時間：2024-04-06 10:01:44
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改變傳統(tǒng)工作方式中，以單純的行政管理為主要手段的管理模式，將行政、經(jīng)濟、法制等手段進行有機的結合，形成具有創(chuàng)新形式的成本管理模式，比如在進行人力資源挖掘時，要精確分析人力資源有哪兒效益；同時科室的設備等辦公用品也要精細化處理，由過去的粗放型管理過度為精細化管理。
二、提升醫(yī)院成本管理與成本控制的對策
(一)完善成本管理與控制的制度體系
成本管理與控制的制度是規(guī)范財務管理的重要依據(jù)，因此必須要不斷完善成本管理控制的相關制度，這對于財務管理工作有著重要的約束作用，只有具備完善的管理體系才能推動醫(yī)院向更好的方向發(fā)展。要把財務管理部門的職能充分的體現(xiàn)出來，真正的參與到醫(yī)院的管理中，降低管理失誤的出現(xiàn)。另外通過管理控制制度能夠把管理中存在的風險及時的找出來并糾正，盡最大的可能提高管理制度的可行性。
(二)加強戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理能夠使醫(yī)院突破傳統(tǒng)的自身邊界，例如擴大了醫(yī)院成本管理的內(nèi)容，通過對環(huán)境因素對醫(yī)院產(chǎn)生的影響進行分析；擴大了成本范圍，從原本的內(nèi)部價值鏈擴大到了外部價值鏈上；管理成本的方法越來越科學，打破了傳統(tǒng)的格式化成本分析模式，對定性因素對醫(yī)院的影響真正重視起來，另外還依照財務同非財務中的成本信息來增強醫(yī)院的管理效率，不斷提高了醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標的速度，把成本管理的作用真正的發(fā)揮出來。
(三)完善固定資產(chǎn)的核算方法
伴隨著新醫(yī)院會計制度的不斷深入，應對現(xiàn)如今所實行的企業(yè)財務制度給予參考，對那些已不具備價值且沒有效能的相關設備，要及時對其進行分析，同時依照管理的相關制度進行上報處理，使其不再成為醫(yī)院的資產(chǎn)，以免對醫(yī)院的資產(chǎn)狀況和財務信息等方面造成影響，降低其真實性和可靠性。針對這一問題，可以按照《固定資產(chǎn)》中的相關規(guī)定，可在“固定資產(chǎn)”項目下，增設相關的明細科目，對相關資產(chǎn)的使用做到準確細致的核算，從而全面反映固定資產(chǎn)的價值或固定資產(chǎn)有無增加價值等，使固定資產(chǎn)價值中的會計信息有真實性和可靠性的保證。
(四)加強固定資產(chǎn)的成本管理
在醫(yī)院發(fā)展的過程中，固定資產(chǎn)成本管理發(fā)揮出了非常重要的作用，通過電子信息化的管理以及完善資產(chǎn)清查制度，經(jīng)常性的與財務部門進行核對，使賬賬相符、賬卡相符、賬實相符。另外還要深入的了解醫(yī)院的經(jīng)營狀況和使用情況，特別是要改造固定資產(chǎn)時，必須要明確哪些固定資產(chǎn)還能使用、而哪些需要淘汰，要科學處理固定資產(chǎn)，保證資產(chǎn)的使用效率，防治浪費的問題出現(xiàn)。另外還需要健全三賬一卡制度，即：財務部門負責總賬和一級明細分類賬，固定資產(chǎn)管理部門負責二級明細分類賬，使用部門負責建卡，也就是臺賬，在臺賬內(nèi)容中完整的包括了固定資產(chǎn)的各類信息，這對固定資產(chǎn)的處置有著極大的作用。各個科室的負責人為資產(chǎn)的管理者，要對本科室中固定資產(chǎn)的信息進行詳細的記載。
三、結束語
【關鍵詞】成本控制；成本管理；企業(yè)管理
成本控制和管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿于產(chǎn)品從研發(fā)、生產(chǎn)直到銷售的整個過程中，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也降低了產(chǎn)品的成本。但是，企業(yè)成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應當立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，不斷調(diào)查、研究和計劃，從而使得企業(yè)利潤最大化。
一、目前企業(yè)成本控制和管理存在的問題
我國企業(yè)因受經(jīng)濟體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業(yè)在市場競爭當中處于劣勢。一方面企業(yè)內(nèi)部管理層過度重視生產(chǎn)成本的控制，卻疏忽了對經(jīng)營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）過分降低成本
有些企業(yè)對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產(chǎn)品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實現(xiàn)成本的降低，但是從長遠來看，這種做法無異于引火自焚，因為一個企業(yè)要長久發(fā)展，實現(xiàn)長期效益，就必須經(jīng)受市場的檢驗，所以通過削減產(chǎn)品質(zhì)量來控制成本是犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，這使得產(chǎn)品喪失信譽度，成為制約企業(yè)成長和發(fā)展的障礙。
（二）內(nèi)部控制簡單化
對于許多企業(yè)來說，將內(nèi)部控制放在了財務部門的事后審計上，偏重于財務審計所揭示的違紀環(huán)節(jié)上，卻對效能審計、內(nèi)控審計做的不夠，導致企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)存在的問題，這也是導致企業(yè)難以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我國有一部分企業(yè)的管理者在不良利益的驅(qū)動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業(yè)績，對成本資料任意調(diào)整和修改，造成成本信息的失真，導致了以成本為基礎的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調(diào)改成本數(shù)字，造成成本信息核算的失真，使企業(yè)虛盈實虧。
（四）成本考核不到位
我國大部分企業(yè)并沒有建立一套完整的預算和責任管理機制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產(chǎn)管理責任落實不到位、責任管理體系無實效，同時，還使得實行的成本管理也就失去了起本身的意義。
二、提升成本管理的措施
企業(yè)要用最少的消耗來換取最大現(xiàn)代的利潤，就必須抓好每一個環(huán)節(jié)，利用計算機等現(xiàn)代化的管理技術，做好戰(zhàn)略、質(zhì)量、精細化的成本管理。
（一）提升戰(zhàn)略成本的管理
戰(zhàn)略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環(huán)節(jié)，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產(chǎn)作業(yè)有關的成本動因，如搬運存貨的次數(shù)；二是與企業(yè)戰(zhàn)略成本有關的動因，比如技術、規(guī)模、人力資源的投入等，從而對作業(yè)成本，戰(zhàn)略成本的影響較大，因此企業(yè)可以從戰(zhàn)略成本的動因進行管理，采取適度的投機規(guī)模、調(diào)研等策略來有效的降低戰(zhàn)略成本，避免企業(yè)在經(jīng)營過程中的成本浪費。
（二）提升質(zhì)量成本的管理
質(zhì)量成本管理主要是對鑒定、預防、內(nèi)外部缺陷等成本的管理，包括質(zhì)量成本的合算、質(zhì)量成本的控制和全面質(zhì)量管理，因此企業(yè)要做好質(zhì)量成本管理，就必須要擴大范圍，建立質(zhì)量管理體系，從而使之與成本管理相結合，與經(jīng)濟效益相掛鉤。首先要了解質(zhì)量成本的習性，對不同項目采用不同的方式進行控制；其次是將質(zhì)量成本管理落實到每一個員工身上，進行全面的質(zhì)量管理。這樣才能夠建立起技術經(jīng)濟一體化成本管理。
（三）提升精細化成本管理
做好精細化成本管理可以有效的控制費用的使用，因為精細化的成本管理是以數(shù)字進行標準量化的。精細化的成本控制可以對可控費用（如水、電、人事等）和不可控費用（如利息、原材料采購、銷售費用等）進行控制，對成本超支要求相關部門進行解釋，同時讓各部門提出有關的控制方法，并建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。
（四）提升成本信息管理
現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。將計算機技術應用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。
三、結束語
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應形勢發(fā)展的需要。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制
中圖分類號：E271 文獻標識碼： A
引言：
隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營的全過程，是一個系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區(qū)別對待。不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程項目成本控制目標的定位分析
在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經(jīng)濟活動自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：
1. 配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思
想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2. 在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動關系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。
3. 在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質(zhì)量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術裝備水平，利用
新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。
二、工程項目施工成本控制的依據(jù)
在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。
三、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現(xiàn)，建議從以下五個方面進行控制。
1. 全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各項管理制度，降低其他費用。
3. 優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。
4. 加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。
5. 從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時辦理合同外施工預算。
四、項目成本的監(jiān)控
項目成本監(jiān)控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。項目成本實施計劃，首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。
結語：綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強企業(yè)抗擊風險的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。
參考文獻：
關鍵詞：煤炭企業(yè)；企業(yè)管理；成本管理；成本控制
一、煤炭企業(yè)成本控制與管理現(xiàn)狀
由于受到經(jīng)濟結構轉型和供給側改革的影響，國內(nèi)煤炭市場逐漸呈現(xiàn)下滑的趨勢。據(jù)當前的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2016年初國內(nèi)煤價同比跌幅已經(jīng)達到的30%。煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈過剩和行業(yè)存量過多的現(xiàn)狀導致了企業(yè)發(fā)展效益大幅度下降，給煤炭企業(yè)生存和發(fā)展造成了嚴重的威脅。面對國家正在大力推廣的煤炭行業(yè)去產(chǎn)能工作，如何生存下去已經(jīng)成為了煤炭行業(yè)不得不面臨的現(xiàn)實問題。從企業(yè)自身角度上來講，只有跟進國家的宏觀經(jīng)濟發(fā)展政策，加強對企業(yè)內(nèi)部的成本管理與成本控制工作，是當前發(fā)展環(huán)境下提升煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)市場核心競爭實力的重要保障。但是，煤炭企業(yè)屬于傳統(tǒng)能源型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營管理中普遍存在粗放管理、生產(chǎn)技術落后、片面追求利潤最大化等管理問題，這些問題導致了煤炭企業(yè)在引入現(xiàn)代化企業(yè)成本管理與成本控制企業(yè)管理基本思路時受到了嚴重的阻礙，導致了煤炭企業(yè)目前成本管理與控制環(huán)節(jié)中存在種種沉疴痼疾，使得企業(yè)在當前新經(jīng)濟形勢的發(fā)展中處于極為不利的地位。為了實現(xiàn)國內(nèi)煤炭企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)地發(fā)展，加強企業(yè)在宏觀經(jīng)濟市場中的核心競爭實力，加強企業(yè)現(xiàn)代化成本管理與控制已經(jīng)成為了當前企業(yè)發(fā)展過程中不得不面對的重要問題。
二、煤炭企業(yè)成本控制與管理中的問題
(一)宏觀經(jīng)濟政策迫使成本管控壓力增大
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)進行，國家工業(yè)化已經(jīng)基本迎來了鼎盛的時期。目前，國內(nèi)經(jīng)濟的形式受到世界貿(mào)易收縮的影響，國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展面臨的最大的問題就是經(jīng)濟結構的轉型。自2012年以后，國內(nèi)經(jīng)濟整體開始下行，大量的社會資源、資金和人力資本轉向服務業(yè)。受到目前經(jīng)濟形勢的影響，國內(nèi)煤炭行業(yè)面臨著長期虧損、產(chǎn)能過剩的問題，導致了煤炭行業(yè)在總體經(jīng)濟形勢的掙扎中忽視了對企業(yè)自身管理技術的改進和能力。煤炭企業(yè)在實際的經(jīng)營過程中大多數(shù)存在疲于應對當前窘迫的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，在管理環(huán)節(jié)只注重與生產(chǎn)成本的控制、單純提高產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的效率，無法實現(xiàn)企業(yè)的成本的有效控制。
(二)企業(yè)成本控制理念相對陳舊
從目前煤炭企業(yè)成本管理與控制工作進行的實際情況來看，企業(yè)成本控制工作相關內(nèi)容的制定與實施非常有限，同時控制措施以時候核算居多，沒有形成科學有效的以事前預算計劃為主導的控制手段，導致企業(yè)的成本管控對企業(yè)盈利所能起到的作用十分有限。同時在企業(yè)的成本管控過程中，往往忽視了對企業(yè)成本價值判斷和市場規(guī)律相結合的成本管控理念，使得企業(yè)的成本管控脫離了市場規(guī)律的變化和市場供需關系的影響，不能及時根據(jù)市場原料價格、生產(chǎn)線機械設備情況、煤炭地質(zhì)狀況等相關數(shù)據(jù)關系對企業(yè)的生產(chǎn)進行管控，一味地提高產(chǎn)量、降低成本，導致了企業(yè)管理的粗放、無序，導致了企業(yè)成本管控工作同市場大環(huán)境的脫節(jié)。
(三)先進成本管控方法在企業(yè)中應用困難
煤炭企業(yè)在意識到成本管控對企業(yè)生產(chǎn)的重要性以來，不少煤炭企業(yè)開始著手實施對企業(yè)成本的管理與控制工作。然而，企業(yè)為了達到成本管控的目的，大都傾向于選擇通過企業(yè)內(nèi)部相關行政制度、懲罰機制等傳統(tǒng)企業(yè)管理辦法來實現(xiàn)對企業(yè)員工的管理和監(jiān)督。然而，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營同企業(yè)的實際管理中對實際的工作環(huán)境息息相關，但企業(yè)往往通過削減生產(chǎn)設備、降低人力成本開支等方式減少企業(yè)生產(chǎn)投資。由于受到煤炭企業(yè)單一生產(chǎn)成本要素的成本管控思想，企業(yè)中難以接力集煤炭生產(chǎn)、銷售、運輸、倉儲等多重環(huán)節(jié)為一體的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企業(yè)在實際的成本管控環(huán)節(jié)中，不但影響和企業(yè)整體的生產(chǎn)積極性，同時也因忽視生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)境等方面的問題，使得企業(yè)的可持續(xù)型發(fā)展和安全經(jīng)營均受到了極大的影響。
三、加強煤炭企業(yè)成本控制與管理的辦法
(一)實現(xiàn)成本管控同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結合
煤炭企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)成本的科學化管控，首先應加強企業(yè)自身對于當前經(jīng)濟形勢的認識。通過企業(yè)內(nèi)部的思想教育和宣傳工作實現(xiàn)對企業(yè)管理者到企業(yè)生產(chǎn)基層職員的成本管理與控制思想的深入認識。在成本管控的過程中同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標結合起來，并形成統(tǒng)一的、具有企業(yè)特的成本管理思想，并作為企業(yè)文化滲透到企業(yè)各級員工的認識中，使企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)值的基礎上形成全員參與、共同配合的成本管理模式。
(二)推行以全面預算管理為核心的成本管控手段
在煤炭企業(yè)的成本管控工作中，應加強對企業(yè)生產(chǎn)全過程的成本預算和成本預定的控制和管理。通過科學的拆分企業(yè)的預定生產(chǎn)目標和生產(chǎn)計劃，企業(yè)在經(jīng)營和管理中可以將企業(yè)的成本管控目標按照礦區(qū)、班組進行分割，明確每個生產(chǎn)部門和個人應當承擔的責任和義務。企業(yè)通過對成本預算的管理和審核工作，可以結合市場形勢和行業(yè)發(fā)展狀況合理地對企業(yè)的成本管控內(nèi)容進行調(diào)整，并進行科學的審核，形成一套有效的成本預算管理計劃，以實現(xiàn)企業(yè)科學有效的成本管控目的。
(三)確立和落實企業(yè)成本管理考核評價機制
企業(yè)成本管控工作的核心在于企業(yè)成本管控辦法的落實。為了保障企業(yè)的成本管理計劃能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)要加速著手制定相關的成本管控相關的考核評價機制與制度。通過學習過內(nèi)外同類型廠礦企業(yè)的成本管控預算制定、考核方式、考核內(nèi)容和考核標準等，根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)范圍和生產(chǎn)特點，針對不同的部門和崗位進行考核指標的制定，不斷形成標準、規(guī)范的成本管控考核制度。通過企業(yè)成本管控考核與評價制度的確立與實行，對企業(yè)各部門的實際支出狀況進行落實、考核和管理，從而達到預期成本管控的目標。
(四)引入成本智能化管理體系
為了適應當前經(jīng)濟飛速發(fā)展的形式和信息時代市場供需關系的快速變化，煤炭企業(yè)在成本管控工作中積極引入現(xiàn)代化、快速、高校的信息化網(wǎng)絡技術和相應的財務軟件ERP系統(tǒng)等手段。通過加速財務數(shù)據(jù)處理來實現(xiàn)企業(yè)成本管理控制和生產(chǎn)管理決策能力的提升。依托于現(xiàn)代智能化的管理方式，煤炭企業(yè)可以對市場信息實現(xiàn)采集、整理、匯總、分析和決策的一體化，根據(jù)企業(yè)市場的實際狀況和市場的需要制定未來短期的預算內(nèi)容和下?lián)芸铐椉邦~度，并根據(jù)數(shù)據(jù)的采集和處理對企業(yè)生產(chǎn)能力和行業(yè)平均生產(chǎn)力進行比對，找到自身生產(chǎn)成本管控中的缺陷和不足，從而實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本管控能力的不斷提高和完善。
四、結束語
我國煤炭行業(yè)作為傳統(tǒng)能源產(chǎn)業(yè)之一，對我國經(jīng)濟建設的持續(xù)發(fā)展做出了重要的貢獻。隨著市場經(jīng)濟和國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭企業(yè)經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟到現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一系列的變革，企業(yè)的經(jīng)營和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年來隨著環(huán)境壓力的不斷增大、新能源的不斷涌現(xiàn)和國家宏觀經(jīng)濟政策的傾斜，我國煤炭企業(yè)面臨的生存與發(fā)展的壓力在不斷的增大。為了鞏固企業(yè)在市場中的占有率、提高企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境中的生存能力和經(jīng)濟效益，企業(yè)的成本管理與控制成為了當前企業(yè)發(fā)展中迫切而又突出的問題。
作者:魏凱華 單位:山西潞安集團蒲縣新良友煤業(yè)有限公司
參考文獻：
[1]孫燕民.煤炭企業(yè)成本管理探討[J].中外企業(yè)家，2016，06：28.
在當今世界以及國內(nèi)經(jīng)濟均不景氣的形勢下，一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素，式建筑市場的競爭更加激烈；另一方面，我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎和核心：工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn)；另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大，分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）等活動達到預定的目標，實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業(yè)財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用，企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中，其實就是商品生產(chǎn)的一個過程，這既包含活的勞動，也包含物質(zhì)的消耗過程，建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，使生產(chǎn)消耗降低到最低限度，以取得最好的經(jīng)濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前，還沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。不管是什么管理活動，都應該建立責權利相結合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者相結合。
2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質(zhì)量和成本之間的關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對于工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高，但是在質(zhì)量提高的同時，也沒有取得一定的經(jīng)濟效益，企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時，忽視了質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題，造成成本支出費用增加，也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當前，一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象，在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的就只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來，職責清晰，分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的，項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證質(zhì)量但增大了成本，如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責權利相結合的成本管理體系在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬，人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質(zhì)量成本管理與控制工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失，造成更大的成本浪費。加強質(zhì)量管理，保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準，就能夠很好地進行質(zhì)量成本控制。
3、加強技術成本管理和控制實施性施組，方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案進行技術交底，施工中進行技術指導，施工后進行及時的竣工驗收，保證不出錯，不返工，最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預控，對易造成浪費的部位提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。
4、加強人工費的成本管理與控制施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理，要按照固定單價和計件數(shù)量相結合的方法進行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質(zhì)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結算所有人工費用，以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，從而有效控制人工費的成本目標。
[關鍵詞]施工企業(yè) 工程項目 成本控制 成本管理 途徑
[中圖分類號]F406.72 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2014）02-0171-01
齊爽，女，天津市人，長春工業(yè)大學工商管理學院2010級本科生。研究方向：財務管理。
做好工程項目成本管理與成本控制是施工企業(yè)合理控制工程成本，實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)增收節(jié)支的必要手段。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，對施工企業(yè)財務管理的效果和經(jīng)濟效益的影響很大。合理地控制成本投入，施工企業(yè)才能夠獲得盈利。同時，施工企業(yè)在建筑施工過程中正確地計算生產(chǎn)費用，降低消耗，才能夠?qū)崿F(xiàn)既定的經(jīng)濟指標。
一、工程項目成本管理與成本控制存在的主要問題
一是管理體制不完善。無論企業(yè)的哪一項管理工作，都必須建立起責權利相結合的管理體制才能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標。目前，大部分施工企業(yè)對工程項目成本管理與成本控制還沒有形成一套完善而且有效的體制，還無法通過管理體制的運行而實現(xiàn)責權利有效結合。二是認識不到位。一個時期以來，大部分施工企業(yè)仍然只習慣于重視工程質(zhì)量，但對工程成本控制重視不夠，從而導致了企業(yè)經(jīng)濟效益不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。這主要是因為施工企業(yè)沒有充分認識到成本管理和控制的重要性，沒有正確認識工程質(zhì)量與工程成本之間的關系，造成成本支出增加，甚至影響企業(yè)的全盤發(fā)展規(guī)劃。三是項目負責人員的管理觀念不強。工程項目成本控制與管理的主要部門是項目部，但當前一些施工企業(yè)項目部經(jīng)理等主管人員只關注各自負責的工作范圍，缺乏大局意識和管理意識，忽略了項目成本管理是需要多部門聯(lián)合進行才能取得實效，才能夠保證項目的效益。
二、成本管理與成本控制的主要方法
工程項目成本管理與成本控制主要是對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。主要包括以下幾個方面：一是人工費用與現(xiàn)場經(jīng)費的控制。企業(yè)要做好施工人員使用編制，既要確保施工隊伍的精干又要科學確保人工費用的預算。此外，還要做好諸如辦公費、招待費、辦公耗材、通信費等雜項開支；二是控制好材料費。這是非常重要的環(huán)節(jié)，要以預算價格來控制地方材料的采購成本，以“限額領料單”控制材料消耗。項目材料管理人員有必要經(jīng)常關注材料市場的價格變動，并積累準確的市場信息；三是控制好機械費用。要從綜合經(jīng)濟效益的角度出發(fā)，做好施工機械臺班定額，做到事前測算、事中控制和事后考核，提高施工機械的使用效率；四是控制好工程分包。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失，所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。
三、加強工程項目成本管理與成本控制的途徑
一是要健全成本責任制和完善成本控制機制。施工企業(yè)要建立責、權、利相結合的管理體制，確保成本管理與成本管制取得成效。成本管理體系中項目經(jīng)理權力巨大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)要在規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，使其充分有效地履行職責。要在層層抓落實逐級負責的基礎上，形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。
二是協(xié)調(diào)工程質(zhì)量控制與成本控制。企業(yè)發(fā)展的根本在于工程質(zhì)量，而工程質(zhì)量的提高要素之一是保證施工成本的供給。但要注意的是，并非成本越高，質(zhì)量就越高。因此，在施工過程中要協(xié)調(diào)好質(zhì)量控制與成本控制，避免工程質(zhì)量過剩或者質(zhì)量欠缺，確保一次達到施工合同中所規(guī)定的質(zhì)量標準，避免造成工期損失和成本浪費。同樣，要做好項目成本分析，對工程成本控制要做到提前預控，對容易造成浪費的施工部位和施工階段進行提前預判并制定解決措施，爭取把成本浪費問題消滅在萌芽狀態(tài)。
三是做好施工預算控制，降低人力和物質(zhì)的消耗。項目開工以前，應根據(jù)施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應由預算員對施工預算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，其他人不得任意修改施工預算或故意不執(zhí)行施工預算。在施工任務單和限額領料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據(jù)。任務完成后，根據(jù)回收的施工任務單和限額領料單進行結算，并按照結算內(nèi)容支付報酬。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求對施工任務單和限額領料單的執(zhí)行情況進行認真的驗收和核查。
【參考文獻】
[1]易德英，張凱.工程項目成本控制措施.科技致富向?qū)В?011（05）.
關鍵詞：企業(yè)；成本控制；成本管理；意義；現(xiàn)狀；措施
一、企業(yè)成本控制和管理的意義
（一）企業(yè)進行成本控制，對其利潤的提高具有十分重要的意義
對企業(yè)的成本進行控制，可以通過企業(yè)的創(chuàng)新來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
（二）企業(yè)進行成本控制，對其經(jīng)營水平提高有很大的促進作用
企業(yè)可以通過設立經(jīng)營管理目標，來優(yōu)化整個企業(yè)的經(jīng)營管理，以便實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標，從而促進企業(yè)生產(chǎn)效益的提高。
（三）企業(yè)進行成本控制，對企業(yè)的市場化具有十分重大的促進作用
進行成本控制，可以使企業(yè)在激烈的市場角逐中發(fā)揮優(yōu)勢，從而獲得市場競爭的最終勝利。在企業(yè)內(nèi)部實行競爭，有利于最大程度的降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)價格。因此，努力降低企業(yè)的成本對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展具有十分重要的意義。
二、企業(yè)成本控制管理的現(xiàn)狀
（一）過度降低成本，使得企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的管理有偏差
有些企業(yè)為了減低生產(chǎn)的成本，而單純的把企業(yè)費用的減少作為企業(yè)經(jīng)營標準，降低生產(chǎn)原料的檔次，以降低企業(yè)的生產(chǎn)資料的價格。這種降低成本的方式，在短的時間內(nèi)可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。長此以往，這種降低成本的辦法是不可取的。因為，對于一個企業(yè)來說，能夠使企業(yè)擁有長期的效益的重要的基礎，一個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量要禁得起時間的考驗。減低原始材料的質(zhì)量和價格來降低成本這種做法，實際上是在偷工減料。通過這種方式來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是一種目光短淺的表現(xiàn)，久而久之，人們對它就喪失信任，這對企業(yè)的形象具有極大的消極影響。實質(zhì)上，這是一種企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)偏差的表現(xiàn)。
（二）過度簡化的成本控制，造成了對成本的過度依賴
對企業(yè)的成本進行控制，在很多的企業(yè)看來，是歸財務部門的事。持有這種成本控制觀念的人，很顯然沒有明白，企業(yè)的成本控制貫穿始終，企業(yè)的每一位職員都應該樹立節(jié)約成本的價值觀念，因為，財務部門是沒管理生產(chǎn)材料購買之前的成本管理，以及生產(chǎn)資料進入生產(chǎn)領域的材料成本控制。如果讓財務部門進行成本管理和控制，則需要增廣企業(yè)的財務部門的控制管理范圍。由于財務部門的管理范圍有限，企業(yè)成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不夠
由于長期以來，計劃經(jīng)濟的影響不斷延伸到市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)，使得市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)依然只是重視對企業(yè)生產(chǎn)過程的管理，而忽視了對企業(yè)生產(chǎn)之前以及之后的分析。對于成本的控制也僅僅限于生產(chǎn)材料的成本，對于因技術造成的成本浪費卻沒有絲毫的發(fā)覺。這種局部的成本分析，對企業(yè)的做出正確決策造成了一定的影響。
（四）對于成本控制的績效考核不到位
現(xiàn)在中國很多企業(yè)對于成本的管理，僅僅表面的工作，他們在進行成本的控制的時候，只是對表面很明顯的成本浪費現(xiàn)象進行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，則當作不存在，這使得企業(yè)的成本控制和管理在不經(jīng)意間失去其原有的存在價值：第一，企業(yè)沒法建立屬于自己的品牌。第二，企業(yè)不能將潛在的成本進行計量。
三、進行企業(yè)成本控制的有效方式
（一）實行全面管理
科學的成本控制需要貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)過程。從財務這方面來說，要完善企業(yè)的財務管理機制，努力建立起和生產(chǎn)的信息有關聯(lián)的計量。從工作人員這個人角度來說，要樹立企業(yè)員工的成本控制觀念，并使這種觀念，落實到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，才能更好的適應市場的發(fā)展中需求，也更能接受市場的考驗，企業(yè)的生產(chǎn)效率才可變成企業(yè)的生產(chǎn)效益，以縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，進而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而達到控制成本的作用。
（二）尋求企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)成本管理的交匯點
企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本是實現(xiàn)企業(yè)最終目標的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)在制定降低成本的方針、政策時，要注意對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，并以此為根本出發(fā)點，，這樣企業(yè)降低成本的控制方案才會有意義。因此，控制成本或者進行成本管理的時候，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標了解透徹。當找到了企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)成本的契合點的時候，才能真正實現(xiàn)利益的最大化。
（三）強化成本分析以及績效考核
判定能否真正實現(xiàn)企業(yè)的成本管理的重要依據(jù)是對它考核的結果進行必要的評定。第一，要把會計的信息核算結果作為評判的結果。第二，在進行考核的時候，要注意把企業(yè)制定的成本指標和銷售的具體狀況進行分析，并把分析的結果作為考核的重要標準，這樣可使建立好的獎懲制度有據(jù)可依。以龍信房產(chǎn)公司為例，項目竣工之后，需要確定項目的結算成本，也就是最終的動態(tài)成本；對動態(tài)成本和目標成本進行對比分析，查找差距、分析原因；同時對整個項目成本控制的水平進行客觀分析；完成工程項目結算之后，按照目標成本的科目進行分類，對成本項目的造價指標、技術經(jīng)濟指標等進行歸納、總結，為后續(xù)工程提供重要參考數(shù)據(jù)。
四、要建立好一個內(nèi)控體系，不斷加強標后預算工作
因為成本控制必須要遵循一定的目標，并且通過有組織、系統(tǒng)性的對其進行成本運行，讓企業(yè)成本能夠控制在預定的范圍以內(nèi)。所以，要建立起一個完善的成本控制體系，使成本管理制度不斷完善，同時還要加強標后預算的成本控制。根據(jù)有關的法律法規(guī)，建立好一套完善的管理機構以及管理制度，才能確保企業(yè)成本目標的實現(xiàn)。
（一）組織機構
要以企業(yè)經(jīng)理為第一責任人，成立一個成本管理工作小組和標后預算審評小組。每個項目部門都要成立一個以項目經(jīng)理為第一責任人的成本管理小組。以某工程項目為例，施工企業(yè)內(nèi)部成立了預算管理委員會及相關辦事機構，將具體的預算責任落實到各個部門，由二級核算員負責日常預算工作，確保預算管理的各個環(huán)節(jié)落實到位，發(fā)揮實時監(jiān)控作用，強化了預算的執(zhí)行，順利落實成本管理目標。
（二）保障制度
根據(jù)企業(yè)對成本管理的要求，結合好企業(yè)自身的特點，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《標后預算管理》、《物資管理法》等，這樣就加強了合同的管理，同時也規(guī)范了履約行為，建立了一個良好的審核制度，與此同時，在制度制定的過程中，還要將企業(yè)管理融入其中，使企業(yè)控制制度的預算工作得以更加完善和全面。
五、加強好標后預算管理，確保成本目標的實現(xiàn)
中標之后，要根據(jù)建設的規(guī)模以及特點，來編制好標后預算的各項指標。
（一）在編制標后預算時，要從降價幅度、投標的效益、施工現(xiàn)場實際情況、合同通用條款、影響成本因素等各種原因入手，進行一個全面的分析，通過研究和分析，編制出一個詳細的施工組織設計，讓投標實施過程緊密相接。
（二）在定額的編制中，可以將《施工工程定額》按照實際使用，并將人工、材料以及機械臺單價進行對比，經(jīng)過調(diào)整后作為成本單價。編標人員要親臨現(xiàn)場，對各種材料的使用情況進行詳細調(diào)查，對于那些實際運距少于投標運距的工程，要將實際運距作為成本單價的依據(jù)。
（三）至于在費率的取定上，因為每個企業(yè)都有不同的差異，所以要根據(jù)省內(nèi)規(guī)定的費率，使用降低現(xiàn)場經(jīng)費的費用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情況下，是以工程量清單的投標設計圖紙作為依據(jù)，這樣做的目的主要有兩方面：
1、為了給以后追加索賠工程量差額提供了有效依據(jù)。對于那些初步設計圖招標的項目而言，工程量都比較大，在施工中按照圖紙施工很有可能發(fā)生巨大變動，從工程數(shù)量上相比，工程數(shù)量的變化情況很明顯。
2、可以很直觀的看出驗證投標報價水平的高低。
（五）當預算編制好之后，要經(jīng)過企業(yè)總經(jīng)濟師初審之后才能提交，經(jīng)過企業(yè)的審評領導小組審評之后，要形成一個相對統(tǒng)一的意見，對預算控制進行調(diào)整，最后根據(jù)企業(yè)對項目管理的要求和項目內(nèi)外環(huán)境等各種因素，確定一個項目成本目標，并且由項目部統(tǒng)一執(zhí)行。項目部要將進行指標分到每個班組及個人身上，明確好目標責任，只有這樣才能有效的控制項目成本。
六、要對標后預算進行動態(tài)管理，及時調(diào)整，準確掌握工程項目實際成本
當項目部執(zhí)行標后預算后，要對其進行一個定期和不定期跟蹤檢查，及時有效的收集項目反饋回來的意見與建議，對企業(yè)預算的執(zhí)行情況作出一個具體分析，找出存在偏差的原因，找到解決原因，提出并且糾正錯誤，當一個項目完工前，要對變更以及工程引起的費用，及時找業(yè)主索賠；對那些因為工期變化引起的費用，而且是由業(yè)主原因引起的，要找業(yè)主索賠，屬于施工項目原因的，索賠費用自行取消。
結束語：
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理里面的成本管理開始出現(xiàn)越來越多的問題。通過成本控制以及成本管理來促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，并使其逐漸融入市場角逐中，這樣更能突顯成本控制和成本管理的重要性。從以上幾個點進行分析，明確成本控制在社會、經(jīng)濟等方面所需要遵循的原則。成本，是衡量一個企業(yè)管理水平的綜合性指標，要不斷尋求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理會運用更多的會計、企業(yè)理財方面的理論，通過對財務的預測、控制、計劃、決策等措施，對整個企業(yè)以及子公司的項目資金進行管理。這樣更加有利于成本控制和成本管理與生產(chǎn)每一個環(huán)節(jié)融合，這可以使企業(yè)在保證工作質(zhì)量同時，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣可以使企業(yè)在獲得利益的過程中，逐漸走向更高的企業(yè)戰(zhàn)略目標。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：合同管理、成本管理、成本控制
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：隨著市場競爭機制的深化和城市化進程的不斷推進，建筑工程施工中如何更為科學合理有效的規(guī)范合同管理、優(yōu)化成本管理、強化成本控制，直接關系到施工企業(yè)的市場競爭力，甚至關乎施工企業(yè)的生存與發(fā)展，因而這成為了工程項目管理最為關心的內(nèi)容。通過推行規(guī)范合同文本、加強合同風險防范、加強合同歸檔保管，通過提高成本管理意識、引入優(yōu)秀管理人才、落實崗位責任制度來優(yōu)化成本管理，通過加強全方位控制、加強動態(tài)控制來強化成本控制，是筆者將理論與實踐相結合的成果。
一、規(guī)范合同管理
（一）推行規(guī)范合同文本
張燕學者在其學術文獻中提到：“隨著我國的入世，國內(nèi)建筑工程逐漸有境外建筑商的參與，就需采用國際模式進行工程招投標，所以進行合同管理是必然的趨勢”。 規(guī)范合同管理首先要解決合同文本問題，不少施工企業(yè)目前使用的合同文本仍然是傳統(tǒng)的文本格式，而隨著建筑市場的逐漸對外開放，很多傳統(tǒng)合同文本已經(jīng)無法與國際慣例接軌。作為施工企業(yè)，只有積極推行適用于市場經(jīng)濟的合同文本才能真正適用當今建筑市場。
（二）加強合同風險防范
在合同談判、簽訂以及執(zhí)行的過程中，施工企業(yè)要做好風險防范工作，保證工程合同中清單項目完整詳細、價款調(diào)整合理有據(jù)，保證合同主體的公正與公平。制定與簽訂合同前應成立專門的合同管理機構，深入了解發(fā)包人資信以及“三通一平“工作是否到位，簽訂合同時力求細致嚴密，理清業(yè)主要求，清晰的表明雙方責任義務，堅持利益原則，保證雙方責權關系平衡，以此降低風險，為日后規(guī)避風險提供有力的合同依據(jù)。
（三）加強合同歸檔保管
建筑工程合同是具有法律效率的重要文件，施工單位要有專人專職建賬并保存，做好合同歸檔工作，同時要保存與合同相關的資料文件，并分門別類的進行編號、登記以及裝訂，這些都屬于合同歸檔的范疇，這些合同與相關資料是整個工程建設過程的真實反饋，如果在施工過程中發(fā)生糾紛及索賠問題，合同及相關資料就是解決問題的最佳證據(jù)。
二、優(yōu)化成本管理
（一）提高成本管理意識
所謂思想不牢、地動山搖，優(yōu)化成本管理根本之計是通過思想教育、正面教育提高相關工作人員的成本管理意識，讓成本管理行為在施工現(xiàn)場落地生根。不少施工企業(yè)積極推行各類成本管理培訓活動，定期宣傳成本管理的方針、政策和標準，增強全體施工人員對于成本管理的理解，經(jīng)過統(tǒng)一的培訓和協(xié)調(diào)解決項目管理人員經(jīng)濟觀念不強的缺陷，從技術、材料、計價多方面入手提高成本管理效果，這一注重培訓和協(xié)調(diào)出的成本管理方法值得借鑒和推廣。
（二）引入優(yōu)秀管理人才
突出一個“實”字抓好成本管理人才引入機制，嚴把質(zhì)量關，堅持“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實實在在推進人員選拔的規(guī)范化，從而做好專業(yè)人員配備工作。在管理中重用既懂合同法律，又精通經(jīng)營管理，并且對于施工技術和財務審核相對了解的成本管理專員，能夠極大的增強施工現(xiàn)場成本管理，給與施工人員正確的指導，并能敏感的把握監(jiān)督方向，查核出不符合成本管理要求的違規(guī)行為，增加成本管理的質(zhì)量，提高成本管理水平。
（三）健全成本管理體制
任何經(jīng)濟管理活動都需要根據(jù)其特色建立科學有序的管理體制，成本管理活動也應當如此，但是目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制并并不嚴密，崗位責任制度得不到貫徹落實，雖然大家各司其職，但是鮮有互相配合的行為，這就使得每個崗位只關注自己崗位的成本管理，而將其他環(huán)節(jié)管理忽略不計。就像李躍林學者所言：“在混亂的管理制度下，當發(fā)生項目成本管理責任時，要么將其簡單的歸于成本管理主要負責人，忽略了對問題的分析和解決，要么各方面相互推諉，無法確定責任人，最后導致問題不了了之，使項目蒙受了巨大的損失。” 制定一套系統(tǒng)的責權利相結合的成本管理體并將其由高到低貫徹執(zhí)行，就能有效提高成本管理水平。
三、強化成本控制
（一）加強全方位控制
在施工過程中，成本控制囊括了諸多方面，如技術水平、預算控制、建筑物料、器械設備、質(zhì)量安全、財務成本和后勤服務以及工人管理等方方面面都需要進行調(diào)控，通過微觀控制降低材料、人工、運輸以及其他間接費用，保證其在正常費用內(nèi)開展活動。全方位控制還要求相關負責人充分把握最低成本，將長遠利益與當下利益相結合，在保證工程質(zhì)量的前提下控制成本，而不是以偷工減料、減少工序等方式來降低成本。另外，調(diào)動全員積極性，實現(xiàn)全員控制也是全方位控制的一個重要方法。在這一過程中，可以采用細分的方法，將成本控制的責任具體到基層部門甚至小組中，依靠部門和小組的力量層層遞進，項目成本的負責人只需要做好動員與監(jiān)督工作，并適當采取獎勵政策，使單位上下職工都能享受到降低成本的甜頭，調(diào)動基層施工人員參與成本控制中，掀起單位內(nèi)成本節(jié)約的熱潮，實現(xiàn)全員成本控制。
（二）加強動態(tài)控制
施工的過程是一個不斷變化的復雜過程，這也意味著在施工過程中必然會發(fā)生成本的變動，這就需要以動態(tài)的控制手段應對動態(tài)的變化過程，直至項目施工結束，一般來說，動態(tài)控制集中在工期控制、物料控制等環(huán)節(jié)。惠敏學者在其學術論文《工程項目成本管理和成本控制》中提出自己關于成本控制的見解，即要堅持成本控制的動態(tài)性原則。該學者認為，施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實。 項目負責人要定期對施工現(xiàn)場進行檢查，對比計劃進度和現(xiàn)場實際施工情況、物料提報量和使用量情況，及時發(fā)現(xiàn)可能導致成本增加的偏離計劃的情況，采取科學措施加以解決，不但調(diào)整以適應工程成本的承受范圍。
結語：在建筑工程行業(yè)日益激烈的市場競爭中，通過規(guī)范合同管理、優(yōu)化成本管理、強化成本控制，能夠有效降低施工企業(yè)的項目風險和工程成本，從而提高經(jīng)濟效益。本文所介紹的幾點方法只是冰山一角，鑒于建筑工程項目的復雜性，在施工建筑工程中的合同管理、成本管理和成本控制方法需要進一步優(yōu)化和完善，使施工企業(yè)項目管理水平不斷得到提升。
參考文獻：
[1]鄭伯聰，施工中建筑工程合同管理與成本管理和成本控制[J].科技傳播，2010，（6）
[2]劉允延，建設建筑工程成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003年版
摘要：文章對加強工程項目成本管理與控制的必要性進行了闡述并提出了相關的對策。
關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；成本管理體系
Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system
一、加強工程項目成本管理與控制的必要性
成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程，涉及到企業(yè)的人員配備、物資采購、機械設備維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產(chǎn)階段的管理中，而應體現(xiàn)在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續(xù)掃尾事項等各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現(xiàn)都起著重要作用。在企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內(nèi)在聯(lián)系，保證每一個過程的成本控制目標的實現(xiàn)。工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同約定的前提下，施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動，實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動。工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響著施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理，有助于降低成本、提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限的成本控制下， 建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多的經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制，不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成、缺一不可的。只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、加強工程項目成本管理與控制的對策
第一，要科學地制定成本目標。完善項目成本管理，首先，制定切實可行的成本目標，科學合理地降低成本。在制定成本目標管理時，至少要做到四點：一要確保建設工程質(zhì)量的必要投入，不能偷工減料、粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要確保環(huán)境保護、生態(tài)平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關費用，以破壞環(huán)境、犧牲生態(tài)平衡為代價來降低成本。三要確保安全生產(chǎn)、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產(chǎn)、職業(yè)健康來降低成本。四要誠信交易，統(tǒng)籌兼顧各方面的利益關系，搞好內(nèi)部的利益分配和外部債務支付，不能以拖欠，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德的行為，以影響社會穩(wěn)定和和諧社會的構建為代價而降低成本。其次，在具體編制和細分成本目標與計劃時，除要依據(jù)施工設計圖紙、預算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現(xiàn)場的條件來編制項目成本目標與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標與計劃細化切實可行，科學合理，又要留有余地，以便成本目標在實施過程中能得到有效調(diào)整和控制。
第二，加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。施工企業(yè)的施工項目管理，應建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，在加強約束的同時也進行著激勵。在保證工程質(zhì)量和工程期限的同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本，分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
第三，加強工程項目合同管理。降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一個有效途徑是合同管理。施工企業(yè)在采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結的全過程，進而降低成本，完成成本控制目標。
第四，提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。設備管理工作主要有設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經(jīng)濟，即以機械施工使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
第五，加強全過程成本管理與控制。施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化、全面成本控制、目標管理和責、權、利相結合等原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。一是事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。二是事中成本控制，這是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多、變化最復雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費和管理費四個方面進行。三是事后成本控制。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結經(jīng)驗教訓，為今后的成本控制工作提供借鑒。
第六，加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領料制度，對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗占項目工程成本約70%的比重。隨著技術的進步，勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗，對于降低項目成本具有重要意義。在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須在材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購環(huán)節(jié)應在廣泛搜集信息的基礎上，分析材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；使用環(huán)節(jié)主要是管理好領料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度，嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
參考文獻：
