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第1篇

團(tuán)隊(duì)營銷正是基于這一理念，強(qiáng)調(diào)營銷手段的整體性和營銷主體的整體性，盡量為最終消費(fèi)者創(chuàng)造最大的讓利價(jià)值，使最終消費(fèi)者滿意最大化，使企業(yè)從中獲得長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利潤。但是怎樣才能做好團(tuán)隊(duì)營銷，具體來說，有以下幾個(gè)方面： 以市場為中心

公司不可能在每個(gè)市場上經(jīng)營滿足每種需求，甚至也不可能在一個(gè)廣闊的市場上做好每一項(xiàng)工作。公司只有仔細(xì)辯明市場范圍，確定其目標(biāo)市場；再針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)市場，各個(gè)部門協(xié)同努力，制定出一套行之有效的營銷整合措施。

以最終消費(fèi)者為向?qū)В宰罱K消費(fèi)者滿意為最終目標(biāo)

使最終消費(fèi)者滿意是極其重要的。因?yàn)楣久恳粋€(gè)時(shí)期的銷售，基本上來自兩種最終消費(fèi)者群；新最終消費(fèi)者和老最終消費(fèi)者。吸引新最終消費(fèi)者往往比保持現(xiàn)有最終消費(fèi)者要花費(fèi)更多的成本。保持最終消費(fèi)者的關(guān)鍵是使最終消費(fèi)者滿意，一個(gè)滿意的最終消費(fèi)者會(huì)：

1、再次購買；

2、較少注意競爭的品牌和廣告；

3、購買公司新加入產(chǎn)品線的其他產(chǎn)品；

4、向至少3個(gè)人說公司的好話。

一個(gè)不滿意的最終消費(fèi)者會(huì)對(duì)10個(gè)人抱怨所買到的產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)公司認(rèn)識(shí)到一個(gè)忠實(shí)的最終消費(fèi)者在幾年內(nèi)可使公司增加收益這一事實(shí)，就會(huì)感到忽視最終消費(fèi)者、在小事上委屈最終消費(fèi)者、使最終消費(fèi)者抱怨增多是愚蠢的。例如國際商用機(jī)器公司規(guī)定，每報(bào)告一個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)失去的每一個(gè)最終消費(fèi)者要寫一份詳細(xì)的調(diào)查并采取一切辦法使最終消費(fèi)者恢復(fù)滿意。

不僅如此，最終消費(fèi)者滿意度還成為衡量企業(yè)價(jià)值的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并越來越為人們所重視。美國質(zhì)量協(xié)會(huì)和國家質(zhì)量研究中心投資100多萬元聯(lián)合設(shè)立了美國最終消費(fèi)者滿意指數(shù)（ACSI），用一種客觀的和量化的指標(biāo)，選取250名最終消費(fèi)者進(jìn)行抽樣采訪，反映最終消費(fèi)者對(duì)約占國內(nèi)生產(chǎn)總值50％的企業(yè)和政府部門的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量評(píng)價(jià)，一個(gè)季度公布一次.ACSI指數(shù)高的企業(yè)還以此作為廣告宣傳目標(biāo)。 職能部門配合一致

企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事各部門皆應(yīng)配合營銷部門爭取最終消費(fèi)者。各部門及全體員工須在增進(jìn)企業(yè)整體利益的共同目標(biāo)下，協(xié)調(diào)一致，為爭取最終消費(fèi)者發(fā)揮應(yīng)有的作用。市場營銷只有一個(gè)部門時(shí)，是難以展開工作的；只有當(dāng)所有部門與員工協(xié)調(diào)一致，成功設(shè)計(jì)和實(shí)施那些富有競爭性的價(jià)值然度系統(tǒng)，營銷部門才會(huì)變得卓有成效。 內(nèi)部營銷與外部營銷配合一致

內(nèi)部市場營銷是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要視“員工為最終消費(fèi)者”，通過卓有成效的聘請、訓(xùn)練和盡可能地激勵(lì)員工來提高員工的滿意度。只有在提高員工滿意度的情況下，員工才有可外部能很好的為最終消費(fèi)者服務(wù)，從而提高最終消費(fèi)者滿意度。事實(shí)上，內(nèi)部市場營銷必須先于外部市場營銷。一家旅游投資公司就喊出了員工第一，最終消費(fèi)者第二的營銷思想，在短短的幾年中獲得了迅猛的發(fā)展。另外，企業(yè)內(nèi)部要樹立“下道工序是上道工序的最終消費(fèi)者”的觀念，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)意識(shí)。只有讓內(nèi)部營銷于外部營銷配合一致，才可能形成團(tuán)隊(duì)營銷的優(yōu)勢。 團(tuán)隊(duì)營銷管理

營銷不僅僅是市場營銷人員的事情，它更需要每一個(gè)員工共同參與。營銷人員僅僅是企業(yè)吸引并保持最終消費(fèi)者這一任務(wù)的參與者，世界上最好的營銷部門也無法那些質(zhì)量低劣、無法滿足最終消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。因此企業(yè)的全體員工是否就營銷觀念、質(zhì)量意識(shí)、行為取向等方面形成共同信念和準(zhǔn)則，以及能否在共同的價(jià)值觀念基礎(chǔ)上建立崇高的目標(biāo)，決定著企業(yè)為最終消費(fèi)者所提供的產(chǎn)品于服務(wù)的質(zhì)量，從而決定最終消費(fèi)者購買的總價(jià)值。

全過程、全環(huán)節(jié)、全系統(tǒng)的價(jià)值鏈營銷管理

因?yàn)樽罱K消費(fèi)者從價(jià)值鏈中得到的總價(jià)值取決于每一項(xiàng)活動(dòng)過程，任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都將導(dǎo)致最終消費(fèi)者不滿意。當(dāng)然，價(jià)值鏈營銷對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)影響程度并不相同，越是靠前的或上游環(huán)節(jié)，其對(duì)最終總價(jià)值的影響越大，因此，需付出更大的營銷管理努力。通過價(jià)值鏈營銷管理不斷地完善、強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，以維持持續(xù)、高效的價(jià)值創(chuàng)造力，最終達(dá)到最終消費(fèi)者滿意。 營銷 策略配合一致

即發(fā)揮產(chǎn)品、定價(jià)、配銷、促銷四大策略的整體效應(yīng)，配合一致，與最終消費(fèi)者建立有力的聯(lián)系。同時(shí)，還注意企業(yè)所有的營銷努力，必須在時(shí)間與空間上協(xié)調(diào)一致。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)營銷概念，各個(gè)部門應(yīng)積極地參與公司的各項(xiàng)營銷決策，對(duì)部門的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行營銷管理，為爭取和支持企業(yè)市場而共同努力。在各部門協(xié)調(diào)合作進(jìn)行營銷管理時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：

協(xié)調(diào)分配資源原則

因?yàn)楣緝?nèi)部的人、財(cái)、物等發(fā)展資源都是有限的，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，才能達(dá)到最大限度地利用資源和贏得市場的目的。

第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)精神

一、如何理解團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞時(shí)常被人們掛在嘴邊。可大家有沒有認(rèn)真思考過，到底是什么叫團(tuán)隊(duì)？是不是任何在一起工作的一群人，就可以稱之為團(tuán)隊(duì)？還是你把這群人稱為團(tuán)隊(duì)，他們就成為團(tuán)隊(duì)了？

學(xué)過英文的人大概都知道，英文里有二個(gè)詞，一個(gè)叫“team（團(tuán)隊(duì)）”，一個(gè)叫“group（群體）”。這兩個(gè)詞是很不一樣的，所謂群體，就是一群人的意思。但是團(tuán)隊(duì)，卻不僅僅是這些。團(tuán)隊(duì)一定是群體，但群體卻不一定是團(tuán)隊(duì)。

筆者以為，只有當(dāng)一個(gè)群體，有著共同的價(jià)值觀，并致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的愿景或目標(biāo)，并自發(fā)地對(duì)此共同承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，這個(gè)群體才能稱之為團(tuán)隊(duì)。

可見，組成團(tuán)隊(duì)的前提就是要有“共識(shí)”。目前由于所受的教育程度不同以及長期的非競爭經(jīng)營環(huán)境等造成了我們大多數(shù)人都缺少共同的價(jià)值觀。如我們現(xiàn)在開展非鹽產(chǎn)品經(jīng)營，就有很多人不理解，列舉出種種不利因素和困難，畏難和害怕真正進(jìn)入市場，這時(shí)候如果我們單純跟大家講我們一定要怎樣地努力工作，跟大家談奉獻(xiàn)精神，那么工作肯定是被動(dòng)的，被動(dòng)工作是不會(huì)令人感到快樂的，甚至還可能產(chǎn)生許多不滿的情緒和抱怨。因此我們要引導(dǎo)職工，樹立一致的價(jià)值觀和目標(biāo)，明確開展非鹽經(jīng)營不是在為某個(gè)人工作，而是在為自己工作，是在為我們的企業(yè)更有競爭力，更能直面市場挑戰(zhàn)，更有利于企業(yè)的發(fā)展而工作，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從而使我們變得充實(shí)、學(xué)到知識(shí)、取得經(jīng)驗(yàn)、得到了鍛煉和成長、并實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

共同的價(jià)值觀是讓團(tuán)隊(duì)成員走到一起的前提，而致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員自發(fā)地?fù)?dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任。只有當(dāng)我們每個(gè)人都能自發(fā)地來共同承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，我們的工作才會(huì)有自主性。

二、如何認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)精神

所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生真正的內(nèi)心動(dòng)力。怎樣打造團(tuán)隊(duì)精神，有如下措施：

第一，營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層，一個(gè)月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會(huì)亂花錢，可事實(shí)上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開放的大廳中，每個(gè)普通員工站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時(shí)，除了正常報(bào)銷之外，公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì)到相互信任對(duì)于員工的影響，尤其會(huì)增加員工對(duì)企業(yè)的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個(gè)企業(yè)最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給員工一種安全感，員工才可能真正認(rèn)同企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)。

第二，態(tài)度并不能決定一切。劉備是個(gè)非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關(guān)羽和張飛桃園三結(jié)義，關(guān)系很鐵，但最后卻是一個(gè)失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就了大業(yè)。因?yàn)橼A得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權(quán)威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，內(nèi)心就不太舒服。所以，認(rèn)為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評(píng)估一個(gè)人的能力時(shí)，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及員工的？是不是覺得自己的權(quán)威受到了人才的挑戰(zhàn)不能從內(nèi)心接受。

第三，在組織內(nèi)慎用懲罰。從心理學(xué)的角度，如果要改變一個(gè)人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動(dòng)的，法律的內(nèi)在機(jī)制就是懲罰。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長久。懲罰是對(duì)員工的否定，一個(gè)經(jīng)常被否定的員工，有多少工作熱情也會(huì)蕩然無存。所以，激勵(lì)和肯定有利于增加員工對(duì)企業(yè)的正面認(rèn)同，而對(duì)員工的頻繁否定會(huì)讓員工覺得自己對(duì)企業(yè)沒有用，進(jìn)而員工也會(huì)否定企業(yè)。

第四，建立有效的溝通機(jī)制。拳頭只有在緊握的時(shí)候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。一個(gè)企業(yè)內(nèi)若充斥著團(tuán)隊(duì)意識(shí)的氛圍，那這個(gè)企業(yè)才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。

三、團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要性

第一，團(tuán)隊(duì)精神能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和發(fā)展。在團(tuán)隊(duì)精神的作用下，團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了互相關(guān)心、互相幫助的交互行為，顯示出關(guān)心團(tuán)隊(duì)的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地維護(hù)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)，自覺地以團(tuán)隊(duì)的整體聲譽(yù)為重來約束自己的行為，從而使團(tuán)隊(duì)精神成為公司自由而全面發(fā)展的動(dòng)力。

第二，團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的親和力。一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)，能使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員顯示高漲的士氣，有利于激發(fā)成員工作的主動(dòng)性，由此而形成的集體意識(shí)，共同的價(jià)值觀，高漲的士氣、團(tuán)結(jié)友愛，團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)自愿地將自己的聰明才智貢獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也使自己得到更全面的發(fā)展。

第3篇

雖然一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生存與發(fā)展類同于一個(gè)國家的興衰更替，一樣經(jīng)歷“天下之事，分久必合，合久必分”的命運(yùn)曲折。然而，既然一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠得以組合，那么這種組合就應(yīng)該是建立在強(qiáng)大的相互信任基礎(chǔ)之上的，無論任何團(tuán)隊(duì)的組建、發(fā)展、成就輝煌，必須仰仗“信任至上”。

正因?yàn)橛辛艘粋€(gè)人無法做的事和一個(gè)人無法做成的事，才會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能夠幫助實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想。如果在團(tuán)隊(duì)中連起碼的互信都失掉了，那么團(tuán)隊(duì)又怎么能夠創(chuàng)造輝煌？

不論是各行各業(yè)，都在講求團(tuán)隊(duì)的合作、績效與價(jià)值。只有團(tuán)隊(duì)密切配合，通力合作，才能回過頭來談團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值與成效。因此，團(tuán)隊(duì)重要性的發(fā)揮來自于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)員之間的相互信任。

這些話與道理雖然淺顯易懂，但說起來容易，做起來卻難。盡管如此，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的組建是不易的，達(dá)成配合與默契更需要不斷地溝通、磨合與深深的信任。那么，團(tuán)隊(duì)中如何做到信任至上？

海納百川 有容乃大

大海之所以寬廣無垠，因?yàn)樗苋菁{江河，溪流、湖泊，對(duì)多多益善，來者不拒，才成就了海的博大。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，雖然我們不可能達(dá)到像海一樣的氣魄，但我們應(yīng)該練就像海一樣的胸懷與寬容。這也就是我們常說的，一個(gè)人為人處事時(shí)首先要心胸寬廣，忍讓體諒，這是使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定與長久的基礎(chǔ)。

如果團(tuán)隊(duì)中的成員沒有容人、容事、容物的氣量，沒有涼解、包容、忍耐的心境，團(tuán)隊(duì)是不可能長久存在下去的。這個(gè)世界上沒有完美的東西，同樣沒有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)能讓所有人滿意。而對(duì)于團(tuán)隊(duì)所有成員來講，團(tuán)隊(duì)中總有某些不盡人意的地方，需要我們?nèi)グ荩瑩衾斫狻Ｓ惺自妼懙煤苡姓芾恚?/p>

請給我平靜 讓我面對(duì)我不能改變的事實(shí)

請給我勇氣 讓我改變我能改變的事實(shí)

請給我智慧 讓我辨別這兩者的不同

坦誠溝通 不玩弄權(quán)術(shù)

團(tuán)隊(duì)不論大小，溝通非常重要。就像故事《分粥》中講到的：有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)，一周下來，只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后他們想出一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，要不斷地進(jìn)行溝通，用最優(yōu)的辦法解決問題。而不是玩弄權(quán)術(shù)，搞大團(tuán)隊(duì)中小團(tuán)隊(duì)的宗派矛盾與烏煙瘴氣。更重要的是，好的方法、方案、策略、計(jì)劃往往都是在團(tuán)隊(duì)智慧充分碰撞下產(chǎn)生的。溝通絕不僅止干工作上，生活、娛樂、個(gè)人愛好、時(shí)事新聞都是很好的話題，只有團(tuán)隊(duì)中形成用“一個(gè)聲音講話”，坦誠相見，才能真正從內(nèi)心里相互尊重和認(rèn)可。

嚴(yán)于律己 少說多做

正是因?yàn)榇蠹业墓餐繕?biāo)與緣分，才會(huì)組建了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，總體的利益與價(jià)值觀應(yīng)該是一致的。然而，每個(gè)人的興趣、愛好、性格與說話做事的方式都會(huì)大相徑庭，各有不同。對(duì)于此，要想維護(hù)好團(tuán)隊(duì)的威信與利益，保持團(tuán)隊(duì)的長治久安與績效價(jià)值，每個(gè)人都必須從自身做起，嚴(yán)于律己，約束自己的一些言行，這樣才不會(huì)招致團(tuán)隊(duì)其他人的反感。

團(tuán)隊(duì)的績效來自每個(gè)人的努力，另外非常重要的一點(diǎn)是：少說多做。如果團(tuán)隊(duì)中的成員常開空頭支票，光說不做，不去將份內(nèi)的工作和事情執(zhí)行下去、落實(shí)到位，肯定會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生隔閡。

團(tuán)隊(duì)成員在每做一件事情時(shí)，沒有百分之百的把握之前，切不可盲目表態(tài)。而是要踏踏實(shí)實(shí)地做好每件事，用實(shí)際行動(dòng)表現(xiàn)自己的實(shí)力、能力以及敬業(yè)精神。

要敢于負(fù)責(zé) 沖鋒在前

通用現(xiàn)任CEO在對(duì)話節(jié)目中的一段論述很精彩：在團(tuán)隊(duì)中，要留住一個(gè)員工，就要留住他的心、腦袋和錢袋。這也從另一個(gè)方面提醒我們，團(tuán)隊(duì)不是靠一兩句空話就能打造好的，而是要對(duì)團(tuán)隊(duì)的生存與發(fā)展擔(dān)一份責(zé)任，盡一份義務(wù)的。尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)的這種責(zé)任，對(duì)來自于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外部的危機(jī)，事件以及緊急處理的棘手問題要敢于沖鋒在前，擔(dān)負(fù)起責(zé)任來。

此時(shí)的團(tuán)隊(duì)責(zé)任人，千萬不能做縮頭烏龜，風(fēng)險(xiǎn)總是需要團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人對(duì)于危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該義不容辭地去面對(duì)，這樣才會(huì)給每個(gè)人做出表率，從而使大家更加齊心協(xié)力，增加尊重與信任，共渡難關(guān)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

打鐵還需自身硬

對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，很多時(shí)候都是由一些擁有不同技能的成員組合而成的，每個(gè)人的能力與水平得以淋漓盡致的發(fā)揮，才會(huì)使團(tuán)隊(duì)錦上添花。如果團(tuán)隊(duì)中哪個(gè)成員不是靠自身過硬的本領(lǐng)優(yōu)勢，技能長處取勝，而是靠其他(如關(guān)系)進(jìn)人或加盟到團(tuán)隊(duì)中，那么，團(tuán)隊(duì)就很容易產(chǎn)生矛盾和不信任，這種和諧因素也就容易被打破。

第4篇

俗語說得好：一人難挑千斤擔(dān)，眾人能移萬座山。這句話告訴我們了一個(gè)道理，只有大家團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揮眾人的力量，我們做的事情才能事半功倍。

就像今天我們一共有二十幾個(gè)人，當(dāng)然有一半是小朋友。午餐的飯，我們是由兩桌的。如果只是一個(gè)人燒的話，那還真不知道要到什么時(shí)候才能吃上這熱騰騰的飯菜了。我們之所以能在這么短的時(shí)間內(nèi)燒好菜，靠的就是大家的團(tuán)隊(duì)精神。有力的出力，會(huì)燒菜的就燒菜，不會(huì)燒菜的就打打下手，比如燒燒火，洗洗菜……連我這個(gè)小孩也派上用場了。我也做了好些事情呢！比如，拿柴火，燒火，洗蔥……

這無疑證明了這一點(diǎn)，只要我們每個(gè)人各自發(fā)揮自己的力量，就能吃上香噴噴的菜肴。

第5篇

什么是團(tuán)隊(duì)毒瘤

所謂團(tuán)隊(duì)毒瘤，就是個(gè)別人的存在和所產(chǎn)生的作用已經(jīng)影響了團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展和整體戰(zhàn)斗力，更有甚者已經(jīng)嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，可能或已經(jīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成破壞性甚至顛覆性的影響。

團(tuán)隊(duì)毒瘤的類型

第一；顛覆破壞型

筆者的一個(gè)朋友老張講了這樣一件事，他到一家企業(yè)任營銷總監(jiān)，公司新品上市，團(tuán)隊(duì)有擴(kuò)張需求，這時(shí)公司通過報(bào)紙以及智聯(lián)招聘開始招募人員，經(jīng)過初試，復(fù)試，錄用了20人，這其中有一個(gè)叫寇某的引起了我朋友的重視，這個(gè)人有著11年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)多家企業(yè)都有從業(yè)經(jīng)歷，在初復(fù)試過程中對(duì)答如流，顯得很有水準(zhǔn)。公司新品上市正是用人之際，因此我這朋友對(duì)他十分重視和期待，期待他能夠迅速用業(yè)績來證明自己的能力同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)做正面帶頭示范作用。我的朋友也私下里給他聊過，只要業(yè)績出來，應(yīng)該在三個(gè)月之內(nèi)，委以重任。這個(gè)人也信誓旦旦表示，一定不讓領(lǐng)導(dǎo)失望。

接下來的事，則讓我的朋友老張大跌眼鏡。在經(jīng)過完整的培訓(xùn)之后，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出差了，可是出差僅5天，就有業(yè)務(wù)人員反映，寇某煽動(dòng)業(yè)務(wù)人員回差，說這個(gè)季節(jié)是淡季就不應(yīng)該出差，就應(yīng)該在總部呆著。老張聽后十分震驚，他怎么也不會(huì)想到寇某會(huì)干這樣的事并且還是主謀。很快在接下來的第二天業(yè)務(wù)人員報(bào)崗的時(shí)候果然有幾位已經(jīng)開始不報(bào)崗了，我的這位朋友終于認(rèn)識(shí)到了事情的嚴(yán)重性，馬上著手調(diào)查，果然是寇某所為，受其煽動(dòng)的業(yè)務(wù)人員達(dá)到4人，老張決定變被動(dòng)為主動(dòng)，你不是要回來嗎，我主動(dòng)讓業(yè)務(wù)人員回來開會(huì)，看你們怎么現(xiàn)原形。老張也立即把事情向老板進(jìn)行了匯報(bào)，老板也十分震驚，但態(tài)度很堅(jiān)決，這些人一個(gè)也不留，全部開了。

于是老張馬上讓助理通知各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理回來開會(huì)，直接宣布了老板的決定，同時(shí)和業(yè)務(wù)人員一起分析市場實(shí)際，淡季操作市場的重要性和必要性，同時(shí)進(jìn)一步明確了淡季操作市場的思路和方法。終于穩(wěn)定住了軍心。軍心是穩(wěn)定住了但對(duì)新品上市的進(jìn)程和團(tuán)隊(duì)的信心也造成了嚴(yán)重影響。

寇某就屬于典型的顛覆破壞型，其起到的破壞作用是極具顛覆性的。但這類人往往有光鮮的從業(yè)經(jīng)歷和貌似忠誠的嘴臉，讓你一時(shí)難以辨清其真面目。但顛覆破壞型由于和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)背道而馳，最終大多落得個(gè)被炒掉的下場。

第二；目無尊上型

一個(gè)朋友老由也講了一件事，說有個(gè)從知名快消品企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理李某到某公司任營銷總監(jiān)，這個(gè)公司以前是做外貿(mào)的，現(xiàn)在重視國內(nèi)市場，開始發(fā)力國內(nèi)渠道，李某到了以后開始大肆引進(jìn)以前自己的部屬作為各區(qū)域負(fù)責(zé)人，形成了以自己為首，以從屬舊眾為輔的營銷團(tuán)隊(duì)。

這時(shí)候，李某的老母親來到了李某公司所在地西安看望兒子。但是不久因病在李某處去世，因?yàn)槔钅忱霞以谕獾兀瑔适氯绾翁幚恚钅骋粫r(shí)沒了主意，這時(shí)，公司老總出面幫李某料理后事，并且弄得很像樣，李某嘴上也是一個(gè)感謝接一個(gè)感謝的。接下來老總要求李某趕快出貨進(jìn)入渠道，拉動(dòng)銷售，但是李某不知道處于什么原因竟拒不執(zhí)行，并且通知各區(qū)域部屬不要響應(yīng)公司老總的分銷要求。

馬上公司老總知道了這個(gè)消息，他深感痛心，沒想到遇到了這樣不靠譜不通情理沒有職業(yè)道德的人，于是痛下決心把李某開走了事。具有諷刺意味的是李某的部屬并沒有跟著反水。畢竟找一個(gè)收入不錯(cuò)又相對(duì)清閑的工作并不是那么容易。

李某屬于典型的目無尊上型，目無尊上型的典型特征是以為自己掌控了局面，以為自己可以攜團(tuán)隊(duì)以令老板，實(shí)際上老板永遠(yuǎn)是老板，老板的權(quán)威職業(yè)經(jīng)理永遠(yuǎn)無法取代。目無尊尚型往往錯(cuò)估了形勢和自己的能量，最終落得個(gè)灰溜溜走人了事。

第三；盲目自大型

朋友老李講了一件事，他的公司接了一個(gè)新項(xiàng)目，急需用人，公司領(lǐng)導(dǎo)就把這個(gè)信息和大家分享，建議如果公司內(nèi)部員工有合適的人選可以推薦給公司，這時(shí)朋友老李就把4年前的老同事楊某推薦到了領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)一看楊某的簡歷很光鮮，在行業(yè)幾個(gè)知名公司干過，再加上公司內(nèi)部員工的推薦，就很快讓其入職了。

沒想到楊某的入職給整個(gè)公司帶來了揮之不去的陰影，凡是和楊某合作過的支持部門同事，均被楊某不同程度的呵斥過，責(zé)罵過，一段時(shí)間之后，同事對(duì)楊某紛紛避而遠(yuǎn)之。楊某卻不以為然，以為自己在公司很厲害。更為可笑的時(shí)，楊某經(jīng)常搞不清楚自己在公司到底是什么職位，經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)小弟使喚，據(jù)說一次到客戶那里，本來領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該坐中間，楊某竟一屁股坐到了中間，讓帶隊(duì)的副總坐到了邊上。因?yàn)闂钅呈莻€(gè)女的，領(lǐng)導(dǎo)也不好意思因?yàn)樽坏氖虑榕u(píng)她。

連楊某的老同事進(jìn)公司的推薦人——老李，楊某也沒有客氣，在一次和客戶討論時(shí)，由于老李的意見和楊某不一致，楊某竟在客戶在場的情況下呵斥老李腦子進(jìn)水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨嘆四五年前的時(shí)候楊某還沒這么嚴(yán)重，沒想到過了這么幾年，年紀(jì)過三十了，不但做人上沒有提升，反而大幅下降。

楊某就屬于典型的盲目自大型，這個(gè)類型的典型特征是搞不清楚自己在團(tuán)隊(duì)里面的位置，在團(tuán)隊(duì)里面起到的不是劑的作用，起到的是切割機(jī)的作用，把自己和團(tuán)隊(duì)切割了開來，盡是做一些自絕于團(tuán)隊(duì)的事，最終因?yàn)槊晲撼舳粓F(tuán)隊(duì)唾棄。

團(tuán)隊(duì)毒瘤的應(yīng)對(duì)之策

第一；入職做好把關(guān)。其實(shí)凡是團(tuán)隊(duì)惡瘤都一個(gè)共性就是以自我為中心，為了避免團(tuán)隊(duì)毒瘤對(duì)團(tuán)隊(duì)造成惡劣影響，在入職之初就應(yīng)該對(duì)其團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)配合力進(jìn)行多題測試，同時(shí)可通過背景調(diào)查檢驗(yàn)其真實(shí)面目，做到在入職之初就杜絕此類人的進(jìn)入。

第二；過程做好監(jiān)管。有些人可能無法通過測試和背景調(diào)查證明其是團(tuán)隊(duì)毒瘤，但可以通過階段性員工訪談和互評(píng)﹙可以以月或季度為單位﹚發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)之后及時(shí)對(duì)具有團(tuán)隊(duì)毒瘤特點(diǎn)人的進(jìn)行勸誡，如果接下來仍沒有改變就要及時(shí)下決心清除隱患。

第6篇

關(guān)鍵詞：任務(wù)沖突；關(guān)系沖突；團(tuán)隊(duì)凝聚力；實(shí)證研究

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年3月7日

一、引言

20世紀(jì)中葉，企業(yè)環(huán)境劇烈變動(dòng)，團(tuán)隊(duì)這種運(yùn)作模式應(yīng)運(yùn)而生，逐步取代了傳統(tǒng)的科層式組織結(jié)構(gòu)。管理者選取異質(zhì)性的成員組成團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)溝通和交流，期望團(tuán)隊(duì)成員能發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。由于團(tuán)隊(duì)成員在責(zé)任、利益和價(jià)值觀上存在摩擦，團(tuán)隊(duì)沖突不可避免。近些年，學(xué)者們圍繞著團(tuán)隊(duì)沖突展開了豐富的探索，大部分研究專注于沖突與團(tuán)隊(duì)績效等結(jié)果變量的關(guān)系，期望得出影響機(jī)制，對(duì)沖突進(jìn)行科學(xué)化的管理，但是對(duì)于沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作影響的探索并沒有取得一致性的結(jié)論。其中一個(gè)很重要的原因就是沖突內(nèi)部本身就存在著關(guān)聯(lián)機(jī)制，任務(wù)沖突在某種條件下可以轉(zhuǎn)化為情感沖突，本研究通過實(shí)證的方法，試圖打開不同沖突類型之間轉(zhuǎn)化機(jī)制的黑箱。

二、研究理論和假設(shè)

（一）團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突對(duì)關(guān)系沖突的影響。沖突是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中出現(xiàn)的一種很自然的現(xiàn)象，是團(tuán)隊(duì)成員因?qū)F(tuán)隊(duì)任務(wù)理解不同、利益沖突或難以協(xié)調(diào)的想法表現(xiàn)出來的一種摩擦。學(xué)者根據(jù)研究需要對(duì)沖突進(jìn)行了各種分類，其中Jehn（1995）提出的沖突二維分法被后世廣泛應(yīng)用，他將沖突分為任務(wù)沖突和關(guān)系沖突，任務(wù)沖突是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的目標(biāo)、方法有不同的想法、判斷而產(chǎn)生的沖突，關(guān)系沖突則是一種與人際關(guān)系有關(guān)的沖突，常表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員之間憤怒、敵意或者緊張等負(fù)面情緒，陳曉紅、趙可（2010）在中國情境下對(duì)76個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的研究中采用了這種分法，并取得了很好的效果。

國內(nèi)外學(xué)者的研究指出，任務(wù)沖突和關(guān)系沖突并不是獨(dú)立存在的。Janssen（1999）在研究團(tuán)隊(duì)沖突與績效的關(guān)系中發(fā)現(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)中任務(wù)水平處于較高水平，則會(huì)有部分任務(wù)沖突轉(zhuǎn)為了人際摩擦，對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作產(chǎn)生不利影響。我國學(xué)者衛(wèi)旭華（2014）在利用IMOI模型研究過往績效與團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)系中發(fā)現(xiàn)，任務(wù)沖突在過往績效與關(guān)系沖突的關(guān)系鏈中扮演了很重要的中介角色。最近有關(guān)沖突的元分析也表明，任務(wù)沖突與關(guān)系沖突的相關(guān)系數(shù)為正，一種沖突的存在會(huì)導(dǎo)致另一種沖突的增加。基于此，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)1：任務(wù)沖突與關(guān)系沖突正相關(guān)。

（二）團(tuán)隊(duì)凝聚力的調(diào)節(jié)作用。最初研究認(rèn)為，任務(wù)沖突可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的交流，產(chǎn)生新穎的想法，而關(guān)系沖突則會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生不利影響。De Dreu（2003）等人的元分析卻表明，無法在沖突類型與團(tuán)隊(duì)績效之間建立明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，即任務(wù)沖突也不一定正向影響團(tuán)隊(duì)績效。兩種沖突類型相互關(guān)聯(lián)并且之間存在著影響因素，團(tuán)隊(duì)凝聚力就是其中一個(gè)調(diào)節(jié)變量。

團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種團(tuán)隊(duì)向心力，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員相互吸引的程度，團(tuán)隊(duì)凝聚力高的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作目標(biāo)產(chǎn)生不一致的意見時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員很少將原因歸結(jié)為個(gè)人間的摩擦，因此不會(huì)引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通的障礙，影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，成員會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有更高的信任，會(huì)與其他成員產(chǎn)生更深刻的交流和合作，共同提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。曾圣鈞（2010）用實(shí)證的方法得出，團(tuán)隊(duì)凝聚力能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生更多的組織公民行為，團(tuán)隊(duì)成員的相互合作和吸引會(huì)在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生一種氛圍，這種氛圍可以提升員工的正義感和歸屬感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的提升。根據(jù)社會(huì)交換理論，在凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，成員能夠接受來自他人的對(duì)立的觀點(diǎn)和決策，公開的討論和爭辯，減少人際間的不滿和怨恨，增加團(tuán)隊(duì)士氣。基于此，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)2：團(tuán)隊(duì)凝聚力對(duì)于任務(wù)沖突與關(guān)系沖突的關(guān)系起負(fù)向調(diào)節(jié)作用。

三、研究的方法和程序

（一）任務(wù)沖突和關(guān)系沖突的測量。本研究采用Jehn（1995）開發(fā)的ICS量表，該量表包括兩個(gè)部分：第一部分是對(duì)任務(wù)沖突的測量，共包括4個(gè)題項(xiàng)，第二部分圍繞著團(tuán)隊(duì)成員的人際摩擦展開，測量團(tuán)隊(duì)的關(guān)系沖突，共4個(gè)題項(xiàng)，本文所有量表的記錄方式采用Likert5點(diǎn)計(jì)數(shù)法，分值高低代表被測者對(duì)于測量題項(xiàng)的認(rèn)可程度。該量表已經(jīng)多次被國內(nèi)外學(xué)者使用，并已證明，在中國情境下，該量表具有良好的信度和效度。

1、團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量。團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量，以Henry和Arrow（1999）的研究成果為主要依據(jù)。共包括9個(gè)題項(xiàng)，分別從情感、任務(wù)和行為3個(gè)角度測量團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力，三者共同描述團(tuán)隊(duì)凝聚力。

2、控制變量。問卷通過團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和團(tuán)隊(duì)凝聚力的評(píng)價(jià)，個(gè)體在年齡、性別、教育背景上的異質(zhì)性會(huì)影響他們的判斷，本研究將這些變量作為控制變量，其中將性別設(shè)為分類變量（女性為0，男性為1），其他的則定義為連續(xù)變量。

（二）研究樣本和數(shù)據(jù)收集。本次問卷調(diào)查采用現(xiàn)場調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)調(diào)查相結(jié)合的方式，在青島、煙臺(tái)和威海等地的15家高科技企業(yè)進(jìn)行了問卷發(fā)放，為了保證問卷的有效性和科學(xué)性，問卷當(dāng)場發(fā)放，當(dāng)場收回，共發(fā)放問卷150份，刪除不匹配和未完成的問卷，有效回收問卷115份。網(wǎng)絡(luò)問卷共回收65份，其中有效問卷55份，總計(jì)回收有效問卷170份。其中男性92人，約占54.1%，從年齡分布來看，25歲以下的有12人，約占7.1%，25～34歲的有71人，約占41.8%，35～44歲的有53人，約占31.1%，45歲以上的有34人，約占20%，從學(xué)歷分布來看，本科以下的共21人，約占12.4%，本科學(xué)歷的共81人，約占47.7%，碩士學(xué)歷的有54人，約占31.8%，博士及以上學(xué)歷的有14人，約占8.2%。

四、實(shí)證檢驗(yàn)

本研究采用SPSS17.0依次對(duì)回收的數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度分析、相關(guān)分析和回歸分析，驗(yàn)證主效應(yīng)和調(diào)節(jié)效應(yīng)。首先對(duì)問卷進(jìn)行信度檢驗(yàn)，對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和團(tuán)隊(duì)凝聚力的Cronbach’s α系數(shù)分別是0.824、0.795和0.816，均大于0.7，說明問卷具有比較好的信度，穩(wěn)定性較高，內(nèi)部一致性良好。

問卷的效度包括兩種，即內(nèi)容效度和結(jié)構(gòu)效度。本研究使用的3個(gè)量表已經(jīng)多次被國內(nèi)外學(xué)者的研究所使用和檢測，KMO值分別為0.721、0.756和0.830，都在規(guī)定的范圍內(nèi)，說明問卷具有良好的內(nèi)容效度。筆者采用因子的方法檢驗(yàn)問卷的結(jié)構(gòu)效度，結(jié)果如表1所示，每個(gè)指標(biāo)在其公因子的載荷值均大于0.5，因素解釋量也高于60%，滿足研究的要求。（表1）

（一）描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)性分析。由表2可以看出，任務(wù)沖突與關(guān)系沖突之間具有顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.41，p

（二）假設(shè)檢驗(yàn)。本研究采用層次回歸方程檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的調(diào)節(jié)作用，分三步進(jìn)行，首先加入控制變量年齡、性別和教育程度，形成模型1，然后再加入自變量，構(gòu)成模型2，最后加入調(diào)節(jié)變量和自變量的交互項(xiàng)，構(gòu)成模型3。（表3）

如表3所示，從模型2的回歸分析結(jié)果可以看出，任務(wù)沖突與關(guān)系沖突有顯著的正相關(guān)關(guān)系（β=0.34，p

五、結(jié)論及啟示

本研究用實(shí)證的方法研究了團(tuán)隊(duì)內(nèi)任務(wù)沖突與關(guān)系的關(guān)聯(lián)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)凝聚力的調(diào)節(jié)效應(yīng)，拓寬了沖突領(lǐng)域的理論研究。本研究的結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)沖突之間存在著轉(zhuǎn)化機(jī)制，且團(tuán)隊(duì)凝聚力負(fù)向調(diào)節(jié)任務(wù)沖突對(duì)于關(guān)系沖突的正向影響，我們只有對(duì)任務(wù)沖突進(jìn)行合理地管理和建設(shè)性的引導(dǎo)，提高團(tuán)隊(duì)中的凝聚力水平，才能降低其轉(zhuǎn)化為關(guān)系沖突的可能性，發(fā)揮其促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員交流和合作的積極作用。

同時(shí)，本研究具有一定的實(shí)踐意義，作為團(tuán)隊(duì)管理者，一方面要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制團(tuán)隊(duì)中的沖突，不斷地做出決策和調(diào)整，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，防止認(rèn)知上的沖突轉(zhuǎn)化為人際的摩擦；另一方面管理者要提高對(duì)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的重視程度，構(gòu)建信任環(huán)境，降低任務(wù)沖突與關(guān)系沖突的關(guān)聯(lián)性。

同時(shí)，本研究也存在諸多不足。首先，為了方便取樣，本研究問卷發(fā)放的對(duì)象均是山東地區(qū)的高科技企業(yè)的員工，并且只回收了170份有效問卷，企業(yè)的性質(zhì)和樣本的數(shù)量可能會(huì)對(duì)研究結(jié)果造成影響；其次，本研究只研究了團(tuán)隊(duì)凝聚力的調(diào)節(jié)效應(yīng)，在沖突轉(zhuǎn)化模型中，存在著其他調(diào)節(jié)變量的影響，如團(tuán)隊(duì)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、過往績效等，未來的研究應(yīng)加入這些因素，來揭開沖突過程這一黑箱。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]JANSSEN O，VANDE VLIET E，VEENSTRA C.How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams[J].rnal of Management，1999.25.

第7篇

一、團(tuán)隊(duì)精神的作用

1.推動(dòng)團(tuán)隊(duì)有效的運(yùn)行和發(fā)展

團(tuán)隊(duì)精神對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的集體共同意志具有一種強(qiáng)化作用，形成強(qiáng)大的內(nèi)在凝聚力。團(tuán)隊(duì)成員之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感；每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)決策持有肯定和支持的態(tài)度；團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和接受團(tuán)隊(duì)的共同價(jià)值觀，并在實(shí)踐中維護(hù)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。在團(tuán)隊(duì)精神的作用下，團(tuán)隊(duì)成員互相關(guān)心、互相幫助，顯示出關(guān)心團(tuán)隊(duì)的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地維護(hù)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)，從而使團(tuán)隊(duì)精神成為團(tuán)隊(duì)生存的內(nèi)在動(dòng)力。

2.培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)成員之間的親和力

一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神和集體意志的團(tuán)體，成員之間往往顯示出高漲的士氣，有利于激發(fā)成員工作的主動(dòng)性。一個(gè)團(tuán)結(jié)友愛、思想品德高尚的團(tuán)隊(duì)，能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感受到溫情和自豪，也會(huì)受到高尚品德的熏陶。

3.為團(tuán)隊(duì)成員指引方向、提供推動(dòng)力

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的不同成員，由于所處崗位和看問題的角度不同，人生觀和價(jià)值觀的差異也很大，如果沒有共同的奮斗目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)迷失方向，很難達(dá)成一致。而團(tuán) 隊(duì)精神能把人們凝聚在一起，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向、為企業(yè)目標(biāo)的完成提供推動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)成員在對(duì)目標(biāo)認(rèn)知與共識(shí)的基礎(chǔ)上，鼓舞斗志，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，自覺為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)力量，并把個(gè)體利益升華為團(tuán)隊(duì)利益，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

二、團(tuán)隊(duì)精神的表現(xiàn)

1.在團(tuán)隊(duì)與其成員之間的關(guān)系方面，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈歸屬感與一體感

團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈地感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，并且由衷地把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)系在一起，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)盡心盡力。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有無限的忠誠，決不允許有損害團(tuán)隊(duì)利益的事情發(fā)生，并且極具團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，為團(tuán)隊(duì)的成功而驕傲，為團(tuán)隊(duì)的困境而憂慮。在處理個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益的關(guān)系時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)義無反顧地采取團(tuán)隊(duì)利益優(yōu)先的原則，個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)，寧愿犧牲私利。歸屬感與一體感主要來源于團(tuán)隊(duì)利益目標(biāo)與其成員利益目標(biāo)的高度一致，團(tuán)隊(duì)通過一系列的制度安排使他與其成員組成一個(gè)高度牢固的命運(yùn)共同體，無論物質(zhì)上還是精神上，團(tuán)隊(duì)與其成員都是息息相關(guān)的。

2.在團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系上，表現(xiàn)為成員間的相互協(xié)作及共為一體

團(tuán)隊(duì)成員彼此把對(duì)方視作“一家人”，都是團(tuán)隊(duì)的一分子，他們相互依存、榮辱與共。一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二是相互寬容，容納各自的差異，在發(fā)生沖突時(shí)，；三是彼此信任，待人以誠，相互深信不疑，委以重任；四是相互幫助，在工作上互相協(xié)作共同提高，在生活上彼此關(guān)懷。一方面，他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面，他們又彼此促進(jìn)，為了團(tuán)隊(duì)的成功指出對(duì)方的缺點(diǎn)，終極目標(biāo)是為了促成更好的合作，追求團(tuán)隊(duì)整體的和諧。

3.在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的態(tài)度上，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)的盡心盡力

團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中努力爭取對(duì)成員的全方位投入，培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓成員參與管理、共同決策。不但讓成員發(fā)揮其體力，還運(yùn)用其腦力和心力，以充分調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)成員把團(tuán)隊(duì)的事視為自己的事，干事積極主動(dòng)，不僅盡職盡責(zé)，而且盡心盡力，認(rèn)真勤勉，充滿活力熱情。

三、團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揚(yáng)的方式

1.關(guān)懷團(tuán)隊(duì)成員

關(guān)心團(tuán)隊(duì)、愛護(hù)團(tuán)隊(duì)、珍惜人才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理和激勵(lì)過程中不可缺少的重要部分。這要求從小事入手，關(guān)心和體貼團(tuán)隊(duì)成員，用行動(dòng)、語言去稱贊成員，使團(tuán)隊(duì)富有人情味，更能打動(dòng)人。昌圖西站項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)成員來自五湖四海，只有項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人是中鐵建設(shè)的老員工，在每天業(yè)務(wù)纏身的情況下，他能夠擠出時(shí)間，大多是靠晚上時(shí)間組織大家學(xué)習(xí)，鍛煉自己，讓我們新員工很快地融入團(tuán)隊(duì)，使員工們感覺到作為一名中鐵建設(shè)者很自豪。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)懷和體貼，會(huì)使成員內(nèi)心深處升起“知恩圖報(bào)”的使命感和奉獻(xiàn)精神，愿意盡心盡力地工作，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈的責(zé)任心。受到關(guān)懷的成員會(huì)覺得這樣的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)溫暖的有吸引力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，成員內(nèi)心產(chǎn)生的歸屬感是成員愿意充分發(fā)揮自己能力的重要源泉。小事往往是成就大事的基石，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須在許多看似平凡的時(shí)刻，勤于在細(xì)小的事情上關(guān)懷成員，用心去領(lǐng)導(dǎo)和影響。

2.尊重團(tuán)隊(duì)成員

在團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的區(qū)別不在于職務(wù)而在于職責(zé)。在團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)把每一個(gè)成員當(dāng)作一位重要的大人物來看待，使每一個(gè)渴望被重視的心理得到滿足，從而成為一種積極工作的推動(dòng)力。

對(duì)成員個(gè)人優(yōu)點(diǎn)的認(rèn)定是他自立于社會(huì)或團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，是創(chuàng)造的動(dòng)力，也是引以為自豪的資本。每一個(gè)人都希望得到別人的尊重和承認(rèn)，所以領(lǐng)導(dǎo)要努力去發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員身上的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，絕不可以說出傷害他人自尊的話。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成績?nèi)Q于成員的工作態(tài)度，是團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員努力的結(jié)果。賦予成員主要的角色，利用所有機(jī)會(huì)，運(yùn)用重視“主角”中心人物的做法，領(lǐng)導(dǎo)只需做好從旁支援、協(xié)助的工作，便可使團(tuán)隊(duì)成員的潛力發(fā)揮到極點(diǎn)。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的尊重必須是發(fā)自內(nèi)心和始終如一的。它應(yīng)該使所有員工都感到他們獨(dú)特的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功是至關(guān)重要的。這種尊重不能由空談表現(xiàn)出來，而應(yīng)由看得見的行為表現(xiàn)出來。表現(xiàn)方式之一就是鼓勵(lì)員工表達(dá)自己的想法，耐心傾聽，并將這些想法融進(jìn)團(tuán)隊(duì)的管理中去。

3.塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化

團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的，為團(tuán)隊(duì)成員所共有的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則及其相應(yīng)的行為方式的總稱。高效團(tuán)隊(duì)的文化特征有三個(gè)方面：一是團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感、一體感，對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠，以團(tuán)隊(duì)利益為重，團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作、相互依存，對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)全心投入；團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都要團(tuán)結(jié)協(xié)作，互愛互助，成分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力，才能成就非凡。二是充滿活力，團(tuán)隊(duì)成員不畏艱難，始終保持高昂的斗志。三是團(tuán)隊(duì)成員不斷進(jìn)取，在工作中充分發(fā)揮自己的主動(dòng)性、積極性，不斷提高自己的能力。

從膾炙人口的《三國演義》中可以看出，袁紹的團(tuán)隊(duì)文化很不健康，謀士之間互相陷害，最終走向滅亡。劉備的團(tuán)隊(duì)屢敗屢戰(zhàn)、萬眾一心、積極向上，有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，終成三足鼎立之勢。

團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)就是在團(tuán)隊(duì)中培植積極向上的意志和風(fēng)氣。它的塑造和建設(shè)是長期的，它是一定環(huán)境下團(tuán)隊(duì)生存、發(fā)展的反映。它發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)和示范，同時(shí)也是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和管理規(guī)范的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者通過制定管理制度和行為規(guī)范，并將其進(jìn)行灌輸、宣傳和引導(dǎo)，使倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)文化得到員工的接受與認(rèn)同，一旦新的思想觀念和行為方式轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)時(shí)，新的文化就建立起來了。

團(tuán)隊(duì)精神代表了一個(gè)企業(yè)的基本素質(zhì)，是企業(yè)發(fā)展繁榮的基本條件。企業(yè)要進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，就需要提高自身的基本素質(zhì)，特別是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。大凡成功的企業(yè)或組織都特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，昌圖西站項(xiàng)目部也是如此：在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，在一個(gè)外聘人員最多、員工能力水平參差不齊的情況下，積極響應(yīng)集團(tuán)董事長提出的“打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)塑造人格、勇氣、能力三位一體的全方位人才”，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，勤學(xué)習(xí)，多培訓(xùn)，采取縱向?qū)W習(xí)，不間斷學(xué)習(xí)，回來開會(huì)總結(jié)學(xué)習(xí)心得，使個(gè)人能力得到了充分的提高，給團(tuán)隊(duì)建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)精神得到了很好的發(fā)揚(yáng)，工程的建設(shè)成功得到了充分的保障。可以說，昌圖西站項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)以自己的實(shí)踐詮釋了中鐵建設(shè)集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)精神，取得了不俗的成就。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)文化；個(gè)性化；和諧；個(gè)性化；企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）11-0042-02

一些專家認(rèn)為：“三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化。”而這種觀點(diǎn)同樣適用于團(tuán)隊(duì)中。要想成為一流的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建是必不可少的。

許多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)文化就是指企業(yè)文化，或者是一種團(tuán)隊(duì)精神、和諧文化就是團(tuán)隊(duì)文化等，筆者認(rèn)為這類說法不免太片面了。團(tuán)隊(duì)文化不同于企業(yè)文化，它有自己的形成過程。而由于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性、心智、行為模式的不同，團(tuán)隊(duì)文化也不僅僅局限于“和諧”一說。高效團(tuán)隊(duì)來自統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)文化，團(tuán)隊(duì)文化一旦形成，便會(huì)強(qiáng)烈地支配著團(tuán)隊(duì)成員的思想和行為。那么如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化？如何讓團(tuán)隊(duì)文化與你的團(tuán)隊(duì)更加契合呢？本文將從如下幾個(gè)方面論述。

1 和諧是孕育團(tuán)隊(duì)文化的軟環(huán)境

由于團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性的存在，每一位團(tuán)隊(duì)成員都有不同的行為模式、思考方式等個(gè)性特點(diǎn)。當(dāng)這些個(gè)性不同的人組合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，沖突矛盾就極易顯現(xiàn)出來。因此，和諧成為構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化的軟環(huán)境。那么，如何建立和諧的人際關(guān)系呢，主要包括以下幾個(gè)方面。

1.1 共同價(jià)值觀的培養(yǎng)

培養(yǎng)共同的價(jià)值觀是將個(gè)性不同的團(tuán)隊(duì)成員凝結(jié)起來的第一步。所謂共同的價(jià)值觀就是指團(tuán)隊(duì)全體成員對(duì)做人、做事的基本態(tài)度，是團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于目標(biāo)或信仰的共同觀念和看法，共同的價(jià)值觀是解決團(tuán)隊(duì)中矛盾、爭論和沖突的關(guān)鍵。共同價(jià)值觀的培養(yǎng)并不是壓制個(gè)性，而是要在具有共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上彰顯個(gè)性化。日本松下的創(chuàng)始人松下幸之助創(chuàng)建公司的理念包含了團(tuán)隊(duì)組成的目的、發(fā)展的方向以及團(tuán)隊(duì)生存、發(fā)展的宗旨和使命，就是立志讓世界上所有的人，像用自來水一樣，享用松下生產(chǎn)的電器。正是由于這種共同價(jià)值觀的建立，使松下公司的各行各業(yè)、各級(jí)人員緊緊地圍繞這一理念艱苦奮斗，成就松下這一輝煌。因此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在其成長歷程中只有形成所有成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀、共同遵守的行為準(zhǔn)則，才能締造完美的團(tuán)隊(duì)。

1.2 珍視差異、相互尊重

團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性差異使優(yōu)缺點(diǎn)可以互補(bǔ)，從而使團(tuán)隊(duì)能夠更加全面的看待問題。然而，正是由于差異的存在，使成員之間的相互合作變得更加困難。因此，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系就要珍視差異、相互尊重。面對(duì)不同，真誠的欣賞對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)常感激、尊重他人，將關(guān)注點(diǎn)放在差異的互補(bǔ)上，而不是差異的沖突。那么，和諧就不期而至了。

1.3 建立起信任背景

建立和諧的人際關(guān)系的又一途徑是在團(tuán)隊(duì)中建立起信任背景。對(duì)個(gè)人而言，信守所有約定；對(duì)伙伴及整個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，建立起相互之間的信任。高信任度的團(tuán)隊(duì)存在著七種信任紅利：提高團(tuán)隊(duì)價(jià)值、促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作、加速成長進(jìn)步、鞏固伙伴關(guān)系、改進(jìn)執(zhí)行能力、培養(yǎng)創(chuàng)新精神、增強(qiáng)忠實(shí)互信。高信任度的團(tuán)隊(duì)不僅能提高工作效率，而且還會(huì)節(jié)約時(shí)間、資金等成本，從而帶來信任紅利。

2 培育個(gè)性化的團(tuán)隊(duì)文化

并非所有團(tuán)隊(duì)都只有一種文化，個(gè)性化文化是更契合團(tuán)隊(duì)工作的文化，也可稱之為適合的團(tuán)隊(duì)文化。在中國很多團(tuán)隊(duì)都在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)文化，但簡單的復(fù)制照搬并不能成功，可能會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的情況，也就是說別人的文化與你的團(tuán)隊(duì)不能契合。這就需要培育個(gè)性化的、適合自己團(tuán)隊(duì)的文化。在這里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望遠(yuǎn)鏡項(xiàng)目的技術(shù)高管，在大量的真實(shí)案例基礎(chǔ)上，開發(fā)出4D管理系統(tǒng)，為我們提供了打造個(gè)性化團(tuán)隊(duì)文化的工具。它將團(tuán)隊(duì)文化分為四個(gè)維度：

{1}綠色培養(yǎng)型文化自然地關(guān)注人們的需要以及共同的價(jià)值觀，關(guān)注共同利益，把服務(wù)他人、支持他人獲得成功作為行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)不損害他人利益的成功。

{2}黃色包容型文化自然地參與團(tuán)隊(duì)合作，與人建立關(guān)系。采取團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與合作方式是黃色團(tuán)隊(duì)提倡的行為，強(qiáng)調(diào)因和諧而成功。

{3}藍(lán)色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持續(xù)產(chǎn)生新穎的遠(yuǎn)大構(gòu)想并且宣傳自己的想法是藍(lán)色團(tuán)隊(duì)提倡的行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)因卓越和創(chuàng)新而成功。

{4}橙色指導(dǎo)型文化很自然地注意任務(wù)、流程和確定性。對(duì)工作有計(jì)劃、并且按計(jì)劃實(shí)施，執(zhí)行中態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，遵守紀(jì)律作為其行為準(zhǔn)則。強(qiáng)調(diào)因有流程和始終一致而成功。

每一種文化類型都可以成為團(tuán)隊(duì)文化的主導(dǎo)方向，但只有一種主導(dǎo)型文化是不夠的，亞文化也是不可忽視的。例如，當(dāng)“藍(lán)色”文化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想時(shí)，“橙色”文化團(tuán)隊(duì)所要求的可行性就制約“藍(lán)色”團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。因此，兼顧四種維度的文化就更顯得尤為重要。在項(xiàng)目開始時(shí)，需要藍(lán)色展望型文化來進(jìn)行創(chuàng)意構(gòu)想，設(shè)計(jì)方案。然后需要橙色文化進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施工作。而在這期間需要綠色和黃色文化來凝聚團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性。因此，兼顧四個(gè)維度的文化對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的建立與健康發(fā)展有著重要作用。

3 與企業(yè)文化的關(guān)系

許多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)管理中把團(tuán)隊(duì)文化定位成企業(yè)文化，這樣的定位未免有失偏頗。團(tuán)隊(duì)文化并不完全等同于企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)中有自己的特定文化所在，它孕育在企業(yè)文化之中，企業(yè)文化指導(dǎo)了團(tuán)隊(duì)文化的建立。

中小型企業(yè)中，由于人數(shù)、分工較少，企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)數(shù)量不多或是團(tuán)隊(duì)職責(zé)類似，在此情況下團(tuán)隊(duì)文化與企業(yè)文化重疊較多，或者說企業(yè)文化就是團(tuán)隊(duì)文化。例如紅十字會(huì)、志愿者協(xié)會(huì)環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)等一些非營利組織，主要關(guān)注體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和對(duì)他人的關(guān)愛服務(wù)，體現(xiàn)的是綠色培養(yǎng)型團(tuán)隊(duì)文化。一些小型服務(wù)業(yè)可以看到黃色包容型文化，體現(xiàn)的是和諧的群體關(guān)系。藍(lán)色展望型文化體現(xiàn)在某些研究機(jī)構(gòu)、研究型大學(xué)或者專門提供創(chuàng)意點(diǎn)子的工作室，這種文化主要關(guān)注一些創(chuàng)意構(gòu)想、獨(dú)立的研發(fā)能力。橙色指導(dǎo)型文化存在于大多數(shù)的企業(yè)中，它注重的是結(jié)果與行動(dòng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并非只有一種文化，例如一些小型婚慶公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并婚禮方案，就擁有藍(lán)色展望型和橙色指導(dǎo)型兩種占主導(dǎo)地位的文化。

而在大型企業(yè)中，每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)需要明確自己的文化類型。舉例來說，在類似海爾這樣的大型企業(yè)中，根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)分為若干不同類型的團(tuán)隊(duì)，例如人力資源部門中的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)部門中的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等。海爾文化的核心是創(chuàng)新，在這種企業(yè)文化的背景下，每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)也需要明確自己的團(tuán)隊(duì)文化。例如，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)需要建立綠色培養(yǎng)型團(tuán)隊(duì)文化，注重關(guān)心公司員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值，提高員工績效水平等。營銷團(tuán)隊(duì)需要建立黃色包容型文化，注重產(chǎn)品市場營銷。研發(fā)部門的團(tuán)隊(duì)需要建立起藍(lán)色指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)文化，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想等創(chuàng)意方案的設(shè)計(jì)。制造團(tuán)隊(duì)需要橙色指導(dǎo)型文化，負(fù)責(zé)將設(shè)計(jì)圖紙變成產(chǎn)品等。

4 與客戶文化的契合

團(tuán)隊(duì)文化與客戶所需文化的契合是團(tuán)隊(duì)走向成功的必經(jīng)之路。如果團(tuán)隊(duì)文化與客戶所需文化背道而馳，那么無論團(tuán)隊(duì)有多么優(yōu)秀，最終也會(huì)失敗。因此，與客戶文化的契合也是團(tuán)隊(duì)文化的組成部分。

5 結(jié) 語

團(tuán)隊(duì)文化是引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的靈魂，是團(tuán)隊(duì)競爭的軟實(shí)力。建立起和諧的人際關(guān)系為團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建創(chuàng)造有利環(huán)境，然后通過建立4D文化方向，培養(yǎng)起適合自己團(tuán)隊(duì)發(fā)展的健康文化。以企業(yè)文化作為指導(dǎo)，以客戶文化為契合，從而建立起合適、健康的團(tuán)隊(duì)文化，打造團(tuán)隊(duì)軟實(shí)力，構(gòu)建起團(tuán)隊(duì)之魂。

第9篇

在企業(yè)當(dāng)中，“小團(tuán)隊(duì)”之間引發(fā)的派系斗爭是非常普遍的。任何團(tuán)隊(duì)的形成都是建立在共同利益的基礎(chǔ)上的。企業(yè)、家庭、政黨、民族皆是如此。團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的小團(tuán)隊(duì)也不例外，共同的個(gè)人利益、相同的價(jià)值取向、相似的文化背景極易形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部中的“小團(tuán)隊(duì)”。小團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)有：較“大團(tuán)隊(duì)”的團(tuán)隊(duì)精神較差；一般沒有領(lǐng)導(dǎo)，但從其團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可看出其“代言人”；活動(dòng)范圍較小；能與大團(tuán)隊(duì)中的其他人融洽相處但外人較難打入其內(nèi)部；愛好、性格、價(jià)值取向相似。

人的氣質(zhì)和做事風(fēng)格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現(xiàn)小團(tuán)體。哪些人/群體容易形成小團(tuán)隊(duì)？

1、來自同一行業(yè)/企業(yè)的幾個(gè)人：有些企業(yè)在組建一個(gè)部門或一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，如喜歡聘用從競爭對(duì)手公司的精英或一線品牌的人才。有時(shí)候往往招聘過來的不止一個(gè)人，那么這幾個(gè)一起被招/挖過來人很容易形成“小團(tuán)隊(duì)”。

2、同一地區(qū)的人：現(xiàn)在一些企業(yè)宣稱不招來自XX地區(qū)的人而受到媒體的指責(zé)，但也有一部分企業(yè)雖然沒有規(guī)定不招XX地區(qū)的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區(qū)的人。如一家企業(yè)的老總是山西人，他就在招人的時(shí)候特別留意山西的應(yīng)聘者甚至在一些條件上能適當(dāng)?shù)姆艑挕＿@些來自同一地區(qū)的人走到一起很容易形成小團(tuán)隊(duì)——他鄉(xiāng)遇老鄉(xiāng)感情格外親！如沿海地區(qū)一些制造性的企業(yè)生產(chǎn)一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現(xiàn)象。

3、同一學(xué)校畢業(yè)的：如團(tuán)隊(duì)中的某幾個(gè)人都是來自XX大學(xué)的，同一批進(jìn)入企業(yè)的有共同的話語；不同批進(jìn)入企業(yè)的，師弟/妹喜歡向師哥/姐請教，師哥/姐也樂意向師弟/妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經(jīng)驗(yàn)”很容易形成小團(tuán)隊(duì)。

4、在一起合作過的幾個(gè)人：同一批招進(jìn)公司、一起參加培訓(xùn)、一起派往某地實(shí)習(xí)過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區(qū)，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會(huì)更愿意和原來的人相處。

5、有共同愛好的幾個(gè)人：如經(jīng)常一起打麻將、斗地主的幾個(gè)人；經(jīng)常一起打帝國、玩CS、玩魔獸的幾個(gè)人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價(jià)值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團(tuán)隊(duì)。

6、平常經(jīng)常相處在一起的幾個(gè)人：如租/住在同一小區(qū)內(nèi)甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時(shí)間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團(tuán)隊(duì)的一群人。

7、同一年代的幾個(gè)人：如某幾個(gè)都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業(yè)轉(zhuǎn)型或作出大的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)人員結(jié)構(gòu)很容易出現(xiàn)年齡段跨度較大的現(xiàn)象，特別是在一起傳統(tǒng)企業(yè)。

8、其他類型的小團(tuán)隊(duì)：如情侶、親朋等。

9、還有一種很特殊的小團(tuán)隊(duì)——嫡系部隊(duì)：如果將嫡系部隊(duì)劃分到小團(tuán)隊(duì)的范圍又分領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展的嫡系部隊(duì)及前任領(lǐng)導(dǎo)留下的嫡系部隊(duì)。嫡系部隊(duì)與其他類型的小團(tuán)隊(duì)有一定的區(qū)別，嫡系部隊(duì)相對(duì)其他的小團(tuán)隊(duì)一般在公司地位較高并且有一定的“團(tuán)隊(duì)精神”。另外根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的位置及影響有些嫡系團(tuán)隊(duì)有自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和愿景。其在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)其他同事的優(yōu)越感和失落感與領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)高層的地位和影響有關(guān)。

小團(tuán)隊(duì)在企業(yè)/大團(tuán)隊(duì)中會(huì)起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團(tuán)隊(duì)，很多人都會(huì)不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業(yè)或大團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)客觀的看待這一問題：小團(tuán)隊(duì)的存在有負(fù)面的影響，也有積極的一面。

負(fù)面的影響：

1、同事之間互不信任，人際關(guān)系緊張：雖然小團(tuán)隊(duì)中的成員在公司內(nèi)也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內(nèi)外有別的。特別是團(tuán)隊(duì)中存在多個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)同事間相處都比較講究“藝術(shù)”，說是非言，做是非事的現(xiàn)象普遍。

2、做人比做做事重要：如某公司五一全國性開展大型的促銷活動(dòng)，公司營銷部、廣告部、售后等相關(guān)部門組成幾個(gè)“臨時(shí)推廣組”協(xié)助區(qū)域經(jīng)理開展工作。廣告部門的張經(jīng)理帶了三個(gè)人到廈門協(xié)助區(qū)域經(jīng)理小王開展活動(dòng)，到了廈門，張經(jīng)理象征性的與商見了次面，談了談公司的“戰(zhàn)略”，“走訪”（應(yīng)該是視查）了幾家賣場后便與小王安排了一下“工作計(jì)劃”，第二天張經(jīng)理等人便借口去了鼓浪嶼……節(jié)后回公司作工作匯報(bào)，因張經(jīng)理一行是公司的元老，小王在總結(jié)會(huì)議上說道：公司這次的促銷活動(dòng)整體上策劃不錯(cuò)，張經(jīng)理等人協(xié)助我的區(qū)域給商灌輸了不少理念，整個(gè)活動(dòng)的效果較好，只是在物料配送方面比競爭品牌稍微慢了半拍……

3、引發(fā)派系斗爭：小團(tuán)隊(duì)多就容易引發(fā)派系斗爭。特別是當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略重組或創(chuàng)新的時(shí)候，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的作用將催化出幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)而出現(xiàn)派系斗爭的現(xiàn)象：如出現(xiàn)“保守派”與“創(chuàng)新派”的斗爭，“元老派”與“新勢力”的暗戰(zhàn)……

4、小團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定的影響后會(huì)將大團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神邊緣化：雖然大部分的小團(tuán)隊(duì)沒有自己的團(tuán)隊(duì)精神，但正因?yàn)檫@樣，他們也不愿受大團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神約束，如果大團(tuán)隊(duì)提出的合作、發(fā)展等精神與個(gè)人的利益有沖突時(shí)會(huì)表現(xiàn)出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神不強(qiáng)就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神邊緣化。

積極的影響：

1、小團(tuán)隊(duì)溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設(shè)計(jì)的在沉思一個(gè)創(chuàng)意時(shí)很多設(shè)計(jì)師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個(gè)創(chuàng)作需要幾個(gè)人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。

2、小團(tuán)隊(duì)是影響流言走向的關(guān)鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關(guān)鍵人物，但在傳播過程當(dāng)中小團(tuán)隊(duì)起的作用不可忽視。流言走向積極或負(fù)面很大程度上取決于小團(tuán)隊(duì)這個(gè)傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負(fù)面的，但筆者不這么認(rèn)為。要知道，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個(gè)公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負(fù)面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關(guān)。因此，一位高明的領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)這種“另類的公司生命力”的時(shí)候，他會(huì)在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關(guān)注及合理的引導(dǎo)而使流言最終轉(zhuǎn)向積極的一面，或?qū)ⅰ岸玖鳌痹趥鞑ミ^程中稀釋、使最終的影響變?yōu)橹行缘摹６岸玖鳌痹趥鞑ミ^程的稀釋就要合理的利用小團(tuán)隊(duì)這一環(huán)節(jié)。他們在傳播方式上經(jīng)過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。

3、領(lǐng)導(dǎo)（管理者）在獲取信息時(shí)小團(tuán)隊(duì)是很關(guān)鍵的一個(gè)渠道：警察在偵破要案時(shí)要獲得關(guān)鍵的線索靠正規(guī)的渠道往往很難，而通過一些社會(huì)上小混混或“線人”往往能獲取對(duì)偵破案件非常有價(jià)值的線索。作為企業(yè)的的管理者也一樣，管理者管理的對(duì)象是人，而其工作職責(zé)是整合資源，給團(tuán)隊(duì)中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關(guān)鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團(tuán)隊(duì)中的小團(tuán)隊(duì)往往能提供一些非常有價(jià)值的信息。

4、當(dāng)企業(yè)文化欠缺時(shí)在小團(tuán)隊(duì)中更容易找到歸屬感：特別是對(duì)于那些異地打工的人，加入一個(gè)小團(tuán)體，可以消除寂寞感，產(chǎn)生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。

如何管理小團(tuán)隊(duì)？

1、可以默認(rèn)小團(tuán)隊(duì)的存在，但不可以鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)的存在：容不下小團(tuán)隊(duì)存在的領(lǐng)導(dǎo)是愚蠢的，而鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)存在的領(lǐng)導(dǎo)更是弱智。

2、好的加以引導(dǎo)，不良的應(yīng)該堅(jiān)決瓦解：雖然管理者可以默許小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象的存在，但是有一個(gè)重要的前提是：這種小團(tuán)體的構(gòu)成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個(gè)團(tuán)體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個(gè)人利益可另當(dāng)別論），那么團(tuán)體的味道就變了，對(duì)于這種小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)予以堅(jiān)決的瓦解。

3、對(duì)待“中庸”的小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)實(shí)際需要采取相應(yīng)措施：有些小團(tuán)隊(duì)僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對(duì)待這類小團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)或部門(大團(tuán)隊(duì))的實(shí)際情況加以對(duì)待。如企業(yè)處于下滑的階段，經(jīng)營效益不佳，應(yīng)盡量避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)象；而當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團(tuán)隊(duì)精神欠缺的情況下可適當(dāng)?shù)奶岢踔练龀謧€(gè)別“中庸”的小團(tuán)隊(duì)，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時(shí)找到較強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，可對(duì)相對(duì)凝聚力較強(qiáng)的中庸小團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)奈灾厝巍?/p>

4、控制好小團(tuán)隊(duì)的“代言人”，有需要時(shí)加以正面的引導(dǎo)：如L公司在營銷部為了提高區(qū)域經(jīng)理的工作效率，希望所有區(qū)域經(jīng)理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網(wǎng)費(fèi)的報(bào)銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都是新員工，公司不能免費(fèi)配備電腦）。可是區(qū)域經(jīng)理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經(jīng)理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經(jīng)理中的一個(gè)，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經(jīng)理又使另一個(gè)也買了電腦。此后不到一個(gè)月，所有區(qū)域經(jīng)理都配上了電腦，因?yàn)樗麄兌枷蜻@兩人看齊，在區(qū)域經(jīng)理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經(jīng)理是其他區(qū)域經(jīng)理工作上的“參照物”。

5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對(duì)于一些小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強(qiáng)的家族企業(yè)，之前有過小團(tuán)隊(duì)造成危害，在引進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員時(shí)應(yīng)慎重。要避免不良小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生應(yīng)該從整個(gè)企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應(yīng)該采取有效的措施，盡量錯(cuò)開家鄉(xiāng)；錯(cuò)開母校；甚至性格特點(diǎn)上也要盡量爭取有所區(qū)別，產(chǎn)生互補(bǔ)；吸引新人時(shí)盡量不要招進(jìn)與老員工年齡段相差特別大的一群人；

6、心要寬：G公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候營銷部從某名校引進(jìn)三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻(xiàn)，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關(guān)系都吃得開——實(shí)際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非常“藝術(shù)”，政治水平高。當(dāng)三人與公司一元老一段時(shí)間交往密切時(shí)市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔(dān)心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經(jīng)常在一起交流就心慌，會(huì)議上自己的觀點(diǎn)一提出，總有幾人當(dāng)場頂撞，一般的管理者都會(huì)在日后的工作中對(duì)這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會(huì)讓自己調(diào)了身價(jià)。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點(diǎn)勝之不武。做經(jīng)理的和一個(gè)員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當(dāng)某一天作為管理者的你懷念那個(gè)被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時(shí)，這將是你的悲哀！除非他人品確實(shí)有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風(fēng)等方面管理者應(yīng)以最大的包容心給予接納。

7、樹立威信，適當(dāng)?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個(gè)人魅力來領(lǐng)導(dǎo)下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺(tái)培植領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力的企業(yè)少之又少，對(duì)于一些中小企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)還是要靠威信，而威信是與距離相對(duì)的，沒有距離就沒有空間感，就很難產(chǎn)生權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)下屬時(shí)在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對(duì)幾個(gè)下屬——小團(tuán)隊(duì)，如果領(lǐng)導(dǎo)威信不夠，小團(tuán)隊(duì)就敢于向領(lǐng)導(dǎo)叫板——人多力量大、團(tuán)結(jié)就是力量嘛！