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第1篇

【關(guān)鍵詞】路橋公司；物資集中管理；供應(yīng)商管理；作用；考評；監(jiān)督；激勵

一、路橋公司主要物資集中管理下供應(yīng)商管理的作用

供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、有利于大幅度降低物資采購成本。物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理、采購價格管理、采購招投標(biāo)管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等，以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。路橋項目中物資成本占整個建設(shè)工程項目成本的60%左右，選擇好的供應(yīng)商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，另外，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應(yīng)商選擇管理，經(jīng)公開競爭、評審確定后選定的供應(yīng)商的整體實力強，控制產(chǎn)品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

2、有利于大大提高物資采購質(zhì)量。質(zhì)量管理是從供應(yīng)商這個源頭開始的，如果供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量能得到100%的保證，那么公司就可以降低因供應(yīng)商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此，物資采購可以通過供應(yīng)商這一源頭把好質(zhì)量關(guān)，對供應(yīng)商實行準(zhǔn)入制度，并加強對供應(yīng)商的考評與監(jiān)督。如實時對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結(jié)合日常掌握的情況，對列入合格供方名單的供應(yīng)商重新審核驗證，淘汰不合格供應(yīng)商。通過供應(yīng)商管理，可實現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和采購物料質(zhì)量的控制，有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

3、有利于凈化路橋物資采購市場環(huán)境。通過對供應(yīng)商的優(yōu)化管理，準(zhǔn)入供應(yīng)商獲得了路橋企業(yè)穩(wěn)定的采購市場，為供應(yīng)商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應(yīng)商的監(jiān)督與激勵，有利于讓供應(yīng)商專注于質(zhì)量和服務(wù)的提高，并能夠按照規(guī)范的市場行為進行交易，降低了不正當(dāng)交易發(fā)生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應(yīng)商的選擇、考評、監(jiān)督與激勵等一系列管理工作， 將實現(xiàn)對供應(yīng)商群體的重新整合與洗盤，無疑將對路橋企業(yè)整個物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

二、完善供應(yīng)商績效考評體系

1、制定適用的績效評估指標(biāo)。只有制定適用的供應(yīng)商績效考評指標(biāo)，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應(yīng)堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則，分別對業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)（如價格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等，考核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績）、商業(yè)信譽指標(biāo)（合同履行情況、有無違規(guī)違紀(jì)記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場，還是賣方市場情況下都能遵守商業(yè)道德）等考核指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時根據(jù)物資產(chǎn)品類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險等來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，計算加權(quán)分，并得出評估分。

2、充分運用績效考評結(jié)果。如何充分運用績效考評結(jié)果極其重要的，考評了但應(yīng)用不充分，則考評的價值就未完整體現(xiàn)。因此，應(yīng)充分運用績效考評結(jié)果，一是可實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應(yīng)為優(yōu)秀、良好、合格、不合格），并根據(jù)供應(yīng)商級別的不同，在信息交流、技術(shù)支持、質(zhì)量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面都實施不同的管理，其中D級供應(yīng)商應(yīng)從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應(yīng)商績效考評得分的排序，得出供應(yīng)商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應(yīng)商的需求加大激勵力度，如可以優(yōu)先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結(jié)成重點長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴；三是由于績效考評結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應(yīng)商的某些方面的成功與不足，所以公司應(yīng)針對其中的不足對供應(yīng)商提出相應(yīng)的整改建議，以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應(yīng)商群體。

三、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制與激勵機制

1、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機制。（1）利用合同實施監(jiān)督。采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，是項目部和供應(yīng)商對雙方在采供活動中的權(quán)利義務(wù)達成的書面協(xié)議，具有法律效力。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應(yīng)商進行有效的監(jiān)督，在具體設(shè)計合同條款時，要充分考慮采供過程中可能出現(xiàn)的意外情況，如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時的處理方式及雙方的責(zé)任和風(fēng)險。在實際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規(guī)避各種風(fēng)險。（2）建立市場監(jiān)督小組。只有增強對供應(yīng)商的實時監(jiān)督，并采取相應(yīng)的懲罰手段，才能真正及時、有效地規(guī)避供應(yīng)商風(fēng)險。因此，公司應(yīng)建立供應(yīng)商市場監(jiān)督小組，并制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理條例，以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行，從而既讓供應(yīng)商不敢輕易違規(guī)，亦可以嚴格保護供應(yīng)商利益。供應(yīng)商市場監(jiān)督小組應(yīng)做明確供應(yīng)商的權(quán)力與責(zé)任，做到責(zé)權(quán)匹配，責(zé)任到人，追責(zé)有據(jù)。

2、建立有效的供應(yīng)商激勵機制。（1）加強與供應(yīng)商合作關(guān)系。路橋工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段僅僅是供應(yīng)商關(guān)系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供應(yīng)商關(guān)系管理過程中，與供應(yīng)商關(guān)系的維護、改進和發(fā)展伙伴關(guān)系。路橋工程物資采供雙方的合作伙伴關(guān)系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題，而且也會使供應(yīng)商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應(yīng)加強與供應(yīng)商的合作關(guān)系，具體可可根據(jù)績效考評結(jié)果，將供應(yīng)商分為短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型等，建立相應(yīng)的合作關(guān)系，使供應(yīng)商管理有層次、有重點。（2）采取有效的激勵方式。為了提升供應(yīng)商對公司的滿意度與忠誠度，應(yīng)采用有效的激勵方式激勵供應(yīng)商，從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應(yīng)商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應(yīng)商進行共享，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質(zhì)量信息，互通生產(chǎn)信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運作。

結(jié)束語

路橋工程建設(shè)作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點，路橋工程建設(shè)項目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。因此對路橋工程主材料的供應(yīng)商管理非常重要。

參考文獻：

[1]王曉云.淺談企業(yè)物資集中采購及其風(fēng)險控制[J].神華科技，2011（6）

[2]穎.路橋物資部門如何加強供應(yīng)商管理[J].路橋采購與物流，2011（3）

第2篇

項目采購談判的技巧：談判前要有充分的準(zhǔn)備

知己知彼，百戰(zhàn)百勝。采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業(yè)情況、本企業(yè)所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標(biāo)，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優(yōu)先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。

項目采購談判的技巧：只與有權(quán)決定的人談判項目管理論壇

談判之前，最好先了解和判斷對方的權(quán)限。采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理甚至董事長，依供應(yīng)商的大小而定的。這些人的權(quán)限都不一樣，采購人員應(yīng)盡量避免與無權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業(yè)的立場透露給對方。

項目采購談判的技巧：盡量在本企業(yè)辦公室內(nèi)談判

零售商通常明確要求采購員只能在本企業(yè)的業(yè)務(wù)洽談室里談業(yè)務(wù)。除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創(chuàng)造談判的優(yōu)勢地位。在自己的地盤上談判，除了有心理上的優(yōu)勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節(jié)省時間和旅行的開支，提高采購員自己的時間利用率和工作效率。

項目采購談判的技巧：放長線釣大魚

有經(jīng)驗的采購員會想辦法知道對手的需要，因此盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導(dǎo)對方滿足采購人員的需要。但采購員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。因此采購人員不要先讓步，或不能讓步太多。

項目采購談判的技巧：采取主動，但避免讓對方了解本企業(yè)的立場

善用咨詢技術(shù)，詢問及征求要比論斷及攻擊更有效，而且在大多數(shù)的時候，我們的供應(yīng)商在他們的領(lǐng)域比我們還專業(yè)，多詢問，我們就可獲得更多的市場信息。故采購員應(yīng)盡量將自己預(yù)先準(zhǔn)備好的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。對方若難以招架，自然會做出讓步。

項目采購談判的技巧：必要時轉(zhuǎn)移話題

若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談判，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。

項目采購談判的技巧：要避免談判破裂，同時不要草率決定

有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協(xié)議總比達成協(xié)議的要好，因為勉強達成的協(xié)議可能后患無窮。

很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內(nèi)容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環(huán)節(jié)上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。

其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經(jīng)為他做些什么，讓他感覺到你已經(jīng)付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應(yīng)，你要斗爭到底。適當(dāng)?shù)臅r候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，斗爭的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。

項目采購談判的技巧：對等原則

不要單獨與一群供應(yīng)商的人員談判，這樣對你極為不利。談判時應(yīng)注意對等原則，也就是說：我方的人數(shù)與級別應(yīng)與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，在研究對策。

項目采購談判的技巧：不要表露對供應(yīng)商的認可和對商品的興趣

交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內(nèi)心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記：在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應(yīng)商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。

對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：什么!?或者你該不是開玩笑吧?!從而使對方產(chǎn)生心理負擔(dān)，降低談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。

項目采購談判的技巧：盡量以肯定的語氣與對方談話

在談判的中盤，對于對方有建設(shè)性的或自認為聰明的意見和發(fā)言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，讓對方好沒面子，談判因而難以進行，而且可能還會對你的背后下黑招。故采購人員應(yīng)盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，這樣對方也會愿意給你面子。

項目采購談判的技巧：盡量成為一個好的傾聽者

一般而言，供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員總認為自己能言善到，比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優(yōu)勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。

項目采購談判的技巧：交談集中在我方強勢點(銷售量、市場占有率、成長等)上

告訴對方我公司目前及未來的發(fā)展及目標(biāo)，讓供應(yīng)商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應(yīng)商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。

在肯定供應(yīng)商企業(yè)的同時，指出供應(yīng)商存在的弱點，告訴供應(yīng)商：你可以，而且需要做得更好。不斷重復(fù)這個說法，知道供應(yīng)商開始調(diào)整對他自己的評價為止。

項目采購談判的技巧：以數(shù)據(jù)和事實說話，提高權(quán)威性

無論什么時候都要以事實為依據(jù)。這里說的事實主要是指：充分運用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析,如銷售額分析、市場份額分析、品類表現(xiàn)分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。

用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情，從而保護住你的原則。首先，作為零售商的采購人員，在談判前，你明確自己的目標(biāo)是什么?你一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復(fù)強調(diào)該原則，而且這原則是有數(shù)據(jù)和分析支持的。你要永遠保持職業(yè)化的風(fēng)格，讓對手在無形中加深他說的是對的，因為他對這方面很內(nèi)行的感覺。

項目采購談判的技巧：控制談判時間

計的談判時間一到，就應(yīng)真的結(jié)束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可能的話，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象(即他的競爭對手)已經(jīng)在等待。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

項目采購談判的技巧：不要誤認為50/50最好

因為談雙贏，有些采購員認為談判的結(jié)果是50/50(二一添做五)最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設(shè)法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結(jié)果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不應(yīng)有什么于心不忍的。

項目采購談判的技巧：盡量從對方的立場說話

很多人誤以為在談判時，應(yīng)趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預(yù)期的利益。

項目采購談判的技巧：以退為進

有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應(yīng)操之過急，不應(yīng)裝出自己有權(quán)或了解某事，做出不應(yīng)作的決定。

此時不妨以退為進，請示領(lǐng)導(dǎo)或與同事研究弄清事實情況后，再答復(fù)或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定，智者總是深思熟慮，再作決定。古語云：三思而后行或小不忍而亂大謀，不事情拖到下次解決可能會更好要知道往往我們能等而供應(yīng)商不能等。這樣，在談判要結(jié)束時，你就聲稱須由上級經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。

采購和供應(yīng)商、招投標(biāo)的問題：

如何全面管控采購流程實現(xiàn)效益最大化?

需要高效的采購系統(tǒng)，穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流?

需要先進的采購系統(tǒng)，節(jié)省采購成本?

需要先進的采購系統(tǒng)，保證采購信息實時精準(zhǔn)?

什么樣的采購系統(tǒng)可以靈活支撐標(biāo)準(zhǔn)以及非標(biāo)準(zhǔn)化采購?

8thManage供應(yīng)商與采購管理系統(tǒng)通過自動化戰(zhàn)略尋源過程來增強采購智能并提升談判效力，避免由不必要的人為干預(yù)引起的保密相關(guān)問題。它也可以實現(xiàn)交易采購活動的自動化，以期在效率、合規(guī)性和節(jié)約成本等方面達到更高的水平。除了電子尋源、電子采購和電子招投標(biāo)，8thManage還支持涵蓋外包、復(fù)雜產(chǎn)品采購和長期服務(wù)管理(如戰(zhàn)略性外包)等方面的供應(yīng)商關(guān)系管理、商務(wù)組合與項目管理。

8thManage供應(yīng)商采購管理系統(tǒng)=庫存+采購計劃+供應(yīng)商尋源+合約+采購

【產(chǎn)品亮點】

基準(zhǔn)價：允許用戶基于產(chǎn)品的歷史價格、以及根據(jù)CPI 的調(diào)整建立產(chǎn)品的基準(zhǔn)價，用來控制采購價與基準(zhǔn)價的偏差過大，避免采購成本過高，實現(xiàn)合理采購。

電子采購：支持端到端的電子招投標(biāo)過程，標(biāo)書準(zhǔn)備、發(fā)送招標(biāo)邀請函、供應(yīng)商應(yīng)標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)、選標(biāo)、公布結(jié)果等招標(biāo)全過程均可在系統(tǒng)上完成，招標(biāo)方與投標(biāo)方實現(xiàn)無距離溝通。

供應(yīng)商自助服務(wù)：允許供應(yīng)商以用戶的身份登錄系統(tǒng)進行產(chǎn)品信息更新，參與招標(biāo)，可減少更新供應(yīng)商產(chǎn)品信息以及招投標(biāo)溝通的開銷，也使供應(yīng)商信息能夠及時更新。

第3篇

二年以上工作經(jīng)驗|男|26歲（1990年3月13日）

居住地：上海

電　話：143*******（手機）

E-mail：

最近工作 [ 1年8個月]

公　司：XX公司

行　業(yè)：電子、微電子技術(shù)、集成電路

職　[！]位：采購管理員

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：本科

專　業(yè)：行政管理

學(xué) 校：XXX大學(xué)

自我評價

本人性格活潑開朗，樂觀向上，具有一定的語言表達能力，有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，在每個崗位都能很好的與相關(guān)單位進行溝通協(xié)調(diào)，能夠與同事和睦相處，努力工作，積極主動，有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，積極勤奮，求實創(chuàng)新，有很高的敬業(yè)精神和良好的職業(yè)操守。

求職意向

到崗時間：一個月之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：電子、微電子技術(shù)、集成電路

目標(biāo)地點：北京

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能：采購管理員

工作經(jīng)驗

2012 /7—至今：XX公司[1年8個月]

所屬行業(yè)： 電子、微電子技術(shù)、集成電路

采購部 采購管理員

1.主要負責(zé)電子料的采購，對所負責(zé)物料相當(dāng)熟悉，跟進和跟催所采購的物料，

2.能協(xié)助處理來料品質(zhì)異常，有一定的談判能力并掌握一定的談判技巧，

3.能與供應(yīng)商進行評比議價，具有開發(fā)新供應(yīng)商能力和經(jīng)驗，

4.能對新舊供應(yīng)商進行估評并對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和管理，完成對帳作業(yè)、

2011 /6—2012 /6 ：XX公司[1年]

所屬行業(yè)： 其它生產(chǎn)、制造、加工

采購部 采購管理員

1.能及時將物控申購物料進行采購，跟進和跟催所采購的物料，

2.能協(xié)助處理來料品質(zhì)異常，能與供應(yīng)商進行評比議價，有

3.一定的談判能力并掌握一定的談判技巧，有開發(fā)新供應(yīng)商能力和經(jīng)驗，

4.能對新舊供應(yīng)商進行估評并對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和管理，能與會計共同完成對帳作業(yè)。

教育經(jīng)歷

2007/9—2011 /6 XXX大學(xué) 行政管理本科

證 書

2009/6 大學(xué)英語四級

2008/12 大學(xué)英語四級

第4篇

靈活性、合作精神和財務(wù)能力已經(jīng)迅速成為當(dāng)今企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)，但如果這些目標(biāo)不能真正植入核心業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，就只是口號而已。

對舊的業(yè)務(wù)流程不能敝帚自珍，發(fā)展跨越公司界限的新的業(yè)務(wù)流程勢在必行。"松散耦合的業(yè)務(wù)流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。

擴展流程到企業(yè)之外

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和角色往往受制于企業(yè)的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現(xiàn)實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業(yè)務(wù)流程"中會跨越多個公司，比如供應(yīng)鏈管理，跨了一個行業(yè)的好幾個層次；客戶關(guān)系管理則需要引入專業(yè)的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現(xiàn)出充分的靈活性，才能發(fā)揮出這些系統(tǒng)的最大潛力。

新業(yè)務(wù)流程的特點

"松散耦合業(yè)務(wù)流程"往往按實體來定義：哪些公司應(yīng)該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規(guī)定的時間范圍內(nèi)哪些事項必須完成？這種業(yè)務(wù)流程更有選擇性地使用數(shù)據(jù)，在企業(yè)表現(xiàn)不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業(yè)務(wù)流程"中涉及到的角色、規(guī)則和方法更新，才和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程迥然不同。

角色急于實施業(yè)務(wù)流程再造的管理者很快就發(fā)現(xiàn)，如果沒有明確一個業(yè)務(wù)流程的"頭兒"---一名有權(quán)力、有責(zé)任、能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期業(yè)務(wù)利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協(xié)調(diào)多個企業(yè)間的業(yè)務(wù)活動挑戰(zhàn)性更大，因為權(quán)力太過分散。業(yè)務(wù)流程的范圍變得越來越廣，公司的數(shù)量和類別都增加了，有效的協(xié)調(diào)作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。

以服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈為例，想象一下協(xié)調(diào)多個業(yè)務(wù)活動的難度吧：原材料供應(yīng)，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應(yīng)服務(wù)，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務(wù)的供應(yīng)商，才能符合設(shè)計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿(mào)易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的管弦樂章。

利豐公司和設(shè)計師、買家合作，確定每條服裝生產(chǎn)線上合作者的準(zhǔn)確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務(wù)供應(yīng)商，在整條供應(yīng)鏈中貢獻自己一部分專業(yè)力量。

規(guī)則企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關(guān)信息，這樣的業(yè)務(wù)流程保證了效率、安全性和可預(yù)見性。

而"松散耦合業(yè)務(wù)流程"并不明確業(yè)務(wù)流程中的活動細節(jié)，而是強調(diào)流程中不同階段終端產(chǎn)品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務(wù)供應(yīng)商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。

思科系統(tǒng)是"松散耦合業(yè)務(wù)流程"在客戶關(guān)系管理上應(yīng)用的一個例子，它把這些原則應(yīng)用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業(yè)渠道力量為客戶提供個性化的服務(wù)。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經(jīng)過認定的服務(wù)供應(yīng)商，所提供的服務(wù)包括：咨詢、配置、執(zhí)行、安裝、培訓(xùn)和對思科設(shè)備的操作。思科明確對服務(wù)供應(yīng)商所希望的結(jié)果，給予他們適當(dāng)?shù)莫剟顏肀ＷC高質(zhì)量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應(yīng)商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構(gòu)下能取得成功給予了充分的信任。

方法憑借其靈活的優(yōu)勢，"松散耦合業(yè)務(wù)流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調(diào)流程中的階段性要求以及把業(yè)績和這些階段性要求對照起來，因此其設(shè)計者就能夠提供一個趕超的目標(biāo)。

豐田為汽車工業(yè)開創(chuàng)了和主要供應(yīng)商的合作業(yè)務(wù)流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應(yīng)商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應(yīng)商的表現(xiàn)貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應(yīng)商造成很大壓力，因為實際表現(xiàn)和預(yù)期表現(xiàn)的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。

信息技術(shù)的支持

這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術(shù)所蘊藏的經(jīng)濟價值，使企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學(xué)習(xí)扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色，積極發(fā)揮在企業(yè)中的作用，改變他們和首席執(zhí)行官及其他高層管理者打交道的方式。

今天，大多數(shù)行業(yè)都缺乏對這種新技術(shù)應(yīng)用和管理的技巧，技巧之一是"節(jié)點啟動"（nodeenablement），它把現(xiàn)有的IT資源作為潛在的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)資源；技巧之二是"節(jié)點管理"（nodemanagement），管理節(jié)點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務(wù)網(wǎng)格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權(quán)服務(wù)的組合，從專業(yè)的供應(yīng)商那里得到這種服務(wù)，并最終支持應(yīng)用服務(wù)。這些技巧必須有效地整合到更為傳統(tǒng)的IT技巧中去，比如系統(tǒng)建筑、網(wǎng)絡(luò)運營、數(shù)據(jù)庫管理、安全管理和應(yīng)用整合。

"松散耦合業(yè)務(wù)流程"包含的企業(yè)數(shù)量不斷增加，確保有效協(xié)調(diào)的一個重要的挑戰(zhàn)就是如何在眾多企業(yè)中發(fā)展優(yōu)化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養(yǎng)他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業(yè)務(wù)流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經(jīng)銷商提供某些主要財務(wù)和存貨管理的應(yīng)用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務(wù)。

像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。

第5篇

主持：彭春雨　王　濤(特邀專家、輔迅高級顧問，前家樂福中國區(qū)冠軍店店長)

欄目電話：0371―65585533

欄目信箱：hairong0314@126．com

面對不平等的供零關(guān)系現(xiàn)狀，很多供應(yīng)商對零售商充滿了怨恨。但是，抱怨、抵觸只會讓情況變得更糟。對零售商的不同態(tài)度，決定了供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道中不同的績效表現(xiàn)。

3月9日，睛

最近陸續(xù)有幾位同事離職了，本來在一個企業(yè)中，人才流動是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動很大，因為他們并沒有選擇跳到其他超市，而是到供應(yīng)商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店，也遇到過一些供應(yīng)商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉(zhuǎn)變。不過，我內(nèi)心很清楚，現(xiàn)在有很多供應(yīng)商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現(xiàn)代渠道。但是，角色的轉(zhuǎn)變并不是很容易的，尤其是從零售商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的。說到與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不禁使我想起了做采購時的一家供應(yīng)商。

記得那是在去年的一次季度商業(yè)回顧中，這家供應(yīng)商的KA總監(jiān)和負責(zé)我們超市的銷售經(jīng)理一起來參加回顧會議。我通過對上一季度這家供應(yīng)商的商品績效分析發(fā)現(xiàn)，他們的商品毛利率一直保持穩(wěn)定，很符合超市的毛利指標(biāo)，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠遠高于銷量最好的20％商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個季度，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應(yīng)商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失，即便他們的商品毛利率保持穩(wěn)定。

我本來的改善計劃是：1．讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間，這家供應(yīng)商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額；2．增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫存；5．配合排面的調(diào)整修改各商品的訂貨參數(shù)，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況。很顯然這些無疑會減少高銷量商品的缺貨，并促進了供應(yīng)商的整體銷量，當(dāng)然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻水平。但是，在與他們進行商業(yè)回顧過程中，讓我沒想到的是，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產(chǎn)品，而對調(diào)整高銷量商品的排面并沒有提出要求，對訂貨參數(shù)調(diào)整更是不感興趣。

我明顯感受到，他們關(guān)注的重點是我們超市中各門店在訂貨、促銷、陳列和價格等方面的不配合現(xiàn)象，并對超市的費用過高而耿耿于懷。后來，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應(yīng)商，也就是他們的競爭對手。其實這家供應(yīng)商本來可以與超市進行更緊密的合作，因為雙方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力。但是，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理，使他們不自覺地忽略了與超市進行更深層次合作的機會。

專家解讀

現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展，使供零雙方的關(guān)系一直在發(fā)生著變化，而身處其中的供應(yīng)商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現(xiàn)代零售業(yè)的變化，尤其是其強勢地位，形成了不同的態(tài)度和看法。對待事務(wù)態(tài)度的不同，直接就會反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應(yīng)商，如果他們放棄了抵觸心理，而是抱著與零售商充分合作的態(tài)度，那么他們也許會主動提出采購員所提供的改善計劃，結(jié)果自然是對雙方都有好處。

供應(yīng)商對零售商的態(tài)度千差萬別，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態(tài)度。

抱怨抵觸

有些供應(yīng)商對零售商的強勢地位表現(xiàn)出了很大的抵觸心理，對零售商的各種做法非常不理解，當(dāng)然也不滿意，正如前面日記中提及的那家供應(yīng)商。

持這種態(tài)度的供應(yīng)商是很常見的，尤其是在現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的初期，零售商的強勢做法打破了原來的供零關(guān)系格局，供應(yīng)商就會產(chǎn)生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應(yīng)商也都表示過，他們在剛開始面對沃爾瑪、家樂福等巨型零售商時，也感到有些吃力，畢竟原來渠道的權(quán)力完全掌握在供應(yīng)商的手中。

一直持這種態(tài)度的供應(yīng)商往往不能處理好供零關(guān)系，他們通常不會積極響應(yīng)零售商的戰(zhàn)略合作要求，或者僅停留于戰(zhàn)略合作的口號，而不會主動研究和推動雙方的戰(zhàn)略合作，比如實施聯(lián)合商業(yè)計劃等。他們只是看到零售商在費用談判、產(chǎn)品組合、定價、陳列、促銷、訂貨等各方面的強勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導(dǎo)致的各種不合理現(xiàn)象。這些供應(yīng)商往往不是采取帶有對抗性質(zhì)的行動，就是完全依賴客情關(guān)系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況。

英國零售商協(xié)會會長凱文?霍金斯說：“譴責(zé)超市是掩蓋自己經(jīng)營不利的最簡單的辦法。”當(dāng)然，這句話有明顯的零售商角色，但是也足以表明在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商都經(jīng)歷著同樣的過程。記得有位朋友是一家外資企業(yè)的KA總監(jiān)，一次他陪同他的上級――一位歐洲人――到家樂福做商業(yè)回顧，在等候家樂福的采購經(jīng)理時，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權(quán)力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的，采取分權(quán)制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的，你應(yīng)該想出適合的辦法來解決這個問題。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權(quán)力過大給自己帶來的問題，而不是滿腦子的埋怨，那么結(jié)果可能是不一樣的。

當(dāng)然，持這種態(tài)度的供應(yīng)商正變得越來越少，畢竟經(jīng)過近10年的合作，供應(yīng)商慢慢開始適應(yīng)了零售商的強勢地位，已經(jīng)意識到了自身需要某些改變了，此時有些供應(yīng)商對零售商的態(tài)度發(fā)生了變化。

博弈談判

有些供應(yīng)商認為零售商的強勢，主要體現(xiàn)在談判上，零售商有更加強悍的談判能力和技巧。因此，這些供應(yīng)商認為提高自身的談判能力，能有效的對抗零售商的強勢，從而爭取到自己的利益。正如上面采購日記中提到的，零售商的采購人員等開始向供應(yīng)商流動，當(dāng)然這和零售商在國內(nèi)畢竟還較少也有一定關(guān)系。但是這種現(xiàn)象反映出了供應(yīng)商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑，把零售商的談判技巧學(xué)過來，把他們的優(yōu)秀談判經(jīng)理挖過來，再反過來與零售商談判，那么勝算就更大些。

很多供應(yīng)商也開始認識到，零售商強大的談判能力不僅來自談判技巧，更重要的是零售商依托的數(shù)

據(jù)分析，主要是那些經(jīng)驗豐富的大型零售商，供零雙方各自的數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析能力對談判的結(jié)果起到了很大的影響。因此，一些重視談判的供應(yīng)商開始重視數(shù)據(jù)分析的重要性，一位國內(nèi)供應(yīng)商朋友告訴我說，他如果發(fā)現(xiàn)在談判中，零售商采購的數(shù)據(jù)分析比他準(zhǔn)備的多，那么他會盡量拖延不談核心內(nèi)容，等他回去后重新整理數(shù)據(jù)，然后再約時間進行談判，因為他很清楚，在對方數(shù)據(jù)更全面的情況下，談判的結(jié)果會更加有利于對方。

但是，隨著供零實踐的不斷深入，有些供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，只有數(shù)據(jù)分析也不行，因為零售商有一些天生的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，比如他們使用的POS系統(tǒng)，使他們有很多數(shù)據(jù)可以利用，而且由于在談判中他們會面對分類中的所有供應(yīng)商，所以更容易比較供應(yīng)商之間的條件，這無疑使供應(yīng)商在談判中處于不利的地位。而且在無休止的談判中，浪費了很多時間和資源，有些供應(yīng)商對零售商又有了新的認識。

研究需求

目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經(jīng)不僅滿足于只進行數(shù)據(jù)分析的對抗了，他們發(fā)現(xiàn)零售商有其自身的運作規(guī)律和特征，在各方面與供應(yīng)商有很大的不同。零售商買進產(chǎn)品不是為了自己消費，而是為了牟取利潤，很多供應(yīng)商意識到零售商是典型的交易客戶，那么供應(yīng)商就需要研究交易客戶的需求，并采取措施，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持，最后獲得行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。比如聯(lián)合利華已經(jīng)開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了，這些人會站在零售商的角度幫助聯(lián)合利華研究零售商的需求，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補充到其市場部等核心部門中去。有些國內(nèi)供應(yīng)商也已經(jīng)開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益，那么他們就采取措施關(guān)注零售商的利益獲得，與零售商進行利益交換，比如用企業(yè)的促銷支持、費用和品牌投入換取零售商的貨架空間。

供應(yīng)商對待零售商的三種態(tài)度其實存在著一個發(fā)展過程，從敵視，重視提高談判能力，到研究零售商的需求，是供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道管理中逐漸走向成熟的體現(xiàn)。態(tài)度決定行為，行為決定了結(jié)果，供應(yīng)商對零售商的不同態(tài)度，注定了其在現(xiàn)代渠道的績效表現(xiàn)，供應(yīng)商管理好現(xiàn)代渠道，首先要從改變對零售商的態(tài)度開始，然后才會有行為上的徹底改變。

價值分享

第6篇

這本書在初步介紹采購功能作用的基礎(chǔ)上，分析了傳統(tǒng)采購與現(xiàn)代采購的特點區(qū)別，并深入系統(tǒng)地分析了訂貨點采購、jit采購、mrp采購、供應(yīng)鏈采購、招標(biāo)采購、電子商務(wù)采購的基本原理、內(nèi)涵、實施方式、優(yōu)缺點及適用范圍，為科學(xué)采購提供了一個可供選擇的上佳途徑。隨著企業(yè)競爭越來越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤為重要。通過這本書的學(xué)習(xí)，自已對采購工作有了進一步深切的了解。現(xiàn)將學(xué)習(xí)中的收獲與感想進行分享。

傳統(tǒng)的采購管理思想中買賣雙方的關(guān)系是相互對立的，現(xiàn)代采購管理思想中買賣雙方是合作伙伴關(guān)系。

傳統(tǒng)的采購管理思想認為供應(yīng)商的數(shù)目越多越好，現(xiàn)代的采購管理思想認為越少越好。

傳統(tǒng)的采購是定期交貨，現(xiàn)代的采購是及時交貨。

傳統(tǒng)采購中先設(shè)計產(chǎn)品后質(zhì)詢價，現(xiàn)代采購是供應(yīng)商參與商品設(shè)計。

傳統(tǒng)采購管理中信息交換是定期的庫存較大，現(xiàn)代采購管理的信息交換是及時的，信息較小。

采購人員作為采購活動實施者，其能力素質(zhì)也頗為重要。首先采購人員應(yīng)具備如下的知識素質(zhì)，因為在采購工作中，一方面采購人員要與不同類型的供貨商打交道；另一方面，采購的商品品種繁多，規(guī)格不一，且市場上商品的供求變化快，為此，采購人員應(yīng)該具備承擔(dān)采購任務(wù)所需要的相關(guān)知識。政策、法律知識。政策、法律知識包括國家出臺的各種相關(guān)法律、價格政策、專營方向，維護國家與企業(yè)利益。

1、市場學(xué)知識。了解消費者需要，掌握市場細分策略以及產(chǎn)品、價格、渠道、促銷方面知識，才能合理地選擇采購商品的品種，從而保證采購的商品適銷對路。

2、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識。業(yè)務(wù)知識包括談判技巧、商品知識（商品功能、用途、成本、品質(zhì)）、簽約的基本知識等，這是做好本職工作的關(guān)鍵，將有助于與供應(yīng)商的溝通，能主動進行價值分析，開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。

3、社會心理。了解客戶的心理活動，把握市場消費者的心理需求，從而提高采購工作的針對性。

4、自然科學(xué)知識。自然科學(xué)知識包括自然條件、地理、氣候、環(huán)境變化以及數(shù)理知識和計算機知識。將現(xiàn)代科技知識用于采購過程，把握市場變化規(guī)律，從而提高采購工作的效率與準(zhǔn)確性。

5、文化基礎(chǔ)知識。這是其他知識的基礎(chǔ)，一個文盲是干不好采購工作的。

知識不等于能力，國外心理學(xué)家研究表明，要辦好一件事，知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作，采購人員同樣應(yīng)具有相應(yīng)的能力：

1、分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)、知己知彼、百戰(zhàn)百勝。

2、協(xié)作能力。采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道，如與財務(wù)部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。

3、表達能力。采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，說話口羅嗦，只會浪費時間，導(dǎo)致交易失敗。因此采購人員的表達能力尤為重要，是采購人員必須鍛煉的表達技巧。

4、成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質(zhì)太好的商品，物雖美，但價更高，加大成本，若盲目追求"價廉",則必須支付品質(zhì)低劣的代價或傷害其與供應(yīng)商的關(guān)系。因此，對于供應(yīng)商的報價，要結(jié)合其提供的商品的品質(zhì)、功能、服務(wù)等因素綜合分析，以便買到適宜的商品。

第7篇

【關(guān)鍵詞】采購 談判 溝通 心理

采購人員的一個關(guān)鍵能力是談判，相當(dāng)一部份采購人員因缺乏采購商務(wù)談判的技巧，在采購商務(wù)談判中不能有效掌握談判主動權(quán)，常不知不覺淪為被動，以致不能有效達成采購目標(biāo)。因此，采購人員如何運用談判技巧，在動態(tài)管理狀態(tài)中有效達成采購的最高目標(biāo)，為企業(yè)降低采購成本、提高市場競爭能力就成為企業(yè)采購人員需要高度重視的問題。

有資料表明，我國國有企業(yè)產(chǎn)品總成本中，采購成本一般在60%左右。而我國大部分大中型企業(yè)又為制造型企業(yè)，在制造型企業(yè)的經(jīng)營成本中，物料成本往往占有相當(dāng)大比重，甚至可以左右企業(yè)的盈虧，提升戰(zhàn)略采購談判技能，降低采購成本，顯得尤為重要。

談判一般分為三階段的過程，第一階段是準(zhǔn)備階段，在分析信息的時候，要設(shè)定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略。第二是會議階段，是討論、進一步收集并分析信息、在各方之間達成一致的過程。最后階段是實施各組織的內(nèi)部或之間在先前階段中達成的一致協(xié)議。在這里，本文在談判中前兩階段融合心理學(xué)、涉交學(xué)等幾方面理論，就如何運用各種技巧方法可以在采購談判中取得主動，有效達成采購最高目標(biāo)。

一、在談判前要形成采購方心理優(yōu)勢，有目的性

1、談判前的準(zhǔn)備工作

知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先，采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業(yè)情況、本企業(yè)所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標(biāo)，所購產(chǎn)品要保能證企業(yè)生產(chǎn)、運營的連續(xù)進行。一定要把各種條件列出優(yōu)先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。其次，供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成分析與比價是采購談判中的有力工具 。談判前要充分了解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，運用價格工具來分析供應(yīng)商的報價，要知道供應(yīng)商供貨盈虧平衡點，以做到有的放矢。再次，做好采購相關(guān)的財務(wù)成本分析包括直接物料的采購成本分析和間接采購成本分析。

2、談判的結(jié)構(gòu)

盡量在本企業(yè)辦公室內(nèi)談判。在本企業(yè)辦公室內(nèi)談判除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創(chuàng)造談判的優(yōu)勢地位。

對等原則。不要單獨與一群供應(yīng)商的人員談判，這樣對采購方極為不利。談判時應(yīng)注意“對等原則”，也就是說：我方的人數(shù)與級別應(yīng)與對方大致相同。如果對方提出集體談判，先拒絕，再研究對策。

只與有權(quán)決定的人談判。談判之前，最好先了解和判斷對方的權(quán)限。采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理甚至董事長，依供應(yīng)商的大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣，采購人員應(yīng)盡量避免與無權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業(yè)的立場透露給對方。

創(chuàng)造談判氣氛它是建立良好談判的基礎(chǔ)。采購人員要以開誠布公、友好的態(tài)度出現(xiàn)在對方面前。運用中性話題，加強溝通。

二、成功談判中的溝通技巧

1、溝通的目的在于尋找雙方都能夠接受的方法

溝通的秘訣只有兩條，即引起對方的關(guān)注和取得對方的信任。與供應(yīng)商進行溝通，溝通的方式往往比溝通的內(nèi)容更為重要。有效溝通過程會使溝通雙方產(chǎn)生雙贏的收獲，即有效溝通應(yīng)當(dāng)達到一定程度上以影響對方的思想、行為為目的，結(jié)果使溝通者之間原來的關(guān)系優(yōu)化。

2、有效傾聽

盡量成為一個好的傾聽者。一般而言，供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員認為自己能言善辨，因此比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優(yōu)勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。

3、合適的表達方式

盡量以肯定的語氣與對方談話。在談判的中盤，對于對方有建設(shè)性的或自認為聰明的意見和發(fā)言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，談判因而難以進行。故采購人員應(yīng)盡量肯定對方。

4、盡量從對方的立場說話

很多人誤以為在談判時，應(yīng)趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預(yù)期的利益。

三、在談判中對供應(yīng)商巧施心理壓力

1、制造供應(yīng)商競爭

不要表露對供應(yīng)商的認可和對商品的興趣。交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內(nèi)心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步！在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應(yīng)商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：“相差太懸殊了！”或者“其他廠商不是這么對我說的！”從而使對方產(chǎn)生心理負擔(dān)，降低談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。

2、有效發(fā)問

同一時間問同樣的問題,問不同的人，可以加強信息收集，多方了解求證差異，進行比較；不同時間問同樣的問題,問同一個人，可以讓銷售人員不設(shè)防，盡可能多地了解對方心理。

3、制造僵局和利用僵局

銷售人員一般害怕僵局，希望主動緩和僵局。談判過程中若無法接受供應(yīng)商的要求，采購可以短時保持沉默，然后對其要求進行質(zhì)疑并適當(dāng)?shù)倪M行反駁，表明自己的立場與目標(biāo)。

談判過程中供應(yīng)商突然保持沉默時，不要以為是在認真聆聽，其實目的是促使采購不斷說話，希望能獲取更多有用信息，采購不要心里感覺不安，一味的想表明什么，應(yīng)該主動向其發(fā)起提問，比如說：“你的沉默是否意味著我們還有什么問題沒有解決？”

陷入僵局時,暫時擱置重要議題。當(dāng)重要議題的談判陷入僵局時，暫時把它擱置一邊，先就較小的議題達成協(xié)議以推動談判繼續(xù)進行。

4、分化瓦解

很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內(nèi)容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環(huán)節(jié)上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。 其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經(jīng)為他做些什么，讓他感覺到你已經(jīng)付出了很多。如果談判不順利不要著急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應(yīng)。

5、既成事實施壓

談判一達成協(xié)議在沒有簽訂合同之前，采購人員仍可以做條件附加，如：預(yù)付款天數(shù)，保修時間等，為公司爭取最大效益。

四、束縛供應(yīng)商思維的技巧

1、談判時交談集中在我方強勢點（銷售量、市場占有率、成長等）上

告訴對方我公司目前及未來的發(fā)展及目標(biāo)，讓供應(yīng)商對我公司有熱忱、有興趣。引起對方的關(guān)注，不要過多談及我方弱勢點，一個供應(yīng)商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。在肯定供應(yīng)商企業(yè)的同時，指出供應(yīng)商存在的弱點，告訴供應(yīng)商：“你可以，而且需要做得更好”。不斷重復(fù)這個說法，知道供應(yīng)商開始調(diào)整對他自己的評價為止。

2、談判轉(zhuǎn)移

采購過程中，經(jīng)常遇到供應(yīng)商以最后通牒的形式向采購施加壓力，比如說：“我已經(jīng)盡力了，只能這樣了，不行就算了”，采購最好不要直接回應(yīng)，不用急著做任何反映，應(yīng)該嘗試尋找突破口，把話題轉(zhuǎn)移到另一個新的問題點上，也許會有峰回路轉(zhuǎn)的時候。若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談判，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。

談判時要避免談判破裂，同時不要草率決定。有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協(xié)議總比達成協(xié)議的要好，因為勉強達成的協(xié)議可能后患無窮。

3、以退為進

有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應(yīng)操之過急，不應(yīng) 裝出自己有權(quán)或了解某事，做出不應(yīng)作的決定。 此時不妨以退為進，請示領(lǐng)導(dǎo)或與同事研究弄清事實情況后，再答復(fù)或決定也不遲。草率倉促的決定通常都不是很好，智者總是深思熟慮，再做決定。要知道往往我們能等而供應(yīng)商不能等。這樣，在談判要結(jié)束時，你就聲稱須由上級經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。

五、談判中的非語言溝通技巧

1、控制談判時間

預(yù)計的談判時間一到，就應(yīng)結(jié)束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可能的話，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象（即他的競爭對手）已經(jīng)在等待。

2、以數(shù)據(jù)和事實說話，提高權(quán)威性取得對方的信任

無論什么時候都要以事實為依據(jù)。這里說的事實主要是指充分運用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析 , 如銷售額分析、市場份額分析、品類表現(xiàn)分析、毛利分析等，進行橫向及 縱向的比較。

3、用事實說話

第8篇

2008年以來，國內(nèi)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)營環(huán)境日益嚴峻。全球能源緊缺、原材料價格大幅上漲、CPI和PPI居高不下、美國次貸危機、人民幣持續(xù)升值、出口萎縮，企業(yè)迎來了高成本經(jīng)營時代，遭遇了前所未有的經(jīng)營壓力和挑戰(zhàn)。如何重構(gòu)成本優(yōu)勢，進行管理優(yōu)化、效率提升，以走出困境，實現(xiàn)持續(xù)盈利，已成為當(dāng)今所有企業(yè)急需謀篇布局的重大問題。

CIO應(yīng)是卓越的談判家

在企業(yè)的經(jīng)營成本中，采購成本占據(jù)了相當(dāng)大的比例，一般是在40%～70%之間，降低采購成本對企業(yè)利潤提升的貢獻最大。研究表明，降低采購成本1%，對企業(yè)利潤增長的貢獻率平均為7%～10%，采購在企業(yè)經(jīng)營盈利率中扮演著關(guān)鍵角色。

近幾年，國內(nèi)企業(yè)的IT投入越來越多，尤其是ERP等大型應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)日益普及，使得IT采購成本的比重越來越大。據(jù)調(diào)查，2007年，我國企業(yè)IT投入約為1500億元，且今后幾年將以16%左右的年復(fù)合增長率增加。因此，在企業(yè)采購成本控制的過程中，IT供應(yīng)商的管理及IT采購的商務(wù)談判越來越引起企業(yè)的重視，已成為許多企業(yè)經(jīng)營管理的重要工作。

IT采購已成CIO及其團隊的獨門活、重要工作。據(jù)悉，目前IT人員將35%的時間用于各種軟硬件的采購談判，諸如供應(yīng)商篩選、產(chǎn)品議價、技術(shù)變更、安裝實施及售后服務(wù)等事項的談判較量，談判技巧已成為CIO的一項必備技能。而從長遠的職位定位上看，CIO要立足IT，但遠不僅限于IT，他不僅是一個頂尖的技術(shù)專家，一個優(yōu)異的管理家和教育家，還應(yīng)是一個卓越的談判家。

CIO的談判策略

IT商務(wù)談判策略是指CIO在談判過程中，為達到企業(yè)預(yù)期的IT采購目標(biāo)，而對供應(yīng)商所采取的行動方案和對策，其目的是改變相互間的關(guān)系并交換觀點，以期達成互惠互利、協(xié)作共贏的求同過程。

可以說，CIO的談判功力在很大程度上決定IT的投入成本、企業(yè)采購工作的成敗以及企業(yè)盈利率的高低。那么CIO如何成功開展IT商務(wù)談判？在整個商務(wù)談判過程中，CIO應(yīng)注意哪些方面的技巧與問題呢？

1. 做好企業(yè)信息化建設(shè)的需求分析和規(guī)劃。在推廣應(yīng)用諸如OA、CRM或ERP軟件之前，CIO必須首先明確本企業(yè)的實際需求，也就是企業(yè)實現(xiàn)信息化要解決什么問題。在對現(xiàn)狀進行認真分析的基礎(chǔ)上，做好企業(yè)IT建設(shè)的規(guī)劃。在規(guī)劃中確定信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)、IT涉及的范圍、要解決的關(guān)鍵問題、系統(tǒng)建設(shè)的階段劃分和進度要求，并對企業(yè)在現(xiàn)行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析，從而確立IT采購的具體要求與標(biāo)準(zhǔn)。

信息化建設(shè)的前期規(guī)劃是非常重要的，它將成為企業(yè)信息化建設(shè)全過程的指導(dǎo)性文件，也是CIO進行采購談判的依據(jù)。

2. 進行市場調(diào)查，獲取最大的議價空間。產(chǎn)品及服務(wù)的價格決定了IT采購成本，而要跟IT供應(yīng)商議價、取得價格優(yōu)勢，就一定要做好功課，進行一次精確詳細的市場調(diào)查，才能知己知彼掌控主動權(quán)。市場調(diào)查的主要內(nèi)容包括: （1）詳細了解本區(qū)域乃至全國同一IT產(chǎn)品的平均價格，以確定此次談判的心理底價和最高限價; （2）詳細了解所要采購產(chǎn)品的IT供應(yīng)商在國內(nèi)市場中的地位、行業(yè)品牌的影響力、實際客戶數(shù)量、年銷售情況以及售后服務(wù)品質(zhì)等，以采購到性價比最好的產(chǎn)品; （3）正確評估信息化投入產(chǎn)出比是否合理、預(yù)估未來的有形無形回報，制定出各項成本費用明細，做出決定報價的合理額度，以讓IT供應(yīng)商不得不接受報價的現(xiàn)實。

如果CIO缺乏對IT產(chǎn)品整體市場的有效了解，可聘請社會上專業(yè)的IT咨詢專家參與企業(yè)采購工作。

3. 學(xué)會“配套”談判，爭取更多優(yōu)惠補償。“配套”是指CIO在企業(yè)IT采購談判時就相關(guān)產(chǎn)品價格、服務(wù)等議題進行捆綁或附帶其他條件進行議題的談判。比如，萬一價格沒辦法降，廠商在軟件價格上不肯做出太大讓步，CIO可嘗試要求對方降低服務(wù)費用（實施、咨詢和維護費），或者嘗試要求廠商提供免費的培訓(xùn)或升級服務(wù)，或者提供更多的免費模塊或功能，等等。一般而言，IT廠商也會做策略性讓步。當(dāng)然，“配套”談判也要講究手腕、藝術(shù)，更要講謀略。這就要求CIO在談判前制定多種應(yīng)對方案，以便隨機應(yīng)變。

4. 利用合同約定將來的可變事項，掌控主動權(quán)。IT采購合同是有效管控買賣雙方行為的銳利工具，在CIO代表企業(yè)與IT軟硬件供應(yīng)商、服務(wù)商進行談判、簽訂采購合同前，一定要對將來可能發(fā)生的重大事件或不可抗拒事件所可能引發(fā)的實施超期、費用超過預(yù)算、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費超標(biāo)等事項、行為及其權(quán)責(zé)做出預(yù)測，并做出有效約定。譬如，一個中大型ERP的建設(shè)周期一般是兩年左右，這期間如碰到原材料、人工成本高漲（如今年），IT供應(yīng)商可能會以種種借口擅自調(diào)高產(chǎn)品價格、提高收費標(biāo)準(zhǔn)，甚至“偷工減料”。因此CIO有必要對IT廠商可能的調(diào)價行為與之進行事先協(xié)商約定。如果IT供應(yīng)商單方面不經(jīng)協(xié)商而造成企業(yè)IT建設(shè)超支、超期等多方面的損失，企業(yè)不僅有權(quán)停止付款，還有權(quán)采取保全、提出賠償?shù)日?dāng)要求。雖然談判難度大一些，但多一份努力，簽下合約，CIO就有如多了把尚方寶劍，從而占據(jù)有利地位。

值得注意的是，CIO在與IT供應(yīng)商談判、簽訂合同時，不要直接接受供應(yīng)商提供的合同樣本。在談判時詳細記錄供應(yīng)商的觀點以及達成的共識，防止他們在撰寫合同時修改這些觀點。同時，堅持當(dāng)合同條款發(fā)生改變時供應(yīng)商必須通知企業(yè)。如果企業(yè)沒有收到通知，則對由此產(chǎn)生的任何后果不負責(zé)任。

5. 做好公關(guān)劑。公關(guān)是企業(yè)對外活動（包括采購）的油、修復(fù)劑，客情關(guān)系是指CIO有計劃長期與IT廠商之間建立高信任度、緊密度、合作度的戰(zhàn)略關(guān)系，小至CIO與廠商私交關(guān)系，大至企業(yè)業(yè)務(wù)利益的戰(zhàn)略合作。良好的客情抵過千金，卓越的公關(guān)勝過百萬讓利。

討價還價的技巧

討價與還價是整個IT談判的重點，是很有藝術(shù)性的，討價與還價的好壞，直接影響IT采購談判的成敗，歷來為有經(jīng)驗的談判者所重視。CIO與供應(yīng)商討價與還價時，不僅要考慮報價所能帶來的利益，還要考慮該報價被對方接受的可能性，即報價的成功率。

對賣方IT供應(yīng)商來講，開價總是“最高的”; 而對買方企業(yè)而言，還價則總是“最低的”。這是買賣雙方的首要原則，但無論如何，賣方應(yīng)合乎情理，不能漫天要價; 買方應(yīng)取之有道，不能以“出血價”相逼。

1. 以理服人，見好就收。因為討價是伴隨著價格爭論進行的，故CIO討價應(yīng)本著尊重對方和說理的合作方式進行，啟發(fā)、誘導(dǎo)賣方供應(yīng)商降價，為還價做準(zhǔn)備。如果硬壓對方降價，則可能使談判過早地陷于僵局，對買方也不利。因此CIO要事先計劃好必要時可以做出哪些讓步及怎樣讓步，何時讓步。

第9篇

關(guān)鍵詞：采購人員 采購方 供應(yīng)商 供應(yīng)商評價 供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理

1 目前供應(yīng)商關(guān)系維護中存在的不良現(xiàn)象

1.1 在對待供應(yīng)商的態(tài)度上，沒有做到足夠的尊重。采購方將自己與供應(yīng)商的關(guān)系看作“甲方”與“乙方”的關(guān)系，因此在溝通時較多地站在甲方的角度與供應(yīng)商對話，從采購方的角度考慮問題，一味地要求供應(yīng)商響應(yīng)采購方的要求。

1.2 缺乏對雙方業(yè)務(wù)情況的充分了解，既沒有對供應(yīng)商在采購方的業(yè)務(wù)情況進行全面分析，也不知悉采購方在供應(yīng)商方面的客戶地位，因此不能因地制宜地制定相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系維護策略，導(dǎo)致采購方與供應(yīng)商之間難以維持良好的關(guān)系。

1.3 在供應(yīng)商的評價方面，雖然采購方從主觀上是希望做到公平公正地評價供應(yīng)商，但是仍有不少采購方在評價維度、評價手段、取數(shù)方法等方面還不是很科學(xué)，導(dǎo)致評價結(jié)果有時與實際情況存在一定的偏差，也一定程度影響評價結(jié)果的應(yīng)用，使得采購方在供應(yīng)商關(guān)系維護方面的難度更大。

1.4 采購方與供應(yīng)商無論在業(yè)務(wù)層面還是領(lǐng)導(dǎo)層面缺乏定期的溝通、交流、互訪的機制，沒有搭建供應(yīng)商關(guān)系維護的平臺。

1.5 采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)尚待提高，由于采購人員不具備一定的溝通技巧而導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系出現(xiàn)危機的情況也時有發(fā)生。

2 供應(yīng)商關(guān)系維護不當(dāng)

供應(yīng)商將采購方僅僅當(dāng)作“客戶”，而不是長期合作的合作伙伴，給物料供應(yīng)工作帶來非常明顯的問題。

2.1 供應(yīng)商對采購方的訂單不夠重視。

2.2 供應(yīng)商方面訂單跟蹤不到位，需要采購方的采購人員反復(fù)不斷地跟催。

2.3 供應(yīng)商對物料貨期答復(fù)不準(zhǔn)確，時常隨意變更，給采購方的生產(chǎn)安排帶來很大的麻煩。

2.4 供應(yīng)商不能給與采購方很好的價格支持，并且將原廠的漲價轉(zhuǎn)移給采購方。

2.5 供應(yīng)商時常因為采購方的某些異常問題產(chǎn)生鎖貨行為，如付款時間差問題等。

2.6 供應(yīng)商在質(zhì)量問題的處理以及售后服務(wù)方面的響應(yīng)不及時。

3 維護良好的供應(yīng)商關(guān)系，采購方應(yīng)該從以下幾個方面開展工作

3.1 尊重供應(yīng)商，真正把供應(yīng)商當(dāng)作業(yè)務(wù)合作伙伴，雙方絕不僅僅是買賣關(guān)系。

3.2 了解雙方業(yè)務(wù)以及采購方在供應(yīng)商方面的客戶地位，針對性地制定雙方關(guān)系維護措施并有效實施。

3.3 制定合理、科學(xué)的供應(yīng)商考核、評價制度，對供應(yīng)商進行公平、公正的考核并恰當(dāng)運用考核結(jié)果。

3.4 建立采購方與供應(yīng)商的定期交流、互訪機制，搭建供應(yīng)商關(guān)系維護平臺，如高層互訪、業(yè)務(wù)回顧、技術(shù)交流、體育娛樂活動等。

3.5 當(dāng)供應(yīng)商遇到實際困難時給與其實實在在的關(guān)心和幫助，如發(fā)慰問函、貨款支付的傾斜等。

3.6 采購方利用自身在某些領(lǐng)域的技術(shù)或管理優(yōu)勢給與供應(yīng)商在技術(shù)和管理上的幫扶，在供應(yīng)商能力提升的同時確保向采購方提品的質(zhì)量，達到雙贏的效果。

4 供應(yīng)商良好關(guān)系的維護可以解決采購方在物料供應(yīng)商保障工作中的許多問題

4.1 供應(yīng)商配合采購方提前或延遲交貨

對于一個企業(yè)來說，營銷計劃變更、緊急訂單插單是不可避免的，這種情況下，采購人員的職責(zé)就是根據(jù)營銷計劃的變化以及相應(yīng)生產(chǎn)需求的變更，與供應(yīng)商進行溝通，獲得供應(yīng)商的理解，從而使得供應(yīng)商根據(jù)采購方的要求提前或延遲供應(yīng)物料。

4.2 供應(yīng)商接受采購方取消訂單行為，承擔(dān)物料呆滯的風(fēng)險

對于科研型的生產(chǎn)企業(yè)來說，研發(fā)試制過程中時常會出現(xiàn)物料改型問題，或者是由于產(chǎn)品升級等原因?qū)е挛锪细摹榱藴p少呆滯物料成本，采購方時常會向供應(yīng)商提出訂單取消的要求。基于良好的供應(yīng)商關(guān)系，供應(yīng)商一般會接受取消訂單的要求，全部或部分承擔(dān)物料呆滯的風(fēng)險。

4.3 供應(yīng)商主動提前備料，風(fēng)險自擔(dān)

為了維持長期的合作關(guān)系，供應(yīng)商往往為了滿足采購方的訂單需求，主動根據(jù)采購方提供的物料需求預(yù)測信息提前準(zhǔn)備原材料或者規(guī)劃產(chǎn)能，為保障供應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，并自己承擔(dān)可能的訂單流失或者物料變更的風(fēng)險。

4.4 合理的最小采購量問題

對于多品種、小批量且物料需求種類較多的生產(chǎn)型企業(yè)，恰當(dāng)?shù)淖钚〔少徚康囊饬x非常重大，對采購方采購成本的降低以及質(zhì)量、倉儲管控工作量減少有著很大的作用。把采購方當(dāng)做合作伙伴的供應(yīng)商一般能較好地理解采購方的要求，盡可能在保留原廠最小包裝的基礎(chǔ)上減少最小采購量要求。

4.5 停產(chǎn)器件的尋貨

對于電子產(chǎn)品種類較多的生產(chǎn)企業(yè)來說，由于電子元器件的生命周期與產(chǎn)成品生命周期不一致，時常會遇到停產(chǎn)器件的問題，其缺貨直接導(dǎo)致一系列產(chǎn)品無法生產(chǎn)，其風(fēng)險等級和代價都是很大的。合作關(guān)系好的供應(yīng)商會憑借其廣泛的商業(yè)信息和供應(yīng)渠道，幫助我們找到貨源，解決停產(chǎn)器件的供應(yīng)問題。

4.6 增值服務(wù)

采購方與供應(yīng)商之間良好關(guān)系也會使得供應(yīng)商為采購方提供一些增值服務(wù)，如：與采購方建立聯(lián)合庫存，承擔(dān)計劃外的庫存風(fēng)險；在采購方周邊設(shè)立辦事處，配備技術(shù)支持、銷售、售后服務(wù)等人員，及時響應(yīng)采購方的需求；向采購方推薦性價比更高、可采購性更好的物料品牌及型號供選擇；當(dāng)采購方出現(xiàn)資金暫時緊張時給與充分的理解，接受采購方的延期付款行為；在外部供應(yīng)資源或本身資源緊張的情況下，將產(chǎn)能和資源向采購方傾斜；利用供應(yīng)商自身的技術(shù)優(yōu)勢無償給采購方授課，等等。

綜上所述，維護良好的供應(yīng)商關(guān)系對采購方來說可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性；降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量；改善定單的處理過程，提高材料需求的準(zhǔn)確度。

參考文獻：

[1]楊靜.供應(yīng)商關(guān)系管理對企業(yè)績效的影響[D].浙江大學(xué)，2006.