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Abstract： Fixed assets is the basic material foundation for developing medical treatment， teaching and research activities in hospital， and is the important condition for guaranteeing people's health and developing health service. It has implemented new hospital financial and accounting system and introduced new fixed assets management idea since 2012. And it has higher demand for assets confirmation， depreciation， accounting， and asset cleaning. Starting from analyzing the changes of system， the paper discussed the fixed assets accounting and management under the new situation， combined with the reality of hospital asset management， for exploring scientific and effective management ways and accounting methods， so as to promote the improvement of economic benefits and social benefits of hospitals.
關鍵詞： 新舊制度變化；固定資產管理；固定資產核算
Key words： old and new system changes；fixed assets management；fixed assets accounting
中圖分類號：F406.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）27-0139-03
0 引言
2012年1月1日全面實施新的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》，新的醫院財務、會計制度重大變化之一是進一步強化了對固定資產的核算和管理，表現在固定資產標準提高，計提折舊核算改變，資產處置更具體明晰；固定資產管理強調全過程、提高使用效能的管理理念。本文擬從新舊醫院財務會計制度下固定資產核算和管理的不同，通過分析管理過程中的常見現象，提出醫院管理方面應作的改變，以及固定資產核算和管理應注意的問題，從而推進醫院固定資產管理的改進，促進醫院發展。
1 新醫院財務會計制度下固定資產概念的主要變化
1.1 新醫院財務會計制度下固定資產的確認
固定資產從單位價值標準方面有所提高，由原來的500元提高至1000元（專業設備標準有800元提高至1500元），更加切合實際，與經濟發展和物價水平相適應，不必讓單位大量的辦公桌椅等簡易設備被列入固定資產管理的范圍，從而導致單位固定資產核算范圍過大，增加了固定資產數據統計的不準確性。更加體現出固定資產的經濟價值和意義，減少了醫院因低值資產進行固定資產管理的運行管理成本。
重申了單位價值未達到固定資產標準，但預計使用年限在1年以上“大批同類物資”應作為固定資產管理，且此類物資也應具備固定資的使用標準，既在使用過程中基本保持原有的物質形態的有形資產。那何為“大批同類”呢，筆者認為屬于醫院大部分科室都在使用的同一國標固定資產分類代碼下的資產，不是個別的科室使用或者特殊的零星購置，且預計將來也不會大規模購置的資產。本著謹慎性的原則作為固定資產進行管理，比如醫療用床、被服、木器家具等。
進一步明確了應用軟件的資產確認標準，如果其構成相關硬件的不可缺少的組成部分，應當包含在所屬硬件價值中，一并作為固定資產核算，否則作無形資產核算，并分期攤銷。因舊制度無相關規定，醫院在處理應用軟件時很難統一，此次新制度明確了應用軟件在醫院信息化發展、和HIS系統建設中的確認歸屬，解決了長期以來困擾在各個醫院的難題，對醫院的信息化管理也起到了促進作用。
1.2 新醫院財務會計制度下固定資產的分類
新制度還對固定資產進行了科學的管理分類：房屋及建筑物、專業設備、一般設備、其他固定資產，并通過《醫院固定資產折舊年限表》使資產的四大類與資產管理部門應用的國標固定資產代碼分類進行了對接，并明確了每一分類固定資產的建議折舊年限，直接深入到操作層面。既可以服務于會計核算，也利于國有資產管理部門的統計，使資產數據有效的整合起來。另外《醫院固定資產折舊年限表》對專用設備分類進一步明確，專指醫藥專用設備，醫院購置的其他行業的專用設備應作為其他固定資產核算，更不能按照采購處室的不同，分別入專業設備和一般設備，統一了全國的醫院專業設備口徑；儀器儀表及量具類固定資產也歸入其他固定資產核算，圖書在其他固定資產參照固定資產管理但不提取折舊。
2 新醫院財務會計制度下固定資產的核算與處置的變化
在科目設置上新增了“累計折舊”、“固定資產清理”、“待沖基金”三個科目，取消了固定基金和修購基金兩個權益性科目。并明確了按照購置資產的資金來源、使用部門進行輔助核算。
新制度在核算和處置方面的改進，一是固定資產提取折舊、凈值反映，這樣能全面了解醫院固定資產的原值、折舊、凈值，改變了舊制度下以原值列示存在資產虛增現象，同時按一定比例提取修購基金，也造成了凈資產的虛增，而折舊實質上是一種損耗、耗費。固定資產長期按原值反映在資產負債表中，既不利于反映固定資產的損耗情況，也不能真實反映固定資產的實際價值，新制度的規定能更科學客觀地評價醫院的固定資產狀況。
二是新制度核算了固定資產清理的全過程，因舊制度沒有累計折舊和固定資產清理科目，對出售、報廢、毀損的固定資產直接借記固定基金，貸記固定資產，發生殘值或費用通過貸記修購基金反映，清理的支出和收入以及清理后的凈損益無法清楚真實的反映。而新制度規定對出售、報廢、毀損的固定資產通過固定資產清理進行賬務處理，借：固定資產清理—處置資產凈額、累計折舊、待沖基金，貸：固定資產，發生清理費用或殘值收入時通過固定資產清理—處置凈收入反映，清理完畢時，清理凈收入轉到應繳款項，清理資產凈額轉其他支出。通過該科目記錄清理的過程，實現處置過程的監控。
三是新制度要求固定資產按使用資金來源的不同分別進行會計處理，引入了“待沖基金“解決了財政補助資金、科教資金形成的固定資產折舊計提問題。對于財政補助資金和科教資金形成的資產計提折舊時通過“待沖基金”科目和“累計折舊”科目反映，通過“待沖基金”科目對財政資金和科教資金形成的資產進行過程性管理，體現了現有資產凈值中財政補助資金和科教資金的投入剩余量，同時完成了財政補助資金支出的收付實現制和折舊提取的權責發生制的銜接轉換；而自有資金形成的固定資產計提折舊，形成成本費用，并按照使用部門進行費用列支的輔助核算，為成本核算提供了數據基礎。
3 新醫院財務會計制度下需改進固定資產管理
醫院應遵循資產管理與預算管理、財務管理相結合，實物管理與價值管理相結合的原則，健全固定資產管理制度，針對現行管理薄弱之處，進一步健全日常維護制度、內部調撥制度、清查盤點制度、檔案管理制度、成本績效評價制度等，使固定資產管理的各個環節有章可循、規范管理，加強資產管理的制度管控。
3.1 改變多頭管理，成立專門的固定資產管理部門
目前許多醫院對固定資產實行“多頭管理”，即專業醫療設備由藥械部門分類核算管理，其他設備由后勤部門分類核算管理，這種管理機制容易出現管理交叉、盤點混亂的現象，且不適應資產管理軟件整體全面管理的原則，新制度要求對折舊支出進行使用部門和資金來源輔助核算，多頭管理使工作重復繁雜。應當由專門的固定資產管理部門，統一管理，統一核算，從而實現使用部門申請采購、報修、報廢，對固定資產的具體使用情況負責，指定專人管理科室固定資產清單；資產管理部門負責對設備進行管理及二級分類明細核算，按資產分類、名稱、規格分別設置賬戶，記錄固定資產的數量和金額，并按資產使用科室進行分類管理，下設采購、維修保養人員，分別負責采購和維修、維護；財務部門負責全面核算及會計監督，建立固定資產及累計折舊總賬，對財產物資會計進行業務指導，財產物資會計負責設置固定資產、累計折舊一級明細賬及使用部門固定資產、累計折舊明細賬，對全院固定資產、累計折舊按資產使用部門及資產大類實行數量、金額控制，并建立固定資產卡片，粘貼標簽。
3.2 統籌業務需求，推進固定資產電子信息化建設
為了及時管理和掌握固定資產的流動，合理調配資源，必須建立起科學有效的網絡管理系統。一方面可以及時登記和掌握固定資產的增減變動、庫存情況，避免重復購置；另一方面可以合理組織和調配閑置的資產，促進閑置資產的再利用，避免浪費。計算機網絡化建設是實現醫院科學化管理的必然趨勢，是有效發揮現代醫院管理會計職能的物質基礎。應該充分利用醫院HIS系統和財務軟件系統網絡資源建立固定資產信息網，將固定資產相關信息根據各需要最詳實的錄入系統。一是根據使用部門確定固定資產管理單元，明確各科主任為科室資產管理負責人，并為該科室提供資產管理清單，各科室應指定專人負責資產卡片和物資管理以及日常資產流轉工作。二是引進條碼管理。財務部門和資產管理部門可在資產系統數據基礎上按一定的規則確定固定資產編號，采用一物一碼，為每臺設備貼上固定資產條碼標簽。在入庫出庫、日常查詢、定期盤點等方面，通過系統條碼、編號進行掃描管理，實現手持終端進行實物掃描盤點。運用計算機網絡將各責任部門的終端鏈接，行成交互的固定資產網絡化、系統化管理，提高固定資產管理的規范化水平，促進資產管理全程整合、良性循環，提高準確性和工作效率。
3.3 加強成本核算，提高固定資產使用效率
新制度要求固定資產折舊按照使用部門進行成本列支，納入科室成本核算。按照固定資產折舊年限表，在編制卡片時確定資產會計分類、折舊年限、折舊方法、使用部門、資金來源等信息，按月計提折舊并列支到科室成本，與人員經費、衛材藥品費等其他支出共同構成科室直接成本，相應也為單病種核算與固定資產投資的績效評價提供了數據基礎。科室可以對累計折舊支出進行橫向和縱向對比，在提供正常醫療服務的同時優化資產的管理。對于超期資產不再進行折舊的提取列支，這樣促使科室加強固定資產的維護保養，為醫院節省了購置支出，當資產不能滿足醫療服務技術需求或者維修費用過大時，科室將主動進行資產報廢申報，購置新設備。通過成本核算，促進科室重視對固定資產的管理和利用，樹立起投資要有產出，占用資產要付出成本的意識，對閑置和報廢的固定資產及時調撥和處理，用經濟杠桿調節醫院資產運轉，避免資產重復購置與浪費，提高固定資產管理效益。
3.4 科學編制設備采購預算，嚴格管控國有資產配置
新制度取消修購基金，在資產購置時會計處理為：貸記貨幣資金、待沖基金，這樣就造成只要有現金流或者財政資金，醫院就可以進行設備的購置，不再受原來凈資產中以備更新改造固定資產所提取的修購基金余額的限制性約束，在目前新技術、新產品不斷更新的市場背景下，醫院都有購置新設備的沖動，進入了資產購置的快速增長期，打破了原有的資產更新規律，而不合理超標配置資產無疑會增加醫院的成本，進而增加病人的負擔，帶來盲目的擴張與資產的浪費。
這就需要進行配置管理，新制度下過渡到以設備采購預算控制醫院的國有資產配置，上級資產管理部門嚴格審核各部門新增資產購置預算，執行資產配置標準，掌握需求和存量數據，合理配置。醫院要科學編制新增資產購置預算，列明必要性，做好項目可行性報告和績效報告，既注重經濟性更要關注社會效益，在具有貨幣資金和財政資金是前提條件，醫院的真正合理需求是必要條件。
4 新制度存在的問題需要進一步探討和完善
4.1 待沖基金部分累計折舊是否進行成本核算的問題
為了全面、真實、準確反映醫院成本信息，保證財務核算與成本核算結果的一致性，醫院會計制度改革要為醫院科室成本核算和醫療項目成本、病種成本核算提供最基礎的會計數據，成本核算的數據都與會計核算的數據一致，這就導致新制度中待沖基金的設立保證不了成本的全面、真實、準確。因為財政撥款和科教資金購置的固定資產進行折舊提取時都通過待沖基金核算，不計入醫療成本支出，不能完全反映出真正的醫療成本，并且各個醫院撥款的項目不同，撥款的金額不同，導致各醫院計算出來的項目成本、醫療成本就失去了可比性，價格方面更是無法比較，病種核算也無從參考。
如果固定資產按照資金來源，把財政補助資金和其他資金在進行成本核算時都計入醫療成本，這樣核算出來的醫療成本數據能反映全成本的實際情況，但就與會計核算的數據不一致，成本核算結果與會計核算結果存在較大差異。
會計核算與成本核算共同構建了醫院核算體系，為了客觀地反映醫院的成本，筆者認為會計核算和成本核算可以不一致，實行雙軌制在成本核算的醫療成本中加入待沖基金（用財政撥款購買固定資產每月計提的折舊和材料），這樣核算每個醫院投入在每個醫療項目上的口徑是一致的，這樣計算出來的成本就具有了可比性，醫療項目成本和病種的構成就有了核算基礎。這就要求會計基礎工作要特別扎實和完善，做好信息的基礎工作，利用資產信息管理系統，每月提取按照使用部門和資金來源進行核算的折舊提取明細表，應當按照新制度對執行新制度前形成的固定資產（新舊轉賬時轉入“固定資產清理”、“庫存物資”科目的固定資產以及圖書除外）計提折舊，并將計提的折舊沖減待沖基金和事業基金。在新賬中，按照應計提的折舊金額中應沖減待沖基金的部分，借記“待沖基金”科目，按照應計提的折舊金額中的剩余部分，借記“事業基金”科目，按照應計提的折舊金額，貸記“累計折舊”科目，為成本核算提供數據基礎。
4.2 對于專用基金形成固定資產的會計處理不明確
專用基金是醫院按規定設置、提取的具有專門用途的凈資產，如職工福利基金、醫療風險金等。在醫院用職工福利基金為職工食堂及集體福利設施購置固定資產時，會涉及到固定資產的會計處理，新制度中沒有明確處理方法。首先固定資產要入賬，其次固定資產要提取折舊，再者職工福利基金已經發生實際占用支出，要一次性列支。目前大多數醫院的會計處理方法為借：固定資產，貸：貨幣資金；借：專用基金—職工福利基金，貸：累計折舊，在資產入賬時一次性提取完累計折舊，這樣就會導致固定資產不能按照正常的使用年限進行折舊的提取和列支，改變了折舊的權責發生制原則，也打亂了對于實際資產的管理，造成初始資產購進之后凈值就為零，資產價值在賬面消失。筆者認為對于專用基金購置資產的行為可以視同用財政性資金或者科教資金進行資產的購置，專用基金同屬資金來源中的一項參加輔助核算，形成的資產同樣進行待沖基金處理，折舊提取時沖銷待沖基金。處理如下：發生購置資產入賬借：固定資產貸：貨幣資金，列支專用基金借：專用基金貸：待沖基金，月度折舊提取時借：待沖基金，貸：累計折舊。既滿足專用基金的列支又能夠進行折舊的提取，反映出醫院資產實際狀況。
4.3 對待沖基金進行單項資產設備的輔助核算
待沖基金是指醫院使用其他資金外購置資產或物資所形成的，留待計提折舊或者領用攤銷時予以沖減的基金。待沖基金科目核算了財政撥款和科教資金購置固定資產的全過程，反映了資金使用的來龍去脈，便于上級領導掌握資金使用情況。待沖基金科目的設置是一個創新，它符合現實需求，一定程度上解決了像醫院這樣的事業單位項目資金的撥付情況和使用效果，能客觀地評價政府對醫院的項目資金投入的情況，加強了政府對投入資金的監管力度。
對于物資可以一次或者多次把相應的待沖基金沖減完畢，但對于以部分財政資金或者科教資金購置固定資產計提折舊時，各項資金來源的折舊提取數額要按照百分比來確定，這樣就不可避免的產生舍差，最終的結果就是待沖基金會有余額產生。再者目前資產變動加快，如遇以部分財政資金或者科教資金形成的資產后續改良支出、對外捐贈、對外投資等情況時，要對該項資產轉入資產清理，在資產凈值確定的同時，是否該項資產的剩余待沖基金也可以準確的確定出來呢？鑒于以上兩種情況的考慮，筆者認為應該對待沖基金進行單項資產設備的輔助核算，登記所涉及設備的增加、折舊提取和待沖基金剩余情況，避免舍差的發生，也使資產數據更加準確。
5 總結
筆者首先探討了新制度與舊制度相比的優勢之處；然后分析了新制度的創新之處，根據行業管理現狀提出新制度下對固定資產管理需要改進的方面，并提出新制度中尚待探討完善的問題。
參考文獻：
[1]醫院財務制度[M].北京：中國財政經濟出版社，2011：29-33.
[2]醫院會計制度[M].北京：中國財政經濟出版社，2011：38-44.
關鍵詞：新醫院財務會計制度 固定資產核算 固定資產管理 優化措施
財務會計制度問題是影響企事業單位發展的一個重要問題。新財務會計準則的出臺，對企事業單位固定資產管理工作的規范化發展，起到了一定的促進作用。在新型財務會計制度的執行過程中，固定資產管理方式的不斷優化，對醫院的固定資產管理工作也提出了一些新的要求，因此我們需要對醫院在新財務會計制度下的固定資產管理問題進行探究。
一、新醫院財務會計制度下固定資產的概念變化
從醫院固定資產的確認情況來看，一些簡易的辦公設備已經不再納入固定資產的范疇之內，但是針對一些在醫院的大部分科室中均要應用的日常物資，在使用時間超過一年的情況下，醫院也可以將其納入固定資產范圍之中。從信息化技術在醫院管理工作中的應用情況來看。醫院管理工作開展過程中所應用的計算機管理系統硬件設備中的必要組成部分，也被納入到了醫院固定資產之中。從固定資產分類的變化情況來看，新制度將醫院的固定資產分成了一般設備、專業設備、房屋建筑物和其他類型的固定資產等四種形式。其中，醫院日常工作中所需的專用設備主要指的是醫院中的醫療設備。一些與醫院疾病診療工作有關的圖書和儀器儀表被劃入到了其他類型固定資產之中。從這一分類細則來看，它可以幫助醫院更好地對院內的固定資產進行管理。
二、新醫院財務會計制度下固定資產核算措施的變化
（一）凈值與提取折舊
在傳統的醫院固定資產管理模式下，資產虛增問題是醫院財務管理工作中經常出現的問題。從這一問題的產生原因來看，在傳統模式下，按照固定比例提取固定資產維修采購基金的措施，是引發這一問題的一個重要原因。貸記借記機制的不完善也對資產虛增問題的出現起到了一定的推動作用。在新型會計制度的應用資產清理科目的設置，成為了對固定資產折舊問題進行處理的一種有效措施。
（二）待沖基金問題
待沖基金是新型會計制度在醫院領域的應用過程中出現的一種新科目，從這一問題給醫院固定資產管理工作所帶來的影響來看，它是對醫院在與財政補助和科教項目資金問題而產生的固定資產的折舊問題和攤銷問題進行處理的一種措施。固定資產核算及庫存物資處理過程中予以沖減的資金，是這一科目在實際應用中的一種表現。在醫院利用國家財政補助資金開展固定資產采購的情況下，醫院需要將固定資產采購過程中所耗費的實際支出金額計入待沖基金科目之中，“貸記待沖基金――代充財政基金”所采購的固定資產也需要預存在待沖基金之中。
三、新醫院財務會計制度下固定資產核算與管理的優化措施
（一）借助專門部門進行統一的核算管理
從我國公立醫院固定資產管理工作的現狀來看，多頭管理的問題是很多醫院在管理工作開展過程中都有所存在的問題。在一些公立醫院之中，專業醫療設備的核算管理工作是由醫院內部的藥劑部門負責的，而非醫療固定資產的管理工作則是由醫院的后勤部門來負責的。從這種模式的應用效果來看，交叉管理問題會成為醫院固定資產管理工作開展過程中的主要問題。因此，在對新財務會計制度進行落實的過程中，醫院需要通過設置專業管理部門的方式，對這一題進行解決。在設置專業部門的同時，醫院也需要對固定資產維修采購人員隊伍進行擴充。
（二）利用網絡管理系統開展管理工作
隨著信息技術的不斷發展，對互聯網技術在醫院固定資產管理工作中的作用的充分發揮，也是醫院在落實新型財務會計制度的過程中需要注意的一個問題。在構建網絡化管理系統的過程中，醫院可以從不同科室的實際情況入手，設計一種以多元化的網絡單元為核心的管理系統。在對系統的主管人員進行確定的過程中，醫院領導層可以將醫院各個科室的科室主任設置為系統不同網絡單元的主管人員。在對這一系統進行應用的過程中，醫院工作人員需要對固定資產的流轉情況等問題進行重點關注。為了讓固定資產的信息化管理效率得到提升，醫院也可以通過對條碼管理技術進行應用的方式，對固定資產的出入庫工作進行完善。
（三）對監督機制的完善
從醫院的自身特點來看，固定資產問題已經可以被看作是對醫院的綜合實力進行衡量的重要因素。在新型會計制度出臺以后，為了適應市場化的發展環境，醫院在固定資產管理工作的開展過程中也需要對與之有關監督機制進行完善。在構建監督機制的過程中，固定資產事前監督工作的開展，是對醫院的固定資產管理監督體系進行完善的一種有效措施。一些醫院在固定資產管理工作開展過程中所采取的固定資產投資責任制，就是一種具有可行性的監督機制。
四、結束語
新型會計制度在醫院領域中的應用，對這一領域中存在的資產虛增問題的解決，有著較為積極的促進作用，在統一核算的基礎上，對信息化管理系統進行優化，是促進醫院提升固定資產利用率的有效措施。
參考文獻：
[1]余中蘭.新醫院會計制度下固定資產核算和管理[J].中國市場，2016，22：187-188
【關鍵詞】 高校； 財務預算； 優化； 全面預算管理
經過“十一五”階段的逐步調整，我國高等教育事業呈現出前所未有的發展，以政府撥款為主要經費來源的格局正在被開放、多元的籌資辦學形式所替代，特別在擴招、新設專業、新校區建設等方面，財政撥款已不能滿足高校逐年增長的資金需求。怎樣為學校合理地籌措和分配辦學資金，盡可能地提高資金使用效益，有效配置資源，是當前各高校財務預算亟需解決的問題。
預算是傳統而使用最廣泛的管理控制手段，而全面預算管理是對傳統預算模式及過程的創新。基于全面預算管理的重要性，許多中外學者對其進行了深入探討，既包括對以往全面預算管理實踐的總結和評價，又包括理論上的創新探討。美國學者德克斯塔（Decosta，1976）認為預算就是用金額表示經營管理者在將來特定期間的計劃及目的的正式計算書。卡普蘭德（Copland，1974）將預算定義為將特定的活動方案以計算數字表示的正式活動計劃，表示企業目的及其達成手段。我國學者孟衛東、黃波（2009）從全面預算管理的角度將高校資源分配過程劃分為宏觀、中觀及微觀三個層面的分配。辛晏（2005）基于目前公辦高等學校產權主體人格虛置、委托效率低下及內部控制等問題，提出構建高校全面預算管理體系的設想。這些成果對完善全面預算管理理論，促進高校財務預算規范化、合理化具有重要的意義，但受外部競爭環境的劇烈變化及內部控制等因素影響，高校現有的預算模式常缺乏有效的經濟責任制度和科學的監督機制，造成預算資金浪費，影響資源的合理配置，迫切需要在理論和實踐上進行創新。本文基于全面預算管理理論，對高校財務預算優化進行合理分析，以期對高校財務預算研究提供有益借鑒。
一、全面預算管理的內涵與意義
全面預算是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，通過業務、資金、信息的整合，以實現資源的合理配置和戰略目標的有效實現。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”中的定義，全面預算管理是一種系統的方法，用來分配財務、實物及人力等資源，以實現預算單位既定的戰略目標（沙莎，2007）。全面預算管理是企事業單位的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的單位內部管理活動或過程的總稱，反映企事業單位在未來期間的財務狀況和經營成果。
高校的全面預算反映高等學校未來某一特定期間的事業收支活動的財務計劃，以實現高等學校的發展目標和戰略計劃為目的（辛晏，2005）。全面預算管理作為一種管理機制，通過戰略、預算和績效三者的高效互動，促進資源整合，實現信息溝通，優化績效考核，對高校風險控制及戰略目標的實現具有重要的意義。
二、高校財務預算的現狀
全面預算管理是一套系統、精細的管理方法，是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統，具有全面控制和約束力。高校實現全面預算管理，需以全面預算為基礎構建“統一領導、資金集中、分級管理、內部核算”的財務管理新體制，處理好集權與分權的關系。
（一）預算管理方面
當前高校預算管理方面的問題主要集中在兩個方面，其一表現在預算管理的認識上。普遍存在預算管理概念模糊的情況，常常將規劃和預算混為一談，忽略了預算作為業績評價方式及目標管理的本質。其二預算管理機構缺失。目前大部分高校實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制，該財務管理體制在增強高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分調動校內各部門的積極性和創造性（全曉紅，2007），同時預算管理機構的不健全、部門間缺乏有機的配合與協調，常造成預算部門缺乏對資金使用的長期性、科學性和連續性的分析。
隨著教學研究型、研究型大學建設的發展，傳統的以教學為主體的管理架構應逐步調整，以面對日益激烈的學院與科研院所在資源配置與管理上的矛盾，而具有資源分配與管理權的行政部門，應加強溝通與銜接，避免資源配置的重復與低效。
（二）預算編制方面
預算編制不科學、不完整，只重視眼前，對各院系部門工作指導性差，缺乏對長期發展目標的支撐，此外，高校內部的預算編制較晚。目前在部分高校中，預算的編制一般以年度預算編列，主要表現為力求年度的收支平衡和年度資金預算的分配上，編制過程中方法單一，缺乏綜合考慮，使得預算下達與實際需求差異較大，不利于高校的發展。
（三）預算執行方面
部分高校在預算執行過程中常缺乏有效的監督管理機制，造成事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督缺位，如項目經費不按規定使用，挪用、占用等現象時有發生。甚至有的項目忽略了預算的必要性，常存在“先施工、后立項”的現象。預算管理制度的不健全，將直接導致預算執行的偏差，以致與預算目標相差甚遠，從而失去編制預算的意義。
三、高校財務預算優化的具體方式——全面預算管理
根據全面預算管理的內涵，學校應在保留統一制定學校財務方針政策、財務規章制度和制定經費分配政策的權利下，通過適度分權和授權，將人事、教學和科研等方面的權利下放給學院，同時按照財權與事權相結合的原則，也將部分財權下放給學院分級管理。利用全面預算管理作為學校管理的主線，加強對全校財務工作的統一組織領導，以引導各學院按照學校發展目標來安排使用好經費，從而建立多層次、職責明確的預算組織結構。
財務預算是用貨幣的形式反映企業未來某一特定時期內有關現金收支、資金需求、資金融通、營業收入、成本及財務狀況和經營成果等方面的詳細計劃，即它是用貨幣單位表示的企業財務計劃。高等學校的財務預算一般要經過法定程序審核批準，針對學校人員、部門、教學設施等經費的控制，主要包括預算收入和預算支出兩個方面。
二、高等學校財務預算管理存在的問題
現行的高校財務預算只能反映學校整體的財務預算情況，并不能反映學校各學院和各部門的財務預算情況。高校財務預算管理中還存在著管理觀念淡薄、編制方法不科學、執行力度不夠、缺乏考核評價體系等問題。
1.財務預算管理觀念淡薄
目前，高等學校對財務預算管理的認識還不夠，各學院及部門并不重視，不能著眼于學校整體利益，只考慮部門或個人的利益。有的認為財務預算是財務部門的事，與本部門無關，平時都是被動接受學校下達的預算指標；有的認為財務預算即便是做了也是白費功夫，還不如學校分配多少就花多少；還有的認為做預算就是向學校要錢，分到自己學院或部門的錢就可以隨意支配了，所以希望越多越好。由于這些錯誤的認識，導致高校有限的資源不能得到合理利用和分配，大大降低了資源的使用效率，影響高等學校財務工作的正常進行。
2.財務預算編制方法不科學
高等學校的財務預算通常按年度編制，為了平衡年度收入和支出，高校一般都是按短期設定的目標編制的，很少考慮或根本不考慮學校的長期發展目標。我國很多高等學校財務預算通常采用基數法，即在上年度基數的基礎上考慮影響年度財務收支的各因素，利用現有數據和信息預測下年度財務預算的一種方法。
3.財務預算的執行力度不夠
一般來說，高校財務預算一經批準，必須嚴格執行，未經法定程序不得隨意變更或調整。但是，目前我國很多高校財務預算管理彈性較大，經常會出現隨意更改已經通過審議的財務預算現象，并且在具體執行過程中，臨時追加預算的情況也時常發生，這就使財務預算的管理和控制的難度增大了。許多高校在財務預算下達后，不能及時執行或執行時不能有效的跟蹤和監控，很多資金實際并沒有用到預算時安排的項目上，下級的財務預算執行情況也不能及時反饋給上級，財務預算的執行力度遠遠不夠。
4.財務預算缺乏考核評價體系
目前，很多高校并沒有對財務預算的使用效率建立健全的考核評價體系，各學院和部門認為預算經費只要不超過標準就可以隨意支配，所以胡亂花錢，毫無長期規劃，真正需要資金建設的項目得不到資金或資金不夠使用，它們一般重視在成本費用的支出上，不重視成本費用支出的使用效率，往往造成資金浪費，資金使用效率低下。因此，為了減少這種現象的發生，高校應將預算執行情況與各學院和部門利益掛鉤，建立有效的考核和激勵機制。
三、加強高校財務預算管理的對策
1.強化各部門對財務預算管理的認識
高校財務預算管理工作要想很好的貫徹執行，必須要有校領導的支持和各部門的配合。因此，高校應加大宣傳力度，增強領導對高校財務預算管理的重視，強化各部門對財務預算管理的認識，向各部門宣傳財務預算管理制度，調動各部門的積極性，確保各部門認識到財務預算管理的重要性。同時高校應健全校內財務預算管理制度，使各部門在財務預算管理過程中多從學校整體利益考慮，確保高校資源得到合理利用和分配，提高資源的使用效率和經濟效益。
2.選擇科學的財務預算編制方法
高校要想使財務預算管理工作順利開始，必須要選擇科學合理的方法編制財務預算。目前，比基數法更為科學合理的方法是零基預算法，它是以零為基礎編制的計劃和預算，完全不用考慮以前年度的財務預算水平，而是以零為起點，根據預算期高校實際情況的需要，按照各項開支的重要程度來編制預算。以這種方法的得出的預算結果和實際執行數額比較接近，達到了充分合理、有效配置資源的目的。
3.提高財務預算執行的約束力
為了確保高校經費的有效使用，就必須加強對財務預算執行過程的管理和控制。財務預算一經審批后，就得嚴格執行，不得隨意變更和調整。財務預算下達后，下級部門應及時把財務預算執行情況上報給上級部門，在執行時學校應派專門的人進行跟蹤和監控，高校還可以引入網絡信息化工具，以便更好的監控整個學校和各部門的運行情況，保證預算資金落實到預算時安排的項目上，提高財務預算執行的約束力。
4.建立科學完善的財務預算考核評價體系
關鍵詞：預算管理; 目標; 執行; 舉措; 效果
一、財務預算定義及特點
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段。科學合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。
二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析
多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。
(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差
1.企業財務預算與企業戰略目標脫節
財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。
2.企業財務預算缺乏管理彈性
在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。
3.企業財務預算忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。
4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究
部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。
(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力
1.實施財務預算管理組織機構不健全
由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。
2.企業財務預算管理方法滯后
目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。
3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核
企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。
三、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構
健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)正確運用財務預算編制程序和方法
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
【參考文獻】
[1] 余緒纓.管理會計學[m].北京:中國人民大學出版社,2005.
摘要煙草行業定額標準建設是行業基礎管理的重要組成部分，是落實行業戰略任務、保證企業實現經營管理目標，促進管理水平提升的重要手段。筆者通過對某省煙草行業預算定額標準體系建設的現狀、存在的問題及根源進行了分析，從而找出煙草行業預算定額標準體系建設的對策，通過“定額有標桿，標準有依據”，促進全省系統管理上水平
關鍵詞定額標準體系現狀對策
一、煙草行業定額標準體系建設的特點
全面預算管理是行業基礎管理的重要組成部分，是落實行業戰略任務、保證企業實現經營管理目標、促進管理水平提升的重要手段，從而實現資源的優化配置，為實現煙草核心競爭力的塑造與提升打下堅實基礎。按照行業“卷煙上水平”總體規劃及基礎管理上水平實施意見的要求，做實做細行業全面預算管理工作，國家局財務司預算處以建立健全全面預算管理制度體系為抓手，先后下發了（中煙辦[2009]281號）、（中煙辦[2010]173號）、（中煙辦[2011]45號）等指導性的文件，成立預算定額標準指南編寫小組，圍繞指導意見制定具體的管理應用指南，逐步建立預算管理制度體系，為行業預算管理做到有章可循，逐步做到精細化。
煙草行業定額標準體系建設的特點是各省經營業務、資產狀況、區域經濟發展水平等情況不一，必須因地制宜，不能簡單統一，各單位要持續完善本單位的預算定額標準體系，逐步實現全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用支出等重要預算項目，并與行業先進水平對比，找出差距，改進或完善相關措施，提高發展質量，轉變發展方式，切實提高管理效率與效益
二、某省煙草行業預算定額標準體系建設的現狀及存在的問題
（一）某省煙草行業預算定額標準體系建設的現狀
近年來，某省煙草商業大力推進全面預算管理，實現了從單一財務預算向業務預算、資本預算、財務預算相結合的全面預算的轉變，全面預算管理在規范企業運行、提高資源配置效率方面的作用日漸顯現，主要表現在：一是各級領導高度重視，企業全面預算管理組織機構建立健全，全面預算管理的責任初步得到落實；二是全面預算管理制度建設取得長足進展；三是預算工作質量明顯提高，各單位積極探索符合本單位實際情況的預算工作模式，預算工作的程序化、規范化步入正軌，分析與評價的針對性增強，成本費用的控制初見成效；四是信息化建設取得突破，全省預算管理信息化的總體需求基本明確，預算模塊在全省全面上線運行；五是培訓工作全面開展，多層次的全面預算管理培訓，有效促進了觀念的轉變，提高了全員的認識水平。
（二）某省煙草行業預算定額標準體系建設存在的問題
某省煙草商業全面預算管理雖然取得一定成績，但與管理上水平的要求仍然存在一定差距，突出表現在預算編制的科學性和預算執行的控制力不強，預算管理層級責任不清、控制效果不明顯。具體體現在：各單位預算管理水平參差不齊，個別單位領導片面認為預算是財務部門的事，領導與其他部門員工參與積極性不高；定額管理工作相對滯后，預算與定額存在“兩張皮”現象，預算編制審核、分析與評價缺乏科學有效的依據；預算執行與控制的硬約束不強，缺乏信息化手段的有力支撐；預算編制體系不完善，長期實行基數法預算，預算編制方法比較簡單粗放，計劃性不強，預算編制與工作計劃不能有機結合，不能科學反映生產經營變化，也不能滿足行業目前精細化管理的要求，精細化程度不高，缺少制度化、規范化。這些問題的存在，限制了預算作用的發揮，嚴重制約了全省全面預算管理水平的提升，迫切需要采取有效措施加以解決。
因此，煙草商業系統建立預算定額標準體系迫在眉睫。
三、某省煙草行業預算定額標準體系建設存在問題的根源分析
1.轄區卷煙零售戶數對物流環節用人的影響。零售戶數的多少決定了分揀任務、配送車輛，而零售戶數分布的區域大小、地理環境及集中度等，又決定了配送工具、配送路線的選擇，不僅對分揀、配送、結算等環節用人等有直接的影響，同時對相應營銷環節客戶經理人數、專賣環節稽查人員數量也有較大的影響。
2.卷煙品牌規格集中度是影響物流環節人員及物流費用的另一個重要因素。從收貨、入庫、出庫、分揀、配送等各環節看，品牌規格越零散，對倉儲管理人員及分揀人員使用及相應環節費用影響就越大并且會導致滿載率較低，造成配送效率低，送貨費用加大。
3.自然條件的影響。各地區域面積、地理環境、人口居住特性及分布等自然條件對各環節人員使用及所產生的費用也有影響。高山、丘陵、平原、水路等影響配送工具的選擇；人口居住特性影響了零售戶分布，對配送費用、配送效率的影響是不一樣的，從而影響到各環節的人員配置。
以上原因導致資源配置、人員編制不統一，尤其相同業務類型、規模的單位，資產規模、人員數量的不一致，不利于預算的分析對比，所以根據各單位轄區人口數量，按照一定比例合理確定零售戶數，做到人口、銷量與零售戶數相匹配，抓住降本增效的源頭。
四、優化煙草行業預算定額標準體系建設的對策
在建立全省預算定額標準體系過程中，本人經過認真思考，認為優化煙草行業預算定額標準體系建設，應該采取以下對策。
（一）要理解預算定額標準的定義和表現形式
“預算定額標準”是指為實現經營管理目標，落實各單位、部門或崗位經濟責任，由行業或企業統一規定、涉及行業企業重要業務和管理事項的各類量、價、金額和比率標準。
預算定額標準的表現形式主要包括：實物數量、業務量或作業量；貨幣金額；工作時間以及比率等，其中，實物數量標準包括總量（如裝卸量、運輸量等）和單位量（如百公里油耗量等）；貨幣金額標準包括總額標準（如業務招待費總額等）、單位金額或單價（如萬支卷煙物流費用、人均辦公費用、物資采購價格標準等）。
（二）要明確定額標準的依據及分類
定額標準體系的建立必須符合國家法律法規、行業政策、地方法規規章及企業內部制度規定等，據此可以分為四類，國家標準、行業標準、地方標準以及企業標準。
國家標準：是指依據國家法律法規、政策等確定的定額標準。例如：稅率、職工工會經費計提比例等。
行業標準：是指依據行業指令性計劃、行業政策以及制度等確定的定額標準。例如：卷煙調撥和批發價格、卷煙交易手續費等。
地方標準：是指依據地方法規，地方政策，各級地方人民政府以及財政、物價、勞動和社會保障、民政等部門印發的規章、通知，經物價部門認可的公用或行政事業收費標準等確定的定額標準。例如：水費、電費，垃圾處理費、河道維護費、防洪費等收費標準。
企業標準：是指根據管理需要，企業自行制訂或者上級單位下達的預算定額標準。
（三）制定定額標準應把握以下幾個原則
1.適用性原則：要在行業統一規范的框架下，制訂適用于全省系統管理需要的預算定額標準體系。
2.可比性原則：根據《辦法》、《規程》以及《煙草行業全面預算管理應用指南――全面預算項目》的規定，明確界定預算定額標準的口徑和內涵，確保各單位不同期間的相同定額標準具有可比性。
3.先進性原則：預算定額標準要體現行業企業的先進水平，要根據行業企業的先進水平或者全省系統歷史最好水平確定預算定額標準值。
4.持續性原則：預算定額標準體系應持續優化、不斷完善，做到管理有促進。
（四）建立預算定額標準體系
預算項目體系建設是預算管理的基礎，如果預算項目不能統一，預算定額標準體系建設就沒有切入點，預算定額項目和標準設置不合理會降低定額的可執行性。在建立預算項目體系過程中應把握以下幾點。
1.預算項目層級的設置。從目前全省系統看，區域經濟發展不平衡，管理水平不一致，管理需求也可能不一樣，因此預算項目要在國家局項目指南的框架下，結合全省實際情況進行細化，可以統一到三級，以下各單位根據需要自行設置。
2.預算項目應具有可比性。這涉及兩個方面，一是全省應按照《辦法》、《規程》以及項目指南的相關規定執行，確保相同預算項目在各單位之間的可比性；二是對于各單位自行設置的預算項目，要嚴格界定預算項目口徑，確保相同預算項目在不同期間、不同單位的可比性。
3.預算項目應處理好與會計科目的關系。按照(中煙辦[2011]46號)的相關要求，處理好預算項目與會計科目之間的關系，降低預算執行信息的取得成本，強化預算執行監督，有效支持以業務預算和資本預算為基礎編制財務預算。
（五）定額標準要有標桿，應與行業對標管理相結合
省局（公司）應在預算定額標準指南的框架內，結合各單位實際情況制定全省系統定額標準。但由于區域經濟發展不平衡，制定完全統一的定額標準有難度，對于不能全省統一的定額標準，省局也可以提供指導性方法，各單位應根據省局要求制定本單位的定額標準。
由于定額標準不能完全統一，就會帶來一個難題，省局（公司）怎么衡量各單位制定的定額標準是否具有科學性、合理性、可操作性。如差旅費項目，某單位根據企業自定標準預算150萬元，但實際可能只需要100萬就夠用了，而同規模另一個單位根據定額標準預算80萬元，但實際需要可能100萬元，怎么評價這兩個預算哪個更科學、更合理？畢竟都是根據企業標準進行編制預算。這就要對定額標準是否先進、合理進行評價。所以定額標準的制定必須與對標管理相結合，經得起檢驗，這才能體現科學性、合理性、可操作性。
（六）預算定額標準制定要考慮成本費用產生的源頭、動因
定額標準體系建設，應從成本費用產生的源頭進行標準管理。
成本費用產生的根源，在資源配置、人員崗位編制等方面要制定相對統一的標準。相同業務類型、規模的兩個市級公司，在保證基本工作開展的情況下，由于車輛配置數量不同，所產生的成本費用總量差別較大。不僅帶來固定成本（如折舊）的差別，而且更導致車輛運行費用（如油耗、修理、稅費、車雜費）等較大差異。
當前行業人力成本所占費用比重較大，達到60%以上。各單位也根據上級單位要求結合當地業務模式、規模、勞動復雜程度、工作量等進行人員編制的設定，但人力成本支出并沒有下降，關鍵是人員很難減少。系統內業務規模、分揀、配送模式基本相同的單位也在人員使用上存在差別。
（七）定額標準的評價應以規范統一的會計核算為基礎
建立定額標準體系的同時，應隨之建立相關的考核評價體系，充分發揮定額標準的作用、效能。定額標準的評價應以規范統一的會計核算為基礎。不能因定額標準的評價舍棄會計核算的不規范。應減少人為調節因素，不能因有了定額標準的束縛而弄虛作假，為指標舍規范。
五、結論
綜上所述，筆者認為隨著煙草行業發展的不斷深入，全面預算管理的重要越發重要，預算定額標準體系是預算管理制度體系的重要內容，是實現預算精細化的重要手段，只有加強預算定額標準體系建設，與行業貫標、對標工作有機結合，必定能促進全省系統管理上水平。
參考文獻:
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關鍵詞： 全面預算管理；內部管理控制；對策建議
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0160-02
0 引言
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種重要方法，并成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業也在推行全面預算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》的定義，全面預算是指“企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做的預算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內容卻非常豐富。首先，該定義明確了預算的主體是企業，要把企業作為一個整體推行全面預算管理；其次，企業的生產經營活動是連續的，但是開展全面預算管理要把生產經營活動進行分期，如若不然，實踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預算期間；最后，全面預算管理在空間上要涵蓋企業的經營活動、投資活動和財務活動，囊括了企業的全部業務。為了做好全面預算，真正發揮預算在資金管理、資源配置、內部控制和業績評價中的作用，需堅持以下基本原則。
1 正確認識全面預算
在企業管理人員看來，尤其是非財務人士，全面預算多少帶有一些神秘色彩，事實上全面預算就是一個管理工具。在企業管理中會應用到很多的工具，每一個管理工具都有它的核心用途，用來解決企業經營中某個方面的問題，全面預算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計劃、業績評價、內部控制、協調溝通是外在的表現形式。全面預算起源于財務預算，最初并沒有全面預算的概念，只有財務預算，隨著企業規模的擴大，業務越來越復雜，通過傳統的財務預測、回歸分析等技術手段編制的財務預算已經滿足不了管理的要求，全面預算應運而生。全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算三個組成部分，從各個方面通過一系列數字展現企業的各項經濟活動，它強調經營預算和資本預算是財務預算的基礎，而財務預算是經營預算和資本預算的最終體現。經營預算，是指與企業日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算。資本預算，主要涉及長期投資，例如以固定資產為主的項目投資、對外股權投資、對外債權投資、金融資產類的投資等。財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，是在經營預算和資本預算的基礎上編制的，并且以三張財務報表的形式反映出來。在實踐中由于對全面預算的理解不同，往往存在很多誤區，比較典型的是預算無用論。全面預算是通過對企業未來的預測，做好資源的安排，提高運營效率，也就是說全面預算工作的開展是建立在預測的基礎上，隨之而來的問題就是如果外部環境的變化跟預期不符，那么預算的結果肯定就會大相徑庭，正因為如此，預算無用論占據了很大的市場，這也是很多人排斥預算的重要原因。
2 明確管理目標
無論做什么事情，都會有動機，如果出發點本身就有問題，這件事情會不會做好，結果可想而知。對于全面預算來講，也不例外。推行全面預算管理，要投入大量的人力物力，企業必須明確為什么要開展這項工作，如果這個問題搞不清楚，預算肯定就無法很好地發揮作用。在實踐中，預算往往淪為績效考核的一個工具，仿佛預算的存在就是為考核服務的，這種定位不但嚴重縮小了預算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發揮預算的作用，公司應該將全面預算管理的目標定位于資金的高效管理，保持合理的資產負債結構，保持資金的動態平衡，既不能出現資金短缺，也不能出現資金冗余，公司每一筆資金的收支整個過程都是受控的、有效率的。從這個意義上來講開展預算管理是非常必要的，而在一些企業中預算搞得不好，跟工作目標有很大的關系，例如，有的企業認為資金短缺不行，但是富余一點是可以的，在這種思想的指導下，企業往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預算做好內部資金的調度重視程度不夠，自然也就不會發揮預算在資金管理中的作用。
3 領導重視，完善組織機構
推行全面預算管理能夠大大提升企業的管理水平，這個結論已經在很多大型企業得到了證實，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預算作為資金管控、業績評價的重要手段，如果我們不用，那么跟先進的企業相比就落下一個層次。開展預算管理不但會增加各級人員的工作量，而且還強迫大家思考，對未來做出預測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當局來推動。對領導重視的具體要求是：①重視并全力支持預算管理工作，各級人員是否按照公司的要求及時認真做好預算工作，往往視最高當局是否全力支持而定。②對全面預算充滿信心，也就是說最高領導必須從思想上認識到開展全面預算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預算管理制度，嚴格按照規定認真做好審批事項。從組織管理的角度看，因為預算是公司層面上的一項工作，所以有必要成立公司級的預算管理機構，一般稱為預算管理委員會，委員會一般由最高領導掛帥，公司的關鍵領導和主要部門領導都應該成為管理委員會的成員。除了預算管理委員會之外，一般還設立預算管理辦公室之類的常設機構，在委員會的領導下負責預算管理的日常工作，而由于預算的工作性質，辦公室的角色一般由財務部門擔當。
4 建立健全預算管理辦法
“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預算有了正確的認識，明確了預算管理的目標，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預算管理是一項系統性的工作，企業要建立健全預算管理辦法，明確預算的編制流程，做好預算執行的控制，在執行過程中對預算與實際的差異進行分析，并且完善預算考核制度。預算管理制度中最核心的部分是預算的編制流程，也是全面預算管理的起點，其他的工作包括預算執行、預算分析和預算考核基本是在此基礎上展開的。編制全面預算首先要確定預算編制的起點，不同的企業預算的起點也不同，企業可以把銷售作為起點，也可以把利潤作為起點，甚至可以把生產作為起點。一般情況下，企業都是以銷售預算作為起點，依次編制生產預算、材料消耗預算、采購預算、人工成本預算、能源消耗預算、成本費用預算、資本預算、財務預算，最終形成全面預算。需要特別說明的是，財務預算最終基本上都是以三張主要財務報表的形式體現，最終的樣式大同小異，但是對于經營預算和資本預算，每個企業的特點不一樣，部門之間的分工不同，需要關注的重點也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業的預算編制流程，企業需要在充分調研和溝通的基礎上，制定適合自己的預算管理辦法，設計合理的工具表格，把預算管理的思想和具體做法與日常工作有機結合起來，不然很容易形成“兩層皮”。
5 真正做到“三全”
全面預算強調“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預算要涵蓋企業的經營活動、投資活動和財務活動，不留死角；全員要求全體職工，上至總經理，下到普通員工，都要參與到預算當中來；全過程是指預算管理要貫穿預算的編制、執行、分析和考核等主要方面。
提到全員參與，有些人可能會呲之以鼻，很多管理方法都強調全員參與，比如質量管理、HSE管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實上針對預算管理而言，全員參與不是一句空話。預算是一項系統工作，包括編制、執行等多個環節，如果說在預算編制環節讓每個人都參與有點小題大做的話，那么在預算的執行環節每個人都會發生作用，因為每個人的行為都會對預算的結果產生影響。舉個簡單的例子，如果一名生產工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導致成本上升，難道不會對最終的經營指標產生影響嗎？
如前所述，全面預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析和考核四個重要環節，但在實際工作中往往存在“重編制、輕執行”的現象，而預算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預算的編制環節投入了大量人力物力，一旦預算定稿便束之高閣，直到年度工作結束需要考核的時候，才拿出當初制定的預算對照一下，草草了事。這樣做預算必然導致效果大打折扣，正確的做法是將年度預算進行分解，分解到季度、月度，分解到每個部門，甚至每個人，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的良好局面，每個季度甚至月度，對預算的執行情況進行分析，認真查找原因，制定改進措施，不斷完善預算管理，從而提升管理水平。
參考文獻：
[1]黃廷政等.預算管理的若干問題探討[J].企業經濟，2011（1）.
關鍵詞：財務管理 預算編制 考核 全面預算
預算管理是一般企業的基本管理方法，概念本身比較抽象，和企業其他管理要求有交集，有混淆之處，致使預算管理在實施中存在一些不足之處。本文試從對預算本質的理解，把預算管理落實在實效之中。
一、預算的本質
安達信公司對預算定義,“預算是一種系統方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以一、通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤”。
預算管理是是一種機制，是對權力控制管理，預算本身不是目的，控制才是目的。預算用表格，指標的形式，確認各責任單位權力，是對權力最低限度的控制。
整體利益的目標是企業追求的，預算恰恰是低成本付出可以得到的相對合理方法，在各單位之間，界定權力和義務，要有所為，有所不為，既不可多為 ，也不能少為。預算管理權力控制是以機械化程序為外在表現形式，其內在核心是對業務流程的控制，并以激勵和約束為制度控制的目標控制。
全面預算管理，是涵蓋了銷售、采購、生產、盈利、現金流量等業務預算組成的指標體系，是企業運營的年度計劃，又是期末獎懲的依據標準。
一般習慣上會認為，預算就是對下一年的預測，通過各種數據的羅列，計算出各類財務報表，很多數據就是套用上一年的，誠然這確實是預算不可缺少的部分，但是這樣的預算是無本之源，經不起推敲，缺少了以業務為基礎的數據提煉，最終導致不切實際預算而被束之高閣。預算數據演繹要來自實際經營活動，是對實際經營活動地預判和預演，這樣的得到的經濟數據才是真實可靠的，是源自實踐的。這樣預算管理就和企業經營活動緊密結合起來了，這樣的預算才有人看，有人關心，有人執行，才能在管理中起到引導作用。這里強調引導作用，就是引導大家往企業預設的目標是走，因為是引導，前進主體還是各責任單位，這樣就能發揮各自的主觀作用。
二、不同企業管理者對預算管理的偏好
企業里不同崗位管理者對預算有不同的偏好，銷售部門希望制定一個穩妥的銷售計劃，能確保完成，年底還能超一點，因此銷售部門計劃經常趨于保守。生產部門希望成本費用預算大一點，這樣調節余地就大一點，也便于完成考核指標。要考慮到各自的偏好，制定預算指標，對于銷售收入，要在事實的基礎上，評估各種把握度小的訂單，確定哪些可以列入預算，哪些應該剔除，要讓銷售部門的人充分提供信息，把可能和不可能的情況說清楚，考慮到銷售部門的保守偏好，適當放大指標。對于生產部門成本費用，一要尊重歷史，不能一下把指標提很高。二是尊重科學，掌握生產成本參數，不能任由生產部門漫天要價。這樣做出來的預算指標才能有理有節，大家信服。
三、業務預算是重點
預算怎么做，應該是財務部門要考慮的事情，可以閉門造車，用歷史數據也能作出大概的預算，但這樣的做法，就不能體現全面預算大家參與、集思廣益的作用。首先要抓營業收入預算，這是預算管理的龍頭，有承上啟下的作用，重點是市場調查和預測材料，根據這些材料可以制定生產、經營活動的合理計劃。營業收入預算關系到整個預算的合理性和可執行性，應當花時間充分論述和討論。
在營業收入預算確定后，成本費用是決定企業效益的關鍵因素，也促使企業采取何種力度的降本減費措施。對制造成本和期間費用的控制反映出企業管理水平，用較低成本得到產品，體現了企業競爭力，但低成本要有個限度，不能以犧牲產品質量，員工感受為代價，這樣不僅不能長久，而且只會更快的。
現金流量預算是企業運行的血液，要有充份的考慮和預判斷。還有個重要資本性支出項目的預算管理，對維持性的資本類支出，要 精簡有效為原則，當省則省，而對重大資本性支出，情況比較復雜，必須具體問題具體分析，該大膽的要大膽，該謹慎的要謹慎，不可一概而論。
四、預算管理要服從企業總體目標
日常經營活動中要遵守預算，但為預算而預算的行為是不可取的，不能簡單地執行預算。預算不能涵蓋諸如可能失去客戶、銷售突然提前和滯后，銷量減少等經營形勢。如果按時間進度執行預算，就會強迫經營者眼光僅僅停留在短期數據上，這樣預算管理就迷糊了公司目標管理。不能因為預算約束，在新的發展業務機會前猶豫不決，因此，一些比例指標，彈性指標運用，可以很好的引導經營者的決策行為。
因此樹立預算管理是業務增值的觀念，對業務和績效平衡考慮，而不是憑借預算來管理各種成本。也就是說，業務流程決定預算，預算反過來約束業務流程，但這種約束不能減少業務的增值，妨礙業務的發展。
五、預算編制要追求內在的合理性
預算是計劃，一系列的指標也是預估，有很強的主觀性，不管怎么努力考慮各種不確定因素，但人畢竟有認識的盲區，實際執行結果往往與預計指標存在差異，甚至很大。當然我們希望預計值和實際值盡可能接近，能夠完美的執行既定方針，結果往往是大大偏離預算指標。這時，不能簡單的從數據吻合度來判斷預算準確與否，而是看差異巨大原因，是因為外在條件發生巨大變化引起預算巨大差異，說明預算本身體系是合理的，反之就是預算本身制定的就有缺陷。
什么是預算本身制定合理，就是指預算考慮各種因素，結合起來計算的邏輯是合理的。預測的結果只是邏輯推導出來的結果，當參數變化是，結果也發生變化。在這個合理基礎上，通過對預算相關的合理參數調整來解決。
預算調整有預算目標調整和預算內部調整兩類。預算目標調整屬于重大戰略調整，因此要制定嚴格的限制條件，僅對突發事項進行調整，一年一次為宜。后者是內部資源調整，不影響目標實現，可以設定一定審批流程，每季度調整一次，或者根據需要調整，這樣就能靈活地運用預算管理了。
六、圍繞績效實績獎懲兌現
期末客觀的公正地作出預算執行情況的評價，是預算管理比不可少的部分，也是對預算的一次檢驗，從中可以學到或認識當初編制預算時的種種不足。可以按季度考核，年終清算，這樣預算管理就和企業的其他管理形式有效結合起來了。
在考核時要避免發生消極的引導作用，比如對費用考核，超支罰，節約獎勵，導致管理部門可能會削減一些必要的活動而節約費用，得到相應獎勵，其實這都是和預算管理本質相違背的。對預算執行的好壞，評價的依據是，其依賴的業務活動是否高質量完成，只有在100%完成業務活動質量下的預算完成結果，才是值得獎勵的。
預算管理在企業管理中有獨特的作用，越來越引起人們的重視。預算管理作為一種有效的管理手段，要抓住預算管理本質，糾正和避免犯認識上的錯誤，克服一些似是而非的觀念，才能是預算管理真正為企業管理服務。
參考文獻：
公司財務預算管理制度一
1、目的
規范各經營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防范經營風險，發揮預算的規劃、控制、激勵功能，實現公司經營目標和發展戰略協同。
2、適用范圍
本制度適用于XX公司所有中心部門及實質控制的子公司。
3、管理職責
3.1 預算管理委員會：由董事長或總經理任組長，財務總監任副組長，副總經理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據年度經營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調整意見;根據預算授權審批制度對預算執行過程中預算內、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執行分析會議、協調各部門制定下一步工作計劃;根據預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關事項。
3.2 預算管理部：財務部執行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執行情況，編制預算執行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3 預算執行機構：由預算責任中心執行，主要職責包括：根據下達的年度經營目標，編制業務計劃和年度預算，報相關部門審核;執行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執行情況;根據預算制度，向預算管理委員會提出預算調整申請;協調本單位或部門內部資源及單位或部門之間的預算關系。各運營單位應設立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4 預算監控機構：由審計部執行，其主要職責包括：對預算執行情況進行監控和預警;定期或不定期進行預算執行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執行情況進行檢查和監督。
3.5 預算考核機構：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據各預算責任單位的預算執行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。
4、定義
4.1 全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2 預算責任中心是根據各運營單位和管理部門在預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業內部單位，是預算的責任主體。
5、內容
5.1 全面預算的管理原則
5.1.1 統一規劃原則。預算目標由公司總部統一規劃，并與公司總體的經營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰略目標和經營目標。
5.1.2 分級管理原則。預算目標經過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業務編制預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。
5.2 全面預算的期限與效力
5.2.1 預算期間為公歷年度的1月1日12月31日，按月份編制執行。
5.2.2 預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3 預算方案一經批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整，以確保預算的權威性。
5.3 預算編制的內容
5.3.1 預算編制的原則：堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
5.3.2 預算的類別
預算分為業務預算和財務預算兩類
1) 業務預算包括：銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售費用和管理費用預算等;
2) 財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3 預算編制的主要內容，詳見附件一XX公司年度預算編制的內容
5.3.4 預算編制的程序
采取上下結合、分級編制、逐級匯總，并反復修訂、平衡、調整的方法。預算編制的流程詳見附件二XX公司年度預算編制的流程。
1) 準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，分析下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調整制定預算的有關指標數據。
2) 目標下達：董事會根據戰略規劃確定預算年度的經營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標等，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
3) 編制上報：各預算單位在下達的預算指標范圍內，按下發各業務系統預算編制指引和編制計劃要求，編報本單位的財務預算方案;
4) 審查平衡：財務部將各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。提交預算管理委員會審查，在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給各有關部門予以修正，最終形成財務預算定稿上報審批;
5) 審議批準：經審查平衡的財務預算由預算管理委員會核準，最后報董事會批準后執行;
6) 下達執行：經批準后的財務預算方案由預算管理部，各有關責任單位和責任人嚴格遵照執行。
5.4 預算的執行、控制與分析
5.4.1 執行部門：各預算責任單位是預算的執行機構; 各預算責任單位的第一負責人是預算執行的直接責任人，具體業務負責人對預算執行負主要責任。
5.4.2 預算控制主要體現在預算審批方面，具體詳見附件三XX公司年度預算控制的流程。
5.4.3 執行控制原則：先算后花，先算后干的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數量);如果客觀環境、內部條件以及公司經營計劃發生重大變化需要突破預算的執行預算外審批程序;預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 預算分析 ：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況;財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導)，業績分析(根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據)，改進措施(各級預算管理機構根據預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)
5.5 預算的調整
5.5.1 預算調整的原則
1) 不隨意調整原則：預算方案一經批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整，以確保預算的權威性;
2) 內部挖潛原則：當不利于預算執行的重大因素出現后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
3) 積極調整原則：當外部環境和內部條件發生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2 預算調整的條件
1) 董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃;
2) 客觀環境發生重大變化(如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面)，需要調整有關預算指標;
3) 公司內部條件發生重大變化;
4) 發生不可抗力;
5) 董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。
5.5.3 預算調整的方式
1) 定期調整：每季度20日后，由總經理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協調會，討論預算調整事宜。
2) 不定期調整：公司外部環境、內部條件等方面發生重大變化，可以根據情況隨時提出預算調整申請。
5.5.4 預算調整的類別
1) 自上而下：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經董事會協商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整(調整金額超過預算10%的屬于重大調整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調整通知書)。
2) 自下而上：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說明調整內容和原因，交主管領導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整(調整金額超過預算10%的屬于重大調整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調整通知書)。
5.6 預算的考核評價
5.6.1 預算執行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執行。
5.6.2 財務、審計部監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關責任單位預算執行的考核意見。
5.6.3 各責任單位的預算數據指標完成評價結果由財務部門出具， 報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據預算執行結果及相關意見審批后轉人力資源部執行考核。
5.6.4 人力資源部接收審批后的預算執行結果及意見，依據《XX公司管控體系制度匯編之業績考核管理制度》及相關制度規定，對相關責任單位、責任人進行獎懲。
6、其他與本制度相關的說明與要求
6.1 本制度由公司財務管理中心負責解釋。
6.4 本制度經公司董事會批準后執行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關公司對預算管理的相關規定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執行。
公司財務預算管理制度二
第一章 總則
第一條 為促進企業建立、健全內部約束機制，進一步規范企業財務管理行為，推動企業加強預算管理， 根據財政部頒發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求， 結合集團企業實際情況， 制定本制度。
第二條 本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。
第二章 財務預算基本內容
第三條 預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動完成既定的經營目標。
第四條 企業財務預算是企業全面預算的重要組成部分，是企業全面預算的中心。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。
第五條 企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標， 以現金流為核心進行編制，并主要以財務預算報表形式予以充分反映。
第六條 企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
第三章 預算組織分工
第七條 企業法定代表人對企業財務預算的管理工作負總責，各企業應設立財務預算委員會或指定企業財務管理部門負責財務預算管理事宜，并對企業法定代表人負責。
第八條 財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。
第九條 財務預算編制在企業財務預算管理委員會領導下進行，企業財務管理部門具體負責組織編制、審查、匯總、上報、下達;負責預算執行和日常流程控制;負責預算執行情況的分析和報告;負責預算執行情況考核等。
第十條 企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控 制等工作，并配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。
第十一條 企業是財務預算執行單位，在公司董事會或公司經營層的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業董事會的檢查、考核。其企業主要 負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。
公司對公司所屬企業實施財務預算管理各企業財務預算方案必須上報公司總部審核批準。
第四章 財務預算的編制
第十二條 預算編制是實現全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。財務預算編制要在企業全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。
第十三條 企業編制財務預算要按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：
(一) 堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;
(二) 堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;
(三) 堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
第十四條 企業編制財務預算要按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。
第十五條 業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產 預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況并參照公司具體要求編制。
第十六條 資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。
第十七條 籌資預算是企業在預算期內需要新借人的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。
企業經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。
第十八條 財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。
第十九條 企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，為確保預算的可執行性，可設立一定的預備費作為預算外支出。
第二十條 編制企業財務預算，應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議 批準、下達執行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務預算編制政策。
財務預算編制結束后，于當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經審查、匯總、平衡后批復各企業執行。
第二十一條 預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1 日開始至11月25日全部編制完成， 并在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求， 確保財務預算的順利編制。
第五章 財務預算的執行、控制與差異分析
第二十二條企業財務預算一經批復下達，各預算執行單位必須認真組織實施，并將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量 管理等方法。
第二十三條 企業應當將財務預算作為預算期內組織、協調各項 經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。
第二十四條 企業應強化現金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。
第二十五條 企業應當嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的， 要堅決控制其發生。對費用預算實行不可突破法，節約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。
第二十六條 在日常控制中，企業應當健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強適時的監控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計 預算額、累計實際發生額、累計差異額。
第二十七條 在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監督，并逐步借助計算機系統進行管理。預算外的支出由企業財務預算管理委員會直接控制。
第二十八條 企業必須建立財務預算報告制度， 要求各預算執行部門定期報告財務預算的執行情況。對于財務預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目， 財務預算管理委員會應當責成有關預算執行部門查找原因， 提出改進經營管理的措施和建議。
預算差異分析報告應包括以下內容：
(一) 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額;
(二) 對差異額進行的分析;
(三) 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。
第二十九條 企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況， 及時向預算執行部門、企業財務預算委員會乃至董事會或經理辦公會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息， 促進企業完成財務預算目標。
第六章 財務預算的調整
第三十條 下達執行的年度財務預算，一般不予調整。財務預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立， 或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。
第三十一條 提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。
第三十二條 確需調整的財務預算，應當由預算執行部門逐級向企業財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度， 提出財務預算的調整幅度。
企業財務管理部門應對預算執行單位的財務預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認后方可下達執行。
第七章 財務預算的專評與激勵
第三十三條 預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者 經理辦公會報告財務預算執行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考核。
第三十四條 財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業財務預算管理系統進行考核評價，即對經營業績進行評價;二是對預算執行者的考核與評價。財務預算考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 人人肩上有指標，項項指標連收入 。
第三十五條 預算考評是對預算執行效果的一個認可過程。要結合企本業濟經責任制考評求要，制定考評細則。考評應遵循以下原則：
(一) 目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績;
(二) 激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合;
(三) 時效原則：預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應及時進行;
(四) 例外原則：對一些影響預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理;
(五) 分級考評原則：企業預算考評要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。
第三十六條 為調動預算執行者的積極性，企業可以制定激勵政策，設立經營者獎、效益獎、節約獎、改善提案獎等獎項。
第三十七條 財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批準，重大的調整應提交企業董事會或經理辦公會審議批準，并財務預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。
財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。
審計工作結束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考評的一項重要參考。
第八章 附則
第三十八條 本制度自 年月日起執行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為準。
第三十九條 企業可以根據本制度及本企業管理需要擬訂相應的實施細則，并組織實施。
