時間：2023-01-20 16:01:27
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1.1成本管理的主要內(nèi)容
所謂工程項目成本，就是工程中的全部支出資金，其中涉及多個方面的成本。管理工作大多數(shù)在施工時進行，并且會使用人為方式管理控制工程的成本，將成本控制在合理范圍內(nèi)。
1.2成本管理的意義
1.2.1增強企業(yè)競爭能力
現(xiàn)階段建筑行業(yè)競爭力度持續(xù)增加，對于企業(yè)來說，為了更好地生存，需要獲得更多的經(jīng)濟效益。只有正確地開展工程項目成本管理工作，才能節(jié)省更多的資金，從而得到更多的經(jīng)濟效益，因此，多數(shù)建筑企業(yè)高度重視工程項目成本管理工作。
1.2.2增強項目總體管理水平
要準確開展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，這些制度的主要作用是使工作人員更好地管理建設(shè)資金，更好地管理項目。只有提升整體管理水平，才能顯著提升項目總體水準，使工程質(zhì)量得到更可靠的保障，對工程項目非常重要[1]。
1.2.3制定合理的責任制度
管理工作對企業(yè)非常重要，能夠使企業(yè)保持良好的運行狀態(tài)，而且可以顯著提升工作效率和生產(chǎn)效率，最主要的是可以使企業(yè)獲得更加快速的發(fā)展。通過分析可以看出，成本管理非常重要的，要準確地開展成本管理工作，需要設(shè)置完善的責任制度，使其有效地落實到相關(guān)部門中，使工作人員充分發(fā)揮自己的價值，從而使企業(yè)獲得快速穩(wěn)定的發(fā)展。
2建筑工程成本管理和管控應遵守的原則
2.1成本動態(tài)控制原則
建筑工程施工屬于動態(tài)性工作，為了有效地進行成本動態(tài)控制，需要清楚地掌握整體施工過程，按照工程動態(tài)分析預算成本，然后根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整工程的成本分配。要更好地進行工程動態(tài)管理控制工作，工作人員需要仔細地記錄工程的實際情況，設(shè)置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的實際動態(tài)，從而更好地進行工程項目成本管理。
2.2經(jīng)濟效益最優(yōu)原則
建筑工程成本管理控制的目的是使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，在施工過程中，首先要加強對資源使用的控制，從而充分利用施工材料，減少浪費，獲得更多的經(jīng)濟效益。
3工程項目成本管理存在的不足
3.1成本管理制度不夠完善
我國工程領(lǐng)域尚沒有健全的成本管理體系，導致企業(yè)的相關(guān)部門沒有統(tǒng)一的管理依據(jù)，責任制度很難有效地落實，管理人員僅憑借經(jīng)驗開展管理工作，沒有一定的制約因素。大部分企業(yè)沒有監(jiān)督管理部門，使管理制度很難有效落實。
3.2沒有開展全程控制
我國建筑企業(yè)越來越重視管理成本的重要程度，但是在管理過程中還存在一定的問題，很難開展全程控制，使工程成本超出預算。主要是因為在施工過程中沒有有效控制材料和施工工藝。一些施工企業(yè)購買的材料質(zhì)量不合格，并且施工工藝不合理，會導致工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，需要暫停施工進行返工，從而增加工程成本。
3.3成本管理人員的經(jīng)濟意識有待提高
進行成本管理工作時，工作人員的成本規(guī)劃能力有待提高，沒有采取合理的措施進行成本控制，并且沒有落實管理方案，沒有按照實際情況開展成本管理工作，進而造成經(jīng)濟損失。
4工程項目成本管理控制方法
4.1制定科學合理的成本管理制度
首先，要正確落實責任制度，確保工作人員具有較強的工作能力，設(shè)置完善的成本管理信息平臺，將工程支出的款項上傳到平臺中進行信息化管理與控制，確保企業(yè)成本管理工作的高效性和合理性。購買施工材料時，要參考平臺的成本信息，將成本控制深入每個項目管理環(huán)節(jié)。監(jiān)督部門要高度重視成本管理工作，而且需要設(shè)置成本監(jiān)督小組，明確掌握項目資金的使用情況，若有疑問，要進行及時的溝通和處理。
4.2增強對于成本三超問題的控制
進行成本管理工作時，三超問題是成本管理的常見問題，主要原因是沒有正確地進行成本的風險管理，因此，工程項目管理人員需要預先開展風險分析與控制工作。首先，根據(jù)項目自身的特點分析其施工影響因素，并對施工過程中的風險進行分析，進而制定有效措施進行控制，將項目成本控制在可控范圍內(nèi)。在簽定工程合同時，要深入分析合同內(nèi)容，加強對材料以及設(shè)備費用的控制，控制工程的變更以及簽證情況，控制成本，減少糾紛。
4.3持續(xù)提升成本控制人員的綜合素質(zhì)
在選擇成本控制管理人員的過程中，要選擇工作能力較強的人員，并在工作過程中，安排專業(yè)技術(shù)培訓，不斷提高成本管理人員的專業(yè)水平。其次，需要建立一個高素質(zhì)、高技能的成本管理與控制隊伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程參建人員的成本意識，將成本控制深入工程建設(shè)的各個階段，并借助合理的控制方法實現(xiàn)成本管理目標。
5結(jié)語
【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；存在問題；控制措施
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。
我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標管理原則
目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。
3.5責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據(jù)本工程的特點，選擇技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節(jié)約開支提供可靠的保證。
4.3.2節(jié)約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質(zhì)量要求的前提下，要在價格上精打細算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應情況，做到貨比三家，分批采購，陸續(xù)備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉(zhuǎn)第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節(jié)約機械臺班費用和運輸費用。
②根據(jù)工程進展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應材料。
③加強對材料運輸?shù)墓芾砉ぷ?，做到按施工總平面布置圖所布置場地堆放材料。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究
建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導致“高成本，低效益”的運行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是相關(guān)從業(yè)人員需要重點思考的問題之一。
1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析
我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設(shè)，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設(shè)計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.工程項目成本管控的原則分析
建筑工程項目成本管控的原則可總結(jié)為動態(tài)管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：
2.1動態(tài)管控
工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設(shè)計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。
2.2目標管控
作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設(shè)定工程項目成本管控的具體目標，務求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責任應當力求全面化，成本責任決定工作責任，工作責任反映成本責任，促進權(quán)、責結(jié)合。
2.3全程管控
工程項目成本管控涉及到項目的全建設(shè)周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結(jié)算。
2.4全員管控
推行項目經(jīng)理責任制，設(shè)立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責任。首先，計劃部門合理編制工程成本預算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術(shù)部門制定成本管控的相關(guān)技術(shù)方案，便于執(zhí)行。再次，財務部門根據(jù)工程成本預算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關(guān)材料，現(xiàn)場經(jīng)費的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費用負責，貫徹全員管控的原則。
3.工程項目成本管控的程序分析
對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預測成本預算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：
（1）成本預測。工程項目中標之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、施工人員、設(shè)備等情況為主要依據(jù)，結(jié)合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預測與估算項目成本。
（2）成本預算。以成本預測結(jié)果為標準，編制成本預算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。
（3）成本控制。項目任務下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預算的均值。
（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結(jié)成功的經(jīng)驗。
（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結(jié)果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設(shè)定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。
4.工程項目成本管控的方法分析
工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。
4.1成本合同管控
建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責”與“擔責即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權(quán)”、“責”、“利”三個方面的矛盾關(guān)系。項目部經(jīng)理與職責部門簽訂成本管理權(quán)責合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標的管控。
4.2人工費用管控
人工費用是工程項目成本管控當中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結(jié)合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標準進行費用確定，不設(shè)置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當?shù)氐南M水平以及行內(nèi)定價進行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結(jié)合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。
4.3質(zhì)量成本管控
進行工程項目質(zhì)量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質(zhì)量標準，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導致材料與人力等資源的反復浪費，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴重。強化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過剩或者是欠缺的問題，提高過程項目成本管理的整體水平。
5.結(jié)語
提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟收益的必然要求，基于維護建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權(quán)益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關(guān)的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本
工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業(yè)工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧沼霉し矫?，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。
（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質(zhì)的責任心才能勝任自己的領(lǐng)導地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉(zhuǎn)貼于
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關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；原則；意見及建議
一、前言
作為施工企業(yè)的核心競爭力——“成本管理”越來越引起施工方的注意。由于行業(yè)市場競爭壓力的不斷增大，施工企業(yè)也在通過壓縮自身利潤來提高中標的概率。在對工程項目的成本管理過程中，強化經(jīng)營管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。
二、工程項目成本管理存在的問題
1、沒有建立起完整的成本管理新體系在工程項目的各個環(huán)節(jié)施工企業(yè)都應該建立起相關(guān)的完整管理體系，成本管理同樣需要完整體系。在成本管理體系當中最為重要的是責任、權(quán)力、利益的分配和確定，而現(xiàn)實情況是在工程項目的成本管理當中三者沒有很好的結(jié)合，任何一個部分都不能僅僅指定一人或一個部門，各個業(yè)務部門都應該將責任、權(quán)力、利益三者結(jié)合并將其付諸于實際工作當中，幫助施工企業(yè)更好的對成本進行管理。2、忽視工程項目中各部分成本管理工程項目的總成本是施工過程當中各個部分的成本相互影響整體疊加的影響結(jié)果，因此工程項目成本管理除了需要在宏觀上需要對成本進行把控，更需要在微觀上進行全面控制管理。其中最易被忽略同時影響成本較大的兩個部分是“質(zhì)量成本”和“工期成本”?！百|(zhì)量成本”是指在工程項目當中為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失，包括內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。3、工作人員專業(yè)綜合素質(zhì)不高對于工程項目來說工作人員大致分為兩個部分——技術(shù)人員和管理人員。在實際工作當中，影響工程項目成本的不單單是技術(shù)人員的技術(shù)選擇也不是管理人員的決策，而是兩者結(jié)合的綜合體現(xiàn)，但因為實際中很少有能夠兼顧技術(shù)和管理的工作人員，所以更多的是技術(shù)人員不懂成本管理，而管理人員不懂工程相關(guān)技術(shù)。這就在很大程度上導致了工程項目的成本不能進行合理管理，由此可見，培養(yǎng)工作人員的專業(yè)綜合素質(zhì)，降低人為因素導致的項目成本增加。
三、工程項目成本管理遵循原則
工程項目的成本管理就是在按時保質(zhì)保量完成工程的前提條件下用合理科學的方法降低支出成本，在此過程中遵循以下原則：1、成本最低化原則：在工程項目成本管理的前提條件下，需要在施工過程當中通過各種成本管理手段盡量降低項目成本，以盡可能最低的成本來完成工程項目。2、全面控制原則：此處的全面控制是指“三全”，即全企業(yè)、全員和全過程，也就是企業(yè)全員參與到成本管理的橫向控制和縱向控制。3、項目動態(tài)控制原則：成本預算是在項目造價完成之后得到的，但工程項目不僅僅是依靠造價來決定成本的，更多的是需要考慮施工過程當中的實際情況，而施工過程是動態(tài)的，成本管理自然也是動態(tài)控制的。4、目標管理原則：這一原則包括目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。5、責權(quán)利結(jié)合原則：施工企業(yè)的每一個人每一個部門都不能將責任、權(quán)力、利益三者完全分割，必須將三者結(jié)合才能更好地幫助企業(yè)進行成本管理，提高人與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度。
四、工程項目成本管理意見及建議
針對前文提出的現(xiàn)階段成本控制存在的問題我們可知，通過建立完善成本管理體系、做到全面控制成本以及對員工進行培訓提高專業(yè)綜合素質(zhì)等方法都是行之有效可以幫助企業(yè)對工程項目進行成本管理的途徑，但成本管理最為直接有效的方式還是合理節(jié)約支出成本，以此筆者將通過以下三個方面來闡述對于工程項目成本管理的意見及建議。1、材料費用控制對于工程項目來說材料費占了成本的很大部分，如果不對材料費用加以控制，那么成本管理就將失去意義。材料的使用貫穿工程項目的整個過程，因此必須在施工全過程加強對材料費用的控制。在購買材料之前可以先進行市場調(diào)查，對材料的價格和質(zhì)量做到心中有數(shù)，這是為材料費用控制打下良好的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)在眾多商家中選到性價比更高的材料。同時在使用材料的過程要加強監(jiān)管，每一次進料過程都必須要有第三人或第三方監(jiān)督，做到以最低成本滿足施工需要，也就是避免材料浪費。對于材料的管理一定要做到職責分明、責任到人、獎懲分明，通過這些方法幫助施工企業(yè)來加強對材料費用的控制。2、機械費用控制除了材料費用以外工程項目當中的機械費用，尤其是大型機械費用也是占了很大一部分成本。對于機械費用的控制思路大體上來講就是提高使用率，降低閑置率。在施工方案設(shè)計的過程中就要考慮到機械使用的安排，針對施工企業(yè)自身沒有需要租賃的機械設(shè)備更需要合理規(guī)劃使用方案，何時租賃，租賃期間的使用率，歸還時間等都最好有一個估算，這對節(jié)約機械費用也是十分重要的。同時還需要在機械設(shè)備數(shù)量和機械設(shè)備使用工期之間尋找平衡點，二者如何協(xié)調(diào)搭配才能在成本最低的情況下按預期進度完成工程是施工企業(yè)在租賃機械設(shè)備需要提前考慮好拿出方案的問題。而機械費用的附加費用諸如燃料費、油料費和維護費等，也是需要考慮到的方面?？偟膩碚f，對于機械費用的控制方面是需要施工企業(yè)花費大量的時間來進行反復驗證來得到最佳方案的。3、人工費用控制此處的人工費用主要是指除去施工企業(yè)自身的員工以外的勞務分包費用。雖然勞務分包費用越低越好，但相對來說越低的勞務分包費用施工企業(yè)就很可能承擔著更大的風險。通常來說，勞務分包費用與勞務施工隊伍的水平成正比，一味追求低價則很有可能因為勞務施工隊伍而不能保質(zhì)保量的在預計工期內(nèi)完成工程項目，那這就是得不償失的。影響勞務施工隊伍質(zhì)量的因素主要是施工水平和隊伍的承擔風險能力，施工企業(yè)可以根據(jù)這兩點來對勞務施工隊伍進行考察，最終在兩項達標的勞務施工隊伍中選擇相對低價的隊伍進行勞務分包。如果沒有選擇能夠勝任工程項目施工的勞務施工隊伍，那么施工企業(yè)將不僅承受工程項目的風險同時還將承受由此帶來的對企業(yè)形象的不良影響。
五、結(jié)束語
由于建筑行業(yè)內(nèi)的不斷競爭，現(xiàn)在很多施工企業(yè)甚至出現(xiàn)了“高產(chǎn)值，低效益”的情況，這對任何一個企業(yè)來說都是不利的。同時工程項目通常具有周期長、成本高的特點，為了能夠在如此惡劣的競爭環(huán)境中保持競爭力的同時還要保證自身的利益，成本管理就成為了現(xiàn)在施工企業(yè)的在施工過程中的重點。在現(xiàn)有技術(shù)水平下，以最低成本按預期完成工程項目就是成本管理的本質(zhì)。成本管理是貫穿于工程項目的整個過程的，需要施工企業(yè)自身足夠重視，同時結(jié)合施工的實際情況，拿出科學合理節(jié)約成本的方案以達到成本管理的目的。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：工程項目成本管理
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規(guī)范、統(tǒng)
一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。
在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟角度出發(fā)。
5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
一、我國工程項目成本管理中的問題
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題。
（一）對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。
（二）成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關(guān)鍵。但是，許多施工企業(yè)對于項目目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、工期的要求，項目部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例算下來，而不管這些項目到底有多大的利潤空間。
（三）忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同規(guī)定的工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，很多時候為盲目地趕工期要進度，造成人工費、機械費的增加，使得因縮短工期增加的收入不足以彌補費用的增加。
（四）施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，材料成本（施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用）約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。周密細致的成本預算，輔之以科學的成本費用分析，是企業(yè)控制成本的依據(jù)和促進企業(yè)挖掘潛力、節(jié)約消耗的重要手段。
二、改善我國工程項目成本管理
（一）科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關(guān)鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后實施的施工方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達給各業(yè)務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關(guān)鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關(guān)系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。
（二）在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期內(nèi)完工而采取措施的費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。
關(guān)鍵詞:工程成本；成本管理體系；成本意識
Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness
中圖分類號：E951 文獻標識碼A 文章編號：
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
在現(xiàn)有的施工水平下，筆者認為當前在工程項目成本管理方面，主要存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對以上問題，提出了自己的見解。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.成本管理體制不健全成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。施工中，對節(jié)省成本或造成損失的領(lǐng)導和責任人，應給予獎勵和處罰，以便有利于工程項目的成本管理與控制。
2.工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制被忽視
“質(zhì)量成本”一般是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索賠等引起，質(zhì)量預防，以及質(zhì)量檢驗的費用等。實際施工中，我們很少能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
3.工程項目“工期成本”的管理和控制被忽視
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制
責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。2.嚴格管理質(zhì)量成本
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3.落實工期成本控制
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏敼て诙讨烈欢ㄏ薅葧r，工期措施成本則會急劇上升。若因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.加強參建人員成本意識
施工企業(yè)必須樹立全員經(jīng)濟意識，要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。5.完善成本管理辦法
首先，是制定完善的規(guī)章制度?，F(xiàn)在大部分的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，何況落實的并不是很到位，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
其次，完善合同文本，避免法律損失。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。各種合同條款在形成之前應由工程、技術(shù)、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。
以上是筆者的淺見，不當之處，誠請指正。為了更好的加強項目成本的管理，我們還應學量的、科學的知識，以便在項目成本管理時更加合理。
參考文獻：
沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
工程項目成本管理中存在問題的對策分析
建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
