時間：2024-03-10 10:06:44
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1中國中小化妝品企業營銷渠道現狀與特征
1.1生產廠商-總-區域-零售商這種銷售方式的最大特點是銷售渠道較長，從生產廠商到終端客戶需要經過逐級分銷，但該種銷售模式可以在廣度上延伸，其面向終端客戶的銷售商較多。國內化妝品知名度較低，顧客接受一般，通過傳統銷售模式，廠商將銷售環節轉移給各級經銷商，廠商不需考慮銷售方面的問題，各級分銷商在的同時就需要將資金支付給生產方，生產方可以快速回流貨幣進行下一環節投入，是國內化妝品主營模式。由于其渠道較長，不利于化妝品快速占領市場，對于那些借助市場新概念的化妝品，利用效率不高；渠道成本較高，企業對產品市場信息反饋較慢，不能及時調整生產思路。
1.2生產企業-區域商-零售商與前一種模式相比，該模式渠道長度有所縮減，節約了渠道成本，渠道較寬，產品覆蓋面較廣，因而需要企業有一定實力和管理能力，另外企業與消費者的聯系主要提供各地商溝通，企業對商依賴較多，一旦有商趁機惡性競爭，生產企業較為被動。目前中國有隆力奇、蒂花之秀等品牌選擇該種模式。
1.3生產企業-營銷代表該銷售方式下，生產廠商直接在各地設立營業網點或專賣店，直接將產品銷給終端顧客，由于渠道較短，節約了成本，生產方對渠道終端控制力較強，有利于企業及時掌握市場信息，做出相應的調整。但由于生產方需要親自考慮經營環節，制定相關銷售方針、培訓營銷人員，因而需要生產商花費較多精力，因而一般那些有一定市場知名度和生產實力的企業才會選擇此種銷售模式。目前有雅芳和安利化妝品公司采用的該種銷售模式，又稱“直銷”，其在全球范圍尋找零售商和分銷商，進行培訓，讓這些銷售員直接進入市場和家庭進行銷售，省去了大量中間環節，利潤較高。僅2003年安利在中國的營業額就達到100億之多。目前中國有部分企業采采用這種銷售模式。
1.4新模式①藥店銷售。法國化妝品薇姿采用了進入藥店這一模式，經營很成功。該模式容易給消費者一種印象，那就是這種化妝品質量好、副作用少，加上薇姿進入藥店的產品主要以治療型為主，迎合了消費者的這種心理，獲取不菲的業績。正因為該種銷售模式的好處，國內化妝品紛紛效仿，四川可采化妝品、可貝爾眼貼均將該銷售模式加以復制。②電視、網絡購物。隨著信息化時代的帶來，一些“宅男宅女”開始出現，伴隨而來的則是電視購物、網絡購物的快速發展，電視購物和網絡購物同屬無店鋪銷售，其宣傳覆蓋面廣、節約時間和空間成本，能快速獲取市場認知度。
2中國中小化妝品企業營銷渠道存在的問題
經過幾年的市場培育，企業對網絡本質的認識日趨理性和科學。從品牌傳播的角度來說，網絡只是一個信息傳播的渠道，但是這個渠道整合了傳統意義上的所有的媒介形式，同時聚合了大量的年輕消費族群；從產品營銷的角度來說，網絡是一個營銷與傳播整合的通道，在網絡媒體上把傳播和銷售之間的距離進一步拉近，也就是實現了品牌傳播與產品銷售的整合。
正是基于網絡媒介對傳播與銷售的整合，電子商務越來越受到企業的重視，一方面企業通過電子商務的模式觸網，讓網絡營銷的效果更為直觀和直接；另一方面基于電子商務，品牌與消費者之間的溝通更為直接，特別是與年輕消費族群的溝通。
傳統品牌拓展網絡新渠道的挑戰
從宏觀上來說，網絡銷售是信息流、資金流、物流、人流的全方位整合；從微觀上來說，電子商務是由無數細節構成的一個系統工程。開展電子商務的企業需要一支強大的電子商務團隊，但是目前中國市場上具有專業實戰能力的電子商務人才奇缺，同時中國電子商務人才培養模式嚴重落后于電子商務實踐。因此，組建專業的電子商務團隊對企業來說是一個難題。
從營銷環境方面來說，網絡的特性改變了傳統的營銷模式。在傳統的營銷模式中，渠道為王，終端制勝，因此，傳統企業經常以門店數作為其競爭力的一個重要指標，但是網絡徹底顛覆了渠道為王的傳統營銷理念。在網絡上，銷售店鋪的數量與銷量沒有必然的聯系，網絡銷售的核心是如何聚合人流，整合提升進店消費者的轉化率和客單量。這對傳統品牌構成了巨大的挑戰：首先，終端數量優勢不再，消費者的選擇面更大了；其次，消費者與品牌之間的信息更為平衡了，這讓消費者的購買行為更為理性和科學。這就要求傳統品牌從傳統的相對粗放的營銷模式切換到精準深度的營銷模式，這對傳統企業來說又是一個難題。
網絡銷售與線下銷售的一個重要的區別就是“廣度營銷”與“深度營銷”的區別，在傳統營銷模式中，只要品牌傳播面夠廣，力度夠大，鋪貨渠道夠廣，覆蓋面夠大，就能截留大量的消費者。但是在網絡營銷模式中更多的是“深度營銷”，因為網絡消費者的網絡消費行為的可監測性以及用戶真實信息的可獲得性，這對企業的客戶關系管理能力提出了更高的要求，良好的網絡客戶關系管理是提升用戶網絡消費體驗滿意度和分享網絡購物體驗的主要措施，這也是提高網絡銷售回頭率和人流量的一個重要舉措。這對于以線下專賣店為核心銷售渠道的傳統品牌來說，網絡客戶關系的管理是另外一個難題。
雖然存在諸多問題，但有一點毋庸質疑，隨著中國網民陣容的不斷壯大，電子商務的市場份額將持續增長。由電子商務帶來的新渠道革命是大勢所趨。那么李寧、361°、kappa、杰克瓊斯的網絡銷售為什么能夠成功?在這些企業成功的背后是一個新興模式的崛起：網絡銷售模式。
網絡銷售：企業電子商務服務提供商
何謂網絡銷售模式?在網絡銷售模式中，網絡作為產品銷售的一個渠道，是由相應的商來運作的。網絡商就像線下商一樣，負責所在渠道的產品銷售。目前國內電子商務模式主要分為兩種：一種是把品牌的網絡銷售業務外包給一家或者幾家具有一定實力的網絡銷售公司；一種是公司負責產品控制，把其他具體運營業務外包。
目前市場上比較有影響力的網絡商有：古星(李寧等品牌)、五洲(kappa、杰克瓊斯、美特斯邦威等)、美寧(361°、QQ運動、NBA等)。
采用網絡銷售業務外包的典型案例有李寧和361°。李寧的電子商務業務上有三個核心商：北京五洲在線、古星電子商務、逛街網等。這三個核心商在新浪商城、易趣商城、當當網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店，由這三家商來李寧品牌在網絡上的銷售業務。361°選擇美寧、鼎誠等四家網絡銷售公司負責361°品牌產品在網絡渠道上的銷售業務。
采用運營外包的典型案例就是日本的優衣庫，優衣庫將一切可外包的職能外包，自己掌握最擅長的核心能力，優衣庫自身的電子商務團隊只負責品牌和市場推廣、促銷、商品年度計劃、品質等方面的商品控制工作。
網絡銷售模式的興起，為希望觸網的企業提供了一條快車道，企業只要負責商品的控制即可，具體的網絡銷售實際運營工作全部由網絡銷售商負責執行。
網絡銷售模式到底如何運作?目前主要由網絡銷售商直接面對消費者的B2C銷售模式和由商發展網絡加盟店再面對消費者的B282C模式。
B2C網絡模式：品牌直銷模式的網絡復制
B2C網絡銷售模式就是由網絡商直接面對消費者的模式，其優勢就是有效縮短了企業與消費者之間的距離，快速有效啟動品牌網絡銷售業務。(見圖1)
在該模式的運營過程中有以下幾個重要的環節需要考量：銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務與客戶關系管理等。
(1)網絡銷售的平臺選擇
在平臺的選擇上無外乎兩種：自建平臺和借助第三方B2C平臺，但是考慮到自建平臺的技術要求和資金要求，更多的B2C網絡銷售公司采用第三方網絡銷售平臺的方式，這一方面降低了項目啟動的資金壓力，另一方面也加快了啟動網絡銷售的進程。當然自建平臺和借助第三方平臺各有優勢。淘寶于2009年12月18日了“淘里淘外”系統，讓自建平臺與淘寶之間的平臺數據進行無縫對接，這為企業整合自建平臺和淘寶平臺的優勢提供了良好的通道，企業可以通過“淘里淘外”自建網店平臺，同時共享淘寶的數據和用戶資源。
(2)網絡銷售的功能定位與產品策略
網絡銷售功能的定位與產品的銷售策略明確相關，不同的功能定位決定不同的產品策略。從目前美邦和李寧的淘寶商城上架商品來看，大部分網上銷售的商品是庫存的，定價多為5折以下，且銷量較好的商品也是這些打折商品，占到整體銷量的70％左右。
如果網絡銷售的功能只是清庫存，那么其產品策略就應該是低價促銷，以走量為主；如果把網絡作為產品銷售的一個新渠道，那么必然建立形象產品、現金流產品、跑量產品的合理產品矩陣，否則一味的低價促銷，不但不能帶來品牌網絡銷售業務的持續發展，而且對品牌的損傷相當大。
(3)營銷推廣
網絡媒體的優勢在于品牌營銷傳播與產品銷售的整合，這使網絡營銷傳播的效果更為實效、直接。而網絡銷售導向的網絡營銷策略是以促進銷售，提升轉化率為核心目的的，因此企業的網絡媒介資源和傳播信息應該遵循20:80原則，也就是20％媒
介資源用于品牌形象的宣傳加80％媒介資源用于促進銷售廣告。
(4)店鋪運營
所謂的店鋪運營就是店鋪的整體形象設計、產品擺設、產品描述以及客戶服務等具體的店鋪運營工作。營銷推廣只是解決了店鋪的人流問題，可通過店鋪風格的設計傳遞品牌的形象和價值，通過符合消費者消費心理的產品擺設以及具有說服力的產品描述和客服引導激發消費者的購買行為，從而提高進店消費者的轉化率，讓更多的人購買以及買得更多。
(5)物流
網絡銷售不同于“一手交錢一手交貨”的傳統消費者模式，由此，物流配送速度是決定消費者消費體驗的重要指標之一。在解決物流配送問題時目前基本上有兩種模式：一是倉儲和配送均外包。此方式的優點是利用第三方公司在倉儲方面的經驗，快速、有效地開展貨物倉儲配送，在開始B2C時不僅成本低，而且又不會影響用戶的體驗。二是倉儲自建，配送外包。此種方式是目前大B2C網站普遍采取的方式，并在重點城市自建物流配送團隊，優點是成本低，能實現快速配送，顧客體驗好。
(6)售后服務與客戶關系管理
售后服務包括呼叫中心搭建以及退換貨。用戶尋求售后服務的便利性和退換貨政策直接影響到用戶對品牌的購買體驗。
同時網絡銷售的一個重要工作就是對客戶關系的管理，客戶關系管理主要由兩個層面的工作構成：一方面是維系客戶關系，提升客戶的消費滿意度；另一方面是用戶數據的挖掘，為網絡銷售提高更為精準的數據庫營銷。
因此，B2C網絡銷售模式就是把傳統的品牌直銷模式復制到網絡平臺上，由有實力的網絡銷售公司品牌的網絡銷售業務。
B282C網絡模式：線下模式的網絡復制
B282C的網絡模式就是由網絡銷售公司再發展下級商，由下級商負責產品的銷售工作。(見圖2)
該模式的優勢是快速鋪開市場，提升品牌在網絡銷售平臺的曝光量，快速地啟動項目。
在B282C網絡銷售的模式中，網絡銷售的運用流程仍然是銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務與客戶關系管理等。該模式與B2C模式的不同之處在于網絡銷售商多了一個發展加盟商的工作，同時網絡銷售商和網絡銷售加盟商之間有一定的業務分工。
(1)網絡銷售商的分工
在B282C模式中，網絡銷售商作為一個專業的電子商務解決方案提供商，一方面為基于品牌的網絡銷售目標擬定網絡銷售發展戰略，另一方面維系網絡加盟體系，建立穩定的網絡銷售體系。
因此在該模式中，網絡銷售公司一般負責的業務為：銷售平臺的選擇、網絡銷售的功能定位與產品策略、營銷推廣、發展加盟商、物流等。
(2)網絡銷售加盟商的分工
在B282C模式中，網絡銷售加盟商作為品牌網絡銷售直接面對消費者的終端，他們在品牌網絡銷售體系中業務分工為：營銷推廣、店鋪運營、物流、售后服務與客戶關系管理等。
在B282C網絡銷售模式中，通過把企業的加盟體系復制到網絡平臺上，通過網絡銷售商與加盟商的合作，為企業順利開展網絡銷售業務提供專業的解決方案。
網絡銷售模式：傳統品牌網路銷售的加速器
企業選擇什么樣的方式啟動網絡銷售業務，將決定品牌網絡銷售業務的發展速度和成功的概率。網絡銷售模式的形成是加速企業啟動網絡銷售業務的一個有力的加速器，如何用好這個加速器，主要有以下四個方面需要企業格外注意：
(1)功能定位和策略選擇
定位是企業參與市場競爭的起點，也是制定營銷策略的基點。企業啟動網絡銷售也需要進行相應的網絡銷售功能的定位、制定明晰的網絡渠道的產品銷售策略，以明確競爭目標，做到資源優化配置。由于網絡營銷傳播的特性不同于傳統營銷，那么在明確網絡銷售功能的定位的基礎上制定不同于傳統渠道的產品的銷售策略就更為重要了。網絡銷售功能的定位與產品的銷售策略明確相關，不同的功能定位決定不同的產品策略。同時，這也是保證網店與線下實體店和諧共處、相互促進、防止線下實體店利用網絡“竄貨”的有效平衡手段之一。
(2)優化商務模式
任何一種商務模式都是當時社會的技術條件和制度條件下的社會分工方式。隨著技術的發展和社會環境的變化，電子商務的模式將日趨多元化，并在與傳統商務融合的過程中日趨復合和復雜。企業的網絡渠道與線下渠道并非必然對立，關鍵是如何融合與平衡。所以，企業必須具有與時俱進的市場敏感，將現代電子商務模式與傳統營銷方式進行創新性融合，以區別于傳統的渠道分銷模式，采用更加優化的營銷方式，以適應市場競爭的需要。
(3)組織架構靈活
競爭就是優勝劣汰。當環境發生變化時，任何組織如果不能及時作出反應，最終的結果只有死路一條。這些都要求進軍網絡銷售的企業具備靈活的組織架構。
(4)資源的交易和整合
【關鍵詞】網絡服裝銷售；優勢；問題；對策
一、網絡服裝銷售模式與傳統營銷模式的比較
通過網絡銷售或購買服裝屬于服裝營銷的范疇，從營銷學角度看，這種差異主要體現在銷售服務的流程和服務要素上。傳統和網絡營銷服裝之間的差異對比如表1所示。
由表1可知，相對傳統的服裝購買方式，網上購買服裝主要有以下四方面的差異：
1.習慣與經驗不同。在傳統服裝銷售模式中，通過長期實踐，經銷商和消費者都積累了大量的經驗，并形成了習慣；對網上購買服裝模式而言，經銷商與消費者都缺少實踐經驗。
2.感知方式不同。傳統銷售方式中，消費者感知的是實體服裝，通過真實試衣感知服裝尺寸是否合身，視覺風格是否適合自己；在網上，只能通過服裝的圖文資料了解服裝，服裝大小與試衣的視覺效果只能依靠經驗或通過輔助軟件工具實現。
3.交流互動方式不同。在傳統情況下，經銷商與消費者能當面、及時交流互動；網絡情況下，只能通過電訊方式交流。
4.時空不同。傳統情況下，經銷商、消費者、商品在同一時空，付款提貨在同一時空，服裝的修改、退換比較容易實現；網絡環境下正好相反。
二、網絡服裝銷售模式的優勢
（一）節約消費者成本
實體交易環境下，面對琳瑯滿目的服裝，消費者往往要逛很多的服裝店，通過一件一件地試穿來尋找滿意的服裝。這種購衣方式需要花費消費者很多時間和精力。而在網絡購衣環境下，消費者只要在服裝銷售目錄中輸入所要購買服裝的相關信息，很快就能搜索到網站上所有符合要求的服裝，大大節約了消費者的時間成本和體力成本。
（二）降低企業成本
企業成本包括業務管理成本和銷售成本兩部分：
1.降低管理成本。利用互聯網絡降低管理中的交通、通訊、人工、財務、辦公室租金與成本費用，可最大限度提高管理效益；而利用互聯網可以降低營銷過程中促銷這一環節的成本。許多服裝實體企業和實體店也紛紛開始轉向互聯網進行服裝網絡營銷活動，以節省管理成本。
2.降低銷售成本。銷售成本主要有銷售人員費用、運輸費用、銷售管理費用、廣告費用等。互聯網的出現給服裝企業帶來了新的銷售模式和管理模式，如網上服裝直銷（網上訂貨）和網上服裝促銷等新的銷售模式和管理方式，大大降低了銷售成本。
（三）滿足消費者個性化需求和理性購買
服裝網絡營銷是一種以消費者為導向、強調個性化的營銷方式，具有極強的互動性，使實現全程營銷的理想工具；它能滿足消費者對購買服裝方便性的需求，提高消費者的購物效率，能滿足重視價格的消費者的需求。
（四）提供豐富多彩的促銷手段
在實體商店中，受時間、空間以及認為因素限制，在同一個服裝商店同時舉辦多個促銷活動幾乎是不可能的，而在虛擬商店可以看到多個促銷活動同時進行，比如打折、贈送、會員、積分等多種促銷方式可以同時進行。消費者可以根據自己的需求來選擇自己需要的購買方案。
三、網上服裝銷售存在的問題及對策
網上購物與實體購物的一個重要區別就是消費者對商品產生認識，即獲得商品信息的中介物不同。就網上服裝銷售而言，消費者獲得商品信息的途徑只是通過感覺器官中的研究對服裝圖像進行間接地感知。而實體購衣環境下人們除了通過視覺感知服裝的顏色、款式等屬性外，還可以通過觸覺、嗅覺等多種方式獲得消費者認為必要的屬性。更重要的是消費者可以當場試穿服裝，并判斷是否合身以及著裝效果如何。同時，也可以避免一些不確定因素，比如安全問題、售后服務問題、支付方式問題等。可以說，這種認識過程中中介條件的局限性必然使消費者對服裝的認識產生一定的偏差。為了解決這些認識上的偏差，盡量減少一些不確定性因素的影響，我們可以從以下方面努力。
（一）網上試衣系統
服裝的網上試衣系統是能夠提供服裝網絡消費的最直接的技術要求，它是一種為方便消費者通過網絡購物以現實商場條件為參考而虛擬設計的一種網絡試衣方式，即通過借助一定的工具，把著裝效果和感覺盡可能轉化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進而完成購買活動。
消費者通過登陸網站并輸入自己的身高、體重、胸圍、腰圍等關鍵部位身體尺寸，系統很快就可以生成一個具有消費者自己體形特征的三圍虛擬。該網絡模特可以代替消費者本人在網上試穿衣服裝，模特還可以向不同方向旋轉，以便人們從不同角度觀察服裝穿著效果。此外，系統還可以配置基本色卡和臉型發式庫，隨時供顧客調用。虛擬試衣技術的盛行將拓寬消費者對服裝合身性的認識，同時也大大提高了網上購衣的效率。
（二）提供安全可靠的付款系統
服裝網絡營銷還需要安全可靠的付款系統來作后盾。網絡消費中的安全主要指現金交易的安全，以及商品本身的質量安全。服裝銷售網絡與銀行系統的成功鏈接，是網絡安全可靠性的重要一環。以銀行為中介來確保交易雙方的交易安全。類似的支付方式還有：云網企業級在線支付系統、郵政支付網關、以及“百富通”在線支付系統等。
（三）完善物流系統
服裝網絡營銷的快速發展要求健全的物流系統。傳統的物流系統提供的是單項物流服務，包括運輸、倉儲、包裝、裝卸、配送等，服裝網絡營銷活動的進行需要傳統物流服務提供商開展電子物流服務，同IT技術提供商建立良好業務戰略伙伴關系，提高物流的網絡化和智能化。由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸、特殊的包裝方法等。
（四）服裝傳統營銷與網絡營銷相結合
發展服裝網絡營銷，初期需要與傳統營銷模式相結合。如果不與傳統產業發生有機聯系，互聯網企業存在的價值就將大打折扣。特別是傳統的服裝產業。與傳統服裝營銷相結合，可以將網上與網下的銷售有機結合起來，使顧客對售后服務不必擔心。傳統企業的網絡營銷有背后強大的傳統產業為支撐，它的運營相對實在得多。中國具有極其廣闊的潛在市場，如果傳統服裝企業能夠順應潮流，真正從消費者出發，充分發揮己有的優勢，再加上網絡營銷這一先進工具，將是如虎添翼。
四、結束語
21世紀是一個信息網絡化的時代。隨著虛擬技術的不斷完善，服裝網絡供應鏈的建立和社會化配送系統的完善，服裝企業能夠逐漸滿足顧客的個性化需求，并使虛擬購物得到較大的發展。因此，我國服裝企業應積極提高電子商務能力和虛擬技術的水平，增強我國紡織服裝業的國際競爭力，加速我國由紡織服裝大國向紡織服裝強國的轉變進程。
參考文獻：
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曾幾何時，著名家電企業海爾集團在橫跨進入櫥柜行業時，率先引入了單元柜報價的模式，后幾經周折，終端不僅無法得到消費者認可，亦難獲得經銷商認同。
進入競爭日趨競爭的2011年，各大品牌紛紛調整營銷思路，完善自身管理體系，單元柜報價已經逐步為行業接受，新晉品牌切人櫥柜行業絕大部分選擇了單元柜模式進行銷售。
筆者試探性詢問一采用單元柜銷售模式的終端導購：單元柜銷售模式和延米模式誰更好?該導購立刻給出答案，當然是單元柜啦，原因是單元柜能讓消費者明明白白消費!
當詢問延米報價導購哪個更好時，回答是：延米更好!因為延米方便客戶比較，按米計算科學合理，有多少算多少。
聽起來都沒錯，存在即是合理，這兩種銷售報價模式在終端均存在。單元柜和延米銷售模式，究竟誰更給力?仁者見仁智者見智，立場很難統一。
就目前進入櫥柜行業的“大財團”來看，單元柜顯然成為趨勢，美的整體廚房、箭牌櫥柜及大自然櫥柜，均采取了單元柜銷售模式。我們不妨共同探討單元柜的優勢所在：
一、單元柜模式可提升從銷售終端到工廠的全流程管理體系。在原材料大漲及成本核算日趨完善的今天，工廠端核算成本均采取了單元柜模式，工廠端可直接將此報價模式輸出給終端，這既保持了一貫性，也更好解決了經銷商及消費者的認知轉換。 單元報價方式是訂單管理系統的重要組成部分，櫥柜行業的“生產決定銷售”的生產核心論已經告訴這個行業生產管理的難度，訂單管理系統保障必須要靠單元柜直貫終端。
二、從營銷角度來看，單元柜銷售模式本身是差異化銷售方式，是市面上不太普遍的，但其已經顯示出強大生命力，各大市場中有80%以上櫥柜品牌采取了延米銷售，但那20%的新晉品牌為了快速擴張市場，戰略學泰斗麥克爾波特“產業競爭學”別強調了新晉品牌突圍市場的差異化原則，單元柜銷售模式特立獨行，他模糊了消費者對價格的敏感，使得報價更加隱晦，差異化明顯，可在終端快速崛起。
三、單元柜銷售可真正讓消費者明明白白消費，以每個柜子來計價，用幾個算幾個的價錢，每個柜子由于功能不同，價格自然應該是不一樣，從某種角度來說，單元柜銷售模式才是真正是科學合理。
四、單元柜報價更加適合于中高端品牌。基于第一二三點，單元柜已經在市場上快速取得了認同，這種報價方式是“打包銷售”，即給消費者報價，已經包含了此功能柜內所需的五金及功能產品，如拉籃柜，已經將拉籃包含在內，消費者在購買時所掏的錢不僅僅是柜子，還包括了拉籃，這種打包銷售有利于提高單價，更有利于提高品牌的配套率。
五、單元柜銷售模式是典型的“做減法”。即是當前營銷界備受推崇了“減法營銷”，這種打包銷售實質上就是減法銷售，延米計價模式無法考慮各個客戶需求，會在計算延米價格后另外加收電器、拉籃、水槽及更好拉手的價錢，這讓消費者難以接受;在單元柜銷售模式下，如果消費者不需要拉籃，不需要電器、水槽，或者希望換拉手，是不需要另外加錢的，反而是減錢。
即使是同樣的最終銷售價錢，只是從報價方式上做了改變，銷售結果是截然不同的，在經歷了兩種報價后，消費者慢慢接受了單元柜銷售方式，并且接受了比延米報價更高的價格，原因只是因為感覺“值得”。
政府牽頭推廣互聯網銷售模式
為使草莓產業更好地借助國家推行的“互聯網+”這股東風擴大品牌效益，東港市于2015年初全面啟動電子商務工作，成立了電商推進工作領導小組，市領導帶隊參加“淘寶大學”縣長電子商務培訓班以及商務部舉辦的全國電子商務培訓班學習。他們還出臺了發展電子商務獎勵辦法，市財政每年拿出500萬元設立扶持電子商務發展專項資金，用于優化電子商務發展環境、扶持重點企業和重點項目、引進和培養電子商務人才。同時在稅收、工商、金融等方面也出臺了相應扶持政策。一時間，東港市電子商務市場迅速升溫，草莓銷售也從以往的線下銷售延伸到線上互聯網銷售，實現了產品銷量和經濟效益快速增長。
電商銷售優勢明顯
由于普遍采用“互聯網+”銷售模式，今年東港市的草莓種植戶和專業合作社都格外忙碌，省內外客戶的網上訂單紛至沓來，目前東港市草莓電商年銷售量達到30萬噸。電商營銷還有一個好處，就是供貨方發貨后只需將草莓送到銷售網點，客戶擇時自取，買賣雙方都節約了時間、提高了效率。東港市椅圈鎮馬家崗村是遠近聞名的草莓種植大村，據統計，今年草莓的電商銷售量已經占到90%，農戶普遍表示，借助電子商務營銷模式，銷售已經變得越來越簡單，只要有好的產品，就不擔心找不到買家。
借助電商模式進一步打開了市場空間
雖然某些產品在國內外市場的銷售取得了驕人的成績，但是其銷售模式仍然存在不少問題，主要表現在以下幾點：
1、1銷售渠道混亂
目前產品的銷售渠道極為廣泛，銷售渠道有批發市場、超市、單位訂購、出口等等。盡管銷售渠道廣泛、銷售量也較大，但是并沒有形成科學合理的銷售渠道網絡，各渠道之間層次不明確，較為混亂，導致每個渠道都沒有充分發揮出應有的效用，還有很多提升和完善的空間。特別是在其他同類產品的強烈沖擊下，如不采取適當措施，整頓銷售渠道，產品所面臨的處境將不容樂觀。
1、2營銷合作社作用不明顯
這一問題嚴重存在于農產品銷售市場，我國作為農業大國必須正視這個問題的嚴重性。原先農民只從事農產品種植，而不涉足銷售領域。隨著市場的發展，給農民銷售農產品提供了佷好的平臺。有些農民開始從專職種植向銷售轉移，但主要是零散銷售模式，除了此銷售模式外，另一種是通過合作組織進行銷售，但目前合作組織的發展仍然不夠規范，制度和運作方式等都不夠明確，而且都是公司性質的，農民的利益得不到切實的保障。因此，必須在市場的引導下，加大政府介入力度，成立高效規范的合作組織，更好地保護農民利益。
1、3廠家與經銷商合作互信度低、矛盾多
從理論上來說，廠家與經銷商關系是相互依賴的關系，誰也離不誰，合作雙方應坦誠相見、互敬互信，關系非常融洽。但是在實際調查中發現，由于雙方利益與經營理念的不一致，在產品銷售中，兩者之間相互抱怨，致使關系不是很融洽。
1、4沒有充分發掘地區性旅游資源
我國地區性的旅游資源極為豐富，但是企業沒有能夠充分地利用好旅游業來促進相關產品的銷售，認為旅游資源帶來的消費者影響持續時間短，程度也不強。從此忽略了旅游資源所帶來的商機。例如，可以用旅游資源吸引外地銷售商參加，并取得訂單；或者考慮開辦展銷會，在展銷會上洽談商貿業務，實現宣傳的同時也擴大了銷售。在現有的旅游資源的基礎上，不斷開拓新的項目，以全面達到宣傳和銷售的效果，形成旅游帶動生產和銷售的良性銷售模式。
2、轉型升級下的銷售模式創新
“不求最好，但求最合適”。銷售模式所有的關鍵點結合在一起就是：一定要適合本企業的發展和產品的定位。以下幾種新的銷售模式僅供企業借鑒：
2、1扁平化銷售模式
隨著市場的發展，必然要求企業與消費者之間有直接的溝通，而銷售模式的扁平化既縮短了企業與消費者之間的距離，又可以降低運作成本，使大量的資金投人到產品的開發中，提高產品和銷售服務質量，降低價格，最大程度地保護消費者的利益與需求。例如當今的汽車業廣泛采用此種銷售模式。
2、2直銷型銷售模式
由于計算機網絡的普及與發展，直銷模式對網絡經濟具有極強的適應性。其可以降低信用風險；實現雙贏；提高對市場反應的敏捷性；增強市場開拓能力。
2、3網絡化的銷售模式
隨著計算機的普及，企業網絡銷售模式逐漸興起并普及，其特點是企業與消費者間的互動，協調了兩者間的供需關系；同時利用計算機互聯網絡使銷售模式電子化，在生產、運送等環節提高了效率。
2、4概念行銷模式
該模式是生產廠家提出一種全新結構的產品或者新的營銷理念或者產品新買點，在觀念上超前，在思路上領先，炒作一種“概念”，銷售一種“概念”，營造氛圍，吸引客戶的眼球和注意力，引起大家的關注和爭論。這種模式適合于產品買點比較個性化的新產品。除以上幾種銷售模式外，還有連鎖經營、區域買斷、駐點直銷、終端促銷、有獎銷售、跟進∕反跟進銷售、復合銷售、分裝銷售等等銷售模式。
3、對創新銷售模式的幾點建議
3、1轉變銷售理念，增強創新意識
為適應我國經濟的新形勢，企業轉變銷售理念，增強銷售模式創新的意識勢在必行。只有這樣才能認識到當今市場經濟的發展趨勢，積極投入到市場競爭中，加強重點項目的建設，最終推動產業的轉型升級。
3、2強化服務觀念，提升服務質量
把“為客戶服務”作為工作的出發點，建立一支高素質的銷售隊伍。產品一旦生產出來，關鍵環節是要靠銷售人員推銷出去，這就需要對銷售人員進行培訓，強化其服務意識，不斷提升服務質量，以此提升產品的競爭力。
3、3細化考核規范
根據不同的季節、不同的產品、不同的區域，分別制定不同的科學合理的銷售任務、產品價格，企業按照銷售任務的完成情況對其進行月度考核。
3、4注重銷售模式的多樣化
對企業來說，不可能就有一種固定的、萬能的銷售模式，只存在更好、更適合的銷售模式。這就需要企業在銷售過程中，或多或少地對銷售模式進行變動、融合，根據本企業的文化特點，調整舊有的銷售模式，采取合適的模式。不斷提升企業銷售利潤。
[關鍵詞]分銷 直銷 海爾 營銷模式
隨著社會主義市場經濟的發展,中國企業的營銷模式正朝多元化方向發展,作為我國民族產業的龍頭企業之一的海爾集團自然也不例外,分銷與直銷就是海爾集團兩種主要的營銷模式。
所謂分銷,就是利用分銷商的資源進行商品銷售的營銷模式。海爾集團的分銷方式是通過遍布全國各地的國美、大中、蘇寧等家電連鎖零售商,實現商品的銷售。這是海爾集團的主力營銷模式。
所謂直銷,是指直銷企業在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。海爾集團的直銷方式是通過其網上商城省略,借助電子商務實現產品的營銷。
與很多企業一樣,海爾的這兩種營銷模式存在彼此爭奪客戶、相互損害利益的矛盾。如何解決這個矛盾,使兩種營銷模式達到共贏,是擺在海爾集團面前的一個迫在眉睫的問題。
對于一個企業來說,其產品的消費者總數是相對一定的,然而,這些消費者之間卻存在著很大的差別,其中一個重要的差別就是就是消費方式偏好的不同:有的消費者習慣于“眼見為實”的消費模式,這部分消費者顯然就是分銷模式的重點關注對象;有的消費者傾向于快速、便捷的消費方式,比如通過電子商務來實現商品的購買,這些消費者就必然是網絡直銷模式的關注對象。
可見,分銷和直銷在消費者市場上還是存在一定差異的,要避免這兩種營銷方式相互搶客戶,最重要的是充分發揮兩種營銷方式各自的優勢,使其在其自身消費者市場中發揮其應有的吸引力,最大程度地滿足其各自消費者群體的消費需求,從而達到兩種營銷模式共贏的目的。
對與海爾集團來說,家電連鎖店分銷與網絡直銷兩種銷售模式各有特點,我們必須根據其自身特點分析其各自營銷策略的選取以及如何實現兩種營銷方案的共贏。
第一,對于分銷模式,應該充分重視其主力銷售模式的作用。
作為海爾集團的主力營銷模式,分銷的作用舉足輕重。然而,由于其必須借助國美、大中、蘇寧等家用電器連鎖商,必然使得海爾自身的利潤空間受到一定的限制。所以,海爾應該充分發揮分銷的優勢,一方面通過銷售現場產品促銷員的介紹,加強產品功能的宣傳力度;另一方面通過采取與消費者面對面互動、舉行邀請消費者現場親身體驗等活動,加大對產品的宣傳力度。這一系列措施的目的,是利用分銷的優勢充分吸引其消費群體的關注,以提高產品銷售量,從而最終達到達到增加銷售利潤的目的,以保證主力銷售模式對企業生存與發展的貢獻。
第二,對于其網上商城的直銷模式,應該揚長避短。
一方面要充分發揮其快速、便捷的銷售優勢,以充分吸引其需求群體:首先,必須保證其網上商城中商品的齊全性。偏好網絡直銷模式的消費者大多是因為沒有時間去分銷店(家電連鎖店)采購,網上商城如果不能給他們提供與分銷店同樣豐富的商品,必然會失去這部分消費者。其次,必須加強對產品配送的管理。通過采用海爾集團自身配送網絡與第三方物流公司配送相結合的配送體系,實現售出產品的快速、準確配送。
另一方面要采取一定的措施,消除其消費群體的后顧之憂:其一,必須保證網絡支付的安全性。通過與網上銀行系統的合作,實現網上支付的安全性。其二,加強售后服務管理。與在商場購買相比,在網上購買普遍存在著網絡圖片與實際產品的偏差,這就必須保證退貨、換貨體系的健全。另外,還要保證對售出產品的維修等售后服務,使得網上直銷商品與家電分銷店售出的商品享有同樣的售后服務。
通過以上兩方面的措施,鎖定并穩定網絡直銷的消費群體。
第三,借助其他公司的營銷策略,采用“倉儲共享、爭而不奪”的方針。
“倉儲共享”就是網上商城直銷運營商使用分銷商的倉庫,同時向分銷商支付一定的費用。這樣就解決了網上直銷商的倉儲問題:既節約了直銷商的成本,又充分利用了分銷商的資源,同時還使直銷商的倉儲成本轉化為了分銷商的利潤,以達到共贏的目的。
“爭而不奪”指的是為了解決分銷商與直銷商爭奪終端客戶拼價格的問題,強調雙方要與競爭對手去“爭”;“不奪”是指如果分銷商和直銷商發生了爭奪終端客戶的情況,雙方不能惡性地拼折扣,而是雙方共同去爭這個客戶,共同分配利潤,實現“一方讓市場但不讓利潤”的雙贏模式。
一、目前，中國飼料銷售主要存在制、經銷制和公司加農戶的合作制幾種銷售方式。其中，尤以、經銷制為主流，公司加農戶次之。最近幾年公司加農戶的合作形式在全國發展迅速，且有愈演愈烈的勢頭。
1、制，是在行業發展初期相對利潤較高時期的一種主要銷售模式。，可以使某個公司的產品迅速的進入某個目標市場，從而打開目標市場以獲取銷量和利潤并占有市場。這一銷售模式也存在著很多問題，主要表現在：市場管理難、資金風險大、市場得不到深耕細作、銷售渠道環節過多影響到終端用戶的最終收益等。隨著近幾年，特別是2001年以來整個飼料行業的風云驟變使得這一曾經在行業風行一時的銷售模式已經或即將退出歷史舞臺，特別是豬雞鴨魚等常規飼料的銷售已基本沒有制的銷售模式存在；但在沿海地區的海水魚蝦等特種養殖的高利潤產品還比較普遍的存在著這樣的銷售模式。我相信，隨著行業的進一步發展，低利化時代的必然到來這樣的銷售模式必將完全退出歷史舞臺。
2、經銷制，是目前最普遍的一種銷售模式。經銷，是在飼料工業發展到一定高度時出現的一種產品銷售模式。這一銷售模式的優勢主要體現在：產品一旦進入目標市場后可以利用當地經銷商的原有網絡迅速打開市場。其中包括：公司----批發商----二級商---養殖戶；公司---經銷商---養殖戶，這樣兩種主要銷售形勢。經銷商是目前飼料企業產品流通的主要渠道，但這一傳統的渠道流通方式卻存在著諸多問題。因為渠道流通環節過長，經銷商層層加價獲取了相當利潤，而最終影響到養殖戶養成品的獲利能力。也就是說，飼料企業的產品到養殖戶手中的流通過程，誰的渠道越長，加價環節越多，誰的產品競爭力就下降。因為飼料它不同于家電等高質耐用產品，飼料它是等同于化肥等的生產資料。生產者對生產資料的性價比的可完全量化（如餌料系數、料肉比、投入產出比……）要求，決定了飼料本身應該在流通環節中保持適當的合理利潤。
3、公司加農戶，是將來農業產業化發展的方向，是大趨勢。在此，我們不對這已發展形勢作過多闡述。
二、下面，將主要針對當今這種形勢下飼料企業銷售渠道做些探討。
1、銷售渠道過長，降低產品競爭力。
我們對現在最廣泛使用的流通形式做個比較如下：
原有的“公司---總經銷---二級商---養殖戶”的渠道銷售形勢必將逐步淡化，取而代之的是“公司---經銷商---養殖戶”的縮短銷售渠道的形勢。
按照以往的市場規則，“公司---總經銷---二級商---養殖戶”在飼料工業比較發達的省份如廣東（以畜禽飼料為例）其流通環節的毛利水平是180---220元/噸；“公司---經銷商---養殖戶”其流通環節中的毛利水平是120---170元/噸。
可見，兩種渠道形式中，前者在同樣質量同樣出廠價的前提下，因為多了一個批發的流通環節，這個飼料企業的產品競爭力因為100元的差價而失去了在同一質量廠價前提下在同一區域的市場競爭力。因為，流通環節過長而直接增加了養殖戶的飼養成本，降低了養殖戶的獲利能力。
2、渠道扁平化，是必然趨勢。
飼料企業，在同一質量和出廠價格前提下，要提升產品的市場競爭力，最重要的是要從縮短渠道上下手，即實現銷售渠道扁平化。要實現銷售渠道扁平化，對于不同的企業有不同的要求和挑戰，也并不能一概而論。
在飼料銷售活動中，我們通常把市場戶分成基地市場、二級區域市場即邊遠市場、遠距離市場。在實施渠道扁平化銷售時，首先考慮到的是基地市場（50公里范圍內）必須深耕細作找到可以直接面對養殖戶的有實力的經銷商，甚至可以發展大型的養殖戶和養殖企業直接到公司拉貨，即所謂直銷戶。但是，在發展直銷戶的時候必須考慮到當地經銷商的利益，要對經銷商作些適當的補貼。
二級市場一般是指50---120公里范圍內的市場。對于這類市場要區別看待，企業在選擇經銷商時，必須對該區域有個詳細地了解，了解該區域內飼料銷售分布情況。選擇經銷商時需要遵循這樣一個原則：取大留小，抓中間放兩邊。所謂“取大”是指盡可能的選擇在當地有實力的大的飼料銷售商，因為大的銷售商有比較大的用戶群和比較強的資金實力和經營能力；所謂“留小”是指在同一鄉鎮或區域內，在沒有辦法發展大的經銷商的情況下，才考慮小的經銷商。之所以要這樣，除了大經銷商有上述優勢外，另外一個原因在于銷售成本和服務成本上不一樣。比如，大經銷商在貨物運輸上可以完全自主的獨立低成本拉貨，而小的經銷商則往往要求公司送貨或者同其他經銷商配貨。“抓中間”是指，在相鄰的幾個鄉鎮中，首先選出有影響力的鄉鎮作為發展的著力點，其次才考慮在其他鄉鎮發展經銷商。在營銷人普遍倡導“無網不勝”的時候，我們也要根據實際情況合理發展，而不是一味的追求網點而不注重質量。總之，在這樣的市場里，原則上不要設立總經銷，而要盡可能的發展直接經銷商道公司拉貨。
遠距離市場是指：運輸距離在100公里以上的市場。對于這類市場銷售渠道策略有不同的觀點，在此我不再贅述。我的觀點是：不管是白貓還是黑貓，抓一個就算是一只好貓。也就是說，不管是大經銷商還是小經銷商或者是養殖大戶，只要他們愿意合作，就可以發展。這里對渠道扁平化要求不高，當然還是要盡可能選擇優秀的客戶。
3、公司設立辦事機構，直接服務經銷商。
這個，也就是公司辦事處即位于某大區域市場上的配送中心。公司設立辦事機構主要針對二級市場和邊遠市場，其目的是為了服務市場，包括養殖技術服務和貨源配送服務，特別是對比較小的鄉鎮飼料經銷商的送貨服務。主要分以下兩種情況：A公司直接設立辦事機構。這種情況是完全針對經銷商服務的公司外設機構。一般情況下，辦事機構不主動尋找養殖大戶直接銷售給終端，但是也不排除可以直接賣料給個別養殖戶，要賣料給養殖戶的前提是價格必須不低于辦事機構所主要負責的區域市場內經銷商的最低零售價格。B公司和當地投資人共同出資設立的辦事處。這種辦事機構的作用同上面一樣，但是它還主要具備獲利的性質。投資人要在服務經銷商和養殖戶的過程中獲取適當利潤，但其利潤標準一定要比總經銷制下的經營利潤低得多。投資人獲利的主要來源部分在于公司讓利所得和極少部分的加價所得。
4、深度開發，直接服務終端
深度開發，直接服務終端，是飼料工業低利化時代到來后飼料營銷的最終歸宿。在中國未來飼料工業發展中，隨著養殖業逐步從現在的粗放的、小規模的養殖到集約化、大規模集中養殖的發展，和飼料工業低利化的實現，以公司加基地、公司---養殖戶的合作模式將是未來飼料企業發展的最終形式，而現在的營銷環節將徹底的成為歷史。直接服務終端所依托的平臺就只有飼料企業本，即養殖戶直接到公司提貨和養殖戶到公司在所轄區域內的外設辦事機構提貨。
5、飼料銷售公司出現
戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及超過170個國家和地區。戴爾公司總部位于得克薩斯州，還在以下地方設立地區總部：香港，負責亞太區；日本川崎，負責日本市場業務；英國布萊克內爾，負責歐洲、中東和非洲的業務。另外，戴爾在中國廈門（中國市場）設有生產全線計算機系統的企業。
戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內的廣泛產品系列。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導服務。
目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基于微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經銷商，經銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”“別的企業必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產他們所需要的產品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經銷商和相應的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產品和服務需求的信息。”
細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。”由于省去了中間商環節，戴爾直接面對客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。
成長后會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。
研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行。”戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： “中國消費者看到實實在在的東西才會購買。”雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由于堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。戴爾認為：“直銷模式可應用于各種文化背景。如果你的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應招聘擁護你遠見的人。”
網上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如另一個直銷成功的美國Micron 公司，去年的銷售額達30億美元，凈利潤為28．59％， 甚至超過了Intel。可它去年僅在美國的廣告投入就高達4000萬美元。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復雜的全球信息和通信網絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優秀的銷售、服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。
直銷分析
（1）直銷產品的特點是什么？
直銷最成功的案例都發生在PC行業，而其他行業不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業。正因為PC的更新換代、降價飛快，如CPU、內存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統的銷售模式相比有何優勢？
直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。
有了這樣一個直線銷售模式，顧客還可以享受到其他好處。比如，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，因為戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術的定制計算機。
與此同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。
（3）這種優勢能為顧客帶來何種附加價值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。
戴爾之所以致力于為顧客提供最新技術，是因為顧客通常可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾能夠準確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾是很少幾個能夠提供現場服務的供應商之一。
（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？
戴爾建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統（電腦電話集成系統）。它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數據庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標是，一周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這一目標的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，節省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業要花費很大的精力去培訓和支持其商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產。這樣能夠有很好的現金流量。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然占一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和用戶成熟度與世界其它地區非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。例如，戴爾70％的產品賣給了在中國的跨國企業，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。（打進中國市場時的目標客戶）
在過去的9個月時間里，根據戴爾的銷售數據顯示，大約50％的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。他們積極引進高性能的計算機。從1999年4月初開始，戴爾向小企業客戶發展。（進入后的延展客戶）
（6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業嗎？
多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話，與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用于銷售渠道、商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。
2.摒棄庫存
以信息代替存貨
（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。
（2）按單生產還可以使戴爾實現“零庫存”的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的“隱形殺手”。據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。
（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那么就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。
摒棄庫存的問題
對于供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似于臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。
3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟
與用戶結盟
“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。
戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，但戴爾技術支援網頁的閱覽頁數高達250萬次，而顧客每周上網查詢訂購現況的次數更多達10萬次。戴爾最創新的顧客服務形式就是“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業界歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個“貴賓網頁”的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。
與供應商結盟
最近，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現在計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現在每星期送三次。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。
戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾重視“渠道”。
對于目前渠道的發展趨勢，戴爾認為，目前經銷商將不得不轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什么用戶還要請VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。但戴爾同時也表明，“我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產品。”
據IDG（國際數據集團）證實：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。一些VAR認為戴爾根本不懂渠道，他們從來沒從戴爾那里得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什么都沒有。沒有支持也就罷了，令經銷商難以接受的是搶生意。有的經銷商反映訂貨時戴爾的銷售人員經常問客戶是誰，過不了多久，就發現戴爾背著他們和客戶接觸，而且提供更優惠的價格。
4.戴爾直銷在中國
直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。
首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級、專賣店和分銷商、零售商形成的經銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內仍將在用戶和廠商之間繼續發揮紐帶和橋梁的作用。
