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第1篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部規(guī)章制度 對人效力 司法效力

公司內(nèi)部規(guī)章制度是指為保障公司管理的順利進(jìn)行，充分發(fā)揮公司工作人員的積極性，保護(hù)合法的勞資關(guān)系，規(guī)范公司工作人員的行為，由公司制定的涉及企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理、員工福利等在內(nèi)的整套規(guī)范。現(xiàn)代公司的內(nèi)部制度是與國家法律制度相互銜接的規(guī)則系統(tǒng)，兩者形成各自獨(dú)立而又上下聯(lián)動的縱向一體化關(guān)系。研究公司內(nèi)部規(guī)章制度的法律效力問題，在肯定民間法律規(guī)則效力的同時(shí)，對有效的緩解基于公司內(nèi)部規(guī)章引發(fā)的勞資糾紛和勞動仲裁具有十分重要的意義。

一、公司內(nèi)部規(guī)章制度的性質(zhì)探析

公司內(nèi)部規(guī)章制度在員工日常工作規(guī)范上確實(shí)起到了一定的約束效力，但是公司根據(jù)內(nèi)部規(guī)章制度對員工做出的涉及法律層面的決定時(shí)，公司規(guī)章制度有無法律效力的問題就存在兩種不同的觀點(diǎn)，有效說與無效說。有效說認(rèn)為公司的員工在工作期間不僅僅受到《勞動法》等一系列公法層面的法規(guī)的保護(hù)和約束，還受到本人同意的自然契約性質(zhì)的規(guī)范的約束，在員工進(jìn)入公司工作則代表其接受公司內(nèi)部自然契約的約束；無效說認(rèn)為，公司內(nèi)部規(guī)章制度并不屬于勞動合同的范疇，不當(dāng)然具有強(qiáng)制約束的效力，因此公司內(nèi)部規(guī)章制度不具有法律效力。在基于認(rèn)同公司內(nèi)部規(guī)章制度具有法律效力的前提下，公司內(nèi)部規(guī)章制度的性質(zhì)發(fā)展演變，最終形成了具有代表性學(xué)說：契約性質(zhì)說、法律規(guī)范說及集體合意說。

契約性質(zhì)說認(rèn)為公司內(nèi)部規(guī)章制度是一種單純的社會規(guī)范，并不當(dāng)然約束公司員工，只有當(dāng)公司員工對其有認(rèn)可的意思表示才當(dāng)然的具有法律約束力，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方的意思合意。法律規(guī)范說則強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部規(guī)章制度的效力與員工的意思表示無關(guān)，作為一種行為規(guī)范，公司內(nèi)部規(guī)章制度更多的等同于強(qiáng)制約束勞資雙方的規(guī)范，具有一定程度的強(qiáng)制力。而集體合意說認(rèn)為公司內(nèi)部規(guī)章制度是對整個(gè)企業(yè)勞動條件的統(tǒng)一規(guī)范，勞資雙方分別單獨(dú)協(xié)商不切實(shí)際，本來獨(dú)立分散的勞動者的承諾可凝結(jié)為由勞動者集體作出的意思表示，未經(jīng)勞動者集體意見同意，企業(yè)規(guī)章制度不具有法律效力。

綜上所述，公司內(nèi)部規(guī)章制度的性質(zhì)定義并不統(tǒng)一，因此在實(shí)踐操作中基于不同的勞資雙方意思表示，公司內(nèi)部規(guī)章制度是否具有法律效力和效力的范圍需要進(jìn)一步分析。

二、公司內(nèi)部規(guī)章制度效力分析

公司內(nèi)部制度相對于國家法而言，既具有嚴(yán)格的從屬性，又具有廣泛的自主性，這是由公司內(nèi)部制度既要受到法律調(diào)控這一法治原則、又必須自主調(diào)處內(nèi)部關(guān)系這一公司自治原則所共同決定的。

1.對人效力。公司內(nèi)部規(guī)章制度的對人效力是指公司內(nèi)部規(guī)章制度對哪些人具有法律效力。一般認(rèn)為，公司內(nèi)部規(guī)章制度對公司的全體員工均具有約束力，這種約束力確保員工在合同有效期內(nèi)在公司的合法權(quán)益和義務(wù)履行。也是勞資雙方在《勞動法》、《勞動合同法》等強(qiáng)制法規(guī)之外具體工作規(guī)范細(xì)則的明確。此外，公司內(nèi)部規(guī)章制度對公司員工的約束力并不當(dāng)然于勞資合同終止時(shí)失效。對于某些崗位要求保密條款，具有離職后脫密期的人員，即使在雙方勞動合同終止后，公司內(nèi)部規(guī)章制度制定的有關(guān)保密義務(wù)對于該些工作人員仍然有效。

在討論公司內(nèi)部規(guī)章制度對試用期人員是否有效時(shí)，我們認(rèn)為公司內(nèi)部規(guī)章制度對試用期人員具有同等的約束力，因?yàn)樵囉闷谌藛T的身份可以定性為準(zhǔn)公司工作人員，只有完成既定的工作任務(wù)，遵循內(nèi)部規(guī)章制度，才可能成為正式的員工。

2.司法效力。根據(jù)司法實(shí)踐操作，公司內(nèi)部規(guī)章制度可以成為勞資糾紛過程中法院或者仲裁機(jī)構(gòu)的審理依據(jù)。2001年《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》中進(jìn)一步明確了這一點(diǎn)，“通過民主程序制定的規(guī)章制度，不違反國家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定，并已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據(jù)。”

雖然公司內(nèi)部規(guī)章制度可以成為審理勞動爭議案件的依據(jù)，但它在法律效力位階上要弱于勞動合同和集體合同。根據(jù)2006年最高人民法院出臺的《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）》，在內(nèi)部規(guī)章制度與勞動合同或者集體合同沖突的時(shí)候，可以優(yōu)先適用關(guān)于合同的規(guī)定。因?yàn)榧w合同和勞動合同是勞資雙方意思表示最直接的體現(xiàn)，公司在制定內(nèi)部規(guī)章的時(shí)候，集體合同和勞動合同應(yīng)當(dāng)成為制定規(guī)章制度的依據(jù)，規(guī)章制度所規(guī)定的勞動者權(quán)利不得低于集體合同所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在兩者發(fā)生沖突的時(shí)候，當(dāng)然的以合同作為對員工合法權(quán)益的最優(yōu)保障。

3.無效解析。公司內(nèi)部規(guī)章制度并不當(dāng)然成為勞資雙方勞動關(guān)系保障的主要內(nèi)容，正當(dāng)?shù)膭谫Y關(guān)系仍以《勞動法》等強(qiáng)制力法律為主。公司內(nèi)部規(guī)章制度從制定到實(shí)施并不必然有效，當(dāng)其缺失某些要件時(shí)，效力歸于無效。

內(nèi)容的合法性是規(guī)章制度有效的根本基礎(chǔ)，只有依法制定的規(guī)章制度才具有法律效力。

因此，公司內(nèi)部規(guī)章制度的法律效力和效力位階都應(yīng)當(dāng)以不與制定法沖突為前提。公司內(nèi)部規(guī)章制度在制定時(shí)與《勞動法》、《勞動合同法》、《公司法》及其他行政強(qiáng)制法規(guī)等內(nèi)容有沖突時(shí)，公司內(nèi)部規(guī)章制度必然無效。

當(dāng)公司內(nèi)部規(guī)章制度雖不與現(xiàn)行法律法規(guī)、地方性法規(guī)相沖突，但存在顯性或者隱性不合理不公平的時(shí)候，其效力是否歸于無效呢？鑒于目前行政執(zhí)法部分在審核公司規(guī)章制度還停留在形式審查上，公司內(nèi)部的員工組織對公司規(guī)章制度的制定和修改缺乏話語權(quán)，因此，即使存在一些不合理的規(guī)章條款，其并不當(dāng)然歸于無效。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張羽君.論公司內(nèi)部制度與法律制度的銜接.北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2012年第3期

第2篇

摘 要 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司的迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求行之有效的企業(yè)管理模式，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心之一，其目的是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全、提供真實(shí)完整的經(jīng)營信息，提高經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。子公司作為集團(tuán)公司的成員單位，其管理的好壞直接影響到集團(tuán)公司的整體發(fā)展，因此，做好子公司內(nèi)部控制工作尤為重要。目前我國企業(yè)內(nèi)部控制還處在初級階段，子公司內(nèi)部控制工作中存在的各種問題也日益突顯。本文結(jié)合筆者的工作經(jīng)歷，對目前我國大多數(shù)子公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，針對存在問題提出有效解決措施。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 子公司 集團(tuán)公司

一、子公司內(nèi)部控制的重要性

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，旗下?lián)碛性絹碓蕉嗟淖庸荆庸景l(fā)展的好壞直接影響到集團(tuán)公司的發(fā)展。子公司的健康發(fā)展要求科學(xué)有效的管理，而內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心之一。因此，做好子公司內(nèi)部控制具有非常重要的意義：

第一、 保障企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全，提升經(jīng)營效益，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制是有效保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)安全的重要手段，而只有在保障企業(yè)資產(chǎn)安全的基礎(chǔ)上才能提升經(jīng)營效益，從而為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

第二、 有利于公司防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍，為集團(tuán)公司的發(fā)展保駕護(hù)航。內(nèi)部控制的有效實(shí)施有賴于企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的管理，而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)以內(nèi)部控制作為手段。企業(yè)經(jīng)營過程中會遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，可有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第三、 有利于公司提供真實(shí)、可靠、有效的財(cái)務(wù)報(bào)告及經(jīng)營成果信息。真實(shí)、可靠、有效的會計(jì)信息可為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)，企業(yè)內(nèi)部控制必須保證會計(jì)信息的真實(shí)、完整。

第四、 有利于公司各項(xiàng)規(guī)章制度和經(jīng)營的順利有效實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、提高企業(yè)經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度應(yīng)以內(nèi)部制度為標(biāo)準(zhǔn)制定，因此，做好內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。

二、子公司內(nèi)部控制存在問題

與普通中小企業(yè)不同，子公司受集團(tuán)公司控制和約束，但又不完全依賴于集團(tuán)，其內(nèi)部控制具有一定的特殊性。根據(jù)筆者的工作經(jīng)歷，目前我國子公司的內(nèi)部控制存在以下主要問題：

（一）管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足

1.集團(tuán)公司管理層對子公司內(nèi)部控制重視不夠

很多的集團(tuán)公司管理層認(rèn)為只要管理好少數(shù)幾個(gè)效益好、能賺錢的子公司即可，其他經(jīng)營效益差的子公司不能引起他們的重視，因?yàn)樾б娌畹墓静荒芙o企業(yè)帶來利潤上的增長。因此，有些管理者為了追求短期利益，而對經(jīng)營不好的子公司放松監(jiān)管，導(dǎo)致效益差的子公司經(jīng)營狀況惡化，從而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營。

2.子公司管理層對內(nèi)部控制認(rèn)識不足

多數(shù)的管理者認(rèn)為內(nèi)部控制僅僅就是成本控制，并未在其企業(yè)制定科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度。在傳統(tǒng)的管理體制里，降低成本，提高利潤成為企業(yè)管理的目標(biāo)。而有些管理者由于自身管理知識跟不上現(xiàn)代化企業(yè)管理水平，從而產(chǎn)生與現(xiàn)代化企業(yè)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷

目前，很多企業(yè)存在董事不懂“事”、監(jiān)事不監(jiān)督的情況，董事會、監(jiān)事會只是虛設(shè)機(jī)構(gòu)，公司基本上是總經(jīng)理一人說了算。子公司的董事一般都是集團(tuán)公司委派的，其日常工作在集團(tuán)，造成對子公司的日常經(jīng)營管理缺失。而子公司監(jiān)事一般由集團(tuán)公司委派或子公司內(nèi)部職工中產(chǎn)生，如果是內(nèi)部選舉產(chǎn)生的，由于各種原因，也不敢或不方便去監(jiān)督公司的各種違規(guī)行為。這些都會導(dǎo)致舞弊行為的產(chǎn)生，繼而威脅到公司的存亡。

（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識差

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)既有來自內(nèi)部的也有來自外部的。盡管我們不能預(yù)測和調(diào)控來自企業(yè)外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)是可控的。當(dāng)內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)該能夠根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整經(jīng)營策略，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但由于很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全或是有章不循，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識較差，不能及時(shí)的識別風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施應(yīng)對。比如公司業(yè)務(wù)骨干離職，若是不能快速反應(yīng)，采取措施維護(hù)和協(xié)調(diào)好與客戶的關(guān)系，就會使企業(yè)失去重要資源，甚至影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）信息溝通不暢

1.在集團(tuán)與子公司之間的信息溝通方面，大部分集團(tuán)公司都是在事后通過文件、制度等公文的形式告知子公司或要求子公司執(zhí)行，并沒有征求子公司的意見，這樣會使子公司將這些公文看做只是走形式，并不能引起子公司的重視。

2.在子公司內(nèi)部各部門之間、員工之間的信息溝通方面，由于企業(yè)制度的不完善及內(nèi)部控制制度的不健全，很多的職責(zé)分工不夠明晰，工作流程不夠通暢，造成部門之間、員工之間互相推諉甚至出現(xiàn)問題時(shí)推卸責(zé)任。

3.在公司與外部的信息溝通方面，主要是公司與銀行、稅務(wù)局等政府部門的溝通以及公司與供應(yīng)商、客戶的信息溝通。外部信息溝通不好，將導(dǎo)致公司失去信譽(yù)，產(chǎn)生法律糾紛，甚至是財(cái)產(chǎn)損失。

（五）業(yè)務(wù)活動控制缺失

內(nèi)部控制涉及到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，但很多企業(yè)對其業(yè)務(wù)活動并未建立完善的內(nèi)部控制措施，比如對外投資業(yè)務(wù)，在進(jìn)行決策時(shí)未經(jīng)系統(tǒng)分析，僅憑管理層或是經(jīng)理的直覺判斷決定，極其容易產(chǎn)生腐敗，若投資失敗則會危及企業(yè)的存亡。同時(shí)，為了節(jié)約成本，一些企業(yè)還存在一人兼數(shù)崗的現(xiàn)象，如存貨管理中的收發(fā)貨管理，一個(gè)人不僅負(fù)責(zé)清點(diǎn)貨物工作，同時(shí)又做存貨登記記錄、盤點(diǎn)工作。這種不相容崗位不分離的現(xiàn)象容易滋生舞弊，造成內(nèi)部管理失控。

（六）未建立科學(xué)有效的人力資源政策

人才是企業(yè)的根本，優(yōu)秀的人才更是企業(yè)生存的最重要的資源。然而，很多企業(yè)雖然知道人才對公司的重要性，可并未意識到如何選到優(yōu)秀的人才、留住優(yōu)秀的人才、用好優(yōu)秀的人才。企業(yè)缺乏科學(xué)合理的人才選聘、招聘、培訓(xùn)、輪崗、考評、晉升淘汰等人事管理機(jī)制。尤其是國有企業(yè)，用人方面有沾親帶故、裙帶關(guān)系的現(xiàn)象還是普遍存在。這種現(xiàn)象導(dǎo)致能者不得“上”，庸者占據(jù)要職。

三、完善子公司內(nèi)部控制的措施

（一）提高對企業(yè)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識

由集團(tuán)公司審計(jì)委員會牽頭，定期組織公司管理層及子公司經(jīng)理層學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)知識，交流管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)集團(tuán)公司審計(jì)部門應(yīng)就內(nèi)部控制工作加強(qiáng)對子公司的宣傳，提高管理層乃至全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識。

（二）優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)重視并強(qiáng)化董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。嚴(yán)禁交叉任職，確保各自的獨(dú)立性。首先，集團(tuán)委派的董事應(yīng)在子公司任職，不再兼任集團(tuán)的董事職位，有利于其獨(dú)立履行其職責(zé)。其次，集團(tuán)公司監(jiān)事會對子公司監(jiān)事會進(jìn)行垂直管理，子公司監(jiān)事會定期就子公司的經(jīng)營情況及子公司管理層的任職情況向集團(tuán)公司監(jiān)事會報(bào)告。集團(tuán)公司監(jiān)事會定期檢查子公司監(jiān)事會的履行情況。若監(jiān)事對經(jīng)營層違規(guī)行為不報(bào)告、不問責(zé)，應(yīng)對其作出處罰或調(diào)離監(jiān)事崗位。

（三）樹立企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識

風(fēng)險(xiǎn)與效益是成正比的，在企業(yè)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)針對經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，并寫進(jìn)企業(yè)的規(guī)章制度。制定各崗位人員崗位職責(zé)，明確崗位人員任職條件、選聘程序、職責(zé)、權(quán)限。如針對業(yè)務(wù)人員，在選聘時(shí)除具備專業(yè)勝任能力外，還要簽訂商業(yè)保密協(xié)定，規(guī)定離職后不能帶走客戶資源，如人為的出賣企業(yè)客戶資源公司將采取的法律措施等細(xì)節(jié)。

（四）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部信息溝通

信息溝通是企業(yè)與內(nèi)部、外部聯(lián)系的橋梁。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，確保企業(yè)內(nèi)外部信息得到有效溝通。

1.加強(qiáng)信息化建設(shè)。集團(tuán)公司利用網(wǎng)絡(luò)辦公自動化、無紙化辦公軟件等現(xiàn)代化信息系統(tǒng)與子公司進(jìn)行信息溝通、銜接。再結(jié)合實(shí)地面談及傳播，利于集團(tuán)公司與子公司之間的溝通效率得到提高。如集團(tuán)公司在公司局域網(wǎng)上企業(yè)內(nèi)部控制制度，便于下屬各子公司即關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行學(xué)習(xí)、查閱。特別重要事項(xiàng)除在局域網(wǎng)上，還應(yīng)該派相關(guān)負(fù)責(zé)人到子公司進(jìn)行宣傳。

2.制定科學(xué)規(guī)范的規(guī)章制度，定期對全體員工進(jìn)行有關(guān)規(guī)定的傳達(dá)，讓員工對企業(yè)的制度、文化遵從并自覺執(zhí)行。保持部門之間、員工之間的溝通流暢、有效，從而提高工作效率。如制定貨款支付制度時(shí)，要考慮采購、申請、復(fù)核、審批、付款各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)權(quán)限。如筆者公司的貨款支付流程：首先申請人發(fā)起申請，業(yè)務(wù)部門主管審核，并經(jīng)財(cái)務(wù)部復(fù)核崗復(fù)核，再經(jīng)有相關(guān)權(quán)限的經(jīng)理審批后再由出納付款，金額超過限額的應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。這樣生產(chǎn)部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門與審批層流程上通暢。

3.對于公司與外部信息溝通，應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)立適應(yīng)的溝通渠道及科學(xué)合理的信息溝通制度。如公司與供應(yīng)商簽訂采購合同，要考慮可能存在的舞弊、人為操縱等不利因素。

（五）建立和完善企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制體系

企業(yè)應(yīng)通過制定相關(guān)規(guī)章制度規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的操作過程，如設(shè)立不相容崗位分離制度，如存貨管理中的保管與記錄工作，收發(fā)貨與申請工作。針對對外投資業(yè)務(wù)，應(yīng)設(shè)立對外投資管理辦法，對投資方案進(jìn)行系統(tǒng)分析論證，對投資的目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源、風(fēng)險(xiǎn)及收益等情況進(jìn)行客觀分析并形成分析報(bào)告，經(jīng)公司集體決策是否可行，而不是僅憑少數(shù)人或某一人的直覺做出決策。集團(tuán)公司內(nèi)審部門定期對子公司內(nèi)部控制工作進(jìn)行監(jiān)督，檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動是否按規(guī)定的流程辦理。對于大額的資金支付及重大事項(xiàng)應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司的董事會集團(tuán)決策。

（六）建立科學(xué)有效的人才激勵(lì)機(jī)制

重視人才的選拔、培養(yǎng)，制定科學(xué)合理的人才晉升、考評制度。對于考評不合格的人員可以調(diào)理原崗位或辭退。對于有能力有水平的人才要給予合理的待遇及發(fā)展機(jī)會，如推行股權(quán)激勵(lì)政策，對公司業(yè)務(wù)骨干和做出重大貢獻(xiàn)的人員給予股票期權(quán)、虛擬股票措施。

（七）加強(qiáng)內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制

定期對公司的內(nèi)部控制進(jìn)行評價(jià)，出具評價(jià)報(bào)告，并聘請會計(jì)師對內(nèi)部控制評價(jià)的有效性進(jìn)行審計(jì)。不斷地改進(jìn)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。提高公司經(jīng)營效益，從而達(dá)到集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張福康，姚瑞馬.企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制研究.社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社.2007.8.

[2]王吉領(lǐng).基于內(nèi)部控制視角談加強(qiáng)對子公司的管理.產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2011.10.

[3]張麗霞.略論集團(tuán)公司下子公司內(nèi)部控制制度.改革與開放.2010.10.

[4]孫敏.我國集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和完善.市場周刊.2013.5.

第3篇

1、本月完成工作：

（1）參加入職安全培訓(xùn)，人事制度培訓(xùn)；

（2）梳理崗位職責(zé)，完成本人職業(yè)規(guī)劃書；

（3）公司網(wǎng)站排版合理化建議及相關(guān)素材搜集；

（4）XX項(xiàng)目實(shí)習(xí)：目前已學(xué)習(xí)工程施工知識及項(xiàng)目現(xiàn)場管理知識；

（5）項(xiàng)目現(xiàn)場每日拍照，新聞素材搜集工作；

2、心得體會：

（1）公司內(nèi)部規(guī)章制度、流程審批等接觸較少，暫時(shí)不能提出相關(guān)合理化建議；

（2）此次項(xiàng)目實(shí)習(xí)收獲頗多，對項(xiàng)目有較全面的了解。相信此次學(xué)習(xí)對日后工作的開展極為有利。

3、下月計(jì)劃：

（1）繼續(xù)項(xiàng)目實(shí)習(xí)：項(xiàng)目及項(xiàng)目現(xiàn)場管理學(xué)習(xí)；

（2）項(xiàng)目現(xiàn)場每日拍照，素材搜集工作；

（3）整理完成項(xiàng)目實(shí)習(xí)報(bào)告；

（4）撰寫項(xiàng)目新聞稿；

（5）了解公司內(nèi)部規(guī)章制度、流程審批等；

第4篇

一、公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的現(xiàn)實(shí)必要性

1.能夠增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力和市場競爭力

實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作，能夠起到對公司生產(chǎn)活動、管理經(jīng)營活動的全面監(jiān)督，提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，幫助公司管理人員制定生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)整經(jīng)營方針，從而預(yù)測市場供需動向、防范財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約生產(chǎn)成本、合理配置各項(xiàng)資源，最終逐步增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力和市場競爭力。

2.落實(shí)企業(yè)規(guī)章制度的重要手段

企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)正常運(yùn)行的主要依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展建設(shè)必須建立健全的企業(yè)規(guī)章制度。企業(yè)內(nèi)控工作具有明顯的專業(yè)性和綜合性，企業(yè)建設(shè)者應(yīng)該結(jié)合企?I發(fā)展的實(shí)際狀況，在提高企業(yè)內(nèi)控工作可操作性和可行性的同時(shí)，全面提高企業(yè)內(nèi)部控制工作質(zhì)量，為落實(shí)企業(yè)規(guī)章制度提供動力保障。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)

財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制的實(shí)施，將公司的長期發(fā)展計(jì)劃融入到日常生產(chǎn)活動、管理組織活動當(dāng)中，從而保證公司長期發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的逐步推進(jìn)、實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)步幫助公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，提升公司的勞動力生產(chǎn)率和市場競爭力，增強(qiáng)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，降低經(jīng)營管理歐中可能遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與隱患。

二、公司內(nèi)控工作管理的不足之處

1.企業(yè)重視程度不夠

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中各項(xiàng)事務(wù)的決策者和引導(dǎo)者，提升企業(yè)內(nèi)控工作質(zhì)量必須引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。在實(shí)際發(fā)展過程中，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)控工作質(zhì)量認(rèn)識不到位，導(dǎo)致內(nèi)控工作執(zhí)行力度偏弱，部分企業(yè)內(nèi)控工作機(jī)制形同虛設(shè)，很少按照實(shí)際規(guī)章制度執(zhí)行各項(xiàng)事務(wù)，對企業(yè)內(nèi)部控制管理工作沒有實(shí)質(zhì)性的引導(dǎo)作用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控工作質(zhì)量難以提升。

2.企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在問題

審計(jì)工作是企業(yè)經(jīng)營決策中的重要組成部分，在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。從我國企業(yè)發(fā)展的實(shí)際現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)忽視了內(nèi)部審計(jì)工作的重要性，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)工作問題重重。首先，工作人員對企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)際目標(biāo)認(rèn)識不明確；其次，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作認(rèn)識程度不夠，導(dǎo)致審計(jì)工作缺乏健全的規(guī)章制度；最后，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作依賴性太強(qiáng)，在實(shí)際運(yùn)行過程中很容易受其他部門影響，實(shí)際效益難以提升。

3.全面預(yù)測管理認(rèn)識不到位

在實(shí)際發(fā)展過程中部分企業(yè)對全面預(yù)測管理的重視程度不夠，認(rèn)為企業(yè)全面預(yù)測管理工作可有可無，不影響企業(yè)正常的發(fā)展建設(shè)，單純地將全面預(yù)測管理與企業(yè)成本控制混為一談。另外，部分企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)測管理不利于企業(yè)的生產(chǎn)建設(shè)，過分注重當(dāng)前利益，忽視了長遠(yuǎn)利益對企業(yè)的影響；受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，部分企業(yè)對全面預(yù)測管理的責(zé)任認(rèn)識模糊不清，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制工作質(zhì)量難以提升。

三、公司內(nèi)控管理的優(yōu)化策略與方法

1.培養(yǎng)公司員工的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理理念

一方面，作為公司的經(jīng)營決策者和領(lǐng)導(dǎo)管理人員，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，率先認(rèn)識到公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的重要性，然后加強(qiáng)對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理。從公司的領(lǐng)導(dǎo)決策者開始，應(yīng)當(dāng)提高自身的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理意識，在公司內(nèi)部推行財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制，明確各部門所需要承擔(dān)的財(cái)務(wù)內(nèi)部管理職責(zé)與協(xié)調(diào)配合責(zé)任，加強(qiáng)各部門之間的對話與配合。

2.制定公司員工的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動

公司員工職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力與工作責(zé)任心，決定了公司內(nèi)控管理的水平。公司可以從社會、學(xué)界中邀請專家和學(xué)者來到公司開展職業(yè)講座、學(xué)習(xí)課堂、經(jīng)驗(yàn)交流會，為公司員工提供參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)公司職員的內(nèi)控管理理念，協(xié)調(diào)公司財(cái)務(wù)部門做好內(nèi)控管理工作。

3.協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理與公司項(xiàng)目開發(fā)之間的關(guān)系

一方面，公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全面的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制，從各方面加強(qiáng)對公司財(cái)務(wù)的內(nèi)控監(jiān)管；另一方面，公司應(yīng)當(dāng)繼續(xù)將精力集中在新型項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)上，依照原有的長期發(fā)展規(guī)劃，在保證公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)力穩(wěn)步增長的基礎(chǔ)上，按計(jì)劃逐步拓展公司的經(jīng)營項(xiàng)目，提升公司的經(jīng)濟(jì)市場占有份額，提升公司的勞動力生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

4.將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理融入公司理念與文化中

為了適應(yīng)國際市場的激烈競爭，國內(nèi)公司在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)自身的核心競爭力，通過公司職員主觀能動性的培養(yǎng)與訓(xùn)練，激發(fā)公司職員的工作熱情，挖掘公司職員的勞動潛力和創(chuàng)新能力，從而推動公司勞動力生產(chǎn)率與公司市場競爭力的提升。公司之間的競爭，也可以看作是公司人才的競爭、科學(xué)技術(shù)的競爭，因此為了幫助公司培養(yǎng)新世紀(jì)的創(chuàng)新人才，應(yīng)當(dāng)從公司文化與理念精神入手，讓公司職員認(rèn)識到自身進(jìn)步與公司發(fā)展之間相互促進(jìn)、和諧共生的關(guān)系，通過公司文化理念的傳播，將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理理念引入到公司職員的思想認(rèn)識中，有利于財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作的順利實(shí)施。

5.引導(dǎo)公司其他部門對財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作提供支持

為了保證財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作在公司內(nèi)部的順利開展，為了構(gòu)建一體化的公司內(nèi)控管理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)確保額各部門之間協(xié)調(diào)分工、有序配合，共同為公司開展財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作提供方便條件，不斷推動公司健康、穩(wěn)定發(fā)展，提升公司的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和核心競爭力，將公司所有部門的工作職責(zé)、工作目標(biāo)統(tǒng)一起來，為公司爭取經(jīng)濟(jì)利潤和長期、可持續(xù)發(fā)展。

6.成立公司內(nèi)控管理的績效監(jiān)督機(jī)制

第5篇

關(guān)鍵詞：子公司 上市母公司 內(nèi)部控制

一、引言

有關(guān)內(nèi)部控制相關(guān)的研究課題和文章大都局限于上市公司、民營企業(yè)或者高等院校等研究對象，立足于上市公司所屬子公司這一主體的探討卻少之又少。事實(shí)上，上市公司由于法律法規(guī)的制約、相關(guān)部門的監(jiān)督、內(nèi)在自身發(fā)展的需要、股東信心的謀求等，內(nèi)部控制制度已日臻完善；民營企業(yè)由于個(gè)人或者家族企業(yè)性質(zhì)對風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的意識強(qiáng)，促使內(nèi)部控制制度也在不斷完善。但對于擁有獨(dú)立法人資格的上市公司子公司，依附于上市母公司內(nèi)部控制制度，是否適合子公司自身實(shí)際情況、相關(guān)人員實(shí)施力度如何、內(nèi)部控制實(shí)施是否有利于加強(qiáng)企業(yè)治理水平、是否有利于提高決策水平等問題，還有待于進(jìn)一步探討與研究。

二、子公司“照搬照用”存在的問題

子公司的內(nèi)部控制制度管理，其完善與否直接關(guān)系到上市公司整體發(fā)展的好壞。子公司依照上市母公司已建立的內(nèi)部控制制度，執(zhí)行內(nèi)部控制相關(guān)措施，存在不少問題。主要分為以下四類：

（一）控制活動設(shè)計(jì)有效，但控制執(zhí)行無效

上市母公司內(nèi)部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司也依照母公司內(nèi)控制度制定相關(guān)控制措施，但因?yàn)樽庸緦?shí)際業(yè)務(wù)需求沒有或者無法落實(shí)執(zhí)行。例如：某上市母公司規(guī)定所屬子公司與客戶訂立銷售采購合同，以此作為開展銷售活動的基本依據(jù)。但實(shí)物中子公司部分銷售合同尚未簽訂，已開始銷售。

（二）控制活動設(shè)計(jì)無效，但控制執(zhí)行有效

上市母公司內(nèi)部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司未按照母公司內(nèi)控制度制定相關(guān)控制措施，但發(fā)生此項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，子公司便無章可依，無法可循，人為參照母公司要求執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)活動。如：某上市母公司明確銷售確認(rèn)的原則。子公司無相關(guān)制度，但存在符合收入確定條件但未開票的情況。

（三）控制活動設(shè)計(jì)無效，控制執(zhí)行無效

上市母公司內(nèi)部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司未按照母公司內(nèi)控制度制定相關(guān)控制措施，但發(fā)生此項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，子公司也未參照母公司要求執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)活動，導(dǎo)致發(fā)生此業(yè)務(wù)，人為操作。例如：某上市母公司要求所有的銷售合同（訂單）必須是在客戶的信用額度內(nèi)。但子公司未確定客戶信用額度，也無法對客戶信用額度的審核。

（四）無法判斷

上市母公司內(nèi)部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司未按照母公司內(nèi)控制度制定相關(guān)控制措施，子公司也未發(fā)生此類業(yè)務(wù)。例如：某上市母公司規(guī)定應(yīng)收票據(jù)的貼現(xiàn)必須經(jīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。ABC公司無相關(guān)制度，測試期間也未發(fā)生應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)情況。

綜上所述，子公司照搬照用母公司內(nèi)部控制制度，存在如上種種弊端。子公司是否必須建立自己的內(nèi)部控制制度還有待探討，但在借鑒母公司內(nèi)部控制制度時(shí)，應(yīng)結(jié)合子公司實(shí)際情況是必然的。

三、完善子公司內(nèi)部控制建議

（一）樹立內(nèi)部控制意識

樹立內(nèi)部控制意識，是保證子公司內(nèi)部控制工作順利開展的前提。子公司可能受自身規(guī)模限制，無需耗費(fèi)大量成本建立內(nèi)部控制制度，但可以在母公司引導(dǎo)下，建立適合自身業(yè)務(wù)需求的內(nèi)部控制制度。子公司管理層應(yīng)高度重視并大力支持公司內(nèi)部控制工作的實(shí)施，定期對有關(guān)人員進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識的普及教育，從而促進(jìn)員工意識到內(nèi)部控制的重要性，自覺執(zhí)行內(nèi)部控制各項(xiàng)規(guī)章制度，使內(nèi)部控制成為子公司企業(yè)文化中不可或缺的一部分。

（二）設(shè)立專門的內(nèi)部控制監(jiān)管隊(duì)伍

保證子公司內(nèi)部控制執(zhí)行離不開內(nèi)部控制監(jiān)管隊(duì)伍建設(shè)。內(nèi)控控制審計(jì)只是其中內(nèi)部審計(jì)的一部分，尤其對于子公司來說，不少子公司無審計(jì)機(jī)構(gòu)或者審計(jì)人員人數(shù)較少，內(nèi)控控制審計(jì)無法發(fā)揮應(yīng)有作用。子公司在借鑒上市母公司內(nèi)部控制制度時(shí)，應(yīng)成立專門的機(jī)構(gòu)或者人員，負(fù)責(zé)對整個(gè)公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行審核。由于內(nèi)部控制監(jiān)管的內(nèi)容涉及知識涵蓋了成本費(fèi)用核算、人事薪酬、戰(zhàn)略管理、信息系統(tǒng)和招投標(biāo)等多方面，應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際要求引進(jìn)法律、建筑、計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)、數(shù)學(xué)等方面人才。

（三）建立以服務(wù)為導(dǎo)向的監(jiān)管職能

內(nèi)部控制監(jiān)管人員并不是具體業(yè)務(wù)活動的踐行者，對具體業(yè)務(wù)日常情況及突況并不熟悉，不可能面面俱到，難免會留下風(fēng)險(xiǎn)漏洞。內(nèi)部控制監(jiān)管人員應(yīng)該保持獨(dú)立性，發(fā)現(xiàn)問題積極與相關(guān)負(fù)責(zé)人員溝通，提出一些專業(yè)意見。內(nèi)部控制監(jiān)管人員職能不是一味地事后發(fā)現(xiàn)問題追究相關(guān)人員責(zé)任，更多的是配合服務(wù)各部門完成工作。同時(shí)，鼓勵(lì)各部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題能夠主動與內(nèi)部控制監(jiān)管人員溝通，尋求解決方案。

（四）倡導(dǎo)流程化運(yùn)作

書面明確子公司各個(gè)環(huán)節(jié)的基本流程及有關(guān)部門或人員權(quán)限，并納入規(guī)章制度，有利于各部門規(guī)范運(yùn)作，各司其職。而且，無論管理層怎樣重視內(nèi)部控制監(jiān)管，內(nèi)部控制監(jiān)管人員數(shù)量相對有限，如何在最短的時(shí)間以最有效的方式了解內(nèi)部控制的運(yùn)作，一直困擾著審計(jì)人員。制定完善與規(guī)范的作業(yè)流程，也方便內(nèi)部監(jiān)管人員工作，促使內(nèi)部監(jiān)管人員更迅速查找存在紕漏，避免浪費(fèi)不必要的成本。

四、總結(jié)

上市母公司一方面意識到子公司的獨(dú)立法人地位，給予其較完整的公司治理層面權(quán)限，充分調(diào)動子公司經(jīng)營層的積極性；另一方面設(shè)立專門監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對子公司的控制管理，規(guī)范并監(jiān)督子公司的內(nèi)部控制活動，使內(nèi)部控制工作不再形式化。另外，子公司一方面意識到上市母公司的整體利益，不要盲目追求短期的利益最大化；另一方面應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營、管理狀況和各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有的借鑒。所以，“照搬照套”上市母公司的內(nèi)部控制制度道理是行不通的。

參考文獻(xiàn)：

第6篇

摘 要 期貨公司是金融市場中的重要組成部分，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融市場的開發(fā)，期貨公司建立了屬于自己的內(nèi)部控制系統(tǒng)，但同時(shí)仍存在著一定的問題，探析期貨公司內(nèi)部的控制，分析其問題，給出相關(guān)建議，對我國金融市場的穩(wěn)定發(fā)展意義重大。

關(guān)鍵詞 期貨公司 內(nèi)部控制 現(xiàn)實(shí)問題 解決方法

期貨交易是金融市場中的重要組成部分，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，在國家相關(guān)政策的支持下，從2003年開始發(fā)展，到現(xiàn)在已有十多年的發(fā)展歷程。在此過程中，期貨公司作為重要的載體也形成了屬于自己的內(nèi)部控制。但是發(fā)展道路本身是曲折的，加之期貨交易是高風(fēng)險(xiǎn)和高收益并存，如何更好地分析其內(nèi)部控制有著現(xiàn)實(shí)的意義。

一、我國期貨公司內(nèi)部控制中存在的問題

相比較其他市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟的國家，我國市場經(jīng)濟(jì)的起步較晚，而期貨交易的發(fā)展起步更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他發(fā)展完善的國家。因此，在探索期貨公司內(nèi)部控制的時(shí)候，我們必須要找出問題，才能更好的解決問題。

1.法人結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部組織實(shí)際作用局限

雖然根據(jù)公司管理的需要，我國的期貨公司按照現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求建立了相關(guān)的組織架構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、各部門經(jīng)營管理層也都一應(yīng)俱全，可以說從形式上來看，期貨公司的組織架構(gòu)相對完善，但是在實(shí)際的運(yùn)行過程中，由于現(xiàn)實(shí)金融環(huán)境、現(xiàn)實(shí)操作以及其他相關(guān)問題，內(nèi)部組織體系無法發(fā)揮其真正作用，因?yàn)楸M管“形式”的存在，但是“實(shí)質(zhì)”卻是缺失的，同時(shí)在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行過程中，“一言堂”和“集體決策”兩者之間存在一定的矛盾。

2.公司管理層的內(nèi)部控制體系不夠完善

部分期貨公司管理層對于內(nèi)部控制的認(rèn)識還不夠完善，在管理上的認(rèn)識還停留在制度規(guī)則上，導(dǎo)致內(nèi)部控制的規(guī)章制度還只是一種文字上的規(guī)范，出現(xiàn)一系列的問題。管理者作為制度的執(zhí)行者，在其中發(fā)揮著非常重要的作用，不只是上級對于下級的管理，而是一種由內(nèi)而外的規(guī)范統(tǒng)一，同時(shí)更要講究人性化。有些公司甚至把內(nèi)部控制和對外拓展業(yè)務(wù)對立起來，這是存在矛盾的。內(nèi)部和外部應(yīng)該是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，管理者，應(yīng)該是兩者之間的橋梁，來溝通兩者。同時(shí)，管理者也應(yīng)該是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一，權(quán)利是應(yīng)該合理應(yīng)用，但是更要把握責(zé)任。

3.部分期貨公司內(nèi)部控制制度建立和現(xiàn)實(shí)期貨交易問題之間有滯后性

期貨交易本身與現(xiàn)實(shí)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著重要的關(guān)系，不僅僅是我國的市場經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也是國家經(jīng)濟(jì)大背景。近兩年，期貨交易市場開始新的復(fù)蘇，在不斷推出新交易品種、期貨公司新業(yè)務(wù)范圍逐步放寬的同時(shí)，也出現(xiàn)了新的問題，原有的內(nèi)部控制制度已無法真正意義上解決現(xiàn)實(shí)環(huán)境中不斷出現(xiàn)的新問題，無法覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，內(nèi)部控制制度的更新和新業(yè)務(wù)開展出現(xiàn)問題之間存在滯后性，而滯后性對于金融交易市場是一種威脅。比如，2012年期貨公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)放開，雖然讓期貨行業(yè)進(jìn)入了與證券、基金、信托等行業(yè)一樣的財(cái)富管理市場，但是因此而產(chǎn)生的問題也是不少的，比如資管業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中涉及的多種金融衍生品的量化交易、杠桿交易等交易手段的風(fēng)險(xiǎn)控制，客戶的維護(hù)等方面都是需要思考的問題，大多數(shù)期貨公司憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，但是科學(xué)性和合法性尚未完全保證。

二、如何解決期貨公司內(nèi)部控制的問題

1.加強(qiáng)對于期貨公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

在期貨公司，管理人員應(yīng)該加強(qiáng)其對于內(nèi)部控制重要性和緊迫性的認(rèn)識。不管是初級管理人員，還是高級管理人員都不應(yīng)該把內(nèi)部控制的認(rèn)識停留在規(guī)章制度上，而是應(yīng)該要付諸于實(shí)際行動中。為適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，確保持續(xù)合規(guī)經(jīng)營，期貨公司應(yīng)進(jìn)一步建立健全公司內(nèi)部控制制度，全面梳理公司經(jīng)營管理過程中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，將合規(guī)管理的理念轉(zhuǎn)化為制度要求，通過細(xì)化操作流程把合規(guī)管理要求納入決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋各個(gè)環(huán)節(jié)。

2.加強(qiáng)對期貨公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的指導(dǎo)

加強(qiáng)對期貨公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的指導(dǎo)有著現(xiàn)實(shí)的需要，在新的市場背景和法律環(huán)境下，內(nèi)部控制也要隨著新需要而不斷創(chuàng)新來滿足新的發(fā)展背景，但是部分的期貨公司和分支機(jī)構(gòu)因?yàn)檫@方面的經(jīng)驗(yàn)不足，同時(shí)自身能力局限，所以無法真正改變滯后性的現(xiàn)狀。因此，從國家層面來給期貨公司在內(nèi)控制度建設(shè)方面提出現(xiàn)實(shí)有用的指導(dǎo)和幫助，對于完善國家期貨方面法律法規(guī)建設(shè)，幫助期貨公司建立健全各項(xiàng)內(nèi)控制度，促進(jìn)期貨交易的發(fā)展和金融市場的繁榮，有著不可估量的現(xiàn)實(shí)意義。

3.加強(qiáng)期貨公司內(nèi)部控制的信息流通

期貨公司內(nèi)部信息的流通對于企業(yè)效率而言具有非常重要的作用。期貨公司內(nèi)部信息的溝通能夠幫助員工收集信息，實(shí)現(xiàn)信息共享，幫助員工提高工作的效率。員工效率是期貨企業(yè)的生命，只有提高了企業(yè)內(nèi)部整體的效率，才能夠增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力。因此，期貨公司應(yīng)將合規(guī)管理的內(nèi)部控制理念貫穿于公司經(jīng)營與管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，深入灌輸給每位員工，逐漸將合規(guī)意識強(qiáng)化為員工共識和工作習(xí)慣，凝結(jié)成為公司文化，并不斷加以提煉和推廣，使其成為公司可持續(xù)發(fā)展的動力和保障。

三、結(jié)束語

期貨公司內(nèi)部控制在發(fā)展中探索，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，讓期貨交易在金融市場中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，只有找出期貨公司內(nèi)部控制活動存在的問題，才能夠加強(qiáng)期貨公司內(nèi)部控制的效率，加強(qiáng)公司的工作效率，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王延宏.H期貨公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理研究.吉林大學(xué).2012.10.

第7篇

公司合同鑒定領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)合同的監(jiān)督和管理工作，其主要職責(zé)是：

1、按照《合同法》和國家有關(guān)法律、法規(guī)，制定并組織實(shí)施公司合同管理的規(guī)章制度；

2、幫助、指導(dǎo)公司內(nèi)部承辦部門依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及公司合同管理的規(guī)章制度建立本部門合同管理的規(guī)章制度，督促落實(shí)合同管理承辦人員；

3、辦理公司法定代表人對以公司名義對外簽訂合同人員的年度授權(quán)委托和單項(xiàng)授權(quán)委托；

4、辦理設(shè)計(jì)和管理公司合同專用章；

5、負(fù)責(zé)公司合同的指導(dǎo)、審查和糾紛的處理及參與重大和法律關(guān)系復(fù)雜的合同的談判、招標(biāo)，并指導(dǎo)各承辦部門的合同管理工作；

6、管理、推行和使用合同的統(tǒng)一或規(guī)范文本；

7、考核各部門的合同管理工作，查處違反合同管理辦法和利用合同進(jìn)行違法違紀(jì)行為的案件，提出獎(jiǎng)懲建議；

8、組織合同管理人員及承辦人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)；

第8篇

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷建設(shè)和發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，集團(tuán)公司為了更好地適應(yīng)這種發(fā)展趨勢，對自身的內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制工作提出了更高的要求。首先，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢已經(jīng)勢不可當(dāng)，集團(tuán)公司所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，完善內(nèi)部控制體系，提高對危機(jī)及各類風(fēng)險(xiǎn)的管理應(yīng)對水平，已經(jīng)成為廣大集團(tuán)公司所普遍關(guān)注的重點(diǎn)工作。內(nèi)部審計(jì)工作不僅是集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的重要組成部分，同時(shí)也是內(nèi)部控制體系是否有效的確認(rèn)者。鑒于此，積極參與集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)，不僅能夠保障集團(tuán)公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展，同時(shí)也為內(nèi)部審計(jì)工作履行職責(zé)、贏得發(fā)展創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)遇。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，內(nèi)部控制漸已成為集團(tuán)公司強(qiáng)化經(jīng)營管理、確保財(cái)產(chǎn)安全、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段，內(nèi)部審計(jì)對內(nèi)部控制進(jìn)行客觀評價(jià)，促進(jìn)內(nèi)部控制流程的不斷優(yōu)化和完善，保障內(nèi)部控制的持續(xù)有效運(yùn)行。由此可見，內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)都是集團(tuán)公司管理的重要手段，二者相互配合，效率的高低直接影響著集團(tuán)公司的管理效率。最后，內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)都會對集團(tuán)公司的內(nèi)部治理產(chǎn)生直接而深遠(yuǎn)的影響，這兩項(xiàng)工作的設(shè)計(jì)與執(zhí)行情況在很大程度上決定著公司治理制度能否充分發(fā)揮效用。深入探討內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制的關(guān)系，可以為完善集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部控制制度提供重要的指導(dǎo)建議。

2集團(tuán)公司內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)存在的問題

2.1環(huán)境建設(shè)滯后，內(nèi)部審計(jì)力度薄弱由于受到傳統(tǒng)管理理念的影響，我國一些集團(tuán)公司在自身的內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，在內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行等環(huán)節(jié)都取得了一些成績，然而卻普遍未能重視對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的評估，存在內(nèi)部審計(jì)力度薄弱等問題。具體來說，一些集團(tuán)公司在內(nèi)部控制的流程設(shè)計(jì)中，未能將內(nèi)部審計(jì)職能納入內(nèi)部控制的整體設(shè)計(jì)框架中去，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)難以對內(nèi)部控制工作起到切實(shí)的監(jiān)督與管理作用。還有一些集團(tuán)公司雖然有意識地強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，但是卻忽視其管理作用，同樣不利于內(nèi)部審計(jì)職能的充分發(fā)揮。從實(shí)際情況來看，集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境建設(shè)上都存在著不同程度的滯后，往往僅把監(jiān)督職能作為內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)，這樣容易造成各個(gè)部門之間出現(xiàn)矛盾，甚至出現(xiàn)其他部門將內(nèi)部審計(jì)部門置于工作對立面，對內(nèi)審工作的順利開展產(chǎn)生不利影響，繼而影響內(nèi)部控制的持續(xù)有效運(yùn)行。

2.2內(nèi)部控制流程標(biāo)準(zhǔn)缺失，導(dǎo)致內(nèi)審人員在觀念上存在偏差一些集團(tuán)公司未能建立起具有明確可參考標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制體系，在很大程度上影響了內(nèi)部審計(jì)工作人員的審計(jì)質(zhì)量。尤其是一些還未上市的集團(tuán)公司，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作分散于各類規(guī)章制度和文件中。在這種狀況下，內(nèi)部審計(jì)人員往往會傾向于將審計(jì)重點(diǎn)放在查找集團(tuán)公司日常經(jīng)營管理中的重大錯(cuò)誤、舞弊，以及內(nèi)部控制執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題上面。把查找問題當(dāng)成內(nèi)審工作的最終目的，而對集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程梳理再造、合理確認(rèn)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)評估與分析等重要工作缺乏必要的關(guān)注，這樣必然會導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)內(nèi)涵的縮小。從本質(zhì)上來看，測試內(nèi)部控制執(zhí)行情況只是內(nèi)部審計(jì)工作的一種有效手段，而并非內(nèi)部審計(jì)的全部內(nèi)容。另外，很多集團(tuán)公司沒有對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)的描述，缺乏對各類規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程的再結(jié)合過程，各業(yè)務(wù)之間也沒有較為明晰的風(fēng)險(xiǎn)控制手段，因此，內(nèi)部審計(jì)人員在執(zhí)行審計(jì)工作的過程中，由于缺乏具有可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，將無法對公司內(nèi)部控制相關(guān)情況進(jìn)行客觀評價(jià)，給內(nèi)部審計(jì)人員造成了實(shí)際困難。

2.3內(nèi)審人員業(yè)務(wù)知識體系不夠全面由于集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作會涉及公司日常經(jīng)營運(yùn)作的方方面面，主要包括生產(chǎn)組織管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理等各個(gè)業(yè)務(wù)流程，客觀上對內(nèi)審人員的知識面有著較高的要求，經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、法律等領(lǐng)域都應(yīng)該有所涉獵，才能具備作為一名專業(yè)內(nèi)審人員的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。從目前的內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍來看，審計(jì)人員大多都是財(cái)務(wù)、審計(jì)專業(yè)，業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)較為單一，難以應(yīng)對內(nèi)部控制流程中的各個(gè)重點(diǎn)審計(jì)環(huán)節(jié)。隨著現(xiàn)代審計(jì)手段的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的內(nèi)審人員知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以達(dá)到內(nèi)部審計(jì)的客觀要求。

3集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)建設(shè)對策

3.1營造良好的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境，提升內(nèi)審獨(dú)立性內(nèi)部審計(jì)工作模式不是一成不變的，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)發(fā)展過程中，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理都有著鮮明的自身特色。集團(tuán)公司的經(jīng)營管理水平、管理方式方法都存在較大差異，尤其針對集團(tuán)公司這樣的綜合性企業(yè)，在內(nèi)部審計(jì)工作的開展過程中更應(yīng)該重視對工作手段和方式的完善與創(chuàng)新。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司應(yīng)該將內(nèi)部審計(jì)工作作為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)和不斷完善，站在項(xiàng)目管理的高度，對集團(tuán)公司的整個(gè)內(nèi)部審計(jì)工作乃至內(nèi)部控制工作進(jìn)行深入開發(fā)，充分運(yùn)用經(jīng)營審計(jì)、成本審計(jì)、效益審計(jì)等先進(jìn)審計(jì)手段，這樣才有助于內(nèi)部審計(jì)的環(huán)境建設(shè)，從而提升內(nèi)部審計(jì)水平。除此之外，集團(tuán)公司還應(yīng)該自上而下地實(shí)施內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部控制文化建設(shè)，讓公司管理層和各部門的員工都能了解到內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制工作的意圖，并知曉在這一過程中自己所需承擔(dān)的責(zé)任，不斷樹立內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性和權(quán)威性。以海爾集團(tuán)為例，其管理層將內(nèi)部審計(jì)納入整體管理流程中，并且嚴(yán)格獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)部門、職能部門，內(nèi)部審計(jì)報(bào)告最終直接向總裁遞交。內(nèi)審部門一旦發(fā)現(xiàn)某部門在經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中存在問題，都將實(shí)施一票到底的原則，始終推進(jìn)該項(xiàng)問題的整改。

3.2完善業(yè)務(wù)流程再造，糾正內(nèi)審人員的認(rèn)識偏差內(nèi)審人員展開實(shí)際工作前，應(yīng)進(jìn)行充分的審前調(diào)查工作，尤其要重視風(fēng)險(xiǎn)分析和業(yè)務(wù)流程再造。由于內(nèi)部控制是由集團(tuán)公司各個(gè)層面的人員共同參與的，在人為活動的影響下，內(nèi)部控制絕不僅僅只是以管理手冊、規(guī)章制度的形式存在，而是一個(gè)體系、系統(tǒng)。基于此，內(nèi)部審計(jì)對內(nèi)部控制執(zhí)行情況的評估也必須是全面的。內(nèi)審人員應(yīng)當(dāng)摒棄過去僅僅是刻意尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)，僅對核心控制點(diǎn)進(jìn)行測試的習(xí)慣，不要陷入內(nèi)控審計(jì)就是對關(guān)鍵控制進(jìn)行測試的誤區(qū)。審計(jì)人員在具體從事內(nèi)審實(shí)務(wù)的過程中，應(yīng)該認(rèn)真對待審計(jì)調(diào)查階段，投入大量精力于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程再造、風(fēng)險(xiǎn)控制分析等環(huán)節(jié)。由于集團(tuán)公司的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了極大變化，業(yè)務(wù)流程、管理模式都在不斷更新，因此，內(nèi)審人員應(yīng)該更加關(guān)注同業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度及管理辦法。在內(nèi)審工作中，要及時(shí)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行綜合梳理，深入剖析分散在集團(tuán)公司各項(xiàng)管理辦法、規(guī)章制度中的管理措施同業(yè)務(wù)流程之間的勾稽關(guān)系，為企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系提供參考依據(jù)，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制工作的共同協(xié)調(diào)發(fā)展。

第9篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 企業(yè)管理 子公司

一、子公司加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要性

集團(tuán)企業(yè)擁有子公司的，需要進(jìn)行科學(xué)的、有效地資金管理，通過合法的、有效地行使進(jìn)行出而是境外的公司資人職責(zé)的履行和維護(hù)，特點(diǎn)是子公司在異地的發(fā)展戰(zhàn)略以及重大投資、內(nèi)部控制體系的建設(shè)等。

企業(yè)集團(tuán)為了保證自身能夠在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就需要不斷地進(jìn)行經(jīng)營管理的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。對于企業(yè)的內(nèi)部控制，需要組織精簡、明確的職責(zé)劃分等，并且保證不同的部門之間能夠緊密的合作，充分的利用有限的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)。

集團(tuán)公司對子公司的管理需要。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理階層是不斷擴(kuò)大的，怎樣實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制，是在投資主體基礎(chǔ)上的需要。盡管很多的企業(yè)集團(tuán)都有自己的管理辦法和模式，但是很多的制度是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的條件下形成的，主要是以行政管理模式為主，很難適應(yīng)目前企業(yè)制度的需要；還有一部分的企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中形成了自身的管理模式，這兩種管理模式的發(fā)展都存在著一定程度的不足，和當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部控制的要求之間還有著非常大的差距。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)對子公司的管理，但是目前來說又沒有建立起完整的管理模式。按照內(nèi)部控制規(guī)范的相關(guān)要求，解決好集團(tuán)公司同子公司之間的內(nèi)部控制制度，可以更好地解決集團(tuán)公司對子公司的管理控制，從而提高集團(tuán)企業(yè)的整體管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行質(zhì)量。

二、目前我國集團(tuán)公司下的子公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）管理者缺乏相應(yīng)的認(rèn)識

很多的管理者在內(nèi)部控制體系的認(rèn)識上有著很大的不足，對內(nèi)部控制沒有足夠的重視，只是認(rèn)為內(nèi)部控制體系與企業(yè)的發(fā)展沒有非常大的聯(lián)系，內(nèi)部控制就是企業(yè)的日常規(guī)章制度，日常的內(nèi)部控制體系和公司之間并沒有非常大的關(guān)系，這只是大型企業(yè)需要注意的問題。這就導(dǎo)致很多的企業(yè)沒有付出精力和花費(fèi)在內(nèi)部控制上。企業(yè)的管理者由于自身的文化水平和眼界的限制，通常認(rèn)為自身的直接控制和觀察就可以對企業(yè)的經(jīng)營成果進(jìn)行評價(jià)，而不必依靠現(xiàn)代化的管理技術(shù)來進(jìn)行企業(yè)的監(jiān)督。很多的企業(yè)容易出現(xiàn)家長式的管理模式，很多的員工也往往習(xí)慣了這種管理模式。

（二）內(nèi)部控制制度不健全

很多的子公司雖然建立了一定的內(nèi)部控制制度，但是很多的內(nèi)部控制制度只是存在于企業(yè)的規(guī)章制度當(dāng)中，并沒有獨(dú)立出來成為完整的、獨(dú)立的內(nèi)部控制制度。在進(jìn)行企業(yè)規(guī)章制度指定的過程中也沒有同相關(guān)的部門之間進(jìn)行有效地溝通和協(xié)調(diào)，很多的制度在不同的部門實(shí)施的過程中存在著自相矛盾的問題，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行還有著非常大的困難，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系流于形式。

（三）子公司受到母公司的影響

子公司需要接受母公司的管理和監(jiān)督，母公司要對子公司進(jìn)行業(yè)績和管理的考核，因此母公司就希望子公司能夠如期的完成自身的經(jīng)營目標(biāo)，這就使得母公司會對子公司的管理和發(fā)展提出一定的要求，或者是直接的制定子公司的發(fā)展目標(biāo)，這就使得子公司的制度建立上受到很大的影響，這種影響有正面的也有負(fù)面的。

三、完善子公司內(nèi)部控制制度的建議

（一）完善子公司的治理結(jié)構(gòu)

子公司的組織設(shè)置需要根據(jù)自身的需要建立高效的、規(guī)范的、科學(xué)的人員設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)需要對子公司的組織以及人員設(shè)置進(jìn)行一定程度的控制，根據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度參與到子公司的治理構(gòu)架的建立當(dāng)中，從而確定子公司的規(guī)章制度，選任董事、經(jīng)歷等管理人員，同時(shí)建立健全子公司的人員考核，制度以及薪酬激勵(lì)制度。具體的措施主要有：

（1）通過派遣董事實(shí)現(xiàn)對子公司董事會的控制。在進(jìn)行集團(tuán)公司的控制過程中，母公司可以通過向子公司派遣信任的董事，實(shí)現(xiàn)對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略的控制。子公司的發(fā)展主要是為了實(shí)現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略要求，而要求的制定和相應(yīng)的監(jiān)督則需要由母公司來完成。因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對子公司的有效控制，就需要確立董事會的核心地位。

（2）派遣監(jiān)事實(shí)現(xiàn)對子公司監(jiān)事會的控制。監(jiān)事會作為是現(xiàn)代公司發(fā)展過程中的制衡機(jī)構(gòu)。對企業(yè)集團(tuán)來說，為了保證自身能夠在資本、人事以及務(wù)上實(shí)現(xiàn)控制，就需要加強(qiáng)監(jiān)事會的職責(zé)，履行對董事會的相關(guān)監(jiān)督職責(zé)。

（二）優(yōu)化子公司的內(nèi)部控制環(huán)境

集團(tuán)公司的管理層應(yīng)該樹立正確的內(nèi)部控制管觀念，重視企業(yè)內(nèi)部發(fā)展子公司的內(nèi)部控制體系，這是實(shí)現(xiàn)子公司內(nèi)部控制水平提高的重要方式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的內(nèi)部控制體系人員應(yīng)該定期對員工進(jìn)行相關(guān)知識的培養(yǎng)，保證員工對內(nèi)部控制體系的認(rèn)識，真正的理解內(nèi)部控制體系的意義，自覺地遵守相關(guān)的規(guī)章制度，保證內(nèi)部控制體系成為企業(yè)發(fā)展過程中重要的部分，發(fā)揮內(nèi)部控制體系的作用。

內(nèi)部控制體系的人員素質(zhì)高低，對內(nèi)部控制體系的優(yōu)劣有著非常重要的影響。我國集團(tuán)公司下的子公司應(yīng)該不斷地改善自身已有的內(nèi)部控制人員的結(jié)構(gòu)，并且重視對全體員工知識的普及，對員工的價(jià)值觀和道德觀進(jìn)行培養(yǎng)，從而提高員工的整體素質(zhì)保證子公司掌握與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，從而提高子公司內(nèi)部控制的質(zhì)量。

四、建立完善的內(nèi)部控制體系和監(jiān)督制度

建立子公司的內(nèi)部控制體系時(shí)不僅僅是要考慮到子公司的發(fā)展，同時(shí)也要考慮到母公司的利益，子公司在建立內(nèi)部控制體系的過程中需要符合集團(tuán)公司的整體發(fā)展利益。第一，子公司應(yīng)該在集團(tuán)整體利益的基礎(chǔ)上，充分的發(fā)揮母公司對自身的作用，建立完善的、科學(xué)的管理制度；第二，子公司應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營和管理特點(diǎn)，建立適合自身的內(nèi)部控制體系。

子公司應(yīng)該建立完善的、科學(xué)的內(nèi)部監(jiān)督體系。子公司需要對內(nèi)部控制的建立和實(shí)施進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督，不斷地、及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的制度所存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施進(jìn)行合理的改善，從而保證子公司的內(nèi)部控制制度的有效性。第一，子公司應(yīng)該建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，保證其有著獨(dú)立性和權(quán)威性，能夠充分的發(fā)揮審計(jì)部門對內(nèi)部控制制度的審查和評價(jià)；第二，子公司要對內(nèi)部控制制度進(jìn)行評估，對于嚴(yán)格執(zhí)行制度的部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對于不遵守企業(yè)制度的團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行一定的懲罰；第三，子公司需要根據(jù)自身的內(nèi)部控制體系進(jìn)行自我評價(jià)，并進(jìn)行外部報(bào)告，保證子公司的內(nèi)部控制體系能夠真正的、有效地執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

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