭力，必須從傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢, 大力培育自身的核心競爭力，以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系，在品牌、競爭、營銷等方面制定和實施因地制宜的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。必須將戰(zhàn)略成本管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略框架之內(nèi)，并貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中，即使在全球經(jīng)濟運行的低估區(qū)，通信行業(yè)仍然會以很快的速度發(fā)展，平等、自由的連接是電信行業(yè)下一個增長的動力。
4.結(jié)尾
放眼未來,戰(zhàn)略成本管理的研究方向?qū)⒗^續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在實際的管理實踐中，成本管理方法也進行了有益的探索，通信行業(yè)的市場營銷在很大程度上還是以產(chǎn)品為中心的，傳統(tǒng)營銷方式，以客戶為導(dǎo)向、以效益為目標和以市場為中心的大營銷觀念還沒有完全體系化的形成，但這些經(jīng)驗基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇，很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業(yè)核心競爭力的提升。
參考文獻:
[1]冉秋紅.戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學2011(5): 14-18.
關(guān)鍵詞：園林；成本；管理 ；原則
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A
隨著社會經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展，園林施工企業(yè)也發(fā)展很快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈.園林施工企業(yè)在向社會提品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟效益的最大化，企業(yè)管理工作的實質(zhì)就是運用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng)造經(jīng)濟效益留出最大的空間。
一、園林成本管理應(yīng)遵循的幾項原則
（一）成本最低化原則
在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（二）開源于節(jié)流相結(jié)合原則
降低園林施工成本，需要一面增加收入，以免節(jié)約支出。因此，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支出大于收入。
（三）落實成本資任制明確化
要實現(xiàn)園林成本管理目標，必須對項目成本作層層分解，進行明確的分工，項目部要按照企業(yè)下達的成本指標，分解到各工種的負責人，確保整體成本管理、目標的層層落實和整體成本管理目標的最終實現(xiàn)。
（四）目標管理原則
目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針，任務(wù)，目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門，單位甚至個人。。
（五）責、權(quán)、利相結(jié)合原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求。貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。實踐證明只有責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制才是名副其實的園林施工成本控制。
二、在園林項目成本管理時應(yīng)著重落實的工作
（一）項目成本的預(yù)測和計劃
園林項目部在成本預(yù)測時，應(yīng)根據(jù)工程項目的具體情況，結(jié)合企業(yè)本身的綜合實力，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出科學的估計，提前對成本進行估算，使項目經(jīng)理部在滿足規(guī)范、滿足業(yè)主要求和施工企業(yè)指令的前提下，選擇成本低、效益好的成本方案，針對形成成本的薄弱環(huán)節(jié)，加強控制，提高預(yù)見性，對影響成本變化的各個因素進行分析，參照近期完工項目，預(yù)測工程的成本。
（二）項目成本的控制與核算
1、成本控制時應(yīng)對影響施工項
目成本的各個因素加強管理，采用各種確實有效的措施，把施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本的計劃范圍內(nèi)，及時反饋成本信息，并把握顯示的信息，對計劃成本與實際成本進行分析，消除施工中的損失、浪費現(xiàn)象，總結(jié)先進經(jīng)驗，并加以推廣，成本控制貫穿于項目投標階段至項目竣工驗收全過程，是項目全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在事先、事中、事后都嚴格控制。
2、項目成本核算時應(yīng)按照規(guī)定開支范圍，對費用進行歸類、收集，計算項目費用實際發(fā)生額，并根據(jù)核算對象，計算出項目總成本和單位成本，成本核算是項目日常成本管理的依據(jù)。
3、園林項目成本的分析與考核
(1)在園林項目成本分析時，要把施工項目成本核算資料與計劃成本，預(yù)算成本以及類似施工經(jīng)驗相比較，了解成本的變動情況，分析各項主要技術(shù)、經(jīng)濟指標，對項目成本進行對比、評價和總結(jié)工作，揭示成本變動的規(guī)律，以便有效地進行日常成本管理。
(2)在一個項目完工后，應(yīng)對成本進行考核，對參與施工的各責任者，將成本的實際指標與計劃、定額進行對比、考核，評定項目成本計劃完成情況，積累項目成本管理的經(jīng)驗，作為以后工程的借鑒資料。
三、控制落實園林成本管理過程
（一）人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎(chǔ),制定責任單價,以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則,減少重復(fù)用工,改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際,進行計件承包,保證人工費的節(jié)約,管理層重點進行總量控制,定期指導(dǎo)單價。
（二）材料費的控制。控制消耗量，在園林策劃中，材料費在總額的50%--60%，甚至更多，是重點，它左右著整個園林施工成本的盈虧。材料管理六環(huán)節(jié)：材料計劃、采購、驗收、記賬、發(fā)料、報表、使用或材料計劃、采購、送料、收料、入庫、記賬、報表、使用。
（三）機械費控制。關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較,同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化,提高機械使用率。
（四）不可預(yù)見費用： 措施費的控制：內(nèi)容多，如哪位的因素多，不易控制，超支現(xiàn)象嚴重。可根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)費的收入，實行全面預(yù)算，對那些不容易控制的項目，如交通費等可實行包干制，對不易包干的項目如業(yè)務(wù)招待費通過建立嚴格的審批手續(xù)控制。
園林工程項目成本的控制水平直接決定著項目及企業(yè)的經(jīng)濟效益，因而加強園林工程項目成本的控制是實現(xiàn)項目效益最大化的基本保障。只有激勵于約束相結(jié)合，管理層、項目層、崗位層齊心合力，才能保證園林施工企業(yè)項目成本管理工作的進一步深入。因此，只有建立以企業(yè)為指導(dǎo)，以項目部為核心的績效掛鉤管理體系，發(fā)揮技術(shù)和經(jīng)濟管理的優(yōu)勢，加強成本核算，才會創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]郝瑞霞，《園林工程施工成本管理便攜手冊》，中國電力出版社
[2] 馬士法，對園林工程施工中成本管理的探討，《科學之友》2011年22期
